Apostila Gestao Cargos e Salarios 2013 UNICARIOCA

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Graduação Tecnológica em Gestão de Recursos Humanos Gestão de Cargos e Salários

GGEESSTTÃÃOO DDEE CCAARRGGOOSS

&& SSAALLÁÁRRIIOOSS

Conceitos, instrumentos e aplicações

Marcelino Tadeu de Assis 2ª. edição - 2013

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GGeessttããoo ddee CCaarrggooss ee SSaalláárriiooss

Facilitador: Marcelino Tadeu de Assis Autor de 4 livros voltados à gestão de RH, entre eles “Indicadores de Gestão de Recursos Humanos” (2ª. ed, 2012) e “Gestão de Programas de Remuneração: Conceitos, Aplicações e Reflexões” (2011); mais de 30 anos de experiência profissional em Organizações de médio e de grande porte, entre as quais Losango Financeira, EWOSA, Sul América Seguros (SAS) e White Martins Gases Industriais; nos últimos 15 anos ocupou posições executivas, respondendo por diversos segmentos de RH em 9 Países (Argentina, Bolívia, Paraguai, Uruguai, Chile, Peru, Colômbia, Venezuela e Brasil), provendo suporte em questões sobre remuneração, gestão de benefícios, designação internacional, indicadores de RH, relações trabalhistas, desenvolvimento gerencial e gestão do ambiente de trabalho; mais de 20 anos de experiência em atividades acadêmicas; professor de cursos de graduação da UNESA e UNICarioca; professor de pós-graduação da UGF, FacDesco, UniverCidade,UNIPÊ e UFJF; atuou como professor na FGV/IBRAE, UFRJ, FEFIS, FJS, UNIFAL, FABES e TREVISAN; realizou viagens profissionais aos EUA, México e Venezuela, tendo representado o GRUPISA em Congressos Mundiais; foi membro da American Compensation Association (ACA) e da Global Remuneration Organization (GRO); foi membro do GES, GDI, GEB e NRTS; diretor de Assuntos Estratégicos do GRUPISA, tendo presidido a comissão de Organização do XV Congresso Nacional de Remuneração, Benefícios e Ambiente de Trabalho (2011), além de ter fornecido suporte em 10 eventos de âmbito nacional; membro da comissão especial de Recursos Humanos do Conselho Regional de Administração (CRA-RJ); membro da Worldatwork global community; autor de diversos artigos técnicos publicados no Jornal do Brasil, Jornal ADN (COAD), entre outros periódicos; certificado em coaching pela InsidOut (EUA) e, em Six Sigma, pela SixSigna Academy (EUA); participou da elaboração de concursos públicos pelo CepUERJ; graduado e pós-graduado, lato sensu, em Administração; mestrando em Administração e Desenvolvimento Empresarial (MADE); facilitador da Escola de Negócios Conexxões, tendo conduzido eventos para mais de 250 participantes, entre técnicos e executivos da ANAC (DF), UnB (DF), SERPRO (DF), TRT, TST (DF), TRE (RJ), CONAB, COMPESA, Secretaria Municipal de Saúde (RJ), Secretaria Estadual de Administração (PE), SEBRAE (MG), entre outras organizações de grande porte; recebeu menção honrosa da ALERJ (2012) pelos serviços prestados à ciência da Administração; recebeu, do Conselho Federal de Administração, o prêmio Belmiro Siqueira (2012) de melhor no campo da Administração; coordenador do III ENCAD 2012 – Encontro de Estudantes e Profissionais de Administração de Recursos Humanos (CRA-RJ), bem como membro da comissão de organização do II e IV ENCAD´s;

Email: [email protected]

OBJETIVO E DESAFIOS: a disciplina que trata da administração dos cargos e salários de uma

Organização está entre as mais complexas disciplinas da gestão de Recursos Humanos. A estrutura salarial de uma Organização, os requisitos básicos dos cargos e a maneira como os referidos cargos se posicionam internamente são elementos fundamentais para o desenvolvimento e implantação de ferramentas e instrumentos ligados à gestão de RH. A disciplina tem como desafio apresentar, ao graduando em gestão de Recursos Humanos, conceitos vinculados à administração salarial, bem como solidificar sua compreensão através de discussões e aplicações práticas. Tem ainda como propósito: demonstrar a importância dos Programas de Remuneração, nos processos de atração, fixação dos recursos humanos, bem como de incentivo à obtenção dos resultados organizacionais; discutir detalhadamente cada etapa de um plano de Cargos e Salários; apresentar as principais atribuições e competências de uma analista de cargos e salários.

EMENTA: as competências de um Analista de Cargos e Salários ou de Remuneração; estimativa

preliminar de funções; levantamento de funções; análise das funções e definição dos cargos; análise das funções e definição dos cargos; descrição de cargo; avaliação de cargos; classificação de cargos; pesquisa salarial e de práticas e políticas de recursos humanos; as macroestratégias da empresa e as opções de política salarial; estrutura Salarial; manual do PCS – Plano de Cargos e Salários; Interdependências do PCS com os demais programas de remuneração.

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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: unidade 1: apresentação do Programa e dos Objetivos da

disciplina; apresentação da metodologia de ensino; apresentação e discussão sobre as competências do núcleo de formação em remuneração e do papel do analista de Cargos e Salários ou de Remuneração. Unidade 2: definição, importância e principais objetivos da Estimativa Preliminar de Funções; levantamento das principais atribuições (tarefas) e dos requisitos básicos (mínimos indispensáveis); levantamento de funções e métodos para se realizar o trabalho. Unidade 3: análise das funções e definição dos cargos; simulação de uma análise de funções; Identificação de disfunções e/ou desvios de funções; definição dos cargos – levando em conta os “Indicativos de Qualificação Profissional”; modelos de quadro de carreira – tipos de cargos (abrangentes, específicos, multifuncionais, isolados); Unidade 4: descrição de Cargos; modelos de formulários; redação técnica recomendada para as descrições de cargos. Unidade 5: avaliação de Cargos; importância e objetivos da avaliação de cargos; métodos de avaliação de cargos: escalonamento, comparação binária e comparação por fatores; adequação e aplicabilidade de cada um deles, em relação ao tipo, porte e estratégias definidas pelas empresas; o método de pontos – elaboração do Manual de avaliação; seleção, definição, ponderação, graduação e pontuação dos fatores de avaliação; Unidade 6: classificação de cargos: métodos para definição do número de classes; cálculos para definição das faixas de pontos por classe; modelos de Quadro de Classificação de Cargos. Unidade 7: pesquisa Salarial: seleção das empresas que farão parte da pesquisa, quanto ao ramo de atividade, porte e localização; confecção do caderno de pesquisa e convite formal; a realização da pesquisa e a comparação / equivalência dos cargos; tabulação estatística da pesquisa – formato e medidas a considerar; cálculos de medidas de tendência central (médias: aritmética simples e ponderada), separatrizes (mediana e quartis) e desvio padrão; apresentação e envio dos resultados da pesquisa. Unidade 8: política salarial: análise das macroestratégias disponíveis para uma empresa e as opções de política salarial, tradicionalmente, praticadas; definição do melhor modelo de política salarial a ser adotado. Unidade 9: estrutura Salarial; estabelecer o número de níveis salariais a ser considerado numa estrutura de cargos e salários; calcular os intervalos entre níveis, as amplitudes das faixas e os intervalos de classes; simulação das várias alternativas de estrutura salarial; posicionar o valor de mercado a ser considerado nas faixas salariais, de acordo com a política definida para a estrutura salarial da empresa. Unidade 10: montagem do manual do plano de cargos e salários; eventos de movimentação funcional e/ou salarial (mérito, promoção, remanejamento etc.); criação e/ou extinção de cargos, salário admissão, salário efetivação etc; introdução, objetivos, etapas executadas, metodologia utilizada etc.; normas e procedimentos para Administração de Cargos e Salários; Implementação, divulgação e implantação do PCS. Unidade 11; relação do PCS com os demais programas de remuneração; a remuneração fixa e direta – o salário; a remuneração Indireta – os benefícios; a remuneração variável – prêmios, gratificações e participações; tendências em Administração de Cargos e Salários.

METODOLOGIA: as aulas serão conduzidas de maneira a levar o aluno a atingir o objetivo definido

para a disciplina. Para isso, serão utilizadas diversas técnicas de ensino-aprendizagem, bem como os recursos do ambiente virtual de aprendizagem – “28 Horas”, que se alternam em função do tema tratado na aula. O desenvolvimento da disciplina ocorrerá por meio de ações que estimulem a reflexão a partir das relações entre as ideias apresentadas. Para isto, na metodologia de ensino, o professor será um facilitador deste processo, realizando interações constantes com seus alunos, utilizando-se das seguintes estratégias: exposição dialogada introdutória a cada unidade de estudo; leitura e análise crítica de textos indicados a partir da bibliografia selecionada; discussão e problematização de temáticas propostas, através de simulação de situações do cotidiano, atividades lúdicas, jogos, estudo de casos e debates em fóruns; utilização de recursos audiovisuais alternativos: powerpoint, vídeos, filmes, data-show e DVD, entre outros recursos disponíveis; utilização de dinâmicas de grupo, sob a orientação do professor, a partir de temáticas propostas, com apresentação das sínteses pelos alunos, utilizando-se diferentes formas de exposição; palestras e encontros com profissionais da área; trabalhos individuais e/ou em grupo de análise de livros e/ou filmes que ilustrem as temáticas propostas, com roteiro previamente indicado pelo professor.

SISTEMA DE AVALIAÇÃO: O objetivo da avaliação é posicionar o graduando quanto ao seu nível

de participação e aprendizado na disciplina, cabendo ao mesmo uma avaliação crítica do conhecimento conquistado e das estratégicas para ampliar o nível de compreensão dos diversos temas explorados. O graduando é o responsável por prover feedback ao facilitador em relação ao seu desenvolvimento na disciplina. O tempo é um recurso precioso, assim como o investimento financeiro realizado por cada graduando. Devem, nesse sentido, ser usados da forma mais racional possível.

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O processo de avaliação foi estruturado da seguinte forma:

Tipo Avaliação Considerações

AV1

Objetiva

Individual; presencial; vale 10,0 (dez) pontos; considera todo o conteúdo observado até a semana anterior; uso de máquina de calcular;

AV2

Objetiva

Individual; colegiada; vale 5,0 (cinco) pontos; considera todo o conteúdo da disciplina; os 5,0 (cinco) pontos adicionais estarão relacionados ao trabalho a ser apresentado por escrito e oralmente (2,0), bem como pela prova presencial (3,0);

2ª. cham

A definir

Individual; presencial; vale 10,0 (dez) pontos, independentemente de estar relacionada à AV1 ou AV2; considera todo o conteúdo da disciplina; uso de máquina de calcular; não será computado o valor do trabalho relativo à composição da AV2 ou à prova presencial;

AV3

A definir

Individual; presencial; vale 10,0 (dez) pontos, considera todo o conteúdo da disciplina; uso de máquina de calcular;

Considerações: Na AV1, na AV3 e na 2ª chamada não será permitido o uso de celular como calculadora; não será permitido o uso de tablet, notebook ou qualquer outro equipamento conectável à internet; havendo permissão para consulta, esta se dará apenas ao material do próprio graduando;

TRABALHO PARA COMPOSIÇÃO DA AV2: Os trabalhos deverão ser elaborados ao longo

das semanas, a partir do início da disciplina, mas apresentados após realização da AV1, conforme datas a serem definidas. É essencial que o trabalho seja discutido/ajustado, ao longo do tempo, com o professor, de modo a que sejam assegurados os parâmetros definidos.

Estado RJ PE RJ PE RJ PE RJ PE RJ PE

Setor Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos

Gênero Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todos

Idade Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todas Todas

Cor Todos Todos Todos Todos Todos Todos Todas Todas

Grupos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Negros X Não Negros

< 40 anos >

Masculino X Feminino

Indústria X comércio

Foco do trabalho a ser desenvolvido

Setor Gênero Faixa etária CorEstado

Título: mapeamento da carreira e dos salários de admissão (CAGED-FIPE) para os cargos de Assistente de RH, Analista de RH, Supervisor de RH, Gerente de RH e Diretor de RH; Visão geral do trabalho: o grupo deverá elaborar um estudo sobre os salários de contratação adotados por empresas no Brasil para os cinco cargos básicos da estrutura de RH, a partir dos dados disponibilizados pela FIPE

1 - Fundação Instituto de Pesquisa;

Parte I – Introdução (1,0 ponto): importância de dados para compreensão de fenômenos; do que trata o levantamento; origem dos dados e seu significado; o que significa CBO; o que representa CAGED; parte II – desenvolvimento (1,0 ponto): cargos de RH com as respectivas descrições da CBO; médias salariais observadas; variações (%) ou progressões observadas entre as médias; frequência observada em cada cargo; parte III – conclusão (1,0 ponto): conclusão do trabalho em função dos resultados efetivamente observados; o grupo pode explorar as progressões salariais na visão das carreiras e entre os parâmetros analisados. Pode, também, analisar sob a perspectiva das contratações realizadas;

1 www.fipe.org.br, opção indicada como “índices” / “salariômetro”;

http://www.fipe.org.br/

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Considerações: O exemplo da parte quantitativa encontra-se disponível no “28 horas”, podendo sofrer os ajustes necessários, conforme interesse do grupo e necessidade do foco a ser apresentado; não é necessário incluir capa, encadernação ou folha extra para indicação dos membros do grupo; indicar, ao final, o nome completo dos componentes do grupo; os grupos terão, no máximo, 5 membros; a nota do trabalho, parte escrita e a apresentação oral, dependem da realização da AV2 colegiada por parte do graduando, uma vez que a 2ª chamada não inclui a nota do trabalho;

BIBLIOGRAFIA BÁSICA:

ASSIS, Marcelino Tadeu de. Gestão de programas de remuneração: conceitos, aplicações e reflexões: visão generalista dos programas de remuneração. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011.

NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de cargos e salários. São Paulo: Thompson Pioneira, 2001.

PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

DELGADO, M. G. Salário – teoria e prática. São Paulo: Del Rey Editora, 1997.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTR, 1998.

ZIMPECK, Beverly G. Administração de Salários. São Paulo, Atlas, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

TEIXEIRA, G.M.; SILVEIRA, A.C.; BASTOS NETO, C.P.S.; OLIVEIRA, G.A. Gestão Estratégica de Pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.

XAVIER, Paulo Roberto e Silva, Mateus de Oliveira e Nakahara Massaaki Júlio. Remuneração Variável. São Paulo: Makron Books, 1999.

O PROJETO CENTRAL:

A disciplina tomará como referência um projeto geral sobre desenvolvimento e implantação de um plano de classificação de cargos e salários (PCCS ou PCS).

Planejamento

Análise da

estrutura atual

Estimativa

preliminar de

funções

Levantamento

de funções

Análise de

funções

Descrição de

cargos

Pesquisa de

Remuneração e

Benefícios

Avaliação de

Cargos

Classificação

dos cargos

Política de

Remuneração

Estrutura de

Salários

Mix de

Remuneração

Variável

Programas

de

Benefícios

Política de

Movimentação

Salarial

Implantação

PCCS

Enquadramento

Funcional e

Salarial

Definição dos

Programas

Implantação dos

programas

PLANO de CLASSIFICAÇÃO de CARGOS

& SALÁRIOS com a PESQUISA de

REMUNERAÇÃO GERANDO INPUT para

PROGRAMAS de REMUNERAÇÃO

VARIÁVEL e de BENEFÍCIOS

Direta (fixa e variável)Benefícios

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UNIDADE 2 Planejamento: quando uma empresa decide implantar um plano de cargos e salários (PCS ou PCCS), normalmente o faz a partir de determinados objetivos. Esses objetivos são normalmente perseguidos quando da elaboração do planejamento geral do projeto.

Análise da estrutura atual: uma etapa importante de um PCS, inserida no planejamento, envolve o reconhecimento da situação atual da organização, particularmente em relação às ferramentas e instrumentos usados na administração salarial. Essa análise pode envolver:

Sindicatos e instrumentos sindicais:

Atividades, leis e regulamentações:

Organograma:

Ferramentas de gestão salarial:

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Estimativa preliminar de funções: uma organização que se interessa por um plano de cargos e salários (PCS ou PCCS) normalmente possui prepostos do dono em todas as áreas e atividades. O PCS se apresenta, nesse contexto, como uma forma de disciplinar o processo de administração dos cargos e salários da organização.

Estimativa preliminar de funções:

A estimativa preliminar de funções auxilia o profissional a reduzir ou delimitar seu campo de observação. Avalie a imagem ao lado. As pessoas atuam – hipoteticamente - no suporte administrativo à área comercial. Atualizam e despacham tabelas de preço, recebem e expedem pedidos de venda, recebem e enviam folhetos promocionais, atendem os clientes por telefone e direcionam determinadas soluções através dos gerentes de negócios. Um levantamento mais detalhado deveria ser realizado com todos os empregados?

A estimativa, os dados levantados e os requisitos gerais do cargo:

Um organograma – citado anteriormente - pode ser muito útil na compreensão da forma como a empresa se organiza para operar, bem como na compreensão das áreas de lotação das pessoas cujas atividades estarão sendo analisadas.

Presidência

Assessoria Assessoria

Auditoria Jurídica

Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria

Operações Comercial RH Finanças Controladoria

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Levantamento de funções: após a fase de estimativa preliminar de funções observa-se a fase de levantamento de funções. O levantamento de funções é um processo sistemático que busca permitir que o profissional de RH compreenda o escopo de um determinado cargo, incluindo suas responsabilidades e requisitos. O levantamento permite também compreender as condições em que determinados trabalhos são executados.

- Três são as alternativas básicas para um levantamento de funções:

- Observação direta ou observação local:

Aspecto potencial positivo: Aspecto potencialmente negativo:

- Questionário:


- Entrevista:


Considerações:

Levantamento de funções: O profissional de Recursos Humanos pode ainda se utilizar de métodos de levantamento de funções combinados ou mistos, havendo, nesses casos, prevalência do questionário.

Situações comuns no levantamento de funções:

Veja a seguir um formulário básico sobre o tema:

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Levantamento de funções: Você está recebendo um formulário de “levantamento de funções”. O propósito do referido formulário é o de coletar informações sobre as atividades desenvolvidas por você, visando permitir a descrição dos cargos existentes na empresa. O levantamento de funções está sendo realizado por amostragem, motivo pelo qual apenas alguns funcionários estão recebendo este questionário. Em caso de dúvidas ligue para ________________________, no ramal ___. Em função do cronograma definido para conclusão deste trabalho, torna-se indispensável que este formulário seja devolvido até o dia ___/___/___. Envie-o para _______________________________________ - __________ andar.

Nome do funcionário:

Cargo (título da CTPS): Nome característico da função (título descritivo):

Diretoria: Gerência _____________________

Informe a seguir, em poucas linhas, o principal objetivo do seu cargo.

Informe, a seguir, os requisitos básicos para o exercício de suas funções ou desenvolvimento de suas atividades. Não informe os seus dados, mas sim aqueles que – no seu entendimento – deveriam ser considerados como o “mínimo necessário” para realização do seu trabalho com certo nível de autonomia.

Escolaridade: ( ) Fundamental incompleto

( ) Fundamental completo ( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós-graduação lato sensu

( ) Mestrado _______________ ( ) Doutorado ______________

Experiência: ( ) Não é necessária ( ) de 3 a 6 meses ( ) de 6 meses a 1 ano ( ) de 1 a 2 anos ( ) de 2 a 4 anos ( ) de 4 a 6 anos ( ) de 6 a 8 anos ( ) de 8 a 10 anos ( ) acima de 10 anos

Formação: ( ) Administração ( ) Economia ( ) Engenharia _____________ ( ) Serviço Social ( ) Direito ( ) ____________________ ( ) ____________________ ( ) ____________________

Idioma: ( ) Inglês ( ) Espanhol ( ) ______ ( ) Fluente ( ) Intermediário ( ) Básico ( ) Noções

Informe a seguir os cursos ou conhecimentos adicionais que, no seu entendimento, são básicos (ou imprescindíveis) para o seu trabalho. Inclua metodologias, sistemas, linguagens ou processos usados no trabalho.

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Qual a parte mais complexa do trabalho desenvolvido por você? Por que motivo tal atividade é considerada complexa?

FUNÇÃO de LIDERANÇA: Caso você desenvolva coordenação ou liderança formal de uma equipe de trabalho, preencha os dados a seguir.

Indicar o cargo / nome do superior ao seu chefe.

Indicar o cargo / nome do seu superior imediato.

Indicar os cargos (nomenclaturas utilizadas pela Empresa) dos subordinados a você.

Freqüência de subordinados em cada um dos cargos

Informe a seguir os dados adicionais que, no seu entendimento, também deveriam ser analisados para melhor compreensão de suas atividades ou das condições em que tais atividades são realizadas. Considere, por exemplo, exigência de viagem, trabalho em turno, situações de confinamento, altura e afins.

Superior ao seu

chefe imediato

Cargo do seu

superior imediato

Sua posição na

estrutura

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Detalhamento das atividades (funções):

Função ou atividade Tipo Cliente(s) Fornecedor(es) Freq Tempo

%

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Detalhamento das atividades (funções):

Função ou atividade Tipo Cliente(s) Fornecedor(es) Freq Tempo

%

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Tempo estimado: como o formulário para detalhamento das funções irá solicitar uma estimativa sobre consumo do tempo demandado nas funções, tente entender o quadro a seguir (base para uma jornada de 8 horas diárias e 5 dias de trabalho por semana). Exemplo: uma atividade que consome 10 dias por ano (D/Ano), representa um consumo de 4% por dia útil de trabalho. Uma função que demanda 8 horas por mês (H/Mês) consome 5% do tempo diário. Um trabalho que exige 1 hora por dia (representado no quadro como 50,4 minutos produtivos ou Min/Dia) consome, aproximadamente, 10% do tempo-dia de um profissional.

Exemplo simplificado: veja um exemplo completo, mas simplificado, sobre o levantamento que você está realizando. A seguir, continue o trabalho iniciado anteriormente.

Comentários: você desenvolveu um levantamento de funções através do questionário. Foi possível identificar as vantagens e os aspectos potencialmente críticos? Qual a parte mais fácil e, por outro lado, a mais difícil? Colocando-se na perspectiva dos empregados respondente e do analista, como você observa o trabalho?

% D/Ano H/Mês Mín/Dia

1 3 2 25,0 Min 5,0

2 5 3 50,0 Min 10,1

3 8 5 1,2 Hora / Min 15,1

4 10 7 1,4 Hora / Min 20,2

5 13 8 2,0 Hora / Min 25,2

6 15 10 2,3 Hora / Min 30,2

7 18 12 2,5 Hora / Min 35,3

8 20 13 3,2 Hora / Min 40,3

9 23 15 3,4 Hora / Min 45,4

10 25 17 4,1 Hora / Min 50,4

Tempo por semana

Utilizar a tabela como referência para

dimensionamento do tempo em cada atividade /

processo / função.

Atividade: Informe cada uma de suas funções. Comece pelas funções principais; aquelas que consomem mais tempo.Tipo: Marque “R” se for “rotina / atividade regular” e “P” se for “projeto eventual” com início, meio e fim.Cliente(s): Informe o nome da área ou cargo que recebe o resultado da função ou atividade.Fornecedor(es): Informe o nome da área ou cargo responsável por gerar “inputs” para sua atividade ou projeto.Freq: Informe “D” (diária), “S” (semanal), “M” (mensal), “SE” (semestral), “A” (anual) ou “E” (eventual)Tempo (%): Informe o % do seu tempo “diário” dedicado a cada uma das funções / atividades. Utilize a tabela de conversão.

Função ou Atividade Ti-po

Cliente(s) Fornecedor(es) Freq Tempo%

1 Recepcionar clientes, fornecedores e visitantes em geral,registrando seus dados básicos, solicitando documentos(quando necessário) e encaminhando-os para as áreassolicitandas.

R Áreas internas daempresa

Chefia dodepartamento deadministração predial

D 95%

2 Emitir relatório com os dados básicos dos visitantes, visandoarquivá-los para eventual necessidade de consulta.

R Chefia do departamentode administração predial

- D 5%

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Relevância da função principal.

Proporção do tempo dedicado a

uma determinada atividade.

Análise de funções: Cargo é um conjunto

de funções de mesma natureza e de equivalentes graus de complexidade e responsabilidade.

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UNIDADE 3

Análise de funções: após concluída a etapa de levantamento de funções, por um dos métodos citados anteriormente, cabe ao analista de Recursos Humanos avançar na fase de análise das funções.

Análise de funções:

Cargo e função: o trabalho de análise de funções exige que o profissional compreenda a ideia forma em torno do cargo.

Cargo:

Dentro do que vimos, podemos afirmar que cargo é diferente de função:

Um conjunto de funções, por si só, não compreende exatamente um conceito de cargo, na medida em que devem ser observados aspectos como natureza das atividades e equivalentes níveis de complexidade e responsabilidade.

Analise a imagem a seguir e verifique que tipo de atividade está sendo desenvolvida. O que dizer da natureza da atividade: operacional ou administrativa? Técnica ou de liderança? De execução ou de planejamento? As atividades dependem da observância de padrões previamente definidos ou permitem que o profissional defina as etapas e o modo de executá-las? O que dizer das condições presentes no ambiente de trabalho? São relativamente homogêneas ou apresentam diferenças dependendo da fase do trabalho? Que parcela (%) do tempo deve ser ocupada com as atividades predominantes desse profissional? Que cargo provavelmente o ocupante possui?

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Embora não exista consenso em relação às diversas denominações usadas no campo da administração de cargos e salários, dois termos podem ser encontrados com alguma regularidade:

Disfunção:

Desvio de função:

Analise o caso abaixo e faça as críticas necessárias.

Qual o reflexo de tal exemplo na definição do salário? Que impacto pode produzir no processo de gestão de RH?

DD EE SS CC RR IIÇÇ ÃÃ OO dd ee CC AA RR GG OO SS

Títu lo do cargo:

O PER ADO R de TELEM AR KETING III

CBO :

Descrição sum ária:

Efetuar venda de produtos e serviços por te lefone, respondendo a inda pe la

com ercia lização d ire ta nas insta lações do cliente (vendas externas), pe la

d istribu ição / entrega dos produtos (a través de pickup ), pe la em issão e contro le dos

pedidos e contab ilização das notas fisca is de vendas, pe la em issão das tabe las de

preço, pe la a tua lização do cadastro dos clientes, pe la em issão de catá logos e

fo lhetos prom ociona is, bem com o pe la coordenação das operações de entrega,

separação, c lassificação, d istribu ição e entrega de correspondências in ternas.

Requisitos básicos:

Instrução: Superior

Form ação: Adm in istração

Experiência: De 4 a 6 anos

Conhecim entos adicionais: Contab ilidade de custos e te levendas

Considerações adicionais:

O cargo responde pe la Centra l de Serviços a C lientes (SAC), bem com o pe la área

de Recepção & Expedição de correspondências. Com subord inação à D ire toria

Com ercia l, o cargo dem anda a supervisão de um a equipe com 15 subord inados.

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Análise de funções: retorne ao levantamento de funções realizado por você, nas páginas _____, e faça uma análise nas funções registradas no formulário e nos requisitos recomendados naquele momento. Especial atenção para as questões a seguir, na medida em que podem influenciar na definição do cargo e, posteriormente, na descrição do mesmo:

Funções com grande disparidade em complexidade e responsabilidade:

Funções, no todo ou em parte, compatíveis com outros cargos ou áreas:

Funções com incompatibilidade hierárquica:

Profissão regulamentada:

Liderança informal:

Processos de trabalho mais ou menos integrados; maior ou menor necessidade de definição multifuncional ou de polivalência;

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Desenho de cargo: a definição do cargo exige também uma compreensão sobre o impacto das funções para os ocupantes potenciais. Para Chiavenato (2009) dois são os desenhos básicos a serem considerados pelo profissional de Recursos Humanos:

- Modelo clássico ou tradicional:

- Modelo humanístico ou de relações humanas:

Um terceiro modelo, chamado de contingencial, pode também ser apresentado, embora com diferentes formatos.

Dimensões de um cargo: o potencial de criação de um estado psicológico favorável depende, segundo Chiavenato (2009), da observação de cinco dimensões. São elas:

- Variabilidade: - Autonomia: - Significado da tarefa, atribuição ou função: - Identidade com a tarefa, atribuição ou função: - Retroação:

Análise: analise a imagem ao lado e observe os elementos constitutivos das dimensões do cargo de Digitador. Veja quais os pontos fortes e potencialmente críticos do desenho definido, sob a perspectiva do ocupante do cargo.

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Carreira: a expressão “plano de carreira” possui diferentes significados. Duas vertentes básicas são, no entanto, mais frequentes no quotidiano das organizações, sendo a primeira mais pertinente ao contexto da gestão de cargos e salários. Nessa vertente, como veremos, observa-se também o uso da expressão “linha de acesso preferencial”. O trabalho de análise de funções e definição dos cargos necessita desse entendimento preliminar:

Foco nos cargos ou posições:

Foco nas pessoas:

Analise a linha de acesso preferencial a seguir, definida a partir de exemplo obtido em sala de aula:

Plano de carreira ou linha de acesso preferencial:

No caso a seguir, o que dizer da ideia de cargo abrangente e cargo específico? Um cargo abrangente produz, necessariamente, um cargo com visão multifuncional? O que seria um cargo isolado?

Cargo Cargo

Analista de Pessoal Engenheiro de Produção

Analista de Benefícios Engenheiro de Instrumentação

Analista de Recrutamento & Seleção Engenheiro Civil

Recrutador Engenheiro Mecânico

Selecionador Engenheiro Metalúrgico

Analista de Cargos e Salários Engenheiro de Manutenção

Analista de Informações de RH Engenheiro de Qualidade

Analista de Remuneração Engenheiro Eletricista

Analista de Orçamentos de RH Engenheiro Eletrônico

Analista de Recursos

HumanosEngenheiro

Analista de Treinamento

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UNIDADE 4 Descrição dos cargos: a descrição de um cargo apresenta-se como um documento que destaca diversos itens importantes vinculados a um determinado cargo na organização. Pode variar de organização para organização ou mesmo de um plano de cargo para outro, em uma mesma organização, embora possua preocupações em comuns associadas ao título do cargo (descritivo, universal/consagrado ou amparado por lei), descrição sumária, CBO, descrição detalhada e requisitos básicos.

Título do cargo:

Telefonista CBO:

Descrição sumária:

Efetuar, receber e transferir ligações telefônicas nacionais. O cargo é ainda responsável pelas atividades de controle das contas a pagar relativas à telefonia, das ligações particulares realizadas por funcionários e de seus respectivos ressarcimentos, do acesso aos serviços 0800, 0300, 102 e assemelhados, dos cadeados eletrônicos, ligações interurbanas e internacionais e as alocações correspondentes nos diversos centros de custo.

Descrição detalhada: Efetuar, receber e transferir ligações telefônicas locais, interurbanas e internacionais,

através da operação de mesa de telefonia, buscando estabelecer comunicação entre funcionários da empresa, clientes, fornecedores, parceiros comerciais e visitantes;

Conferir, visualmente, as contas telefônicas da Empresa, por número e por operadora de serviços, verificando tarifas e descontos, visando o envio ao “contas a pagar” (para pagamento) ou pedidos de ressarcimento às operadoras de telefonia;

Indicar nas contas de telefonia, por escrito, o “centro de custo” de cada diretoria para auxiliar no processo de contabilização;

Identificar, através de planilha eletrônica e controles pessoais, as ligações particulares, interurbanas ou internacionais, realizadas por funcionários, com o objetivo de efetuar cobrança e posterior ressarcimento à Empresa;

Realizar a conferência, via computador, dos serviços especiais (0800, 0300, 102 etc.) faturados contra a empresa, visando assegurar a correção dos valores cobrados (incluindo-se os descontos e impostos aplicados) e, conforme o caso, o pedido de ressarcimento junto às operadoras;

Manter controle sobre os sistemas que estabelecem limites de acesso dos funcionários às ligações locais, interurbanas, internacionais, 0800, celular, 0300 etc., ampliando ou reduzindo acessos e analisando periodicamente relatórios emitidos pela “mesa”, buscando assegurar que somente pessoas autorizadas se utilizem dos referidos serviços ou facilidades;

Requisitos básicos:

Instrução: Ensino médio

Formação: Não exigida

Experiência: 2 anos

Conhecimentos adicionais: Mesa telefônica THX30 e Excel

Considerações: comumente são usados verbos no infinitivo para a descrição sumária e/ou detalhada (desenvolver, implantar, coordenar...). Embora seja um critério comum, uma vez que representa uma ação, há organizações ou autores que adotam a terceira pessoa do singular (desenvolve, implanta, coordena...). Vamos também encontrar, nos dias de hoje, formas livres para descrição. A visão clássica, no entanto, é a de se utilizar um determinado padrão.

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Relação entre atividade e título: deseja-se, normalmente, que o título de um cargo leve o leitor à compreender as funções, atividades e responsabilidades do referido cargo e, em alguns casos, da posição do referido cargo na estrutura da empresa.

Descrição sumária Cargo potencial

1 - Receber, separar, classificar, distribuir e entregar documentos, dentro e fora da Empresa; 2 - Receber, efetuar e/ou transferir ligações telefônicas locais, interurbanas e internacionais; 3 – Comercializar toda linha de produtos da Empresa, negociando preço, condições de pagamento e de entrega dos produtos; 4 – Recepcionar visitantes que se dirigem às instalações da Empresa, promovendo os registros de entrada, verificação de identidade, entrega de crachás e afins; 5 – Demonstrar a funcionalidade, aplicação, utilização e manuseio dos produtos da Empresa, utilizando-se de espaços (locais) pré-definidos, normalmente nas instalações de clientes; 6 – Prover suporte administrativo aos executivos da Empresa, envolvendo controle da agenda de compromissos, ligações internas e externas, reserva de salas de reunião, organização de eventos, realização de pagamentos e afins; 7 – Coordenar os trabalhos de recepção e expedição de correspondências em geral, dentro e fora da Empresa; 8 – Assegurar, no âmbito da Filial sob sua responsabilidade, a comercialização e distribuição de produtos aos clientes; 9 – Assegurar, em âmbito nacional, a proposição e condução de estratégias de produção de máquinas e equipamentos; 10 – Operar máquinas e equipamentos de produção; 11 – Efetuar a limpeza e higienização de todas as instalações da empresa, incluindo o pátio externo e a calçada; 12 – Coordenar os trabalhos de limpeza, higienização e transporte de lixo e resíduos industriais;

( ) Telefonista ( ) Mensageiro ( ) Faxineiro ( ) Assistente Contábil ( ) Contador ( ) Vendedor ( ) Operador de Máq de Prod ( ) Gerente de Vendas ( ) Supervisor de Vendas ( ) Promotor de Vendas ( ) Encarregado Limpeza ( ) Analista de RH ( ) Soldador ( ) Secretária ( ) Recepcionista ( ) Chefe Recepção & Expedição ( ) Superintendente de Produção ( ) Encanador ( ) Operador de Telemarketing

Elabore, no formulário a seguir, a descrição do cargo cujo levantamento das funções foi realizado nas páginas ___________. Atenção especial às análises realizadas na fase de

análise de funções.

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Descrição de cargo:

Título do cargo:

CBO:

Descrição sumária:

Descrição detalhada:

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Requisitos mentais (Instrução ou escolaridade, formação, experiência, iniciativa, aptidões, conhecimentos básicos

necessários, domínio de determinados sistemas de gestão, conhecimento de determinadas metodologias, idiomas e afins).

Requisitos físicos (Esforço físico necessário, concentração visual, destreza ou habilidade, compleição física –

porte físico), posturas físicas assumidas ao longo da jornada, seja permanentemente sentado, em pé ou agachado, altura e afins).

Responsabilidades envolvidas (Supervisão de pessoas, material, ferramenta ou equipamento, dinheiro, título ou

documentos, contatos internos e externos, acesso, manuseio e entendimento de dados ou informações confidenciais).

Condições de trabalho (Condições do ambiente e exposição do ocupante do cargo a riscos. Pode envolver a

presença de agentes nocivos ou ambientes típicos de escritório. O cargo pode ser executado em situações de elevação ou confinamento, exposto às intempéries e afins.

Informações complementares. Indique se o cargo exigirá que o ocupante possua registros no MTb ou conselhos.

Indique se o local de trabalho é fixo ou variado. Indique se o ocupante terá deslocamentos regulares para fora de sua base. Indique outros dados que podem ser úteis para a melhor compreensão do perfil deste cargo.

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Enriquecimento de cargos: diversas são as oportunidades para um repensar do desenho de determinado cargo, principalmente quando da revisão de estruturas, redesenho de processos, introdução de novas tecnologias e afins. Analise o caso ao lado em relação aos seguintes pontos: como era tal atividade há 10 ou 15 anos? Quais as mudanças observadas a partir de então? Qual o motivo das mudanças observadas? Como você avalia as dimensões, antes e depois das mudanças? O cargo tornou-se, dentro desse contexto de análise, mais ou menos rico?

Diminuiu Dimensões Aumentou

Variabilidade

Autonomia

Significado da tarefa, atribuição ou função

Identidade com a tarefa, função ou atribuição

Retroação

Enriquecimento de funções: - Douglas McGregor: “...ampliação do cargo para se obter maior significação do trabalho....”. - F. Herzberg: “...principal forma de se obter a satisfação intrínseca”.

Abordagem motivacional ou, em outras palavras, os estados psicológicos que sintetizam as dimensões:

- Percepção do significado: - Percepção da responsabilidade: - Conhecimento dos resultados:

Conceitos que auxiliam no enriquecimento:

- Tarefas/atividades combinadas: - Relações diretas com o cliente ou usuário: - Carga vertical: - Canais de retroação: - Grupos autônomos ou semiautônomos: - Unidades naturais de trabalho:

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CITIBANK: analise a experiência do referido banco (Chiavenato, 2009). Considere seu conhecimento sobre desenho de cargo, enriquecimento de funções, abordagem motivacional e conceitos que auxiliam no enriquecimento.

XEROX: analise a experiência da referida indústria (Chiavenato, 2009). Considere seu conhecimento sobre desenho de cargo, enriquecimento de funções, abordagem motivacional e conceitos que auxiliam no enriquecimento.

VOCÊ: identifique e comente a sua experiência pessoal sobre o tema. Caso não tenha em mente, veja se algum colega do grupo possui algo que possa ser relatado.

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Enriquecimento do cargo: observando os exemplos citados, que análise pode ser feita em relação ao enriquecimento horizontal e vertical? Que outros exemplos podem ser enquadrados abaixo?

- Horizontal - Vertical

Quais os aspectos potencialmente positivos e negativos do enriquecimento das funções?

Pesquisa: faça uma pesquisa e identifique situações em que um cargo passou por um processo de enriquecimento de funções, tornando-se mais amplo ou mais integrado do que era anteriormente. Busque também um exemplo inverso, em que um cargo teve o seu escopo reduzido. Analise os casos e compartilhe as questões com os demais colegas.

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UNIDADE 5

Avaliação dos cargos: o processo de definição do valor relativo dos cargos é um dos mais complexos da administração salarial. Primeiramente por se tratar de um valor relativo ou, em outras palavras, comparativo. Um cargo pode ser maior ou menor do que outros cargos em função de uma combinação complexa de aspectos.

Avaliação de cargo:

Métodos de avaliação de cargos: os cargos podem ser avaliados a partir de diferentes métodos ou sistemas, cabendo ao profissional de RH identificar a melhor abordagem em sua organização. De uma forma geral dividem-se entre quantitativos e qualitativos. Escalonamento:

Comparação binária ou comparação dois a dois:

Comparação por fatores:

Sistema de pontos ou método de pontos:

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Avaliação de cargos: os cargos, uma vez descritos e compreendidos, precisam ser avaliados. A avaliação de cargos – embora polêmica – apresenta-se como uma das mais usadas ferramentas da administração salarial. Existem diversas abordagens, como visto. Exploraremos uma visão simplificada do sistema (ou método) de pontos. Tal sistema é estruturado a partir de 4 elementos fundamentais. São eles:

Fatores: Pesos (%): Graus (A, B, C...):

Pontos

Cargos-chave: Tomemos como exemplo alguns cargos do plano administrativo, conforme segue: Analista de Comércio Exterior, Comprador (nível médio), Secretária (nível médio), Auxiliar Administrativo, Mensageiro, Analista Financeiro, Recrutador, Telefonista, Assistente de Pessoal. Esses cargos serão úteis para a seleção dos fatores a serem estudados para elaboração do sistema. Seleção dos fatores: para avaliação dos cargos citados acima, estaremos tomando como referência os fatores escolaridade, experiência, complexidade das funções, responsabilidade por dados confidenciais e responsabilidade por contatos. São apenas exemplos de fatores que podem ser usados. Definição da pontuação de cada um dos fatores: reúna um grupo com, pelo menos, 4 representantes, onde cada um deles fará o papel de um membro do comitê de avaliação de cargos. Daí em diante, siga as orientações do facilitador.

Fator de Avaliação Membro 1

Membro 2

Membro 3

Membro 4

Total

Transformação da pontuação em peso (%) e cálculo dos extremos: transcreva para o quadro a seguir os 5 fatores escolhidos na página anterior, bem como o total de pontos calculado para cada um deles. A seguir calcule a representatividade (peso) de

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cada um dos fatores. Conforme discutido em sala de aula, existem diferentes abordagens para a definição dos pesos dos fatores, a maioria delas com forte ênfase na estatística. O objetivo deste exercício é o de permitir que o aluno compreenda o conceito envolvido na estrutura ‘fatores’, ‘pesos’, ‘graus’ e ‘pontos’. No dia-a-dia, e dentro de suas necessidades de maior ou menor sofisticação, o gestor de RH poderá se utilizar de outros recursos. Considere que o manual de avaliação de cargos terá um total de 1.000 pontos, considerando-se todos os fatores selecionados.

Fator de Avaliação Pontos Peso (%) Pontuação mínima

Pontuação máxima

200 1.000

Conceituação dos fatores: Conceitue a seguir cada fator e estabeleça: (i) o número de graus necessários; (ii) a pontuação mínima e máxima; (iii) o conceito do fator e a definição dos graus (iv) e, por fim, as pontuações intermediárias. Manual de avaliação de cargos: a organização dos fatores, os graus e os pesos correspondentes integram o manual de avaliação de cargos.

Fator:

1 - Escolaridade

Conceito:

Este fator avalia o grau de escolaridade mínimo indispensável ao exercício das funções do cargo. Pode considerar, em alguns casos, especialização ou formação complementar, além da escolaridade.

Graus Definição Pontos

A

O cargo exige ensino fundamental incompleto;

B

O cargo exige ensino fundamental completo, além de especialização técnica complementar;

C

O cargo exige ensino médio, mas não exige formação técnica;

D

O cargo exige ensino médio, sendo também necessária formação técnica;

E

O cargo exige curso superior incompleto;

F O cargo exige curso superior completo;

G O cargo exige curso superior completo, sendo imprescindível curso de pós-graduação em nível de especialização;

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Fator:

2 - Experiência

Conceito:

Este fator avalia o tempo de experiência necessário ao pleno exercício das funções do cargo. O fator considera o conhecimento teórico proveniente da vivência profissional, da experimentação prática, considerando-se os ciclos característicos do trabalho.


A

O cargo não exige experiência;

B

O cargo exige experiência entre 6 meses e 1 ano;

C

O cargo exige experiência entre 1 e 2 anos;

D


E


F

O cargo exige experiência superior a 6 anos;

Fator:

3 - Responsabilidade por Contatos

Conceito:

Este fator avalia a necessidade de contato, verbal ou por escrito, podendo envolver diferentes objetivos, níveis de influência, frequência e interlocutores. O fator considera que cargos distintos

demandam diferentes níveis de contato.


A

O cargo envolve contatos internos eventuais para recebimento e/ou transmissão de instruções de baixa complexidade;

B

Os contatos internos buscam receber ou transmitir, cotidianamente, instruções relacionadas ao fluxo de trabalho;

C

Os contatos internos são rotineiros e regulados por normas e procedimentos que requerem algum nível de atenção;

D

O cargo exige contatos internos, de alguma complexidade, além de contatos externos para obtenção e transmissão de orientações técnicas;

E

O cargo exige contatos para discussão e alinhamento de temas, estabelecimento de parcerias, exigindo desenvoltura e capacidade de negociação.

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Fator:

4 - Complexidade das Funções

Conceito:

Este fator avalia o nível de complexidade das funções relativas ao cargo, envolvendo, na avaliação da complexidade, a freqüência com que as atividades são desenvolvidas, o grau de autonomia, iniciativa, presença de normas e procedimentos e necessidade de recomendação ou decisão sobre temas.


A

As funções do cargo são simples e repetitivas, realizadas normalmente em ciclos curtos durante uma jornada de trabalho;

B

As funções do cargo são simples e rotineiras. Recebe orientações periódicas para solução de problemas previsíveis e decorrentes do exercício das funções;

C

As funções são variadas e de alguma complexidade. Embora recebendo orientações periódicas, o ocupante deve ter iniciativa para resultar problemas, dentro de alternativas normalmente limitadas;

D

As funções do cargo são variadas e guardam complexidade para sua execução. Embora existam normas e procedimentos definidos, há grande oportunidade de julgamento para tomada de decisão;

E

As funções do cargo são estabelecidas em termos gerais, cabendo ao ocupante definir prioridades e ações a serem tomadas, dentro de um campo vasto de alternativas técnicas. Pode, eventualmente, trabalhar com problemas para os quais não há direcionadores definidos.

Fator:

5 - Responsabilidade por Dados Confidenciais

Conceito:

Este fator avalia o nível de acesso a que o ocupante do cargo possui a dados, informações e documentos confidenciais, cuja transmissão ou divulgação a terceiros, ocasionalmente, poderia trazer embaraços ou prejuízos financeiros. O fator deve considerar ainda o nível de exposição do ocupante a situações em que tornam-se necessários cuidados adicionais para a não exposição dos dados, informações e documentos objetos do seu trabalho.


A

As funções do cargo não envolvem acesso a dados, informações ou documentos confidenciais;

B

As funções envolvem acesso a alguns dados ou documentos confidenciais, cuja divulgação poderia trazer embaraços internos;

C

Além de dados e documentos, o cargo exige acesso a informações confidenciais, cuja divulgação poderia trazer desconforte interno e algum prejuízo operacional;

D

As funções exigem acesso a dados, informações e documentos confidenciais, cuja divulgação poderia trazer algum dano à imagem da Organização, prejuízo operacional ou vantagem competitiva aos concorrentes da Organização;

E

As funções exigem produção, acesso, guarda e manipulação de dados, informações e documentos confidenciais, cuja divulgação poderia trazer algum dano à imagem da Organização, prejuízo operacional ou vantagem competitiva aos concorrentes da Organização.

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Avaliação dos Cargos: com o manual completo é possível simular o processo de avaliação dos cargos, conforme segue:

Cargos Graus de Avaliação / Pontos

1 2 3 4 5 Total

UNIDADE 6

Classificação dos cargos: tabelas de classificação são comumente adotadas quando a organização possui um número de cargos cuja administração possa ser facilitada a partir de grupamentos ou classes salariais.

Classe Mínimo Máximo

1 200

2

3

4

5

6

7

8

9

10 1.000

Legenda: - CS = Classe salarial (grupamento de cargos com valor relativo semelhante)

- Intervalo de pontos = Pode ser calculado pela PA ou PG; - CS de 1 a 10: apenas como demonstração; - 200 pontos = Pontuação mínima definida anteriormente (página ___); - 1.000 pontos = Pontuação máxima definida anteriormente (página ___);

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Valor relativo dos cargos: observe que os cargos receberam pontuações. Tais pontuações estão definindo, de certo modo, o “valor” ou o nível de “importância” de cada um dos cargos. Observe que uma comparação entre dois cargos permite compreender qual deles foi considerado, comparativamente, mais e menos importante. Perceba também que existe uma distância de duas classes entre os referidos cargos (de VIII para X). Tal afastamento é chamado de “distância relativa”.

Exemplo hipotético:

Cargos Graus de Avaliação

1 2 3 4 5 Total Classe

Analista de Recursos Humanos 200 180 120 100 80 680 VIII

Exemplo hipotético:

Cargos Graus de Avaliação

1 2 3 4 5 Total Classe

Coordenador de TI 300 280 120 120 80 900 X

Por que motivo nós chamamos esse afastamento de “distância relativa”? Nesse caso não temos ainda os valores absolutos (R$) ou os salários propriamente ditos. Temos apenas uma posição simbólica. Qualquer que seja o salário a ser adotado para a faixa salarial da classe “VIII” teremos um valor relativamente maior na faixa salarial da classe “X”. Apenas para demonstrar visualmente o que estamos sugerindo acima, elabore um gráfico de linha, considerando: eixo “x” = classes salariais entre 1 e 10; eixo “y” = ponto médio de cada intervalo de pontos. Insira o nome dos cargos avaliados nas intercessões X/Y. Como vimos até o presente momento, a disciplina que trata da gestão dos cargos e dos salários de uma Organização apresenta-se como uma das mais complexas disciplinas da gestão de Recursos Humanos. De um lado, os salários representam a principal fonte de renda da maior parte dos trabalhadores Brasileiros. Do outro, o salário e os encargos trabalhistas e previdenciários representam uma parcela importante dos custos de uma Organização. Direcionada aos planos de classificação de cargos e salários (PCCS ou PCS), a disciplina possui dois pilares: O primeiro deles dedicado à estrutura dos cargos e, o segundo, à estrutura salarial. O salário representa (normalmente) a parcela mais expressiva da remuneração direta. Os que atuam no campo da gestão de RH, em algum momento, irão se deparar com questões envolvendo a administração salarial, mesmo que não trabalhem especificamente com esse tema. O princípio da livre negociação – no âmbito individual e coletivo, os instrumentos sindicais e os pisos regionais afetam, em maior ou menor proporção, empresários, trabalhadores e profissionais de RH. Mesmo os que não atuam em temas ligados à remuneração, observam a existência de aspectos internos (organizacionais) e externos (ambientais) que afetam os padrões salariais de uma Organização, bem como a existência de parâmetros, direcionadores ou variáveis que afetam os salários, do ponto de vista relativo e absoluto. Discussões sobre salário e justiça – ou salário e eqüidade - também estão no quotidiano dos que trabalham e dos que não trabalham com a administração de cargos e salários.

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A espinha dorsal dos programas de remuneração chama-se PCCS ou PCS. Tais planos são desenvolvidos em fases que se conectam entre si, de forma a que cada etapa leve o profissional a outra etapa mais complexa. Uma estrutura de cargos e salários é considerada a base para o desenvolvimento de outros mecanismos de remuneração. Após a fase de “planejamento” encontramos a etapa de “análise da estrutura atual”, na qual se pretende desenvolver e implantar um PCCS. O organograma, dentro desse contexto, é uma ferramenta importante para dar uma visão ampla da forma como a Organização é estruturada. Os organogramas fornecem uma dimensão sobre hierarquia, níveis de reporte, posições de linha e de “staff”, posições executivas (de liderança) e profissionais (técnicas), atividade-meio e atividade-fim2. Levantamento e análise de funções: O “levantamento de funções” é outra etapa da fase inicial do PCCS, dentro do propósito de identificar as atividades desenvolvidas por profissionais previamente selecionados. As funções levantadas por um dos métodos usados pelo profissional de RH, em conjunto com outros aspectos relevantes, são analisadas (“análise de funções”) a partir de alguns parâmetros e, normalmente, dentro do conceito de cargo. Cargo, dentro do contexto da administração salarial, não é um conjunto de qualquer coisa, mas sim um conjunto de funções de mesma natureza e de equivalentes graus de complexidade e responsabilidade. As etapas de “levantamento de funções” e de “análise de funções” precedem uma etapa importante denominada “descrição de cargo”. As descrições de cargo são instrumentos essenciais em um PCCS, na medida em que fornecem uma dimensão das atividades compatíveis com cada um dos cargos da Organização, fornecendo ainda dados relativos aos requisitos básicos. O governo, através do Ministério do Trabalho e Emprego, cataloga dados sobre funções e nomenclaturas, orientando as empresas sobre o uso de determinadas codificações3. Um dos aspectos importantes envolvendo as “descrições de cargo” diz respeito à nomenclatura ou título dos cargos. Os títulos podem ser definidos por lei (ex. Médico), podem ser descritivos (ex. Soldador) ou comuns em determinados mercados (Ex. Mensageiro). Além do título é também observada a descrição sumária e a detalhada, bem como o uso de determinados verbos de ação, dos conectores (“como” e “para que”) e os requisitos que credenciam um profissional a uma determinada vaga. Os cargos podem ser genéricos (ex. Assistente Administrativo), amplos (Assistente de RH) ou específicos (Assistente de Folha e Pagamento). As descrições terão maior ou menor nível de detalhe conforme a decisão tomada pela Organização. Descrever um cargo não é simples. Exige algum domínio da escrita, poder de organização e síntese, compreensão das atividades que serão descritas, seleção adequada dos verbos de ação e clareza no detalhamento do escopo do cargo. Somente o exercício quotidiano irá dotar o profissional de uma destreza no tema. Apenas o conhecimento teórico não é suficiente. Os cargos podem ser desenhados, como visto, de diversas formas. Qualquer que seja a forma – ou abordagem – no entanto, existem dimensões características. Diferentes 2 Consultar, caso seja do interesse do aluno, o ‘blog’ http://qmkeditora.blogspot.com/p/autores.html. Há dois ‘posts’

publicados pelo professor sobre o tema “organograma”. Outra opção de acesso aos textos é inserir, no Google, o nome Marcelino Tadeu Assis Blog. 3 www.mte.gov.br - opção CBO (Classificação Brasileira de Ocupação).

http://www.mte.gov.br/

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desenhos geram diferentes níveis de variação nas atividades, autonomia e afins. Um maior ou menor espaço para ação do profissional pode impactar sua percepção sobre a importância do seu trabalho. Esse é, inclusive, um dos pontos centrais dos que discutem os processos de enriquecimento de funções. Na medida em que cargos possuem funções com diferentes requisitos e expostas a diferentes níveis de responsabilidade e de complexidade, é comum que um PCCS considere a etapa de “avaliação de cargos”. Existem diversos sistemas ou métodos de avaliação de cargos, cada um deles com diferentes premissas, mas sempre com o objetivo de auxiliar a Organização a estruturar ou hierarquizar seus cargos. Construído a partir dos “fatores”, “pesos”, “graus” e “pontos”, o chamado sistema de pontos é o mais usual dos sistemas de avaliação de cargos, possuindo diferentes abordagens e exigindo níveis diferentes de profundidade numérica. Pode ser desenvolvido a partir de premissas mais simples ou ainda com cálculos estatísticos mais complexos. Pode determinar diretamente a classificação dos cargos ou subsidiar tais decisões. Diversos são os fatores que podem ser usados na construção do sistema de pontos. Todos eles, no entanto, precisam auxiliar na diferenciação dos cargos. O processo de avaliação envolve a criação do manual de avaliação de cargos e, em segundo momento, a avaliação dos cargos propriamente dita. A avaliação dos cargos pode levar o profissional de RH diretamente ao processo de “classificação dos cargos” a partir do estabelecimento de intervalos de ponto (progressão aritmética ou geométrica). Pode, por outro lado, representar uma etapa a ser discutida em conjunto com os resultados de uma pesquisa salarial ou de remuneração. O processo de classificação dos cargos somente se aplica – ou é necessária - em Organizações com mais de 20 ou 30 cargos. Em Organizações menores o PCCS pode adotar outros critérios ou mesmo se utilizar de faixas salariais por cargo e não por grupamento de cargo. Questões que podem ajudar no estudo: 1. Estabeleça uma relação entre pessoas, organizações e cargos. 2. Quem desenha os cargos em uma Organização? 3. Quais são os 3 desenhos de cargo possíveis? 4. Como se caracteriza o modelo tradicional ou clássico? Cite um exemplo.

5. Como se caracteriza o modelo humanista? Cite um exemplo. 6. Quais são as cinco dimensões essenciais de um cargo? Explique: 7. O que significa “enriquecimento de cargos”? 8. Quais os principais efeitos desejáveis do enriquecimento dos cargos?

9. Quais os principais efeitos indesejáveis do enriquecimento dos cargos

10. Cite exemplos sobre enriquecimento dos cargos 11. O que é um cargo? Que exemplo pode ser fornecido? 12. Quais os quatro fatores que auxiliam na especificação dos cargos? 13. O que caracteriza cada um dos fatores de especificação? 14. Quais os métodos para levantamento de funções? 15. Quais as vantagens e desvantagens de cada um dos métodos?

16. Cite 3 objetivos da administração de cargos e salários 17. Quais ferramentas auxiliam na definição do equilíbrio interno dos salários?

18. Os métodos de avaliação de cargos podem ser divididos em: 19. O sistema de pontos seria considerado um sistema... 20. O conteúdo de um cargo deveria responder a 5 perguntas. Explique:

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21. Cite 3 fatores de avaliação. 22. Para decomposição dos graus duas progressões podem ser usadas. Explique: 23. 4 aspectos são observados na estrutura do sistema de pontos. Explique: 24. Os fatores são decompostos em graus para avaliação dos cargos. Explique: 25. Os cargos são avaliados com base em cada um dos fatores. Explique: 26. O que representa um processo de classificação dos cargos?

UNIDADE 7

Pesquisa salarial: pesquisas são ferramentas essenciais no processo de gestão de Recursos Humanos, estejam ou não vinculadas à gestão dos programas de remuneração. As pesquisas salariais podem ser realizadas por uma organização interessada em conhecer o padrão de remuneração de determinado mercado, mas pode também ser desenvolvida por consultorias especializadas ou entidades que representam determinadas categorias profissionais.

Mercado:

Uma pesquisa não é realizada para que sejam conhecidos os salários ou a remuneração de empresas concorrentes, individualmente. Serve para que um profissional de Recursos Humanos possa compreender os padrões vigentes em determinado mercado.

Fonte: ASSIS, Marcelino Tadeu de. Gestão de Programas de Remuneração: Conceitos,

Aplicações e Reflexões – Visão Generalista dos Programas de Remuneração. Rio de Janeiro

: Qualitymark. 2011. 392p.

Organizações em geral(Amostra geral)

Segmento(amostra)

Ramo(amostra)

Indústria

Comércio

Serviços

Outros IndústriaMetalúrgicas

Outras considerações: Porte (faturamento e número de

empregados), origem do capital, processo produtivo similar e

dispersão geográfica.

Estruturas

chave

Diferentes

mercados

Visão tradicional Visão alternativa

Seleção das empresas: empresas são selecionadas por atenderem a determinados parâmetros internamente definidos, principalmente segmento de mercado (indústria, comércio etc.), ramo de atividade (metalurgia, seguros etc.), porte (normalmente

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medido pelo faturamento e/ou pelo número de empregados) e localização geográfica. Em alguns casos são usados critérios como origem do capital e abrangência da estrutura. Três posicionamentos são por vezes percebidos: Aceita o convite:

Declina do convite: Aceita com reserva:

Princípio: o salário a ser pesquisado, particularmente nas empresas privadas, obedece ao princípio da livre negociação entre empregados e empregadores, entre sindicatos (patronal e laboral) ou entre empresas e sindicatos (trabalhadores). De qualquer forma, o salário mínimo é uma forma de intervenção do Estado. O menor salário, definido pelo poder público federal, é chamado de salário ____________. Aquele fixado em instrumento sindical normalmente é chamado de __________ salarial. Os Estados podem fixar salários mínimos ______________, conforme previsto em lei, para diferentes categorias.

O caráter multivariado do salário: salienta Chiavenato4 que, “para as pessoas, o trabalho é considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário”. O salário permite alcançar, segundo o autor, “muitos objetivos finais desejados pelo indivíduo”. Para ele, “o contracheque que um funcionário recebe da organização é o mais importante elemento para o seu poder de compra”. Para ele, “o volume de dinheiro que uma pessoa ganha serve também como indicador de poder e de prestígio, o que influencia seus sentimentos de auto-estima”. Em suma, diz Chiavenato, “a remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico, sociológico e psicológico”.

- Compensação financeira direta:

- Compensação financeira indireta5:

- Compensação não financeira:

- Salário nominal6: 4 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de

Janeiro : Elsevier, 2004. p. 260-261.

5 Diversas terminologias podem variar de autor para autor. As expressões “remuneração direta” e “remuneração

indireta” são exemplos típicos. Adotam-se, nos termos desta apostila, os conceitos usados por Idalberto Chiavenato. Em alguns momentos, no entanto, o graduando é alertado sobre diferentes conceitos.

6 Também pode ser encontrado como “salário absoluto”.

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- Salário real:

- O salário enquanto pagamento do trabalhador:

- O salário enquanto medida do valor de um indivíduo na organização:

- O salário como medida de status na organização:

- O salário para as pessoas:

- O salário para as organizações:

- O salário para a sociedade:

- O composto salarial – Fatores internos e externos:

A composição do salário: Chiavenato afirma7 que “os salários dependem de diversos fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente”. Para ele, “a definição dos salários é complexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores internos e externos são inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários. Esses fatores atuam independente ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salários”. Explica o autor que as “decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos”.

Salário relativo ou valor relativo dos cargos: nas empresas, de uma forma geral, os salários podem variar por cargo ou grupo de cargos. A equidistância (distanciamento ou aproximação) entre os cargos é chamada de salário relativo ou valor relativo. Quando analisamos, por exemplo, os cargos de Analista de RH e Gerente de RH – em uma mesma Organização – podemos afirmar que o segundo cargo é mais importante do que o primeiro. Quando, por outro lado, dois cargos são tratados por uma mesma faixa salarial podemos afirmar que possuem o mesmo valor relativo. Percebam que o conceito de valor (ou salário) relativo não diz respeito ao salário (R$) efetivo que será lançado no contracheque dos empregados. O conceito de salário relativo envolve o julgamento da importância dos cargos quando comparados entre si. Seleção dos cargos: alguns cargos são selecionados para representarem a estrutura da empresa. Tais cargos são normalmente chamados de cargos-chave. Alguns direcionadores podem auxiliar na seleção. Grande contingente:

Comparabilidade externa: Divisões (áreas) chave:

7 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas : e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de

Janeiro : Elsevier, 2004 – 7ª. reimpressão. P. 260-261.

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Caderno de pesquisa: a patrocinadora da pesquisa normalmente desenvolve um caderno para apresentação do trabalho, informação detalhada sobre a estrutura da empresa, o conteúdo dos cargos a serem pesquisados e o nível de equivalência ou de comparatividade. Coleta dos dados: os dados são coletados através de cadernos ou do preenchimento de planilhas eletrônicas. A coleta é normalmente precedida de um encontro pessoal, onde são discutidos todos os temas de interesse da empresa patrocinadora. Dados pesquisados: atualmente as pesquisas salariais consideram um conjunto mais amplo de variáveis. Normalmente são pesquisados itens como salário, adicionais fixos, incentivos financeiros e benefícios. No contexto da nossa disciplina, no entanto, são explorados o salário e os adicionais que integram a remuneração fixa regular. Ajustes preliminares: em algumas situações é necessário que o profissional promova ajustes preliminares em relação aos salários pesquisados. Tais ajustes consideram, com mais regularidade:

Carga horária:

Número de salários anuais: Inflação X data base

Medidas de tendência central: duas medidas são regularmente calculadas: a média (simples ou ponderada) e a mediana, conforme exemplo simplificado. R$ 1.000, R$ 1.100, R$ 1.560 Medidas de dispersão: duas medidas são regularmente calculadas: o desvio padrão, que envolve uma medida de dispersão absoluta, e o índice ou coeficiente de variação, que envolve a dispersão relativa dos dados.

R$ 1.000 R$ 1.100 R$ 1.560

Apresentação dos resultados: um princípio básico das pesquisas é o de que os resultados gerais devem ser entregues às empresas que participaram do trabalho. Internamente, no entanto, os dados devem estar organizados da maneira a permitir uma tomada de decisão. Equilíbrio ou equidade: Pesquisas buscam promover o que é chamado de equilíbrio externo ou de equidade externa. O termo equilíbrio – ou equidade – é normalmente usado em situações que envolvem a elaboração de um PCS. A ideia de equilíbrio passa pela visão de justiça distributiva, segundo a qual o empregado tende a comparar o valor do trabalho realizado (importância relativa, valor relativo ou salário relativo) com o valor recebido (valor ou salário absoluto). Essa comparação torna-se mais complexa

39

na medida em que toma como referência o salário pago aos demais empregados no mesmo cargo (i), o salário pago a empregados de outros cargos (ii) e o salário pago por outras Organizações que atuam em um mesmo segmento ou ramo de atividade (iii).

O salário pode ser percebido como ‘justo’ dentro da organização ou ‘justo’ em relação aos salários pagos por outras organizações dentro de um mesmo cargo. Para Chiavenato8, a “equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa salários de acordo com as contribuições

ou insumos que os funcionários intercambiam com a Organização”. O modelo de justiça distributiva, segundo o autor, salienta que as “pessoas estarão satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar.” Equidade pode ser sinônimo de equilíbrio. Nesse sentido o empregado precisa perceber que – mesmo entre outros cargos ou funções - observa-se também uma relatividade. A equidade externa – também como vimos – toma como referência as práticas do mercado de trabalho, onde empresas buscam compatibilizar seus pagamentos (salários ou remuneração) com padrões adotados por empresas que atuam no mesmo ‘segmento de mercado ou ramo de atividade’, conforme veremos mais detidamente em outro momento. A estatística: a estatística está fortemente presente em uma pesquisa de remuneração, como visto rapidamente. Embora os relatórios finais tenham variações de empresa para empresa - formato, variáveis, mecanismos de corte etc. - algumas medidas são comuns, coo explorado nas páginas anteriorse. As estatísticas são geradas a partir de processos complexos de tabulação. Atualmente existem muitos sistemas que processam dezenas de milhares de dados para o gestor de RH. Pode o gestor adquirir o aplicativo, desenvolver sua própria ferramenta ou contratar empresa especializada em tabulação ou na pesquisa como um todo. Cada empresa pesquisada informa seus salários para cada um dos cargos pesquisados. Individualmente - o que é mais comum - ou no conjunto das empresas, os dados são organizados de modo a permitir que se conheça as variáveis necessárias, entre as quais a dispersão (desvio) dos dados em torno da média. Não é esperado que o gestor de RH domine a estatística. Espera-se, no entanto, que questões fundamentais sejam de domínio do gestor, particularmente em função de que decisões serão tomadas pela alta direção a partir do dianóstico realizado.

Para lembrar: Valor absoluto dos cargos ou salário absoluto: O salário absoluto é aquele que aparece, por exemplo, no contracheque de um empregado, dando a dimensão de seu poder de compra.

O salário (ou valor) absoluto de um cargo pode ser expresso nas faixas salariais (salário absoluto potencial) ou no contracheque de um empregado (salário absoluto real).

8 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004 – 7ª. reimpressão. P. 262-263.

40

Exercício complementar: como relembramos na página anterior, a estatística é muito útil para a melhor compreensão dos dados de mercado. Veja os exemplos a seguir e utilize seus conhecimentos sobre o tema. Sugestão: exercite o cálculo a seguir usando as fórmulas do ‘excel’. Muito provavelmente ele será a sua ferramenta de trabalho no dia a dia.

Para simplificar elimine os centavos.

Cargo: Analista de Recursos Humanos

Empresa Salário (X) X - Média (X - Média)2

BetaMetal 1.083,75

Ind e Com Gama 1.083,75

Metal & Metal Inc 2.327,17

Ind Reunidas 2.327,17

BMT Ind 2.448,55

IndusMetal 2.456,50

TONaMetalúrgica 2.492,63

TRW Ind 2.882,78

Metal Ind e Com 2.883,50

GTK Metal Mecânica 3.101,69

Queen Com 3.103,14

TantoMW 3.121,20

Metalurgia TRQ 3.127,70

Turbo Metal 3.179,00

Alfa Ind Metal 3.179,72

RTW Ind 3.200,68

WN Trading 3.251,25

UniMetal 5.050,28

Preliminar

Freqüência

Média

Mediana

DP

Índice de variação Média

Limite inferior

Limite superior

Final

Freqüência Desvio Padrão

Média

Mediana

Preliminar (considere os dados fornecidos pelas empresas):

- Calcule a freqüência (somatório das empresas participantes)

- Calcule a média aritmética simples

- Calcule a mediana dos salários de mercado

- Calcule o desvio padrão (DP)

- Calcule o índice de variação ((DP dividido pela média) X 100)

- Calcule o limite inferior (média - DP), caso o índice de variação seja superior a 30%

- Calcule o limite superior (média + DP), caso o índice de variação seja superior a 30%

Final (expurgue os valores abaixo e acima dos limites respectivos):

- Calcule a freqüência



41

Cargo: Assistente de Pessoal

Empresa Salário (X) X - Média (X - Média)2

BetaMetal 650,25

Ind e Com Gama 650,25

Metal & Metal Inc 1.396,30

Ind Reunidas 1.396,30

BMT Ind 1.469,13

IndusMetal 1.473,90

TONaMetalúrgica 1.495,58

TRW Ind 1.729,67

Metal Ind e Com 1.730,10

GTK Metal Mecânica 1.861,02

Queen Com 1.861,88

TantoMW 1.872,72

Metalurgia TRQ 1.876,62

Turbo Metal 1.907,40

Alfa Ind Metal 1.907,83

RTW Ind 1.920,41

WN Trading 1.950,75

UniMetal 3.030,17

Preliminar

Freqüência

Média

Mediana

DP

Índice de variação Média

Limite inferior

Limite superior

Final

Freqüência Desvio Padrão

Média

Mediana

Preliminar (considere os dados fornecidos pelas empresas):

- Calcule a freqüência (somatório das empresas participantes)



- Calcule o desvio padrão (DP)

- Calcule o índice de variação ((DP dividido pela média) X 100)

- Calcule o limite inferior (média - DP), caso o índice de variação seja superior a 30%

- Calcule o limite superior (média + DP), caso o índice de variação seja superior a 30%

Final (expurgue os valores abaixo e acima dos limites respectivos):

- Calcule a freqüência



Analise os resultados e os critérios usados.

42

UNIDADE 8 Política salarial: a expressão política salarial pode ser usada com diferentes significados, um deles o que trata do posicionamento da empresa em relação ao mercado. O professor e consultor Carlos Seabra Guimarães salienta, nessa perspectiva, que as políticas salariais podem receber cinco denominações tomando-se como referência a mediana de mercado: passiva, relativamente passiva, moderada, relativamente agressiva e agressiva. Para efeito didático exploraremos apenas as três mais significativas.

Política Posição da mediana na faixa salarial

Considerações

Passiva

Moderada

Agressiva

Cálculos na gestão de cargos e salários: na medida em que a prática da gestão de cargos e salários é repleta de oportunidade de uso de números, o gestor de RH precisa estar preparado para cálculos. Além da estatística básica relembrada anteriormente, veja que existem outros cálculos fundamentais para o profissional que lida com Recursos Humanos. 1) Variação absoluta:

Aplicação: O empregado X recebeu um aumento salarial no mês passado, elevando o seu salário base mensal de R$ 1.000 para R$ 1.200. Qual a variação absoluta (R$)? Aplicação: O empregado Y recebeu um desconto em seu salário, reduzindo, o referido salário, de R$ 1.200 para R$ 1.000. Qual a variação absoluta (R$)?

2) Variação relativa (%) de dados temporais:

Aplicação: O empregado X recebeu um aumento salarial no mês passado, elevando o seu salário base mensal de R$ 1.000 para R$ 1.200. Qual a variação relativa ou percentual (%)? Aplicação: O empregado Y, por ter realizado um menor número de horas-extras, teve sua remuneração reduzida de R$ 1.200 para R$ 1.000. Qual a variação relativa ou percentual (%)?

Objetivo: Compreender a diferença absoluta (R$) entre dois ou mais números. Usado para orçamentos salariais, verificação de incrementos de folha, impactos financeiros e afins.

Fórmula básica:

Objetivo: Compreender a diferença percentual (%) entre dois ou mais números, cuja ocorrência está associada a determinados momentos (dia, mês, ano etc.). Avaliar crescimento ou variação.

Fórmula básica:

43

3) Variação relativa (%) de dados não temporais:

Aplicação: O empregado X recebe um salário de R$ 1.340. O empregado Y, por sua vez, um salário de R$ 1.890. Em percentual (%), quanto Y recebe a mais do que X? Aplicação: O empregado X recebe um salário de R$ 1.340. O empregado Y, por sua vez, um salário de R$ 1.890. Em percentual (%), quanto X recebe a menos do que Y? 4) Variação absoluta de dados relativos:

Aplicação: O empregado X recebeu um aumento de 12%. O empregado Y, no mesmo momento, recebeu um aumento de 14%. Em pontos percentuais (pp), quanto o aumento de X foi menor do que o de Y? Aplicação: A empresa Beta concedeu um reajuste salarial de 5%, contra uma inflação de 4%. Em pontos percentuais (pp), quando a Beta reajustou acima da inflação? 4.1) Variação absoluta (pp) e relativa (%) de dados relativos (%): Aplicação: A empresa Beta concedeu um reajuste salarial de 5%, contra uma inflação de 4%. Em percentual (%), quando a Beta reajustou acima da inflação? 5) Correção (inflacionar) ou ajustamento de um valor por um percentual (%):

Aplicação: O empregado X recebeu um aumento de 10%. Considerando-se que percebia um salário base mensal de R$ 1.320, qual o seu novo salário? Aplicação: No mês seguinte, o empregado acima citado (X) recebeu um novo aumento de 10% sobre o último salário percebido. Qual o seu novo salário? Aplicação: No mês subseqeente – e considerando-se seu excelente desempenho, o empregado citado (X) recebeu um terceiro aumento de 10% sobre o último salário percebido. Qual o seu novo salário? Qual o percentual total de aumento (%)?

Objetivo: Compreender a diferença percentual (%) entre dois ou mais números, cuja ocorrência não está associada à variável tempo. Avaliar variação entre ‘entidades’ (mercado, pessoas etc.).

Fórmula básica:

Objetivo: Compreender a diferença em pontos percentuais (pp), entre dados percentuais. Deverá ser definido ponto de comparação, caso os dados não sejam temporais.

Fórmula básica:

Objetivo: Reajustar ou corrigir valores (salários, por exemplo), a partir de um determinado percentual.

Fórmula básica:

44

6) Percentuais (%) acumulados:

Aplicação: O empregado Z recebeu 3 aumentos salariais cumulativos de 15,0%. Que percentual (%) foi, então, aplicado sobre o seu salário? Aplicação: O empregado Z recebeu 3 aumentos salariais cumulativos de 15,0%. Que percentual (%) foi, então, aplicado sobre o seu salário? 7) Dividindo percentuais (%) aplicados sobre uma mesma base:

Aplicação: O empregado W – que recebe um salário de R$ 1.000 - receberá um prêmio equivalente a 30% do seu salário. Por questões orçamentárias, o referido prêmio será pago em duas parcelas iguais. Qual o percentual correspondente a cada uma das parcelas? Aplicação: O empregado Y receberá um prêmio equivalente a 50% do seu salário. Por questões orçamentárias, o referido prêmio será pago em duas parcelas iguais. Qual o percentual correspondente a cada uma das parcelas? 8) Dividindo percentuais (%) aplicados sobre bases acumuladas:

Aplicação: O empregado W receberá um aumento salarial de 30%. Por questões orçamentárias, o referido aumento será aplicado em duas parcelas (%) iguais. Qual o percentual correspondente a cada uma das parcelas? Qual seria o percentual necessário se o aumento fosse dado em 3 parcelas? Aplicação: O empregado Y receberá um aumento salarial de 50%. Por questões orçamentárias, o referido aumento será aplicado em duas parcelas (%) iguais. Qual o percentual correspondente a cada uma das parcelas? Qual seria o percentual necessário se o aumento fosse dado em 5 parcelas?

Objetivo: Reajustar ou corrigir valores (salários, por exemplo), a partir de um determinado percentual.

Fórmula básica:

Objetivo: Apresentar parcelas iguais de percentuais (%), cujo resultado foi ou será aplicado sobre uma mesma base. Pode ainda ser usado para percentuais diferentes, desde que o resultado redunde em ‘soma’ aritmética.

Fórmula básica:

Objetivo: Apresentar parcelas iguais de percentuais (%), cujo resultado foi ou será aplicado sobre bases corrigidas.

Fórmula básica:

45

9) Diferenças relativas (%) entre percentuais (%) acumulados:

Aplicação: Os empregados da empresa Beta deveriam receber um aumento salarial de 30% em função de um acordo firmado com o sindicato. A empresa, no entanto, já antecipou 10% (dos 30%). Que percentual precisa, então, ser aplicado? Aplicação: Os empregados da empresa Alfa deveriam receber um aumento salarial de 45% em função de um acordo firmado com o sindicato. A empresa, no entanto, já antecipou 15% (dos 45%). Que percentual precisa, então, ser aplicado?

10) Deflação de um número

Aplicação: Os salários foram ajustados em 12,5%, gerando um total de crédito bancário na ordem de R$ 150.560. Observado que houve engano na aplicação do referido percentual, a área financeira aguarda, com brevidade, o valor correto a ser depositado.

Aplicação: Um determinado empregado recebe atualmente R$ 2.890, fruto de um aumento de 14% que recebeu no mês passado. Que salário o empregado, então, recebia, antes do aumento salarial?

Política salarial e faixa salarial: o posicionamento da mediana de mercado em uma faixa salarial fornece, em linhas gerais, o grau de competitividade desejado pela organização, em que pese o fato de outros elementos serem importantes para uma definição mais clara. Veja o exemplo a seguir para o cargo de Analista de Sistemas, alocado internamente na classe salarial (C/S) 7. Considere que a mediana de mercado é de R$ 5.230. O que indicaria, a seguir, uma política salarial moderada? Que outros elementos seriam importantes para a composição da referida faixa salarial, além dos 5 níveis (degraus ou steps) salariais? Considere uma amplitude (h%) de 40%.

C/S Cargos Níveis Salariais

A B C D E

7

Analista de Sistemas

Objetivo: Calcular a diferença relativa (%) entre percentuais (%) gerados por cálculos cumulativos. Usado normalmente para cálculos de compensações de aumento.

Fórmula básica:

Objetivo: Retornar um determinado número à sua origem, expurgando-se o efeito da aplicação de um determinado percentual de aumento.

Fórmula básica:

46

O que indicaria, a seguir, uma política salarial agressiva? Além dos 5 níveis (degraus ou steps) salariais, considere uma amplitude (h%) de 40%.


A B C D E

7


O que indicaria, a seguir, uma política salarial passiva? Além dos 5 níveis (degraus ou steps) salariais, considere uma amplitude (h%) de 40%.


A B C D E

8


Avalie a situação a seguir e indique aquela que, segundo o seu entendimento, parece mais adequada à situação apresentada. ( ) Passiva 1 - A empresa está inserida em mercado com grande concorrência,

onde a força de trabalho garante vantagem competitiva. A formação profissional necessária à empresa encontra-se escassa no mercado. O tempo de formação é relativamente alto;

( ) Moderada 2 - A organização é líder em um mercado estável, que abriga outros três grandes competidores. A formação profissional necessária à empresa é realizada dentro da organização, embora seja possível também obter bons profissionais no mercado;

47

UNIDADE 9

Estrutura ou tabela salarial: o profissional de RH é responsável por orientar uma organização na adoção de uma estrutura salarial ou, como alguns preferem, em de uma tabela ou estrutura de cargos e salários. Como vimos, as pesquisas de mercado geram insumos para decisões da empresa no tocante à gestão dos salários. As estruturas salariais podem ser elaboradas de diversas maneiras, conforme veremos. Tomemos como mediana (100%) de mercado os valores indicados pelo facilitador. Use a política salarial moderada.


80% 95% 100% 112% 120%

6

Secretária Assistente de Contabilidade

7

Analista de RH Analista de Contabilidade Comprador

8

Analista de Marketing Analista de Sistemas Comprador Sr

9

Analista Sr de Marketing Secretária Executiva

10

Coordenador de TI Coordenador de RH

Para sua análise:

1. Qual o salário de um funcionário cujo cargo está alocado na classe 6 e cujo salário representa 80% da respectiva faixa salarial?

2. Qual o salário de um funcionário cujo cargo está alocado na classe 7 e cujo

salário representa 95% da respectiva faixa salarial? 3. Qual o salário de um funcionário cujo cargo está alocado na classe 7 e cujo

salário representa 90% da respectiva faixa salarial? 4. Esse mesmo funcionário, cujo cargo está alocado na classe 7, recebeu 10% de

aumento salarial. Para quanto foi o seu salário? Qual a sua nova posição na faixa salarial?

48

Para elaboração de faixas salariais, dentro de uma tabela salarial, outra alternativa seria criar faixas para os níveis salariais ‘mínimo’, ‘médio’ e ‘máximo’. Utilize uma amplitude de 30%.

C/S Cargos Níveis salariais

Mínimo Médio Máximo

8


9


10


Para sua análise:

5. Qual o salário de um funcionário cujo cargo está alocado na classe 8 e cujo salário representa o ponto “mínimo” da respectiva faixa salarial?

6. Qual o percentual de aumento seria necessário para colocar o referido salário no

ponto “médio” da respectiva faixa salarial? 7. Que percentual de aumento seria necessário para colocar o referido salário no

ponto “máximo” da respectiva faixa salarial?

Ou utilizando letras para representar os níveis salariais (utilize uma amplitude de 35%)

C/S Cargos Níveis salariais

Mínimo Médio Máximo

8


9


10


49

8. Qual o salário de um funcionário cujo cargo está alocado na classe 8 e cujo salário representa o nível “A” da respectiva faixa salarial?

9. Qual o percentual de aumento seria necessário para colocar o referido salário no

nível “B” da respectiva faixa salarial? Tabelas salariais: Para o exercício a seguir, considere as seguintes premissas:


1

Mensageiro

2

Auxiliar Administrativo

3

Telefonista Auxiliar de Manutenção

4

Recepcionista Estoquista

5

Assistente Administrativo Operador Telemarketing

6

Secretária Assistente de Contabilidade

7

Analista de RH Analista de Contabilidade Comprador

8


9


10


50

Tabelas salariais: para o exercício a seguir, considere as seguintes premissas:


80% 88% 100% 105% 112%

5 Assistente Administrativo Operador Telemarketing

1.315,00

6 Secretária (nível médio) Assistente de Contabilidade

1.540,00

UNIDADE 10

No momento em que o profissional de RH desenvolveu as diversas etapas do plano de cargos e salários, cabe ao mesmo desenvolver o manual do plano de cargos e salários, indicando os eventos de movimentação funcional ou salarial, os critérios para criação, fusão, extinção ou desmembramento de cargos, definição do salário de admissão, de efetivação, de transferência e de promoção. É comum também, nessa etapa, uma explanação geral sobre os critérios usados, bem como aqueles que serão usados para o enquadramento aos novos cargos e/ou aos novos salários ou faixas salariais.

Inúmeras movimentações podem ocorrer em uma estrutura ou tabela salarial. Não há, em todos os casos, unanimidade no uso dos termos e expressões. No geral, as movimentações nas tabelas poderiam ser sintetizadas nos seguintes termos.

51

UNIDADE 11

Como o futuro gestor de RH percebeu em nossa disciplina, gerir remuneração, de uma forma geral, ou os salários, de maneira particular, representa um desafio importante. Um PCS representa uma espinha dorsal para muitos dos trabalhos realizados no campo da gestão dos recursos humanos. O graduando teve a oportunidade de conhecer ou de se aprimorar em muitos dos subsistemas que possuem forte conexão com a gestão dos cargos e salários de uma organização.

Outras disciplinas virão e, algumas delas, também terão conexão com o nosso tema. O que dizer dos incentivos financeiros? Qual a relação com Recrutamento e Seleção? E com Treinamento & Desenvolvimento? Qual a relação com Folha de Pagamento ou Administração de Pessoal? O que dizer do clima organizacional e sua relação potencial com a gestão de Cargos e Salários?

Faça a seguir um resumo dos principais pontos compreendidos por você em relação à disciplina. Converse com um colega sobre o tema ou discuta seu aprendizado com o professor. Alinhe os pontos de dúvida e reforce sua compreensão sobre os mais variados aspectos da administração salarial.

Principais pontos para a AV2 e AV3: 27. Estabeleça uma relação entre pessoas, organizações e cargos. 28. “Tarefas” e “atribuições” estão contidas em uma “função”. Explique. 29. Quem desenha os cargos em uma Organização? 30. Quais são os 3 desenhos de cargo possíveis? 31. Como se caracteriza o modelo tradicional ou clássico? Cite um exemplo. 32. Como se caracteriza o modelo humanista? Cite um exemplo. 33. Quais são as cinco dimensões essenciais de um cargo? Explique. 34. O que significa “enriquecimento de cargos”? 35. Quais os principais efeitos desejáveis do enriquecimento dos cargos?

36. Quais os principais efeitos indesejáveis do enriquecimento dos cargos. 37. Cite exemplos sobre enriquecimento dos cargos. 38. O que é um cargo?

39. Quais os quatro fatores que especificam os cargos? 40. O que caracteriza cada um dos fatores de especificação? 41. Quais os métodos para levantamento de funções? 42. Quais as vantagens e desvantagens de cada um dos métodos?

43. As organizações são “sistemas abertos”, segundo o autor. Comente. 44. Para os economistas clássicos há 3 fatores de produção. Cite. 45. A palavra compensação é usada no contexto da remuneração. Comente. 46. A compensação financeira pode ser direta e indireta. Explique. 47. O trabalho é um meio para um objetivo intermediário: O salário. Explique. 48. O salário é um elemento complexo, podendo ser avaliado de diferentes formas.

Explique. 49. O “trabalho é considerado um meio para se atingir um objetivo intermediário, que é

o salário”. Explique.

52

50. O salário se constituiu uma “fonte de renda” que define o “padrão de vida” de uma pessoa. Explique.

51. O salário pode ser visto como “custo” ou “investimento”. Explique. 52. O salário também é importante para a sociedade. Explique. 53. Há fatores internos e externos que afetam os salários. Explique. 54. Os fatores que afetam os salários são também chamados de: 55. Cite 3 objetivos da administração de salários. 56. Quais ferramentas auxiliam na definição do equilíbrio interno dos salários?

57. Os métodos de avaliação de cargos podem ser divididos em dois grandes grupos. São eles:

58. O sistema de pontos seria considerado um sistema... 59. O conteúdo de um cargo deveria responder 5 perguntas. Explique. 60. O método de escalonamento é também chamado de:

61. Cite 3 fatores de avaliação. 62. Para decomposição dos graus 3 progressões podem ser usadas. Explique. 63. Quatro aspectos fundamentais são observados na estrutura do sistema de pontos.

Explique. 64. Os fatores são decompostos em graus para avaliação dos cargos. Explique. 65. Os cargos são avaliados com base em cada um dos fatores. Explique. 66. A comissão (ou comitê) de avaliação de cargos (ou o comitê) possui dois objetivos

básicos: Cite e comente. 67. A classificação dos cargos é desenvolvida posteriormente ao processo de avaliação

de cargos. Explique: 68. Pesquisa salarial é uma ferramenta importante no processo de administração

salarial. Tem como objetivo: 69. No que envolve uma pesquisa salarial, podemos afirmar que uma organização pode

dispor de tal ferramenta de diferentes maneiras. Cite e comente. 70. Os cargos que integram uma pesquisa salarial normalmente são selecionados em

função de algumas características. Comente. 71. As empresas que participam de uma determinada pesquisa salarial são

normalmente selecionadas a partir de determinados atributos ou características. Cite e comente.

72. Um questionário é normalmente usado em pesquisas salariais. Cite e comente, pelo menos, 5 dados nele contidos:

73. O termo MAP é usado em pesquisas salariais. Significa: 74. As faixas salariais normalmente permitem a introdução de incentivos de mérito.

Explique: 75. Uma política de administração salarial define, entre outras coisas, regras para

definição do salário de admissão. Explique e cite exemplo: 76. Os salários podem ser reajustados, individualmente ou coletivamente. Estão entre

tais reajustes: 77. Cite, pelo menos, três aspectos essenciais de uma política de administração

salarial: 78. Cite, pelo menos, duas vantagens que uma política de administração salarial traz às

Organizações:

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Apostila Gestao Cargos e Salarios 2013 UNICARIOCA