apostila GESTÃO DA MUDANÇA

Gesto da Mudana

Carlos Ferreira Manaia

Adaptada por Ailton Takayama e Carlos Ferreira Manaia (junho/2012)

APRESENTAO

com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Gesto da Mudana, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autno-mo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao.

Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

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SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................................................... 5

1 CONCEITO DE MUDANA ............................................................................................................... 71.1 Por que Realizar Mudanas ..........................................................................................................................................71.2 Modelo Terico para Mudana ...................................................................................................................................81.3 O Autor do Modelo - Kurt Lewin ................................................................................................................................91.4 Desdobramentos do Modelo de Mudana de Kurt Lewin ...........................................................................101.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................111.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................11

2 EVOLUO NAS ORGANIZAES VERSUS MUDANA ........................................... 132.1 Empresas no Incio do Sculo XX at a Dcada de 1930 ...............................................................................132.2 Empresas em Meados da Dcada de 1930 at o incio dos Anos 1970 ...................................................142.3 Empresas em Meados da Dcada de 1970 at o Final dos Anos 1980 ....................................................152.4 Empresas na Dcada de 1990 at o Incio do Sculo XXI ..............................................................................172.5 Transformaes no Mundo das Organizaes - Ondas ..................................................................................202.6 Transformao do Gerenciamento ........................................................................................................................202.7 A Migrao do Papel das Empresas .......................................................................................................................212.8 Motivos pelos quais as Organizaes Mudam ..................................................................................................222.9 Tipos de Organizao ..................................................................................................................................................232.10 Necessidade de Mudana .......................................................................................................................................252.11 Reflexes sobre Mudana .......................................................................................................................................252.12 Mudana Voluntria x Mudana Involuntria .................................................................................................262.13 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................262.14 Atividades Propostas ................................................................................................................................................27

3 FORAS MOTIVADORAS DA MUDANA ............................................................................ 293.1 Foras Motivadoras Externas ...................................................................................................................................293.2 Foras Motivadoras Internas ....................................................................................................................................29 3.3 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................303.4 Atividade Proposta .......................................................................................................................................................30

4 OS DIFERENTES TIPOS DE MUDANA ................................................................................. 314.1 Profundidade da Mudana .......................................................................................................................................314.2 Velocidade da Mudana .............................................................................................................................................324.3 Como a Mudana Implementada .......................................................................................................................334.4 A Complexidade da Mudana .................................................................................................................................344.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................354.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................35

5 AS QUATRO ETAPAS DA MUDANA ...................................................................................... 375.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................385.2 Atividade Proposta .......................................................................................................................................................39

6 FUNDAMENTANDO A MUDANA ........................................................................................... 416.1 Fase de Criatividade e Crise de Liderana - Fase 1 ...........................................................................................426.2 Fase de Orientao e Crise de Autonomia - Fase 2 ..........................................................................................426.3 Fase de Delegao e Crise de Controle - Fase 3 ................................................................................................436.4 Fase de Coordenao e Crise de Burocracia - Fase 4 .......................................................................................436.5 Fase de Colaborao - Fase 5 ...................................................................................................................................446.6 Evoluo x Revoluo .................................................................................................................................................446.7 Fatores que Indicam Necessidade de Mudana ...............................................................................................446.8 Desempenho Empresarial e Mudanas ...............................................................................................................456.9 Gesto da Mudana no Terceiro Setor ..................................................................................................................466.10 Dimenses da Mudana ..........................................................................................................................................476.11 Abordagens para a Mudana ................................................................................................................................476.12 Pilares que Sustentam a Dinmica da Mudana ............................................................................................486.13 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................496.14 Atividade Proposta ....................................................................................................................................................49

7 CONSTRUINDO A MUDANA ..................................................................................................... 517.1 Intervenes para Facilitar o Processo de Mudana .......................................................................................517.2 Organizaes que Aprendem ..................................................................................................................................527.3 As Cinco Disciplinas de Peter Senge .....................................................................................................................527.4 Os Sete Ss das Empresas ............................................................................................................................................537.5 Estratgia .........................................................................................................................................................................547.6 Foras Propulsoras da Mudana .............................................................................................................................557.7 Escolhendo as Pessoas para um Processo de Mudana ................................................................................567.8 Conceito de Mudana no Sistema de Gesto Integrada ...............................................................................577.9 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................587.10 Atividade Proposta ....................................................................................................................................................58

8 ESTRUTURANDO A MUDANA ................................................................................................. 598.1 Fatores que Interferem Negativamente nas Mudanas ................................................................................598.2 Aspectos Importantes na Estruturao da Mudana .....................................................................................608.3 O Comit da Mudana ................................................................................................................................................618.4 Estruturao do Plano.................................................................................................................................................618.5 Estruturao das Equipes ..........................................................................................................................................638.6 Estruturao dos Projetos .........................................................................................................................................648.7 Modelo de Projeto da Mudana para Interveno ..........................................................................................648.8 Implantao do Plano de Auditoria em RH Frente Gesto da Mudana .............................................668.9 A Gesto da Mudana e o Endomarketing .........................................................................................................678.10 O Capital Intelectual, os Talentos e a Gesto da Mudana .........................................................................688.11 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................698.12 Atividades Propostas ................................................................................................................................................69

9 MOBILIZAO ....................................................................................................................................... 719.1 Fundamentao ............................................................................................................................................................719.2 Alinhamento do Comportamento .........................................................................................................................759.3 Mobilizao em Prtica ..............................................................................................................................................759.4 Lderes em Ao na Mudana ..................................................................................................................................769.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................769.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................76

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 77

REFERNCIAS ............................................................................................................................................. 81

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INTRODUO

Caro(a) aluno(a),

Vivemos um tempo em que compartilhar conhecimento um dos fatores de sucesso e de realiza-o, tanto para as pessoas quanto para as empresas.

Aliados a esse momento esto os diversos processos de mudana que o mundo vive. Em particular, o mundo dos negcios tem sido atingido por uma onda de mudanas sem igual nos ltimos anos.

Conduzir processos de mudana trabalhoso e difcil, pois exige muita dedicao, transpirao e uma boa dose de coragem para romper, em muitos casos, padres existentes h anos.

O processo de mudana organizacional sempre um salto no escuro, ainda que se faa um pla-nejamento adequado e cuidadoso. Nele, cultivam-se inimigos e defensores tmidos. Essa constatao no novidade; j em O Prncipe, Maquiavel cita diversas passagens sobre suas observaes de grandes mudanas no reino e suas consequncias para o relacionamento vivido pelo soberano.

Todos que se colocarem frente para uma empreitada desta devero estar preparados para en-frentar o sucesso e o insucesso. No existe frmula mgica ou uma receita para eliminar o risco. Ter a coragem para mudar no momento adequado um grande desafio, tanto no campo profissional quanto no pessoal.

O grande dilema vivido pelas organizaes ter que mudar para poder sobreviver. Em um mundo cada vez mais competitivo, a empresa tem que conviver com todas as vantagens e desvantagens que essas mudanas trazem.

Estar no mundo dos negcios assemelha-se participao em uma guerra, em que a cooperao vista como contrria natureza humana e a competio, como parte da integridade das pessoas. No estamos falando apenas da guerra empresarial por mercados, mas tambm da disputa ferrenha que, muitas vezes, domina a convivncia das pessoas dentro das organizaes.

Por muitas razes, as mudanas so positivas, entre elas, porque as empresas precisam inserir co-nhecimentos essenciais capazes de gerar mudanas e trazer significados que deem sentido sua existn-cia e vida daqueles que contribuem com ela.

Este material ser dividido em captulos, nos quais os principais conceitos sero abordados.

Na primeira parte, vamos fundamentar conceitualmente a mudana. Sero discutidos o porqu de realizar mudanas nas empresas, as fases de evoluo das organizaes e os fatores internos e exter-nos que influenciam na necessidade de mudar. Tambm veremos quais so os pilares que sustentam uma mudana.

A seguir, sero apresentados os conceitos, as ferramentas e os mtodos importantes na constru-o da mudana e a necessidade de avaliar ou reavaliar a estratgia da empresa frente a esse processo. Sero analisadas, nessa fase, as foras propulsoras da organizao para que o processo seja facilitado.

Uma estrutura de sustentao essencial para que o projeto de mudana possa ter sucesso. Esse ser o tema central da terceira parte deste trabalho, em que trataremos do dilema das empresas que



vivem entre as atividades rotineiras e a necessidade de inovar por meio das mudanas. O foco ser a es-truturao do Projeto de Mudana, bem como das Equipes que atuaro nesse trabalho.

Por fim, vamos tratar da mobilizao para a mudana, das presses que esse processo sofre e da avaliao da capacidade instalada para a mudana versus o grau de tenso existente para mudar. Aqui, faremos uma avaliao cuidadosa da cultura instalada e de sua influncia nos processos existentes e no processo de mudana a ser iniciado.

Esperamos que essa anlise possa contribuir com seu desenvolvimento pessoal e profissional.


Prezado(a) aluno(a),

Agora, vamos iniciar o estudo da Gesto da Mudana. Para isso, nada melhor que iniciarmos com a compreenso do prprio conceito de mu-dana, seus modelos tericos e desdobramentos segundo alguns pensamentos dos estudiosos da cincia da administrao.

Podemos, ento, citar algumas definies que so mais usuais no mundo das organizaes e que esto no dia a dia dos gestores que admi-nistram as mudanas nas empresas:

mudana a transio de uma situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente;

mudana implica ruptura, transforma-o, perturbao, interrupo;

o mundo atual caracteriza-se por um ambiente dinmico em constante mu-dana, que exige das organizaes uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivn-cia;

adaptao, renovao e revitalizao significam mudana.

Para mudar a cultura e o clima organizacio-nal, a organizao precisa ter capacidade inova-dora, isto :

adaptabilidade: um alto poder de adap-tao, sem, contudo, deixar que as ativi-dades da rotina saiam de controle;

perspectiva exata do meio ambiente: conhecimento do meio em que est in-serida;

integrao entre as pessoas: uma boa rede de relacionamentos entre as pes-soas que garanta a estabilidade nos processos organizacionais.

CONCEITO DE MUDANA1

AtenoAteno

Existem muitas formas para definir mudana, cada uma com um foco e uma finalidade que vo ao encontro da explicao que as pessoas e/ou organizaes necessitam para implementar uma evoluo em um ou mais sistemas.

1.1 Por que Realizar Mudanas

Segundo Mandelli et al. (2003), toda orga-nizao tem ambio, no mnimo, pela sobrevi-vncia em um mercado altamente competitivo, porm seus objetivos no se restringem sobre-vivncia. As empresas tambm tm desejo de crescer e buscar novos posicionamentos, com

maior estabilidade nos seus negcios, dentro do mercado em que esto inseridas.

Melhor do que utilizar o verbo crescer, que parece deixar uma lacuna no seu entendimento, as empresas usam, hoje, o verbo prosperar, que carrega o sentido de ganhar condies de conti-



nuidade em estado crescente e de forma autno-ma, at que se atinja a perpetuidade.

De acordo com Mandelli et al. (2003),

considerando os focos de sobreviver, crescer e prosperar, bvio que as orga-nizaes passam a ser comparveis a or-ganismos vivos. Estruturas que sofrero doenas, traumas, etc..., mas que, etapa a etapa, tal qual um corpo humano, pre-cisaro de cuidados e intervenes para que se adaptem nova situao de for-ma rpida, preferencialmente de maneira preventiva. Esperar que as doenas acon-team para que se busque um tratamen-to efetivo no nos parece ser o melhor caminho em ambientes competitivos. Portanto, encaramos os processos de mu-danas empresariais como fatos naturais.

Observando a dinmica no mundo empre-sarial, notaremos que o prprio processo de mu-dana tem mudado. Antigamente, as alteraes

eram eventuais e no to comuns a esse meio. J atualmente, as empresas que esto em ambien-tes competitivos precisam realizar movimentos de mudana como parte da sua dinmica de ad-ministrao. Trabalham, a maior parte do tempo, para que as mudanas ocorram de modo natural e no como uma interveno. Ainda assim, as mu-danas no devem ser tratadas como algo nor-mal, mesmo que aconteam com uma frequncia ou de forma continuada.

O caminho de uma soluo para mudana molda-se em funo de alguns fatores. Entre eles, podemos destacar:

tipo do negcio; tipo do mercado em que est inserida; tipo de produto que produz; situao dos concorrentes; posicionamento nas cadeias finais de

consumo.

1.2 Modelo Terico para Mudana

Um dos primeiros modelos tericos sobre a mudana foi proposto por Kurt Lewin (entre 1951 e 1965), no quadro das suas investigaes em psicologia social, as quais descrevem o pro-cesso de mudana com suas fases.

O modelo envolve trs fases ou etapas dis-tintas:

descongelamento: velhas ideias e pr-ticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas;

mudana: novas ideias e prticas so aprendidas e exercitadas;

recongelamento: novas ideias e prti-cas so incorporadas definitivamente ao comportamento.

Gesto da Mudana


Figura 1 O modelo terico de Kurt Lewin.

Descongelamento

Velhas ideias e prticas so derretidas, abandonadas e

desaprendidas.

Novas ideias e prticas so aprendidas e exercitadas.

Identificao Suporte

Novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente

ao comportamento.

Mudana Recongelamento

Internalizao Reforo

Fonte: Chiavenato (2001).

Para cada uma das fases, temos os desdo-bramentos de aes que devero ser administra-dos pelos responsveis da mudana na organiza-o.

1.3 O Autor do Modelo - Kurt Lewin

Kurt Lewin nasceu na Alemanha, estudou em Freiburg, Munique e Berlim, onde se doutorou em 1914, quando foi para a Primeira Guerra Mun-dial como oficial do Exrcito Alemo, trabalhando no Instituto Psicanaltico de Berlim.

Foi para os Estados Unidos em 1933, onde se refugiou durante a Segunda Guerra Mundial, pois suas teorias eram incompatveis com o Na-zismo; ento, no voltou mais para a Alemanha.

Trabalhou nas Universidades de Cornell, Stanford e Iowa, e fundou o Centro de Pesquisa de Dinmica de Grupo do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), em 1945, no qual fez di-versos trabalhos e formou muitos profissionais no campo da psicologia e da sociologia.



Podemos observar, na Figura 2, os princi-pais desdobramentos para cada uma das fases do processo de mudana, segundo o modelo de Kurt Lewin:

Figura 2 Desdobramentos do modelo terico de Kurt Lewin.

1.4 Desdobramentos do Modelo de Mudana de Kurt Lewin

Fase nfase Implicaes A Superar

I. DeslocamentoCriao de motivao para mudana.

Diminuio da fora dos valores e dos comportamentos vigentes.

Resistncia.

II. MudanaIntroduo de novos valores e comportamentos.

Novas fontes de informao e reestruturao cognitiva.

Falta de motivao.

III. CongelamentoEstabilizao das mudanas.

Consolidao emocional e cognitiva.

Tempo varivel.

Fonte: Chiavenato (2001).

Na fase de descongelamento, podemos notar que a nfase est na criao de motivao para a mudana, o que implica trabalhar para que haja uma diminuio da fora dos valores e comportamentos existentes na organizao. Dessa forma, h a necessidade de criar condies para que a resistncia natural s mudanas seja superada. Isso s acontece se as pessoas esto efetivamente engajadas no novo processo que est sendo estabelecido.

No segundo momento, em que a mudana est sendo implementada de forma consistente, a nfase para a introduo dos novos valores e comportamentos, que traz um conjunto de no-vas fontes de informao e uma reestrutura-o cognitiva para a empresa. Essa modificao na forma de pensar da organizao pode acarre-tar uma falta de motivao interna, que precisa ser trabalhada e superada.

Na terceira e ltima fase do processo, pre-cisamos congelar os novos pensamentos e com-portamentos, provocando uma estabilizao das mudanas, com uma consequente conso-lidao emocional e cognitiva das pessoas en-volvidas no processo de mudana. Para que isso acontea, o tempo varivel e no podemos afirmar com certeza uma data de finalizao.

Saiba maisSaiba mais

Deve-se sempre analisar e observar as limitaes do crescimento da empresa, pois a expanso no deve ser forada, mas natural.

Gesto da Mudana


Caro(a) aluno(a),

A mudana a certeza da sobrevivncia empresarial no mercado de trabalho, pelo motivo da com-petitividade, globalizao e necessidade de aprimoramento dos profissionais. A mudana faz parte dos resultados organizacionais, com a viso interna e externa do ambiente de trabalho.

1.5 Resumo do Captulo

1.6 Atividades Propostas

1. Como garantir que o que foi planejado o que ser realmente feito?

2. Por que fazer a mudana?

3. O que ser feito na mudana?


Caro(a) aluno(a),

Agora que j conseguimos compreender as questes bsicas que envolvem a gesto da mudana, abordadas no captulo 1, muito im-portante compreendermos a evoluo do pensa-mento organizacional e sua relao com a gesto da mudana.

Vamos l... Temos certeza que esse mergu-lho na evoluo histrica lhe trar uma tima vi-so da gesto e da mudana organizacional. Bom estudo!

Segundo Ouro (2005), conhecer o processo de evoluo das organizaes ajuda a compreen-der as necessidades de mudanas. Dessa forma, vamos apresentar alguns quadros em que po-deremos observar a evoluo das organizaes e suas consequentes interfaces com o gerencia-mento das mudanas.

Nossa anlise mostrar, principalmente, como as organizaes comportam-se frente mu-dana, nos diversos perodos estudados. Podere-mos observar como so impactados o ambiente e o homem em cada um desses momentos. Alm disso, ser possvel verificar em que velocidade a mudana ocorre.

Ouro (2005) afirma que

no sculo XX surgem indcios de que en-traramos na poca em que as mudanas seriam condicionantes para a sobrevivn-cia das organizaes. Do incio do sculo at a dcada de 30, as empresas basica-mente eram locais e familiares; a inds-tria era localizada em poucos pases e a diversificao de produtos era algo que praticamente no existia. Clientes? Nem se sabia o que era isso!

Vamos, ento, apresentar a evoluo das organizaes a partir do incio do sculo XX e ob-servar como eram seus comportamentos frente s mudanas.

EVOLUO NAS ORGANIZAES VERSUS MUDANA2

AtenoAteno

Em todo processo de mudana, fundamental conhecer a realidade das empresas antes de mu-dar.

2.1 Empresas no Incio do Sculo XX at a Dcada de 1930

Essas empresas tinham caractersticas muito especiais. Em sua maioria, eram empresas locais e familiares;

A atividade industrial estava concentra-da em poucos pases, o que acarreta-va uma escassez na diversificao e na oferta de produtos;

O ambiente dessa poca era relativa-mente estvel, fazendo com que as mudanas ocorressem de forma lenta e previsvel;

O homem era considerado um recurso organizacional e era tratado dessa for-



ma quando da realizao do planeja-mento organizacional;

A nfase estava no tamanho e na efi-cincia dos processos da empresa;

O foco era no produto e na produo em massa. Muito pouca ateno era dada ao cliente ou ao empregado;

Havia uma hierarquizao muito gran-de, com uma forte centralizao das decises e com superviso autocrtica, alm de uma obedincia cega por parte dos empregados;

A organizao do trabalho era feita de forma burocrtica e com uma fragmen-tao das tarefas.

Figura 3 Empresas incio do sculo XX at a dcada de 1930.

Incio do sculo XX - at a dcada de 1930

Empresas locais e familiares.Atividade industrial - poucos pases.Pouca diversificao de produtos.

Ambiente: relativamente estvel.

Mudanas: lentas e previsveis.

Homem: recurso oganizacional.

nfase no tamanho e eficincia.Produo em massa.Foco no produto.Ausncia de ateno a clientes/empregados.Organizao burocrtica.Fragmentao das tarefas.Hierarquizao.Centralizao das decises.Superviso autocrtica.Obedincia cega.

Fonte: Ouro (2005).

As empresas desse perodo passaram a produzir todo o conhecimento de que o setor necessitava. Assistimos a um crescimento vertiginoso no mercado de trabalho, em organizaes formal-mente constitudas;

Surgiram os grandes conglomerados e as grandes corporaes. As empresas comearam a ter uma atuao mais re-gional, nacional e, em muitos casos, at internacional;

A diversificao de produtos era um dos fatores de sucesso das empresas e teve incio um desenvolvimento do co-

2.2 Empresas em Meados da Dcada de 1930 at o incio dos Anos 1970

mrcio internacional. Houve uma gran-de expanso da industrializao;

O ambiente continuou relativamente estvel, com as mudanas ocorrendo de forma lenta e previsvel;

O homem continuou sendo considera-do um recurso organizacional e tratado como insumo no planejamento organi-zacional;

A nfase passou para os objetivos orga-nizacionais. A racionalizao nos meios de produo e a melhoria na eficincia dos processos eram fatores primordiais;

Gesto da Mudana


As empresas passaram a ter uma viso sistmica e comearam a investir boa parte dos seus resultados financeiros em pesquisa e desenvolvimento;

Alm disso, aumentou a preocupao em observar o ambiente externo, como fonte de informao e conhecimento;

A alta administrao comeou a se preocupar com o comando e o controle das atividades organizacionais e agre-gou a elaborao de um planejamento estratgico ao seu plano de negcio;

O planejamento estratgico tornou-se um mtodo eficaz de gesto empresa-rial.

Meados da dcada de 1930 - at incio dos anos 1970

Empresa produz todo o conhecimento necessrio ao setor.Crescimento vertiginoso.Empresas regionais, nacionais e internacionais.Conglomerados, corporaes.Diversificao de produtos.Desenvolvimento do comrcio internacional.Industrializao em expanso.

Ambiente: relativamente estvel.

Mudanas: lentas e previsveis.

Homem: recurso oganizacional.Racionalizao na produo.nfase em objetivos.Pesquisa e desenvolvimento.Viso sistmica.Preocupao com comando e controle.Viso de ambiente externo.Plano estratgico como mtodo.

Fonte: Ouro (2005).


Viso sistmica consiste na viso completa do sistema, sendo a empresa uma parte dele.

Figura 4 Empresas meados da dcada de 1930 at o incio dos anos 1970.

Surgiu o conceito de empresas trans-nacionais e as empresas deixaram de ter ptria. Os capitais de investimento eram formados por dinheiro provenien-te de acionistas que estavam em todos os lugares do planeta;

A nfase das empresas voltou-se para a sua vocao de negcio, o core bu-siness, que determinava quais eram as principais atividades a serem realizadas e quais atividades podiam ser repassa-das para os parceiros de negcio;

2.3 Empresas em Meados da Dcada de 1970 at o Final dos Anos 1980

Os mercados ganharam uma segmen-tao cada vez maior e os clientes pas-saram a ser mais exigentes. Com isso, as organizaes precisaram investir mais em aspectos de integrao nos proces-sos produtivos e em assegurar a quali-dade;

DicionrioDicionrio

Core business: a parte central dos negcios, o pon-to forte e estratgico da atuao de uma empresa.



O ambiente empresarial tornou-se ins-tvel e ganhou um alto grau de incer-teza, o que fez com que as empresas tivessem que ser mais geis em seus processos e mais eficazes em seus re-sultados;

O homem tornou-se colaborador da empresa, ganhou uma viso mais crtica do negcio e passou a utilizar mais sua criatividade para resolver problemas e encontrar solues para os novos desa-fios. Dessa forma, transformou-se num elemento questionador que ajudava a organizao na evoluo necessria continuidade dos negcios;

O planejamento era visto, agora, como um valor da organizao;

Era imperativo que os aspectos tecno-lgicos e ambientais fossem considera-dos e que a empresa tivesse o foco na inovao e no mercado;

Alianas estratgicas e parcerias com clientes e fornecedores eram funda-mentais para garantir a longevidade do negcio;

Ter uma viso de futuro que possibili-tasse vislumbrar o caminho a ser segui-do, bem como conhecer o consumidor dos seus produtos, fazia parte do dife-rencial competitivo a ser desenvolvido;

Surgiram novas formas de organizao do trabalho. O trabalho individualizado cedeu lugar ao trabalho em equipe e a administrao autocrtica cedeu lugar liderana participativa;

As hierarquias foram reduzidas e a des-centralizao do poder e das decises tornou os processos e as respostas mais rpidos e geis.

Cada vez mais, buscou-se uma melhor qualidade de vida para os colaborado-res das empresas;

Apareceu um novo conceito, o de efe-tividade, para designar um resultado que tinha sustentao e podia ser re-produzido mais de uma vez.

Figura 5 Empresas meados da dcada de 1970 at o final dos anos 1980.

Meados da dcada de 1970 - at incio dos anos 1980

Empresas transnacionais.nfase na vocao - core business.Vrias correntes tecnolgicas para um setor.Segmentao crescente de mercados.nfase na integrao e na qualidade.

Ambiente: alto grau de incerteza e instabilidade.

Mudanas: ganhando velocidade.

Homem: viso crtica; criativo; questionador.

Planejamento como um valor.Imperativo tecnolgico e ambiental.Organizao para inovao.Foco no mercado.Alianas estratgicas e parcerias.Viso de futuro.Foco no consumidor.Descentralizao.Busca de efetividade.Busca de qualidade de vida.Trabalho em equipe e liderana.

Fonte: Ouro (2005).

Gesto da Mudana


Alto grau de competio, empresas globalizadas e quebra de paradigmas estabelecidos como verdades absolu-tas marcaram essa nova era;

Os valores empresariais ganharam uma nova dimenso e tornaram-se nortea-dores para a terceirizao e para o outsourcing (o mundo todo passou a ter possibilidade de fornecer matria--prima ou subconjuntos para o produto final);

A velocidade no desenvolvimento e no lanamento de novos produtos tam-bm era maior. O cliente queria, cada vez mais rpido, um produtor melhor e mais barato;

As empresas tornaram-se social e am-bientalmente responsveis por tudo aquilo que realizassem ou produzissem;

Aumentou a descentralizao em re-lao s solues dos problemas e s tomadas de deciso. Havia uma maior

flexibilidade nos processos e as pessoas ganharam autonomia;

O foco do negcio passou a ser o clien-te, o mercado e a sociedade, numa viso integrada, em que cada um deles era parte do todo;

A qualidade passou a ser vista como uma commodity, ou seja, era necess-rio estar atento s exigncias mnimas estabelecidas pelos clientes e pelo mer-cado consumidor;

Houve uma diluio do poder, com a eliminao dos nveis hierrquicos e uma forte valorizao das pessoas;

Cada vez mais os aspectos culturais eram valorizados e as estratgias de marketing ganharam um espao nunca visto anteriormente;

O ambiente empresarial estava em constante mutao;

As mudanas tornaram-se ainda mais frequentes e com velocidade cada vez maior. Dessa forma, as empresas preci-savam ter seu foco direcionado para a estratgia de gerenciar essas mudan-as;

O homem tinha mais autonomia e li-berdade e passou a ser um ator mais ativo no desenvolvimento humano e organizacional. Precisava estar conec-tado o tempo todo, para no ficar para trs;

2.4 Empresas na Dcada de 1990 at o Incio do Sculo XXI

DicionrioDicionrio

Paradigma: percepo geral e comum, nem sem-pre a melhor, de ver determinada coisa, seja um objeto, seja um fenmeno, seja um conjunto de ideias, limitando a capacidade de analisar os fatos.

DicionrioDicionrio

Terceirizao ou outsourcing: prtica que permite empresa abrir mo da execuo de um proces-so e transferir para um terceiro, portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar maior valor ao produto final (LEOCADIO).

DicionrioDicionrio

Commodity: mercadoria.



A tecnologia da informao invadiu o mundo dos negcios e tornou cada co-laborador em um usurio final das suas ferramentas;

Os produtos passaram a ser customiza-dos para as necessidades e vontades do cliente;

A sociedade transformou-se e ganhou novas formas de comunicao e intera-o com as informaes. Vivia-se a era da informao e do conhecimento, em que todos estavam ligados a uma rede mundial, que possibilitava acesso s mais variadas formas de aprendizado e entretenimento;

As organizaes, por sua vez, estavam conectadas a grandes redes integra-doras de gesto e de relacionamentos, que possibilitavam uma diversidade de aes entre as pessoas, nos diversos as-pectos empresariais;

Com a modificao no foco dos neg-cios, surgiram as megafuses e as aqui-sies de grandes conglomerados em-presariais;

Dentro das empresas, estabeleceu-se o conceito de centros de excelncia e houve uma mudana nos hbitos de trabalho, com uma valorizao dos as-pectos de qualidade de vida no tra-balho.

Essa alterao no ambiente interno das empresas fez surgir uma nova cultura organizacional, que via o homem como um ser integral (sem diviso entre a pessoa e o profissional);

A mudana de paradigmas sociais, cul-turais e cientficos fez com que fossem adotados conhecimentos de fora do campo da administrao no dia a dia da gesto do negcio;

A preocupao com as questes sociais e com o bem-estar das pessoas levou as empresas a uma reflexo mais profunda sobre os meios utilizados para o geren-ciamento empresarial. Isso se refletiu numa acentuada importncia dos ges-tores organizacionais aos aspectos da tica organizacional.

Gesto da Mudana


Figura 6 Empresas dcada de 1990 at o incio do sculo XXI.

Da dcada de 1990 - at o Incio do sculo XXI

Empresas globalizadas.Alto grau de competio.Quebra de paradigmas na gesto.Valores empresariais.Terceirizao.Outsourcing.Velocidade no lanamento de produtos.Responsabilidade social.Descentralizao acentuada.Flexibilidade.Foco no cliente, mercado e sociedade.Qualidade como commodities.Valorizao de projetos como mtodo.Clulas de negcio.Valorizao de processos produtivos.Sinergias, no desperdcio.Participao.Foco na estratgia.Evoluo do marketing.Reduo de custos.Eliminao de nveis hierrquicos.Valorizao das pessoas.Diluio do poder.Importncia da cultura.Responsabilidade social.

Ambiente: em constante mutao.

Mudanas: constantes e em alta velocidade.

Homem: conectado; mais autonomia; maior liberdade; ator do desenvolvimento.

Tecnologia da informao - do usurio final ao uso domstico.Customizao de produtos.Sociedade da informao.Sociedade do conhecimento.Rede mundial de informaes.Tecnologias de comunicao on-line.Fuses e aquisies de grandes conglomerados.Redes integradoras de gesto e relacionamentos.Centros de excelncia.Mudana radical de hbitos de trabalho e culturais.Revoluo na educao.Adoo de conhecimentos de fora do campo da administrao.Mudana de paradigmas sociais, culturais, cientficos etc.Importncia mais acentuada tica.

Fonte: Ouro (2005).



Segundo Alvin Tofler (apud OURO, 2005), podemos caracterizar as transformaes no mun-do das organizaes em quatro ondas, que re-presentam os quatro grandes momentos da hu-manidade em relao s formas de organizao empresarial.

Primeira Onda: Revoluo Agrcola

Na era agrcola, o homem organiza-se e pro-duz em parceria com a natureza, isto , a principal fonte de obteno de recursos para a gerao de valor ou para o estabelecimento de uma organi-zao empresarial a natureza.

Segunda Onda: Revoluo Industrial

Durante a Revoluo Industrial, reconhece-mos uma distino entre o ser humano e a natu-reza e devemos competir para sobreviver. Surge a era industrial, em que a natureza parceira, mas os insumos so transformados, recebendo agre-

gao de valor antes de chegar s mos do con-sumidor final.

Terceira Onda: Revoluo Ps-Industrial

Neste momento, percebemos a nossa inter-dependncia e queremos cooperar uns com os outros, de modo a obter mais resultados para to-dos. Surge, ento, a era da informao, em que o conhecimento democratizado e os clientes tm seus desejos e vontades atendidos.

Quarta Onda: Globalizao

O mundo torna-se menor e as distncias so encurtadas pela tecnologia. A viso mais sistmica e unificada sobre o todo. Percebemos a noo de unidade e escolhemos cocriar uma realidade melhor para todos. Surge a era da ree-ducao, em que precisamos aprender a apren-der, como forma de evoluo e contribuio para a sociedade.

2.5 Transformaes no Mundo das Organizaes - Ondas

2.6 Transformao do Gerenciamento

A transformao do gerenciamento organi-zacional precisa ser vista e interpretada sob duas perspectivas: a primeira a prpria transio de um ponto de vista para outro, em que avaliamos o que precisa ser mantido e o que deve ser muda-

do; a segunda diz respeito necessidade de mu-dar, sendo avaliados os reais riscos de manter o status atual e as consequncias que as mudanas traro para a organizao.

Gesto da Mudana


Figura 7 Transformao do gerenciamento.

A Transio A Necessidade

PropsitosAs organizaes se preparam para exercer a cidadania, alm de garantir propsitos.

Entendimento de que a organizao tem na sua razo de ser: o que significa servir e ser servida. Compartilhamento com os colaboradores.

VisoAs empresas passam a ver as metas de longo prazo num panorama de sustentabilidade.

Garantir compromisso com as geraes futuras.

RedeValores e princpios compartilhados aumentam a qualidade de conscientizao que se reflete no que a empresa .

Alinhamento e valores empresariais e individuais.

Premissa

A percepo da rede cada vez mais abrangente conectada e d sentido ao que a empresa faz e ao que ela representa para o mundo.

Conscientizao quanto rede de interdependncia que a empresa cria com outras empresas e com o ambiente.

Ponto de VistaO sentido de identidade leva a empresa a entender o papel da diversidade.

A empresa contribui para a diminuio da pobreza e se torna agente de prosperidade.

CulturaA empresa delineia seu processo evolutivo baseada em uma viso de sustentabilidade.

A histria da empresa e o seu presente possibilitam um futuro promissor.

Fonte: Ouro (2005).

Ao longo da evoluo das transformaes das organizaes, podemos notar que o papel das empresas tambm sofreu variao. Para que possamos ter uma melhor visualizao dessa transformao, dividimos a anlise nos seguintes

2.7 A Migrao do Papel das Empresas

itens: propsito da empresa, viso de futuro, rede de relacionamentos ou interesses, premissa bsi-ca do negcio, ponto de vista de longevidade e cultura instalada. A Figura 8, a seguir, mostra essa anlise e suas principais caractersticas.



Figura 8 Migrao do papel das empresas.

2 Onda 3 Onda 4 Onda

Propsitos Maximizar lucros. Criar valor. Atuar como servidor global.

Viso Ganhar dinheiro.Ganhar dinheiro e ajudar a resolver problemas sociais.

Deixar um legado de valor para o futuro.

Rede Lucro, crescimento, controle.Criao de valor, confiana, aprendizagem.

Responsabilidade pelo todo; servio; realizao humana; identidade.

PremissaDonos do negcio/acionistas.

Acionistas, empresrios, famlias, fornecedores, clientes, comunidades, governo.

Ponto de VistaAutopreservao: o prprio negcio como prioridade.

Cooperao: negcio como um todo de levar as pessoas a crescerem.

Unidade: negcio como um meio de promover ativamente a justia social, econmica e a dignidade para todos.

CulturaNacional e local, considerando viso de 5 a 10 anos no futuro.

Compartilha responsabilidade pelo bem-estar de comunidades locais, nacionais e globais, considerando dcadas no futuro.

Compartilha liderana em assuntos locais, nacionais e globais, considerando geraes ou sculos no futuro.

Fonte: Ouro (2005).

Segundo Ouro (2005), vrios so os fatores que influenciam ou foram as mudanas nas or-ganizaes. Entre eles, podemos destacar: a exis-tncia ou o aparecimento de novas tecnologias, novos produtos, novos concorrentes, possibilida-de de novos negcios etc.

Vamos apresentar, a seguir, uma lista dos principais motivos pelos quais uma organizao muda:

evoluo da economia global; aumento da presso competitiva (pre-

os e qualidade);

2.8 Motivos pelos quais as Organizaes Mudam

tecnologia disponvel (para novos pro-dutos);

exigncias da sociedade (menores cus-tos);

adequao a novas cadeias de negcio (valor agregado);

necessidade de reduo de desperdcio (responsabilidade social);

demanda de mercado (exigente e dife-renciada);

defasagem nos sistemas de gesto; ofertas de tecnologia da informao

(nvel avanado);

Gesto da Mudana


reduo de prazos para o lanamento de novos produtos;

crescentes necessidades dos clientes; possibilidades de benefcios antes ine-

xistentes;

legislao para proteo do planeta; posicionamento empresarial cada vez

mais tico;

alto ndice de inovao de produtos (acompanhamento do setor);

necessidade cada vez mais emergente de reorganizar as atividades humanas de forma mais inclusiva.

2.9 Tipos de Organizao

A classificao a seguir, segundo Ouro (2005), tem por objetivo organizar as diversas ca-tegorias de organizao, levando em considera-o a sua cultura e o seu comportamento diante

do novo ou diante das mudanas. Dessa forma, a classificao fica como a apresentada na Figura 9:

Fonte: Ouro (2005).

Figura 9 Tipos de organizao.

Provocativas Passivas

Prospectivas Reativas

Proativas Defensivas

Analticas Apticas

Organizaes Provocativas

Este grupo formado por organizaes que esto sempre prontas para os novos desafios. So as empresas com grandes chances de sobrevivn-cia e prosperidade. Elas tm aptido para mudan-as.

Entre as empresas provocativas, encontra-mos trs subgrupos: as organizaes prospecti-vas, que podem ser consideradas as que influen-ciam o setor e o ambiente em que esto inseridas;

as organizaes proativas, que so criativas, mesmo no extrapolando as caractersticas do seu setor; e as organizaes analticas, que, aps observar o ambiente, adotam o que havia sido caracterizado no incio, com ceticismo.



Figura 10 Organizaes provocativas.

Organizaes Provocativas

Organizaes Prospectivas:

Inovadoras, influenciam o setor. Mudana como valor.

Organizaes Proativas:

Criativas, dentro dos parmetros tradicionais do setor. Mudana como um valor.

Organizaes Analticas:

Adotam o novo somente aps experincia de outras. Alguma facilidade para absoro de mudanas.

Fonte: Ouro (2005).

Organizaes Passivas

Neste grupo, encontramos aquelas orga-nizaes que poderamos dizer que esto em hibernao, ou seja, aquelas empresas que rea-gem, defendem-se, mas no agem.

DicionrioDicionrio

Hibernao: estado letrgico pelo qual muitos animais mergulham num estado de sonolncia e inatividade, em que as funes vitais do organis-mo so reduzidas ao absolutamente necessrio sobrevivncia.

Essas organizaes tm um elevado poten-cial no utilizado e ficam esperando que o am-biente dos negcios d-lhes as ordens ou o di-recionamento, mas geralmente no conseguem interpretar esses sinais em tempo hbil para a ao.

So organizaes que no ousam, vivem a esperar e a se justificar, sem fazer nada que no esteja nos padres culturais seguros e conheci-dos.

So empresas completamente desprepara-das para mudar.

Figura 11 Organizaes passivas.

Organizaes Passivas

Organizaes Reativas: Potencial subutilizado, espera que o ambiente lhe d as ordens. Dificuldades para aceitao de mudanas, mas sensveis s suas estratgias.

Organizaes Defensivas: Sobrevivem, apesar dos poucos ganhos. Totalmente reativas s mudanas; faz-las requer muito esforo.

Organizaes Apticas: No sustentam a presso do mercado e sucumbem em pouco tempo. No admitem agregar novos conhecimentos ou mudanas.

Fonte: Ouro (2005).

Gesto da Mudana


De acordo com Grouard e Meston (2001), nenhuma empresa consegue escapar da necessi-dade de mudana, pois cresce em um ambiente em que as mudanas acontecem rapidamente.

As empresas podem provocar ou, simples-mente, submeter-se s mudanas, como vimos anteriormente.

So vrias as razes que criam a necessida-de de mudana nas organizaes. Vamos listar, a seguir, algumas delas:

reestruturao; reorganizao; reorientao; reengenharia; implantao de novas tecnologias; novos mtodos de trabalho;

novos mtodos de distribuio; fuses e/ou aquisies; ambiente empresarial em constante al-

terao;

ciclo de vida dos produtos cada vez me-nor;

concorrncia mais acirrada; crescente nmero de inovaes.

2.10 Necessidade de Mudana

DicionrioDicionrio

Reengenharia: [...] consiste no repensar funda-mentalmente e no redesenhar radicalmente os processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramticas nas medidas contempor-neas uma crtica performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no servio ou no tempo. (HAMMER; CHAMPY).

A seguir, temos uma srie de reflexes im-portantes sobre as questes que envolvem mu-dana nas organizaes:

o ndice e a frequncia das mudanas so diferentes entre as diversas empre-sas;

mudar significa sair de um estado de estabilidade para um de evoluo;

algumas mudanas causam reviravoltas completas e toda a empresa transfor-mada (alterao na cultura);

algumas podem ser profundas, mas li-mitadas parte da empresa;

podemos ter mudanas com grau e extenso limitados (ajustes de procedi-mentos);

2.11 Reflexes sobre Mudana

no passado, a mudana era considerada estranha e eventual. Era um mal neces-srio, um estgio de transio breve;

atualmente, mudana parte integran-te da rotina e das funes empresariais;

a busca pela estabilidade foi substituda pela busca pela fluidez;

nada imutvel. Tudo se torna ultrapas-sado;

o ciclo de vida de um produto , desde o incio, reconhecido como temporrio ou sujeito a mudanas;

nada dura para sempre; a mudana no uma condio natu-

ral nas empresas;

trabalho e mudana no so sinnimos;



as empresas esto equipadas para agir, no para mudar;

extrema perfeio nos processos torna a empresa rgida;

a mudana necessita da desestabiliza-o do estado existente. Quanto mais estvel for, mais difcil ser a realizao da mudana;

as mudanas precisam se tornar uma funo natural dos negcios;

a mudana pode ser voluntria ou in-voluntria;

a diferena entre os dois tipos de mu-dana depende basicamente de quan-do a deciso tomada.

2.12 Mudana Voluntria x Mudana Involuntria

Segundo Grouard e Meston (2001), nenhu-ma empresa consegue escapar da necessidade de mudana. No entanto, seus administradores podem tanto forar quanto serem forados a rea-lizar a mudana.

Existe uma considervel diferena entre os tipos de deciso, sendo que a mudana volun-tria muito mais confortvel para as pessoas e, normalmente, mais eficiente. Alm disso, essa di-ferena depende, basicamente, de quando a de-ciso tomada.

Mudana Voluntria

iniciada enquanto a empresa ainda apresenta bom desempenho e no existe a necessidade aparente de reor-ganizao;

A deciso de mudar tomada tanto para melhorar a situao atual quanto para evitar uma possvel deteriorao.

Mudana Involuntria

Foi adotada tardiamente e, por essa ra-zo, tornou-se um pr-requisito para a sobrevivncia da empresa;

Uma das causas desta mudana a falta de viso por parte da Alta Administra-o da empresa;

O adiamento na tomada de deciso outra causa deste tipo de mudana;

Outro fator a inabilidade dos gestores em colocar as ideias em prtica.


Caro(a) aluno(a),

Trabalhamos, neste captulo, o histrico da dcada de 1930 ao incio do sculo XXI, perodo em que as empresas passaram por mudanas considerveis para produzir conhecimento de acordo com o que o ambiente necessitava. Nesse contexto, apareceram as grandes corporaes, com mais competitividade e diversidade de produtos e servios, e, at mesmo, o comrcio internacional.

Gesto da Mudana


1. Como desenvolvida a mudana?

2. Quando acontece a mudana?



Parabns, caro(a) aluno(a)!

Voc est indo bem em seus estudos... Ago-ra, vamos introduzir as questes motivadoras da mudana, que justificam a sua aplicao nas or-ganizaes. Vamos l!

A mudana afeta todas as empresas. No entanto, existem muitos motivos para execut-la numa organizao.

Cada situao de mudana nica, uma vez que cada empresa tem uma necessidade e uma regra diferente.

De qualquer forma, os fatores que iro mo-tivar a mudana podem ser vistos como portado-res de diversas caractersticas comuns e os ele-mentos que sero propulsores dessas mudanas podem ser externos ou internos.

FORAS MOTIVADORAS DA MUDANA3

AtenoAteno

A mudana ser sempre o resultado de um pro-cesso decisrio, que poder ser manifestado de modo formal ou informal.

3.1 Foras Motivadoras Externas

3.2 Foras Motivadoras Internas

Fatores que surgem fora da entidade que deve ser mudada;

Geralmente, so elementos intermedi-rios do ambiente comercial, tais como:

clientes; concorrentes;

inovaes tecnolgicas; alteraes no estilo de vida; avanos legislativos ou fiscais; mudana no grupo de acionistas.

Quando as mudanas so iniciadas pela prpria empresa, como resultado do desejo de evoluir e da nova viso da gesto;

Geralmente, so elementos internaliza-dos na cultura, tais como:

aumento da produtividade; mudana nos canais de distribui-

o; conquista de novos clientes; viso dos dirigentes.



Caro(a) aluno(a),

Os fatores que iro motivar a mudana podem ser entendidos como portadores de diversas carac-tersticas comuns e os elementos que sero propulsores dessas mudanas podem ser internos ou exter-nos e dependem de cada pessoa buscar subsdios que contribuam para praticar e atuar com as foras motivadoras, o que determinante para obter resultados.


3.4 Atividade Proposta

1. Quais so as foras que motivam a mudar?


Caro(a) aluno(a),

Agora que voc j compreendeu a mudan-a e sua evoluo no pensamento das organiza-es empresariais, bem como as foras motiva-doras de sua aplicao, vamos avanar um pouco mais... Vamos estudar os tipos de mudana, sua implementao e complexidade. Bom estudo!

Grouard e Meston (2001) afirmam que exis-tem diversas causas que provocam as mudanas e, consequentemente, existem vrios tipos de

mudana. Em alguns casos, a mudana pode ser extremamente curta e limitada; em outros, pode ser abrangente e prolongada ou, ainda, rpida e violenta.

A mudana pode ocorrer por imposio da Alta Administrao da empresa ou pode ser intro-duzida por consenso.

Os diversos tipos de mudana podem ser classificados em trs variveis bsicas, que esto intimamente interligadas.

OS DIFERENTES TIPOS DE MUDANA4

Os Diferentes Tipos de Mudana

Podem ser classificados em trs variveis bsicas:

Profundidade da mudana: profunda, superficial.

Velocidade da mudana: recursos alocados, capacidade das pessoas.

Como a mudana implementada: imposta fora, resultado de consenso.

Fonte: Ouro (2005).

Figura 12 Tipos de mudana.

o grau com que a mudana afeta a nature-za da empresa. Pode ser profundo ou superficial ou, ainda, uma variedade infinita de graus inter-medirios.

Mudana Profunda

aquela que transforma completamen-te a natureza da empresa. necessria, mas no

4.1 Profundidade da Mudana

deve ocorrer com muita frequncia, pois muito dispendiosa. No s requer investimento direto (novas instalaes, equipamentos, novas contra-taes etc.), como tambm exige a utilizao de uma grande quantidade de energia.

As mudanas profundas afetam, principal-mente, a estratgia, a estrutura organizacional e a cultura da empresa. Surgem como um grande choque para os empregados, algumas vezes posi-tivo, outras vezes negativo. Causam um impacto



profundo e duradouro, e geram altas expectativas ao serem introduzidas. Quando bem-sucedidas, causam efeito positivo, que normalmente per-cebido fora da rea em que as mudanas acon-teceram. Entretanto, quando fracassam, em geral, provocam resultados devastadores.

Mudana Superficial

Nunca deve ser considerada secundria ou de menor importncia, pois desempenha, em ge-ral, um papel fundamental na empresa.

Essas mudanas, que podem afetar qual-quer aspecto da empresa, so solues ideais para empresas que precisam se desenvolver con-tinuamente e responder aos aspectos de um am-biente mutvel.

No Japo, essas pequenas e constantes mu-danas so chamadas kaizen.

As mudanas superficiais precisam ser reali-zadas de forma gil e rpida, e so essenciais para a sobrevivncia da organizao. Alm disso, mes-mo sendo superficiais, podem requerer o empe-nho de grandes esforos. Muitas vezes, so conse-guidas por meio de campanhas envolvendo cada rea interessada.

Uma das principais caractersticas das mu-danas superficiais que a deciso de implemen-tao normalmente fcil de ser tomada, pois as consequncias no so to grandes ou srias e os custos so relativamente baixos, o que acarreta poucos prejuzos, caso no funcionem.

Na verdade, podem ocorrer tantas mudan-as superficiais que, em conjunto, acabam geran-do uma mudana profunda na empresa. Por esse motivo, elas acabam sendo consideradas ferra-mentas essenciais na estratgia empresarial.

A profundidade das mudanas varia entre os dois extremos observados anteriormente. De-pendendo da posio e da situao da empresa, o nvel dessa profundidade poder ser uma ques-to de escolha ou de casualidade. Se a empresa, por exemplo, estiver em dificuldades, ela prova-velmente ser obrigada a introduzir uma mudan-a profunda, mesmo no querendo.

DicionrioDicionrio

Kaizen: palavra de origem japonesa com o signi-ficado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral, pessoal, familiar, social e no trabalho.

4.2 Velocidade da Mudana

uma medio resultante da combinao da profundidade e da durao da mudana. mais abrangente do que a simples durao, que no significa muito, isoladamente.

Qualquer mudana deve levar o menor tempo possvel, por duas razes:

necessidade de alocar os recursos empresariais durante o processo de mudana;

capacidade das pessoas de ficarem envolvidas no processo de mudana.

O fator determinante para a sobrevivncia de uma empresa a capacidade de efetuar dife-rentes tipos de mudana de forma simultnea e rpida.

AtenoAteno

As empresas so obrigadas a se submeter a mu-danas simultneas quando esto em constante e crescente estado de presso. Enquanto, numa situao normal, poderiam realizar as mudanas isoladamente e com calma.

Gesto da Mudana


A velocidade da mudana varia considera-velmente no somente de uma empresa para ou-tra, mas tambm dentro de uma mesma empre-sa, de acordo com as mudanas que precisam ser realizadas. Ela atinge seu ponto mximo quando a mudana ditada pelas circunstncias, a Alta Ad-ministrao da empresa est ciente da sua neces-sidade e a prpria empresa est adequadamente

adaptada a ela. Quando todas essas condies so atendidas, mesmo as mudanas mais profun-das podem ser realizadas num perodo curto.

Quanto mais familiarizada estiver uma em-presa com os processos de mudana, mais rapi-damente ela ir realiz-los.

4.3 Como a Mudana Implementada

O modo pelo qual a mudana provocada pode variar substancialmente: pode ser imposta fora ou ser resultado de um consenso. Conside-rando que as mudanas no so naturais, ainda hoje, so normalmente impostas numa extenso maior ou menor.

Mudana Imposta Fora

Em muitos casos, os gestores que desejam realizar mudanas tentam convencer as pessoas, preocupados com a validade da ideia e a conquis-ta de apoio para a execuo da ao. Em outros casos, entretanto, a mudana conduzida sem qualquer consulta anterior. Uma vez que a mu-dana imposta tem origem na autoridade dos diretores ou na Alta Administrao, este tipo de implementao acontece em empresas com uma forte hierarquia, em que a autoridade acatada sem questionamentos.

As mudanas tambm podem ser impostas em situaes nas quais existam interesses opos-tos e no possa ser estabelecido um denomina-dor comum. Ainda, so consideradas impostas quando resultam na reduo do quadro de pes-soal ou numa piora das condies de trabalho.

Mesmo quando a mudana imposta, deve posteriormente obter um determinado nvel de consenso para que possa ser bem-sucedida.

Mudana por Resultado de Consenso

A mudana por consenso caracterizada, desde o incio, pelo apoio total de todos os envol-vidos. Embora possa ser difcil obter esse apoio, o objetivo aumentar as chances de sucesso por meio de alto nvel de motivao e participao das pessoas.

O trabalho necessrio para a obteno do consenso e das concesses que devem ser feitas justificado pela maior probabilidade de sucesso e pelo andamento tranquilo do processo.

A mudana por consenso mais adequada em empresas cuja cultura organizacional valoriza a motivao, em detrimento do autoritarismo.

Este tipo de mudana adequado quando se necessita de apoio de grupos externos orga-nizao, como, por exemplo, em mudanas en-volvendo a participao de sindicatos.

Grouard e Meston (2001) afirmam que

as alternativas dos diferentes tipos de mudana, assim como a prpria mudan-a, podem ser voluntrias ou involunt-rias.

No uma boa opo iniciar uma srie de mudanas superficiais, num estilo con-sensual, caso o ambiente empresarial e a prpria empresa no estejam preparados para isso. Um bom planejamento facilita



o processo por meio de inmeras peque-nas mudanas. O firme controle do am-biente cria mais tempo e possibilita que a empresa escolha o melhor momento e a velocidade ideal para as mudanas que deseja efetuar. Caso a empresa seja alta-mente flexvel, estar apta para progredir mais rpida e constantemente, sem colo-

car em risco o consenso. Os administra-dores raramente possuem total liberdade para escolher o tipo de mudana inicial, considerando que essa escolha depende, parcialmente, das suas prprias inten-es e, parcialmente, das oportunidades existentes e das restries tanto internas quanto externas da empresa.

4.4 A Complexidade da Mudana

No se pode negar que a empresa moderna uma entidade complexa. Pode parecer muito simples, uma vez que qualquer empresa o resul-tado de trs elementos facilmente identificveis e claramente definidos:

recursos humanos; ativos tangveis (construes, equipa-

mentos, terrenos etc.);

ativos negociveis (patentes, marcas comerciais, know-how etc.).

No entanto, os componentes desses ele-mentos, bem como os relacionamentos e as in-teraes entre eles, so diversos o bastante para criar um conjunto altamente complexo.

Dessa forma, a eficincia de uma empresa depende da capacidade de seus administrado-res para fazer com que cada elemento integrante funcione da melhor maneira e de acordo com as metas da organizao.

O gerenciamento da diversidade pode, ento, ser definido como a obteno de um equi-lbrio satisfatrio entre a consistncia e a incon-sistncia (ambiguidade) e entre a uniformidade e a disparidade. Todas as empresas devem pos-suir essas quatro caractersticas, mesmo que em diferentes propores, se desejarem operar ade-quadamente.

Consistncia

o que faz com que todos os recursos da empresa trabalhem em conjunto para atingir os mesmos objetivos e garante que sejam tomadas as decises corretas para as principais questes. o alinhamento de objetivos e de recursos.

Ambiguidade

Apesar das suas conotaes negativas, a ambiguidade igualmente necessria para a efe-tividade das empresas, pois ela gera o desequil-brio, que, por sua vez, estimula as empresas a mu-dar e a se desenvolver.

A ambiguidade cria situaes instveis e, algumas vezes, conflitos que precisam ser re-solvidos, o que sempre estimula a empresa a se analisar. Desde que mantida dentro de limites aceitveis, ajuda a evitar que a empresa fique es-tagnada.

Uniformidade

A uniformidade facilita a comunicao e, por consequncia, reduz o tempo para reao durante uma mudana. Considerando que existe uma linguagem comum e que os sinais so facil-mente interpretados, ningum surpreendido pelas decises ou medidas tomadas.

Gesto da Mudana


Pode se manifestar na maneira como as pessoas comportam-se, pensam ou funcionam, solucionam os conflitos e at no modo como se vestem.

Disparidade

Considerando que todas as pessoas so di-ferentes, assim como as habilidades, as mquinas e as localizaes geogrficas, uma empresa pode liberar foras vitais por meio da utilizao efeti-va dos elementos dspares que possui. Isso pode criar uma exploso de ideias e iniciativas para a explorao da criatividade, das oportunidades, da resoluo de problemas e da melhoria nas condies de trabalho.

O conjunto de diferentes tipos de conheci-mento e experincia pode trazer resultados que no seriam possveis de conseguir com esses ele-mentos isoladamente.

As tcnicas de trabalho ou vendas usadas em Londres ou Milo no so as mesmas usadas em Nova Iorque ou Toronto, assim como os recur-sos humanos so administrados diferentemente na Alemanha, nos Estados Unidos e no Japo. Para que tenhamos eficincia, as diferenas desse tipo devem ser permitidas e incentivadas. Alm disso, devem ser desenvolvidas especificamente em resposta a cada necessidade especfica.

A disparidade um dos mais preciosos ati-vos que a empresa pode ter.

AtenoAteno

A uniformidade tende a aumentar a consistn-cia, por meio da reduo das discrepncias que podem ser geradas entre as diversas divises ou funes existentes na empresa.

AtenoAteno

essencial para uma empresa a adaptao a no-vos ambientes, para poder causar um impacto positivo no seu desempenho, pois nem mesmo a disparidade isolada pode fazer isso.



Caro(a) aluno(a),

Pudemos perceber que h diferentes tipos de mudana. A mudana pode ser extremamente curta e limitada; em outros casos, pode ser abrangente e prolongada ou, ainda, rpida e violenta.

1. Quais so as trs variveis bsicas da mudana?

2. Onde aplicada a mudana?


timo! Voc est indo bem, caro(a) aluno(a)... Vamos ao estudo das etapas da mu-dana!

Para melhor compreenso sobre o processo de mudana, adotamos a diviso em etapas que faz Mandelli et al. (2003), ou seja, vamos conside-rar as quatro etapas que melhor representam a mudana:

etapa 1: fundamentando a mudana; etapa 2: construindo a mudana; etapa 3: estruturando o processo de

mudana;

etapa 4: mobilizao para a mudana.

Cada uma dessas etapas ser tratada em um captulo diferente. No primeiro deles, falare-mos sobre a etapa de fundamentao da mudan-a, em que discutiremos o porqu de se realizar mudanas, as fases de evoluo das organizaes e os fatores externos e internos que interferem e influenciam a necessidade de mudar.

A seguir, na etapa de construo da mudan-a, apresentaremos o conceito, as ferramentas e os mtodos que sustentam a mudana, a neces-sidade de avaliao ou reavaliao da estratgia da empresa e sua compatibilizao com esse pro-cesso. Sero analisados as foras propulsoras da organizao e o desenho da estrutura organiza-cional.

Em seguida, veremos a etapa da estrutura-o do processo de mudana, em que apresenta-remos o dilema que as empresas vivem entre as atividades rotineiras e a necessidade de construir equipes para o desenvolvimento de projetos de mudana. O foco ser a estruturao do plano de mudana, das equipes que iro trabalhar nele e dos resultados a serem alcanados.

Finalmente, na etapa de mobilizao para a mudana, trataremos das presses que o proces-so de mudana sofre, da avaliao da capacida-de instalada e do grau de tenso existente para mudar. Tambm, sero abordados os principais erros cometidos em programas de mobilizao. Os atributos de um lder de mudana encerram esse tema.

AS QUATRO ETAPAS DA MUDANA5



Figura 13 As quatro etapas da mudana.

As 4 Etapas da Mudana

Etapa 1: Fundamentando a Mudana

O porqu de se realizar a Mudana.

As fases de evoluo da organizao.

Fatores externos e internos envolvidos.

Questo vital: qual a dimenso da Mudana?

Etapa 2: Construindo a Mudana

Conceitos, ferramentas e mtodos para construo da Mudana.

Avaliao da estratgia da empresa.

Elaborao de um raciocnio estratgico.

Anlise das foras propulsoras.

Identificao da disciplina de valor (Excelncia Operacional, Liderana em Produtos ou Intimidade com os Clientes).

Etapa 3: Estruturando o Processo de Mudana

Atividades rotineiras.

Estruturao do Plano de Mudana.

Estruturao das Equipes de Trabalho.

Estruturao dos Subprojetos.

Etapa 4: Mobilizao

Avaliao da capacidade instalada.

Mudana versus grau de tenso existente.

Avaliao da Cultura Organizacional existente.

Alinhamento de comportamento das pessoas.

Fonte: Mandelli et al. (2003).


Caro(a) aluno(a),

Como vimos, existem quatro etapas importantes da mudana, que so: fundamentando a mudan-a; construindo a mudana; estruturando o processo de mudana; e mobilizao para a mudana; nesse ltimo, no podemos esquecer-nos do grau de tenso que pode ocorrer.

Gesto da Mudana


1. Quais so as quatro etapas da mudana?

5.2 Atividade Proposta


Caro(a) aluno(a),

Parabns pela sua dedicao! Vamos seguir em nossos estudos. Agora, veremos a fundamen-tao da mudana.

Toda empresa sempre ambiciona, no mni-mo, a sobrevivncia. Alm disso, tambm preten-de crescer, buscar maior estabilidade nos neg-cios e reduzir a sua vulnerabilidade.

Considerando os focos de sobreviver, cres-cer e prosperar, podemos dizer que as organi-zaes passam a ser comparadas a seres vivos. Dessa forma, as estruturas esto sujeitas a sofrer doenas, traumas etc. e, como um corpo huma-no, precisam de cuidados e intervenes para se adaptar s novas situaes de maneira rpida (se possvel, preventivamente).

As solues de mudana moldam-se em funo do tipo de negcio, do tipo de mercado em que a empresa atua, dos produtos que produz e, especialmente, se est mais ou menos sujeita alta competitividade de seus concorrentes ou, ainda, se est mais perto dos consumidores finais. Organizaes que atuam em ambiente de mo-noplio merecem ateno e cuidados diferentes daquelas que vivem em rea de intensa concor-rncia.

Um dos elementos que levam as empresas a pensar em mudana o descompasso entre o seu tamanho e os instrumentos de gesto que es-to sua disposio.

Um artigo clssico publicado pelo profes-sor Lerry E. Greiner na Harvard Business Review, em agosto de 1972 (apud MANDELLI et al., 2003), mostra com clareza as crises naturais de uma em-presa ao buscar sua sobrevivncia, crescimento e prosperidade. Esse artigo d vrios indcios sobre como o passado da organizao pode influenciar sua situao atual e suas decises para o futuro.

O estudo de Greiner prende-se, basicamen-te, ao aspecto interno das organizaes. A Figu-ra 14 mostra-nos as vrias dimenses organiza-cionais consideradas no estudo e, a partir delas, poderemos deduzir sobre algumas razes de por que realizar mudanas.

FUNDAMENTANDO A MUDANA6

AtenoAteno

Mudanas tm que ser tratadas como fenme-nos especiais e administradas no comportamen-to organizacional como tal. Elas no devem ser tratadas como algo normal, mesmo que aconte-am de maneira corriqueira e continuada.



Figura 14 Adaptao do estudo de Greiner.


Porte da

Organizao

Idade da Organizao

GRANDE

PEQUENO

JOVEM MADURA

GRANDE

PEQUENO

JOVEM MADURA

FASE 1 FASE 3 FASE 4 FASE 5FASE 2

Crescimento pela CRIATIVIDADE

Crescimento pela ORIENTAO

Crescimento pela DELEGAO

Crescimento pela COORDENAO

Crescimento pela COLABORAO











1. Crise deLIDERANA

2. Crise deAUTONOMIA

3. Crise deCONTROLE

4. Crise deBUROCRACIA

1. Crise deLIDERANA

2. Crise deAUTONOMIA

3. Crise deCONTROLE

4. Crise deBUROCRACIA

O crescimento d-se pela criatividade:

perodo pioneiro: criatividade essen-cial;

os fundadores atuam no mbito tc-nico e empresarial, mas desprezam as atividades administrativas;

comunicao intensa e informal; motivao: promessa de futuro; controle feito de maneira informal.

6.1 Fase de Criatividade e Crise de Liderana - Fase 1

6.2 Fase de Orientao e Crise de Autonomia - Fase 2

Aparece a crise de liderana:

fundador comea a se frustrar com o desperdcio de tempo para adminis-trar a empresa;

a crise superada com a adoo de uma gesto profissional.

O crescimento d-se pela orientao:

a gesto profissional comea a reorga-nizar a empresa;

estruturas mais formais, mtodos de gesto, ferramentas de planejamen-to e controle oramentrio;

comunicao assume aspecto mais formal, mais lento;

Gesto da Mudana


a empresa cresce de forma orientada e organizada.

Aparece a crise de autonomia:

crescimento requer aes e decises que precisam ir alm da hierarquia montada;

a empresa exige maior delegao e os nveis menores demandam autono-mia.

6.3 Fase de Delegao e Crise de Controle - Fase 3

6.4 Fase de Coordenao e Crise de Burocracia - Fase 4

O crescimento d-se pela delegao:

fase de descentralizao; maior autonomia de deciso, com

maiores responsabilidades;

criam-se reas centrais (corporativas) para tratar de assuntos estratgicos;

comunicao pouco frequente e sem profundidade.

Aparece a crise de controle:

cria-se um distanciamento entre o topo e a base;

sentimento de independncia, que pro-voca falta de sinergia entre as partes;

dirigentes sentem-se sem as rdeas do negcio.

O crescimento d-se pela coordenao:

o atual tamanho no permite uma gesto centralizada;

so utilizadas tcnicas especiais de coordenao;

so implementadas ferramentas de planejamento e controle, assim como rituais de acompanhamento;

so criados projetos de integrao; desperdcios e duplicidades so mini-

mizados.

Aparece a crise de burocracia:

as reas que j possuam autonomia sentem-se tolhidas e controladas;

gera-se uma crise de confiana, pro-vocando novos programas de coorde-nao, que, por sua vez, burocratizam a empresa.



O crescimento d-se pela colaborao:

a fase anterior s pode ser vencida com a maturidade da equipe e a restaura-o da confiana;

os sistemas de controle devem ser mais flexveis;

a inovao promovida por meio de grupos multidisciplinares.

Esta fase certamente leva a novas crises e novos crescimentos.

6.5 Fase de Colaborao - Fase 5

6.6 Evoluo x Revoluo

interessante notar que as empresas evo-luem e se revolucionam num efeito de vai e vem de centralizao e descentralizao, no qual a so-luo de uma fase geradora da crise seguinte.

Dependendo da maturidade e da evoluo da organizao, cada nova soluo pode criar es-pao para crescimento e desenvolvimento.

AtenoAteno

Dessa forma, o estudo de Greiner d-nos uma boa referncia para podermos entender a crise que a empresa vive, bem como d ao lder ou gestor da mudana condies de identificar ins-trumentos e ferramentas de gesto que podem melhor se ajustar naquele momento.

muito comum depararmo-nos com em-presas que cresceram rapidamente e no conse-guiram amadurecer na mesma velocidade os seus sistemas de gesto. Isso pode significar que essas empresas vivem simultaneamente vrias crises.

Os melhores momentos para promover as mudanas so aqueles em que a organizao est bem, em que o mercado est favorvel e no quando o modelo de operao j est desgasta-do. As mudanas precisam ser feitas numa atitu-de preventiva, por meio de constantes programas de melhoria. Esse o modelo atual de mercado competitivo.

6.7 Fatores que Indicam Necessidade de Mudana

Os professores Hesket e Kotter (apud MAN-DELLI et al., 2003) levantaram um conjunto de fatores que precisam ser apreciados e avaliados para que sejam disparadas as mudanas organi-zacionais a tempo.

Esses fatores esto descritos a seguir:

1. porte e/ou escala: a empresa trocou ou trocar de tamanho. Deve disparar antecipadamente ajustes organizacio-nais;

2. alterao de importncia no setor: percepo tardia pode causar graves alteraes;

Gesto da Mudana


3. sensao de vitria: grande pero-do de sucesso, s vezes, demonstra ser uma falsa premissa;

4. envelhecimento precoce: no h re-novao na estrutura organizacional nem nos processos;

5. viso estratgica competitiva: por fora de um novo acionista ou troca da alta liderana;

6. novas tecnologias: podem ser hard-ware, como tambm novas formas de gesto (parceria, terceirizao, cadeias de fornecimento etc.);

7. quadro poltico-econmico: alianas continentais, formando blocos com ca-pacidade de alterar cenrios;

8. elevao do conhecimento;

9. valores dos clientes: preparar-se proa-tivamente para as mudanas de valor dos seus clientes;

10. desafios acelerados: quando a em-presa lana-se em um conjunto de oportunidades que requerem resposta de curto prazo;

11. mudana de dimenses estratgi-cas: surge quando a empresa precisa aumentar a amplitude do negcio.

6.8 Desempenho Empresarial e Mudanas

Alguns indicadores clssicos podem avaliar as necessidades de mudana nas organizaes. Listamos, a seguir, alguns deles:

rentabilidade; margem lquida; margem de contribuio por tipo de

produto;

reduo de vendas; aumentos excessivos de custo de fabri-

cao;

aumento nos custos financeiros; ndices de devoluo de produtos; ndices de endividamento; queda do valor patrimonial.

Esses indicadores so mensurveis e acom-panhados pelas empresas. Suas oscilaes podem indicar como a organizao trabalha do ponto de vista externo. Claro que essa atuao externa de-pende de variveis que esto dentro da empresa e que podem ser derivadas das seguintes situa-es:

uma estratgia inadequada ou desatua-lizada;

deteriorao de seus sistemas de infor-mao;

estruturas organizacionais rgidas; desbalanceamento em alocao de

pessoas;

queda do poder na liderana; queda de motivao; queda de empowerment; diminuio da qualidade; reduo na produtividade; paternalismo excessivo; ausncia de avanos tecnolgicos etc.

DicionrioDicionrio

Empowerment: consiste em uma abordagem de projeto de trabalho que tem como objetivos a delegao do poder de deciso, a autonomia e a participao dos funcionrios na administrao da empresa.



Apesar de ser uma rea recente, mas to im-portante quanto os dois outros setores: o pblico e o privado, o Terceiro Setor vem se destacando pela sua forte e presente atuao em nosso cotidiano, da tambm a necessidade de requerer uma an-lise maior quanto ao papel da gesto da mudana na obteno de melhores indicadores de desem-penho, eficincia e eficcia desse segmento.

Em sua definio mxima, o Terceiro Setor um conjunto de iniciativas provenientes da socie-dade, focadas e voltadas produo de bens p-blicos, como, por exemplo, a conscientizao para os direitos da cidadania, a preveno de doenas transmissveis e a organizao de ligas desporti-vas (TENRIO, 1997).

Aqui no Brasil, tambm denominamos como Terceiro Setor as organizaes no governamen-tais, de sociedade civil, sem fins lucrativos, filan-trpicas, caridosas, associativas etc., porm esse termo refere-se, em si, ao social das empresas e ao trabalho voluntrio dos cidados, sendo um espao mobilizador de reflexo, de recursos e, so-bretudo, de aes: do resgate da solidariedade e da cidadania, da humanizao e, se possvel, da su-perao da pobreza, de fazer frente aos problemas sociais mais prementes no pas, onde o Estado no consegue atingir, alcanar na sua totalidade.

Assim, as entidades que inicialmente se iden-tificaram como organizaes no governamentais e que, na sua origem, traduziam esses anseios fo-ram as primeiras a se organizar de forma coletiva e estruturada, buscando apresentar a todos os seus valores, a sua misso e os seus propsitos; no en-tanto, devido evoluo das mudanas globais e necessidade de estar em constante alterao, es-sas expectativas iniciais foram colocadas prova, tornando-se obrigatrio, nos dias atuais, acompa-nhar as atuais mudanas organizacionais.

Decorrente dessas mudanas globais, hoje, vemos a preocupao de todos para a formao de profissionais com foco e especializao nesse segmento e para o aprimoramento da capacita-

o de profissionais e lderes na direo dessas entidades e, sobretudo, de um novo campo do co-nhecimento no qual os processos j amplamente estudados e utilizados tornem-se diferentes dessa realidade.

Nesse sentido, temos acompanhado diver-sas iniciativas de aperfeioamento e adaptao das atuais gestes do Terceiro Setor para acompa-nhar essas mudanas, envolvendo desde a gesto dos processos atuais e passando pelas prticas modernas de administrao, com a utilizao das tcnicas, mas, sobretudo, da anlise dos atuais processos e dos servios amplamente utilizados, de suas atividades e de seus critrios de exceln-cia gerencial, de forma a adotar novas e modernas gestes, tornando-se competitivas e atualizadas aos novos tempos, revolucionado e impactando as suas atuaes.

Destacamos como introduo de novas e modernas prticas no Terceiro Setor a utilizao de algumas reas do conhecimento at ento restritas aos dois primeiros setores, mas agora co-muns a esse setor tambm, como, por exemplo, o planejamento, a gesto de projetos, o marketing, as finanas, a auditoria, a liderana e a motivao.

A baixa concorrncia dentro do prprio Terceiro Setor tornou-se o principal limitador das aes e das promessas desse segmento; no en-tanto, cabe a ns, futuros agentes de mudanas, incorporar as prticas dos demais setores e colo-c-las em aes nesse segmento tambm, pois to-dos tm o mesmo objetivo: atender aos objetivos e anseios das organizaes como um todo.

6.9 Gesto da Mudana no Terceiro Setor


Gesto de processos, para Davenport (1994), uma or-denao especfica das atividades de trabalho no tem-po e no espao, com um comeo e um fim, alm de inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para a ao.

Gesto da Mudana


Uma vez entendidos os fatores que deter-minam as mudanas, o prximo desafio veri-ficar quais so as dimenses possveis que uma mudana pode assumir.

Segundo Gouillard e Kelly (apud MANDELLI et al., 2003), so quatro as dimenses que as mu-danas podem assumir:

1. saltar:

criao de novos negcios; criao de produtos ampliados; alavancagem via tecnologia; novos focos de mercado;

2. reconfigurar:

desenho da arquitetura de trabalho processos;

alinhamento da infraestrutura fsi-ca;

desenho do modelo de gesto eco-nmica;

3. focar:

definio de oportunidade/risco; obteno da mobilizao; criao do sistema de medio;

4. potencializar:

remunerao e recompensas com-patveis com o empreendimento buscado;

criao do aprendizado individual; desenho organizacional flexvel.

Considerando essas quatro dimenses, po-demos observar que a clareza no diagnstico primordial para a elaborao de um projeto de mudana e que a escolha da dimenso vital. No se deve realizar, numa empresa, um programa de mudana desnecessrio, pois haver um desgas-te muito grande dos processos e das pessoas.

6.10 Dimenses da Mudana

6.11 Abordagens para a Mudana

Existem duas maneiras de abordarmos um processo de mudana:

abordagem de anlise e resoluo de problemas: utilizada nos casos em que o problema evidente, delimitado na operao vigente e nos limites do negcio. Neste caso, por meio do uso da relao de causa e efeito, desenvol-ve-se uma soluo e concentra-se toda a energia no resultado final;

abordagem de transformao com-petitiva: utilizada quando se trata de recriar a organizao para competir

no futuro. Os indicadores atuais no se mostram mais eficazes para medir a mudana e, portanto, a medio dos re-sultados passa a ser de menor relevn-cia.

As Figuras 15 e 16 mostram os modelos para essas duas abordagens e resumem suas principais caractersticas:



Figura 15 Abordagem de mudana anlise e resoluo de problemas.



Problema Final resolvido

Problema / Oportunidade bem-definida

Concentrao de energia para desenhar/implantar a soluo

ABORDAGEM Anlise e Resoluo de Problemas

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apostila GESTÃO DA MUDANÇA