LABORATRIO CONTBIL

COLEGIO TECNICO AVANADO DE ASSIS

Avenida Rui Barbosa, 1520 Centro Assis SP.

GESTO E QUALIDADE

APRESENTAO

No existe nada mais difcil de fazer, nada mais perigoso de conduzir, ou de xito mais incerto do que tomar a iniciativa de introduzir uma nova ordem de coisas, porque a inovao tem inimigos em todos aqueles que se tem sado bem sob as condies antigas, e defensores no muito entusisticos entre aqueles que poderiam sair-se bem na nova ordem das coisas.

A resposta que temos uma reao natural de lutar contra perturbaes da cultura e da estrutura de poder dentro de uma empresa, ao invs de enfrentarmos os desafios posicionados pelo ambiente externo.

No h vento favorvel para aquele que no sabe aonde quer ir.

Lembre-se, se voc estudar, poder atingir alguns de seus objetivos, mas certamente se no estudar, no chegar a lugar algum, portanto no desista, corra atrs de seus objetivos.

A proposta desta obra oferecer um trabalho acessvel, voltado aos que iniciam seu estudo na rea de gesto e qualidade, a meta ensinar alguns assuntos que o gestor ira se deparar ao longo de seu exerccio profissional, e com certeza saber usar destes conhecimentos quando se deparar com tais assuntos, bons estudos.

Currculo Resumido:

Graduado em Administrao pelo Instituto Educacional de Assis IEDA.

Especialista em Administrao Financeira Contbil e Controladoria FEMA.Graduado em Cincias Contbeis pelo Instituto Educacional de Assis IEDA.

Atividades:

Microempreendedor Trade Assessoria, Contabilidade e Planejamento.Professor Tutor - Universidade do Norte do Paran UNOPAR.

Perito Contador Frum da Comarca de Assis SP.

Membro do Conselho Municipal dos Direitos da Criana e do Adolescente.

HISTRIA: APRENDENDO ALM DOS LOBOSAqueles que querem se preparar para ser cabea e no calda; para gerenciar e decidir e no apenas fazer parte da deciso, precisa aprender alem de todos os outros

Lobos comem ovelhas, lobos sempre comeram ovelhas. Eles sempre comero ovelhas. Aceite este fato da vida. (este um fato da vida, no h como mudar isto)

Era uma vez um rebanho de ovelhas que vivia em uma linda pastagem verde. Mas a vida do rebanho no era tranqila. Os lobos representavam uma ameaa constante sobre o rebanho.

Algumas vezes o rebanho ia dormir noite, acordava ao amanhecer e descobria que uma ovelha havia desaparecido. Havia vrios quilmetros de cerca de arame farpado rodeando os campos das ovelhas. Mas mesmo assim os lobos conseguiam entrar.Era difcil conseguir viver nesse ambiente de incertezas. Mesmo assim, ao longo dos anos, o rebanho ia se tornando maior, e maior e maior. As perdas ocasionais, apesar de muito tristes, j eram algo esperado.

Foi assim que as coisas sempre aconteceram. (na maioria das vezes a gente se acomoda com o que j possui, ambiente de incertezas um fato, sempre vai haver, agente escolhe entre se conformar com ele ou tentar mud-lo)

Otto tinha um grande desnimo pela resignao do rebanho em relao aos lobos. (mesmo o sentimento de desanimo, melhor do que o conformismo, pois tal sentimento consegue nos mover)

Eu tenho um sonho disse Otto. Eu sonho com o dia em que mais nenhuma ovelha morrer para tornar-se o caf da manh de um lobo. (devemos sempre ter sonhos, pois so eles que nos move, e na maioria das vezes nos impulsiona para frente)

Isto um absurdo disse a ovelha Shep. Voc no pode deter os lobos. Lembre-se das palavras de nossos ancestrais. Os lobos viro, assim como o sol nascer. (acreditar cegamente em nossos ancestrais ou nossos antepassados, pode nos levar a no encontrar sada para nossos problemas e dificuldades)

Enquanto os lobos existirem, nosso nmero representa apenas uma meia verdade disse Otto. Dizemos a ns mesmos que somos fortes para no ter de encarar nossas fraquezas. E Otto continuou: - Todos dizem que os lobos no podem ser detidos. Mas como podemos saber se isso verdade? (quando s olhamos para os nossos prprios umbigos, corremos o risco de no enxergar a verdade, precisamos olhar a nossa volta e nos questionar)

Uma ovelha chamada Caco respondeu:

- Isso verdade. At mesmo a cerca que nos rodeia no consegue manter os lobos distantes. No principio, ela os detia. Mas eles devem ter aprendido a pular por cima dela. Os lobos aprendem muito rapidamente.

- Ento ns precisamos aprender ainda mais rpidos! disse Otto. Precisamos fazer com que a aprendizagem faa parte da vida do rebanho. Ns nos tornaremos um rebanho que aprende.

- Mas ns aprendemos disse a ovelha Shep, meio indignada. Outro dia mesmo, aprendi a puxar um espinho de minha pata usando os meus dentes. (mais do que nunca precisamos aprender a trabalhar em equipe, as discusses a troca de informaes e experincias, pode sem sombra de duvidas ajudar a tomarmos a melhor deciso)

As demais ovelhas ouviram com interesse.

- Eu aprendi a cavar um buraco. Vejam isto! disse Gigi, batendo com as patas vigorosamente no solo.

- Ah.... eu posso empurrar pedras com meu focinho e fazer uma pilha acrescentou Jeremias. (de fato a troca de informaes e experincias nos ajuda a descobrir em que os nossos colegas so bons, ento com certeza nos ajuda a chegar melhor deciso)

Um burburinho frentico surgiu entre as ovelhas com essas novas idias.

- Esses aprendizados so um bom comeo disse Otto, animado. Idias como essas devem ser compartilhadas para o bem do rebanho. Ns precisamos de um tipo diferente de aprendizagem se quisermos ser um verdadeiro rebanho que aprende. (as constantes trocas de informaes e experincias nos ensinam que o aprendizado no tem limite, estaremos sempre aprendendo se agirmos assim)

Todos estavam pensativos, at que Caco falou Talvez pudssemos dormir em circulo. Otto gesticulou para que ele continuasse. Acho que poderamos nos proteger melhor se dormssemos amontoados, em vez de espalhados por todo canto.

- Mas isso no resolve totalmente o problema dos lobos.... disse Marieta, mas ningum deu ateno a ela.

- Sim, sim! Disseram todos. Esta noite iremos nos amontoar contra os lobos. A aprendizagem pode ser uma boa idia, afinal.

Naquela noite Otto observou o cu escurecer e as ovelhas agruparem-se num amontoado. No momento em que a lua crescente estava alta no cu de vero, o rebanho j dormia profundamente. Na manh seguinte, Otto havia partido, desta para melhor. (nem sempre a concluso de um ensinamento pode levar ao melhor resultado, mesmo quando aprendemos no significa que aprendemos da maneira correta)

As ovelhas ficaram tristes com a morte de Otto. E Caco disse: - Aqueles lobos tudo culpa deles! O que devemos fazer? Indagou Shep. Os lobos so espertos e fortes, no podem ser detidos. Se ao menos aquela maldita cerca fosse mais alta, os lobos no poderiam saltar sobre ela. (nos temos o terrvel habito de botar sempre a culpa em algum, quando na maioria das vezes a culpa nossa)

O rebanho permaneceu l, abatido e desolado. Por fim, Marieta falou: Como podem os lobos aparecer apenas de vez em quando, e no sempre? ela perguntou ao rebanho. Se os lobos so espertos, e podem pular por sobre a cerca a qualquer momento que quiserem, por que eles no vm todas as noites? Se eu fosse um lobo, isso que eu faria. Eu teria um banquete de ovelhas todos os dias. Os demais pareciam confusos. (no podemos ser dominados pela emoo, Marieta usou a razo, e si colocou no lugar do outro, no lugar do lobo. Geralmente diante de uma situao extrema, costumamos deixar a emoo dominar a razo)

Tudo o que estou dizendo que talvez no seja impossvel deter os lobos como pensamos. Algo os esta detendo, ao menos em alguns momentos, concluiu Marieta.

- O que voc esta tentando dizer, Marieta? perguntou Shep.

- O que Otto disse. Ns devemos aprender. Precisamos fazer isso juntos. Precisamos aprender mais rpido que os lobos. Vejam, tentamos algo diferente, mas os resultados foram os mesmos. Por isso, no basta mudarmos apenas a forma de fazer as coisas. Precisamos tambm ampliar nossa viso e vislumbrar um horizonte maior. Precisamos aprender a como aprender de forma diferente. Como? Todos quiseram saber. (Fazer este exerccio de empatia, se colocar no lugar do outro, faz com que aprendamos coisas novas, e isto significa ampliar a viso, e buscar solues mais eficazes para os nossos problemas)

Podemos comear fazendo trs coisas:1) Lembre-se da viso de Otto: Algum dia, mais nenhuma ovelha morrer por causa dos lobos.

2) Todos dizem que os lobos so espertos demais e que no podem ser detidos. Ns tomamos todas as decises pensando que isso verdade, e talvez seja. Mas e se no for?

3) Vamos descobrir como fazer as coisas de forma diferente. O que temos de fazer para deter os lobos? O que significa ser um lobo? Vamos nos mexer e coletar algumas idias e informaes. E, ento, vamos compartilhar uns com os outros tudo o que sabemos. (sempre a soluo de qualquer problema comea com o pensamento, depois de tomar distncia para raciocinar, em seguida tomar uma atitude, se mexer, toda ao depende de movimento)

Cada ovelha seguiu o seu caminho, perdida em seus pensamentos. Umas questionavam o pensamento de Marieta, outras no queriam as velhas tradies, mas algumas ovelhas guardavam as palavras de Marieta em seus coraes. Mais tarde, todas as ovelhas expuseram todos os seus pensamentos. Discutiram a estranha periodicidade dos eventos relacionados a lobos e como eles pareciam diminuir aps as chuvas fortes e aumentar durante os perodos de calor e seca. Apenas o fato de conversar sobre essas coisas fez o rebanho sentir-se cheio de energia e esperanoso. (trabalhar em equipe, significa discutir os assuntos, dialogar, respeitar os vrios ponto de vista, agir desta forma criar espao para que as solues dos problemas possam nascer neste ambiente)

De repente, Caco chegou trotando, sem flego, mas animado. Sigam-me rpido!

O rebanho correu atrs de Caco e chegaram a uma cerca, no exato ponto onde um pequeno riacho passava por baixo dela.

Olhem disse Caco, apontando com a pata para o ponto onde a cerca cruzava sobre a gua. Ali, logo acima da superfcie da gua e preso no arame farpado, havia um pequeno chumao de l de ovelha. Mas no sei o que significa. (muitas vezes corremos o risco de interpretar um problema da nossa maneira, no entanto o fato de compartilhar este mesmo problema, provavelmente ele ser melhor interpretado)

As ovelhas olharam uma para as outras, confusas. Finalmente, algum falou: - Eu entendi! Os lobos no esto atravessando por cima da cerca. Eles esto passando por debaixo dela!

Outra ovelha entusiasmada acrescentou: - Isso faz sentido! Quando ocorre uma seca, no existe gua passando por debaixo da cerca. quando os lobos passam por baixo! E depois que chove, existe gua demais, e os lobos no podem passar! - Ento acho que isso significa que os lobos no sabem nadar! E todos deram boas gargalhadas. Afinal talvez os lobos no fossem to espertos. Existe um problema disse algum. Ns no podemos controlar as chuvas. Ainda estamos merc dos lobos. E agora estamos merc do tempo tambm. O rebanho ficou em silncio. (a uma vantagem enorme para aqueles que sabem trabalhar em grupo, em equipe, veja que nas discusses cada um limitado, no entanto ao juntar as diversas opinies muito provvel que se chegue melhor soluo para o problema)

Acho que estamos olhando o problema de modo errado, disse Gigi.

verdade que no podemos controlar o clima. Mas podemos controlar o fluxo de gua. Vejam isto. Gigi comeou a cavar um buraco, rasgando vigorosamente com as patas o solo abaixo da cerca. Logo, algumas das outras ovelhas uniram-se a ela.

No fiquem ai paradas, patas a obra! Algum gritou.

Bem eu posso empurrar as pedras e fazer uma pilha ofereceu-se Jeremias, e comeou a construir uma pequena represa com as pedras, alguns metros abaixo do riacho. (quando pensamos que um determinado problema no tem soluo, provavelmente estamos olhando de modo errado, com certeza se acertarmos a maneira de olhar, vamos resolv-lo)

Rapidamente, um pequeno lago comeou a se formar ao redor da cerca. Fascinados por sua conquista, as ovelhas soltaram um grito espontneo e coletivo. Nos dias seguintes, o rebanho tinha um lindo lago, ao redor do qual podia se reunir, beber e brincar. E o melhor do que tudo, os lobos pararam de vir.

Estou feliz que tenhamos nos tornado um rebanho que aprende uma ou outra ovelha dizia, quando se aconchegavam para, em segurana, dormir a noite. uma sensao tima saber que jamais teremos de passar por algo parecido novamente.

Mas talvez elas tenham que passar.

(nenhum aprendizado esta de fato, acabado, as pessoas mudam, o local muda, as circunstancias mudam, enfim o dia nasce novamente, e a cada amanhecer existe uma nova oportunidade de aprender; basta voc ter coragem e no desistir.) INTRODUO

Num mercado cada vez mais competitivo, as organizaes das empresas se tornam mais complexas, a necessidade de padres ticos na conduo dos negcios, e principalmente, a demanda por melhores prticas de gesto so razes para que a responsabilidade com gerenciamento das organizaes tenha aumentado de importncia dentro deste processo de conduo de negcios. Surge ento o desenvolvimento de uma funo chamada gesto.

O conjunto de princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias da Administrao, da Economia, da Psicologia, da Estatstica, da Contabilidade e outras que se ocupam da gesto da empresa, com o fim de orienta-las para a busca da eficcia.

A empresa um grupamento humano hierarquizado que pe em aes meios intelectuais, fsicos e financeiros, para extrair, transformar e distribuir riquezas ou produzir servios, conforme objetivos definidos por uma direo, individual ou coletiva.

Portanto considera-se empresa toda entidade ou organizao que transforma insumos em produtos ou servios, para atender s necessidades da sociedade, podendo ser de fins lucrativos ou no.

As empresas so sempre formadas por pessoas, quer seja em termos de propriedade ou em termos de operao. A empresa um conjunto organizado de recursos econmicos, sociais e humanos. E ainda pode ser vista como um sistema aberto.

Sendo um sistema aberto, onde o todo superior soma das partes, porque no agregado encontramos caractersticas muitas vezes no encontradas nos componentes isolados. A empresa influenciada pelo meio ambiente em que est inserida, e ela, por sua vez, tambm influncia esse mesmo ambiente. Uma caracterstica fundamental de um sistema a existncia de um objetivo a ser alcanado, o prprio conceito de sistema envolve a idia de partes que interagem, para que atinja seus objetivos, entendendo-se como algo a ser atingido.

A nova mentalidade empresarial, observa-se que em sua relao com a sociedade, eles so agentes do progresso e da riqueza social, deixa ento de centrar seus esforos apenas para maximizao de lucros, ou seja, o lucro deixa de ser o fim para se tornar o meio para que a empresa como entidade, possa crescer e continuar a prestar sua contribuio social. Satisfazer uma necessidade ser til sociedade, assim a deciso de fazer um determinado produto ou prestar um determinado servio o meio para atingir a misso.

Portanto, a empresa por meio de seus gestores deve praticar aes que otimizem o resultado econmico, agindo assim, estar assegurando sua continuidade e o cumprimento dos objetivos sociais, entre eles, o de remunerar os proprietrios pelo investimento nela efetuado.

No esquecendo porm, que a empresa formada por pessoas que utilizando recursos, fazem com que a riqueza aumente, para que ocorra o crescimento da riqueza imprescindvel a ao do homem, que esta presente em todos os subsistemas que compem o sistema da empresa.

O BRILHO DA OUSADIA PARA GESTORES.

Casos de sucesso como a NATURA, GOL, TAM, TIGRE, CASAS BAHIA E OUTROS, deveriam ser mais comentados e discutidos. So lies de gesto bem sucedida, as quais valem pena conhecer. Quando Joo Hansen Junior resolveu optar pelo PVC em tubos e conexes para sistemas hidrulicos no final da dcada de 1950, sua atitude foi considerada coisa de maluco. Sua empresa Tigre, localizada em Joinville, Santa Catarina, estava apenas comeando. Hansen precisou vencer forte resistncia, pois no se acreditava nem se aceitava que o PVC pudesse substituir o ferro usado nas tubulaes em uma poca em que iniciava o processo de urbanizao no pas. Hansen foi para Hannover, na Alemnha, para participar de uma feira de plstico na qual adquiriu os equipamentos necessrios para sua fbrica. Acreditou em sua viso e partiu decisivamente para o empreendimento. Hoje, a Tigre uma empresa de grande porte, responsvel pelo saneamento bsico, principalmente em residncias, em 90% dos municpios do pas.

O que caracteriza o mpeto ou o esprito de um grande gestor? Trata-se de um tema complexo, mas trs caractersticas bsicas identificam o esprito de um grande gestor, a saber:

1- Necessidade de realizao: as pessoas apresentam diferenas individuais quanto necessidade de realizao. Existem aquelas com pouca necessidade de realizao e que se contentam com o status atual. Contudo, as pessoas com alta necessidade de realizao gostam de competir com certo padro de excelncia e preferem ser pessoalmente responsveis por tarefas e objetivos que atriburam a si prprias. Mc Clelland, um famoso psiclogo organizacional, descobriu em suas pesquisas uma correlao positiva entre a necessidade de realizao e a atividade de um gestor ou empreendedor. Eles apresentam elevada necessidade de realizao em relao s pessoas da populao em geral. A mesma caracterstica foi encontrada em executivos que alcanaram sucesso nas organizaes e corporaes. O impulso para a realizao reflete-se nas pessoas ambiciosas que iniciam novas empresas e orientam o seu crescimento. Em muitos casos, o impulso do gestor torna-se evidente desde cedo, at mesmo na sua infncia.

2- Disposio para assumir riscos: os gestores assumem variados riscos nos seus negcios: riscos financeiros decorrentes do investimento, do abandono de empregos seguros e de carreiras definidas, riscos familiares ao envolver a famlia no negcio, riscos psicolgicos pela possibilidade de fracassar. Contudo, verificou-se que as pessoas com alta necessidade de realizao tambm tem moderadas propenses para assumir riscos. Isso significa que elas preferem situaes arriscadas at o ponto em que podem exercer determinado controle pessoal sobre o resultado, em contraste com situaes de jogo em que o resultado depende apenas de sorte. A preferncia pelo risco moderado, reflete a autoconfiana do gestor.3- Autoconfiana: quem possui autoconfiana sente que pode enfrentar os desafios que existem ao seu redor e tem domnio sobre os problemas que enfrenta. As pesquisas mostram que os gestores de sucesso so pessoas independentes que enxergam os problemas inerentes a um novo negcio, mas acreditam em suas habilidades pessoais para superar tais problemas. Rotter salienta que existem dois tipos de crena no sucesso. Para ele, as pessoas que sentem que seu sucesso depende de seus prprios esforos e habilidades tm um foco interno de controle. Em contrapartida, a pessoas que sentem ter a vida controlada muito pela sorte ou pelo acaso tm um foco externo de controle. As pesquisas revelam que os gestores tm um foco interno de controle mais elevado do que aquele que se verifica na populao geral.Smith considera que os gestores apresentam enorme variao em seus estilos de fazer negcios. Em resumo, sugere que so dois padres bsicos e esto nas extremidades; gestores arteses e gestores oportunistas.

Gestor arteso: uma pessoa que gerencia um negcio basicamente com habilidades tcnicas e um pequeno conhecimento de gesto de negcios. Sua formao educacional limita-se ao treinamento tcnico e, com isso, tem experincia tcnica no trabalho, mas no dispe de capacidade para se comunicar bem, avaliar o mercado, tomar decises e gerir o negcio. Sua abordagem quanto ao processo decisrio se caracteriza por:

Ter uma orientao de tempo de curto prazo, com pouco planejamento para futuro crescimento ou mudana.

Ser paternalista, ou seja, dirigem o negocio da forma como dirigiria sua prpria famlia. Reluta em delegar autoridade, centralizador. Usa uma ou duas fontes de capital para abrir sua empresa. Define a estratgia de marketing em termos de preo tradicional, da qualidade e da reputao da empresa. Esfora-se nas vendas basicamente por motivos pessoais. O empreendedor arteso, em geral, o mecnico que comea uma oficina independente, o profissional que trabalha em um salo de beleza e que abre um novo em outro local para aproveitar sua experincia profissional e ampliar horizontes. Se no puder se desenvolver profissional e culturalmente, ser um fornecedor de mo de obra ou de trabalho especializado. Se voc estiver nessa condio, procure aprender o mximo possvel sobre a gesto do negcio a ampliar a sua viso de empresa. Gestor oportunista: no outro extremo esta o gestor oportunista, aquele que tem educao tcnica suplementada por estudo de assuntos mais amplos, como administrao, economia, legislao ou lnguas. Procura sempre estudar e aprender. Caracteriza-se por:

Evitar o paternalismo na conduo da equipe. Delegar autoridade s pessoas necessrias para o crescimento. Entregar estratgias de marketing e esforos de vendas mais variados. Obter capitalizao original de mais de duas fontes de dinheiro.

Planejar o crescimento futuro do negcio.

Utilizar sistemas de registro e controle, oramento apropriado, oferta precisa e pesquisa sistemtica de mercado.

Os estilos de gestores constituem dois extremos de abordagem gerencial. Em um plo, esta o arteso que da asas a imaginao e conhece o produto. No outro, esta o administrador experiente e com boa instruo, que utiliza procedimentos gerenciais sistemticos, aproximando-se de uma abordagem cientifica na gesto dos negcios. O ideal caminhar e desenvolver-se sempre na direo do plo do administrador experiente.OS RISCOS AOS GESTORES.

O mercado recompensa o gestor que tem viso estratgica, criador de solues e inovaes, zeloso no atendimento ao cliente e que sabe gerir o negcio com profissionalismo e seriedade.

Se o negcio falhar e esse um risco que certamente existe, isto no deve derrubar seu orgulho pessoal, nem sacrificar seus bens pessoais, tudo deve ser pensado e ponderado para garantir o mximo de sucesso e o mnimo de dores de cabea.

Nos novos negcios, a mortalidade prematura elevadssima, pois os riscos so enumeros e os perigos no faltam. Assim, precisa-se de cautela e jogo de cintura.

Pelo plo negativo, vejamos o que pode acontecer, o primeiro passo saber quais as causas de insucesso nos novos negcios, para que se possa evit-la.Fatores Econmicos # 72%- Incompetncia do gestor.

- Falta de experincia de campo.

- Falta de experincia gerencial.

- Experincia desequilibrada.

Inexperincia # 20%- Lucros insuficientes.

- Juros elevados.

- Perda de mercado.

- Mercado consumidor restrito.

- Nenhuma viabilidade futura.

Vendas insuficientes # 11%- Fraca competitividade.

- Recesso econmica.

- Vendas insuficientes.

- Dificuldades de estoque.

- Localizao inadequada.

Despesas excessivas # 8%- Dvidas e cargas demasiadas.

- Despesas operacionais elevadas.

Outras causas # 3%- Negligencia.

- Capital insuficiente.

- Clientes insatisfeitos.

- Fraudes.

- Ativos insuficientes.

Os perigos mais comuns aos gestores em seu campo de atuao so:

1- No identificar adequadamente o seu negcio.

2- No reconhecer apropriadamente qual ser o tipo de cliente a ser atendido.

3- No saber escolher a forma legal de sociedade mais adequada.

4- No planejar suficientemente bem as necessidades financeiras do seu negcio.

5- Errar na escolha do local adequado para seu negcio.

6- No saber administrar o andamento das operaes do seu negcio.

7- No ter conhecimento sobre a produo de bens ou servios com padro de qualidade e de custo.

8- Desconhecer o mercado e principalmente a concorrncia.

9- Ter pouco domnio sobre o mercado fornecedor.

10- No saber vender e promover os produtos e servios.

11- No saber tratar adequadamente o cliente.

Mas, citando o ditado popular, devemos transformar cada limo em uma boa limonada. Os perigos anteriormente aventados constituem os fatores crticos do novo negcio. Assim, cada fator crtico deve ser visualizado de maneira correta para evitar o lado reverso da moeda.

SRS. GESTORES, O QUE TORNA UMA GESTO BEM SUCEDIDA?

Ainda no chegamos a responder pergunta acima. Uma parte da resposta est exatamente em saber evitar e neutralizar as ameaas e saber navegar pelas oportunidades que ocorrem nesse ambiente. Em outras palavras, saber escolher o negcio mais oportuno e mais suscetvel de xito. Isso envolve forte dose de analise e intuio. A outra parte da resposta est em voc mesmo, ou seja:

Forte desejo de independncia, fundamentando-se apenas em seu talento pessoal.

Oportunidade de trabalhar naquilo que gosta em vez de trabalhar como subalterno apenas para ter segurana de um salrio mensal e frias a cada ano.

Sentimento de que pode desenvolver sua prpria iniciativa.

Desejo pessoal de reconhecimento e de prestigio.

Poderoso impulso para acumular riqueza e oportunidade de ganhar mais do que um simples assalariado.

Descoberta de uma oportunidade que outros ignoraram ou subestimaram.

Desafio de aplicar recursos prprios e habilidades pessoais em um ambiente desconhecido.

O que pode tornar um gestor bem sucedido no exerccio de sua funo a conjuno de duas coisas, sendo o negcio oportuno e apropriado e o esprito de empreendedor bem dotado que o leva adiante. Trata-se de um casamento entre a oportunidade e o oportunista que pretende aproveita-la. As principais caractersticas de um gestor bem sucedido devem possuir ou desenvolver as seguintes:

Iniciativa e busca de oportunidades.

Perseverana.

Comprometimento.

Busca de qualidade e eficincia.

Coragem para assumir riscos.

Fixao de metas e objetivos.

Busca de informaes.

Planejamento e monitoramento sistemticos, isto , detalhamento de planos e controles.

Capacidade de persuaso e de estabelecer redes de contatos pessoais.

Independncia, autonomia e autocontrole.

Tais caractersticas devem ser equilibradas, aplicadas com bom senso e, se possvel, distribudas tambm entre os parceiros e colaboradores do empreendimento, para se constituir um todo harmonioso.

As organizaes so o tipo de sistema social predominante das sociedades industriais. Antes a sociedade era constituda de inmeros pequenos sistemas sociais desorganizados, hoje so as organizaes que esto cada vez maiores e melhores estruturadas, que dominam o panorama social contemporneo. No passado, era a famlia, a tribo, o cl, o feudo, a pequena empresa familiar, de carter agrrio, artesanal, ou eventualmente comercial. Dos sistemas sociais dominantes, no mundo moderno, apenas a famlia, embora muito modificada, conserva sua importncia.

Hoje raramente o homem trabalha, defende seus interesses e mesmo se diverte por conta prpria, de forma isolada. Ele esta inserido em organizaes burocrticas, que coordenam seu trabalho, seu estudo, seus interesses, suas reivindicaes. Sua organizao de Carter econmico, poltico, cultural, religioso, que se justapem, que se interpretam, que se entrecruzam, que entram em relao de cooperao e conflitos, dependncia e interpendencia. , portanto, licito afirmar que a sociedade moderna se caracteriza pelas organizaes.

Entre as caractersticas que tornam a poca em que vivemos o grande nmero de organizaes e a predominncia desse tipo de sistema social em relao aos demais, so das mais significativas. Por um lado, as organizaes tm papel essencial na formao da personalidade do homem moderno, por outro, as organizaes e sua boa administrao so condies do desenvolvimento de qualquer pas. A medida crescente em que as organizaes contribuem para a definio de personalidade de um individuo e condicionam seu comportamento tem sido motivo de interesse e preocupao de muitos estudiosos modernos.

Um outro fator que marca a importncia das organizaes no mundo moderno reside no fato de que elas so condies para o desenvolvimento econmico, poltico e social. O desenvolvimento um processo integrado de transformao social que tem nas organizaes uns de seus principais instrumentos. O principio fundamental que rege a vida das organizaes o principio da eficincia. Um sistema social qualquer no necessita ser eficiente, produtivo, j nas organizaes, a eficincia ou pelo menos a procura da eficincia uma condio de existncia.

Se esta condio no se verifica, a organizao no existe, o sistema social em questo no se caracteriza como uma organizao. Isto explica por que o primeiro objetivo da administrao das organizaes , pelo menos em tese, o aumento da eficincia, e justifica o relevo que daremos a esse especto das organizaes. Sem eficincia e produtividade no h organizao, sem aumento de eficincia, no existe desenvolvimento. Portanto, a eficincia temporria, porque logo novos desafios surgiro. A noo de produtividade parte integrante do prprio conceito de desenvolvimento. Produtividade uma relao entre esforo e resultado.

O que uma organizao? Os homens, nos tempos antigos, perceberam em primeiro lugar a necessidade do esforo de grupo. E para atingirem seus objetivos, criaram estrutura de organizao muito simples. Mas, medida que a sociedade humana se desenvolvia, cresciam as necessidades e desejos da humanidade, a organizao tornou-se ainda mais essencial para a satisfao de tais desejos e, obrigatoriamente, tornou-se mais complexa.

Hoje em dia, em face da evoluo da tecnologia industrial e comercial, do amplo crescimento dos mercados para produtos e servios e da necessidade de desenvolvimento integral dos recursos de todas as naes, a boa organizao converteu-se no ingrediente principal para o xito da direo no governo, nos servios sociais, no comercio e na indstria. A famlia primitiva provavelmente a mais antiga forma de organizao humana.

Dividindo o trabalho e assinalando a cada membro deveres especficos (providenciar comida, proteo, chefia, ensino aos jovens), a famlia tornou-se um instrumento perfeito para a sobrevivncia dos seus membros. Um arteso que faz vasilhas de cobre para vender no mercado local no tem problemas de estrutura de organizao enquanto trabalha sozinho. Isto no quer dizer que no precise organizar suas prprias atividades.

A designao de tarefas e responsabilidades deve ser estabelecida aps a emunerao minuciosa das atividades que sero realizadas na empresa. Para que a estrutura de organizao possa funcionar, necessrio o estabelecimento dos canais de comunicao que liguem as distintas partes, seja atravs de canais funcionais de autoridade e responsabilidade, seja interligando esses canais.

A palavra organizao no unvoca, tem pelo menos dois sentidos. comum ouvir-se frases como estas: a organizao onde trabalho excelente, ou a igreja catlica uma organizao muito antiga, ou ainda as afirmaes como estas: a organizao de minha empresa funcional, precisamos modificar a organizao do departamento de recursos humanos.

Colocando estas quatro frases lado a lado, torna-se evidente que o sentido de organizao nas duas primeiras no o mesmo que nas duas ltimas. Em primeira acepo, organizao um tipo de sistema social, uma instituio objetivamente existente, enquanto que, no segundo sentido, organizao uma forma pela qual determinada coisa se estrutura, inclusive o modo pela qual as organizaes em seu primeiro sentido se ordenam. Tanto assim que, no fosse deselegncia da linguagem, poderamos dizer: a organizao da organizao em que trabalho excelente.

A organizao formal aquela que esta ligada diretamente estrutura organizacional. So os cargos, funes, praticas e procedimentos que definem responsabilidades e nveis de autoridade. Sob este ponto de vista, a empresa consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Assim cada empresa tem a sua prpria organizao em funo dos seus objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos servios que presta.

Dessa forma, a chave do sucesso de uma organizao esta na sua administrao, ou seja, nos homens que a dirigem, nos seus gerentes, portanto, os termos administrao e gerencia so sinnimos. Bons administradores preocupam-se, portanto, em atingir os objetivos, o que os tornam eficazes e com a melhor alocao de recursos o que os tornam eficientes, o timo ser eficaz com eficincia, pode-se ser eficaz sem ser eficiente, impossvel ser eficiente sem ser eficaz.

OS SISTEMAS DE GESTO

Apesar do foco cada vez maior que as normas de gesto tm trazido melhoria contnua ainda existem organizaes com dificuldades em perceber melhorias efetivas em seu desempenho.

Em primeiro lugar, alguns paradigmas que se criaram em torno do atendimento s normas de sistemas de gesto devem ser revistos. Talvez o primeiro seja: Coloque no papel o que voc faz e faa o que voc colocou no papel. Fantstico convm que a gerao da documentao no seja um fim em si mesma, mas uma atividade que agregue valor ser que simplesmente colocar no papel aquilo que fazemos agrega valor? Ser que no estamos confundindo um documento do sistema de gesto com um suporte para treinamento? Analisemos algumas questes que podem ser extremamente teis:

A) Quem o cliente do documento, quem vai uza-lo? Isso faz toda a diferena no momento de definir qual formato de documento adotar.

B) O que caracteriza o inicio do processo ou atividade? O que caracteriza que foi concludo? Incrivelmente, com freqncia ainda se observam fluxogramas que comeam com inicio e terminam com fim. Perfeito, mas como saber que j comeou ou j terminou? Como saber se j esta pronto para o cliente?

C) Como saber se o processo ou atividade foi executado corretamente? Lamentavelmente, elevada a quantidade de documentos de Sistemas de Gesto que simplesmente no fornecem condies para que o executante saiba se realizou corretamente o que estava previsto.

D) O que pode dar errado neste processo ou atividade? Quais so os desvios mais comuns? Transformar o conhecimento tcito sobre um processo ou atividade em explcito um dos principais focos de um documento.

E) Existiriam formas mais eficazes ou mais eficientes de realizar esse processo ou atividade? Quando estiver documentado um processo ou atividade, no se contente em colocar no papel o que e como j foi feito. Aproveite este momento e se questione sobre potenciais melhorias.

Em segundo lugar, reconhecer que documentos no so solues para todos os males da organizao. Lembre-se que as prprias normais de sistemas de gesto, como a ISO 9001, ISSO 14001 OU OHSAS 18001, abordam sempre trs questes sendo documentos, treinamentos e comunicao.

Todas essas atividades levam tempo e no obedecem a regras definidas, fazendo com que o gestor volte atrs no processo ou ainda mude os caminhos para ajustar suas oportunidades. As pessoas que fazem acontecer possuem o talento de gestor, uma combinao feliz de percepo, direo, dedicao e muito trabalho.

Nosso pas precisa de pessoas como voc. Pessoas com iniciativa e dedicao, pessoas capazes de se engajar em novos negcios, produzir riqueza, participar do progresso de crescimento econmico, abrir novos caminhos e gerar valor para a sociedade.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Introduo:

Empresas de todos os tipos esto chegando concluso de que essa ateno sistemtica estratgia uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, mdias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituies sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizaes devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses. Pode-se dizer que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com uma surpreendente rapidez, essas mudanas ocorrem nos ambientes econmicos, sociais, tecnolgicos e politicos. As empresas s podem crescer e progredir se conseguir ajustar-se, e o Planejamento Estratgico uma tcnica comprovada para que ajustes sejam feitos com inteligencia. O mais importante na utilizao do Planejamento Estratgico o seu estreito vnculo com a administrao nas organizaes, desta forma contribuindo de forma eficaz com a gesto dos seus administradores na obteno de resultados com maior eficcia. O Planejamento Estratgico considerado por muitos de seus defensores, uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao visando sempre um maior grau de interao com todos os ambientes. No ha uma forma melhor de se pensar no futuro, preciso mudar nosso vocabulrio, planejar a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente definido, so necessrios planos para se construir uma ponte, pilotar um avio, transplantar um rim, abrir um novo negcio. preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida. O estudo da Administrao Estratgica teve sua forma bem definida nos anos 50 atravs da Fundao Ford por meio de uma pesquisa nos currculos das escolas Americanas. Desde ento este conceito de Administrao Estratgica tem evoluido, e sem dvida continuar a evoluir, portanto a seguir estaremos tratando de forma um tanto que simplista o que seja o Planejamento Estratgico.

Fase I Diagnstico Estratgico: nesta fase, tambm denominada de auditoria de posio, deve-se determinar como se esta, esta fase realizada atravs de pessoas representativas das varias informaes, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes sua realidade externa e interna.

A fase do diagnstico estratgico pode ser dividida em quatro etapas bsicas apresentadas a seguir:

A) Identificao da viso nesta etapa identifica-se quais so as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da empresa, tendo em vista que esses apctos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado.

A viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Algumas vezes a viso pode configurar-se em uma situao irrealista quanto aos destinos da empresa, entretanto esta situao no preocupante, pois ocorrera posteriormente uma anlise interativa da empresa diante das oportunidades e ameaas.

B) Analise externa esta etapa verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas. Neste ponto da anlise, deve-se fazer algumas consideraes sobre as oportunidades externas da empresa, procurando distingui-las em oportunidades no ambiente e oportunidades da empresa.

C) Anlise interna esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Na realidade, os pontos neutros devem ser considerados na anlise interna, pois muitas vezes no se tm condies de estabelecer se determinada atividade ou aspcto est beneficiando ou prejudicando a empresa. Como a empresa um sistema, e portanto, no se pode deixar de considerar qualquer das suas partes, uma idia considerar, sempre que necessrio e por determinado perodo de tempo, os seus pontos neutros. Sendo assim, ponto neutro uma varivel identificada pela empresa, porm neste momento, no existem critrios e parmetros de avaliao para a sua classificao como ponto forte ou fraco.

D) Anlise dos concorrentes na realidade, esta etapa decompe um aspcto da etapa da anlise (letra B). Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois o seu produto final ir proporcionar a identificao das vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes. Nesta etapa evidencia-se a necessidade de uma avaliao da qualidade da informao para uma avaliao preliminar do nvel de risco que a empresa est adotando.

Fase II Misso da Empresa: neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como o seu posicionamento estratgico. Esta fase pode ser decomposta, de forma conceitual e genrica, nas etapas apresentadas a seguir:

A) Estabelecimento da misso da empresa a misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir, corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar, portanto a misso representa a razo de ser da empresa.

B) Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais dentro da misso, o gestor deve estabelecer os propsitos da empresa, e propsitos correspondem explicitao dos setores de atuao dentro da misso que a empresa j atua ou esta analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situao de possibilidade reduzida. Portanto, a empresa deve armazenar todos os dados e informaes referentes aos seus propsitos atuais e futuros.

C) Estruturao e debates de cenrios representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa. Esses cenrios devem ser montados com base nos dados e informaes fornecidos pelo sistema de informao. O gestor pode desenvolver cenrios que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evoluo e a seqncia de eventos desde o momento atual at determinado momento no futuro.

D) Estabelecimento da postura estratgica outro aspcto que deve ser considerado a postura estratgica da empresa, ou seja, a maneira como a empresa se posiciona diante de seu ambiente. A postura proporciona um quadro diagnstico geral da empresa, resultante do confronto entre os seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaas. A postura estratgica corresponde maneira mais adequada para a empresa alcanar seus propsitos dentro da misso, respeitando a sua situao interna e externa atual, estabelecida no diagnstico estratgico.

E) Estabelecimento das macro estratgicas e macro polticas na face do delineamento da misso que o gestor deve estabelecer as macros estratgias e as macro polticas da empresa. Sendo as macro estratgicas as grandes aes ou caminhos que a empresa dever adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente. E as macro polticas as grandes orientaes que serviro como base de sustentao para as decises de carter geral, que a empresa dever tomar para melhor interagir com o ambiente.

Fase III Estabelecimento de objetivos, desafios e metas:A) Objetivos: a analise bsica a de como chegar na situao que se deseja e o alvo ou situao que se pretende atingir, aqui se determina para onde empresa deve dirigir seus esforos.

B) Desafios: uma realizao que deve ser continuadamente perseguida, perfeitamente quantificavel e com prazo estabelecido, que exige um esforo extra e representa a modificao de uma situao, bem como contribui para ser alcanada uma situao desejvel.

C) Metas: corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e objetivos.

Observao: os instrumentos prescritivos do processo de Planejamento Estratgico vo proporcionar a explicao do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro da sua misso, de acordo com sua postura estratgica, respeitando as macro polticas, bem como as aes estabelecidas pelas macro estratgicas. O Planejamento Estratgico, mais que um documento esttico, deve ser visto como um instrumento dinmico de gesto, que contm decises antecipadas sobre a linha de atuao a ser seguida pela organizao no cumprimento de sua misso.

O PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA E RESOLUO DE PROBLEMAS

Estabelecendo metas e qualidade

A qualidade uma estratgia utilizada pelas empresas para obterem vantagens competitivas. Com a melhoria da qualidade cresce a satisfao dos clientes elevando os lucros e a participao no mercado. Apesar de ser um termo muito utilizado no mundo dos negcios e na literatura, a definio da palavra qualidade diferenciada segundo vrios autores.

Hoje, para sobrevivncia das empresas a palavra indispensvel a qualidade. Mas afinal o que significa este termo? De acordo com Crosby (1986), "qualidade a conformidade do produto s suas especificaes". A qualidade ocorre quando as especificaes estabelecidas foram atingidas.

Juran (1991) define qualidade como sendo a adequao ao uso, sendo que a palavra dominada basicamente por dois significados. Primeiramente, qualidade consiste nas caractersticas do produto conforme as necessidades dos clientes e ainda, a qualidade a ausncia de falhas.

Na viso de Deming (1990) qualidade est relacionada com a percepo do cliente e s pode ser definida em termos de quem a avalia, assim pode ser entendida como tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente, assim, qualidade sentir orgulho pelo trabalho feito. O aprimoramento da qualidade eleva a produtividade.

Ishikawa (1993) afirma que qualidade a rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso e homogeneidade dos resultados do processo. Com a qualidade possvel desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor.

Feigenbaum (1994) coloca que qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda a srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio. A qualidade , portanto, uma maneira de se gerenciar os negcios da empresa e s pode ser alcanada com a participao de todos na empresa.

Garvin (1997) ao traar a histria e evoluo da qualidade afirma que a disciplina ainda est em formao e que em sua forma original, a qualidade era relativa e voltada para a inspeo e atualmente, as atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e so consideradas essenciais para o sucesso estratgico. Segundo ele, estas mudanas na abordagem da qualidade foram surgindo aos poucos e so produtos de uma srie de descobertas. Pode-se organizar essas descobertas em quatro eras da qualidade distintas: inspeo, controle estatstico da qualidade, garantia da qualidade e gesto estratgica da qualidade.

Os estudos da qualidade avanaram pouco at o incio da dcada de 60, quando se deu incio a era da Garantia da Qualidade onde a preveno de problemas continuou sendo o objetivo principal da qualidade, mas os instrumentos da profisso se expandiram para muito alm da estatstica. Compem esta era, quatro elementos distintos: quantificao dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.

Nesta mesma poca, outra ala da disciplina estava surgindo reforando a importncia na teoria da probabilidade e na estatstica. A engenharia da confiabilidade objetivava garantir um desempenho aceitvel do produto ao longo do tempo prevenindo a ocorrncia de defeitos. O primeiro passo neste sentido foi definir com maior preciso a confiabilidade, resultando em tcnicas de reduo dos ndices de falhas enquanto os produtos ainda estavam no estgio de projeto.

O incio da gesto estratgica da qualidade, a quarta era deste movimento, por sua vez, no pode ser definido com preciso. As duas ltimas dcadas do movimento da qualidade tiveram poucos avanos e ultimamente o interesse pela qualidade tem crescido vertiginosamente associado lucratividade. Na abordagem estratgica, a qualidade definida em relao aos outros concorrentes, tornando o atendimento s especificaes uma preocupao secundria e a preocupao com os clientes o determinante do sucesso. A qualidade passou a ser entendida, ento, como uma poderosa arma para frustrar a competio e medida que as empresas perceberam isto, as metas da qualidade passaram a ser sempre reformuladas em nveis mais elevados.

Pode-se compreender a gesto estratgica da qualidade como sendo uma viso mais ampla que as eras anteriores, onde o lucro e os objetivos empresariais tornaram-se mais sensveis s necessidades da concorrncia e ao ponto de vista do consumidor e, sobretudo mais firmemente associada melhoria contnua. Essa extenso das demais eras incorpora aspectos tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatstico desta qualidade.

A filosofia da qualidade prope a vinculao direta entre a qualidade e os processos desenvolvidos em uma organizao. Assim, os produtos ou servios prestados so uma decorrncia de processos de qualidade e o sucesso das sadas o resultado do sucesso das entradas e do sucesso dos processos. "Um processo pode ser definido [...] como um conjunto de causas que tm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual denominado produto do processo".

Esta maneira de ver a qualidade centrada nos processos implica em verificar que muitos problemas em uma organizao decorrem do modo como s atividades so realizadas e enfatiza a forma como o trabalho realizado e como pode ser melhorado. Preocupa-se tambm em encontrar as causas e buscar as solues para os desvios indesejveis e desenvolve uma linguagem compreensiva sobre o trabalho, unindo as pessoas em torno de um objetivo nico que a melhoria contnua dos servios prestados.

O sucesso da melhoria dos processos depende sobretudo dos indivduos envolvidos em seu aperfeioamento exigindo, portanto, a participao de todos os funcionrios da organizao, independente do cargo, possibilitando que cada indivduo se sinta responsvel pelo processo que realiza.

QUALIDADE TOTAL

a adequao do uso e a ausncia de defeitos

A busca pela perfeio com a finalidade de agradar os clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a oferecer produtos.

uma filosofia em que a eliminao do chamado retrabalho (refazer o que j havia sido feito por existir alguma impropriedade ou defeito) e a obsesso pelo defeito zero so regras bsicas para a organizao que deseje permanncia e lucro.

a filosofia de gesto que procura alcanar o pleno e total atendimento das necessidades e a mxima satisfao das expectativas dos clientes (usurios) em todos os processos de uma organizao.

A qualidade total consolidou-se como filosofia de gerenciamento de empresas a partir das seguintes constataes:

So os clientes e usurios que decidem se um produto ou servio atende a suas necessidades e satisfaz suas expectativas;

Esta satisfao influenciada pelo que a concorrncia oferece. O cliente um alvo mvel, cujas expectativas crescem medida que se ampliam as suas opes;

Obtm-se a satisfao total do cliente por meio do conjunto das atividades da empresa ao longo do tempo e no apenas na ocasio da venda de um produto ou servio. Estas atividades incluem projeto, fabricao, venda instalao, faturamento, atendimento, assistncia tcnica, etc.

Tem sucesso pela qualidade total a empresa que:

Define claramente os seus objetivos e estratgias de negcios, disseminando-os entre seus funcionrios;

Propicia ampla participao a todos os funcionrios na soluo de problemas que afetam suas atividades, fomentando um ambiente de participao, cooperao e desenvolvimento;

Avalia sistematicamente as necessidades e o grau de satisfao de seus clientes;

Toma decises com base em fatores e dados, bem como mede o processo alcanado por meio de indicadores consistentes;

Est sempre atenta ao ambiente dos negcios, avaliando a concorrncia e aproveitando as oportunidades, com parceria dos fornecedores, sempre que possvel;

Procura aperfeioar, constantemente os seus processos, em busca de melhorias que ampliem a competitividade;

No permite que burocracia, ou interesses menores se sobreponham aos objetivos comuns;

Dispem de meios de comunicao rpidos e eficientes com fornecedores, clientes externos e internos.

As palavras chaves da qualidade so:

1. Processo Conjunto de atividades planejadas com o objetivo de transformar insumos em produtos;

2. Insumos so matrias-primas, peas, componentes, servios e informaes necessrios transformao em produtos;

3. Produtos resultados das atividades do processo. Podem ser produtos fsicos, servios, informaes, ou uma combinao destes. Os destinatrios dos produtos so os clientes, internos ou externos da empresa;

4. Clientes qualquer entidade, pessoa, rgo ou outro processo que recebe, usurio (consumidor) ou se beneficia dos resultados (produto, servio ou informao) do processo em questo;

5. Fornecedores qualquer entidade, pessoa ou setor que fornece insumos (produto, servio ou informao) ao processo em questo.SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

a necessidade de implementao de um sistema de gesto da qualidade para apoiar os processos de realizao da organizao. Fornece diretrizes gerais para que sistematicamente se conduza e se opere uma organizao que melhora continuamente seu desempenho, indicando as informaes e evidncias necessrias para a eficcia e eficincia de gesto da qualidade.

O fluxograma uma representao grfica simblica que descreve a seqncia das fases de um processo.

A documentao fundamental para que a organizao documente as definies de suas unidades de negcio, importante manter um manual da qualidade para a organizao.

A qualidade no um modismo, ela sempre existiu no mundo inteiro, desde o Imprio Romano, a sobrevivncia das empresas hoje, depende de sua gesto, com maior produtividade e melhor competitividade, e isto no fica restrito s qualificaes tcnicas do produto e seu custo, mas tambm s relaes de negociao.

A revoluo industrial que acionou esta concepo produtiva, Taylor e Henry Ford, depois Edwards Deming e J. M. Juran reconhecidos na industria do Japo foram grandes responsveis pela produtividade com a melhoria incondicional da qualidade.

Pergunte a um cliente se ele deseja ter um relgio que permita fazer clculos matemticos, que seja utilizado como telefone, e que tudo seja comandado pela voz do usurio? Ou ento se um quadro de pintura fosse transformado em um receptor de imagem de televiso?

Para ter sucesso as empresas devem atender as necessidades existentes com inovao e criar produtos que despertem novos desejos. A qualidade comea com o marketing que deve definir os requisitos dos produtos ou servios seu mercado e sua demanda, classificando preos, prazos e estratgias.

No se pode esquecer que uma organizao composta de diversos setores com funes diferentes para atingir os mesmos objetivos, como uma engrenagem que no pode ter falta de qualquer dente, cada setor, cada atividade, cada pessoa da organizao afeta e afetada pelos outros. Os erros tem propriedade de multiplicar-se e criar problemas para todas as reas, levando as pessoas a passarem grande parte do seu tempo em atividades inteis.

A METODOLOGIA DE IMPLANTAO DA QUALIDADE

A representao 5Ss: originou-se das iniciais das palavras japonesas SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU E SHITSUKE que significam:

SEIRI (Organizao/utilizao) manter no local de trabalho apenas o material, ferramentas e equipamentos que sero utilizados. Separar o til do intil.

SEITON (Ordenao/arrumao) manter material, ferramentas e equipamentos de forma ordenada. Cada coisa no seu lugar.

SEISO (Limpeza) trabalhar o tempo todo, mantendo limpas as instalaes, identificando as causas que possam prejudicar esse processo. Evitar e retirar a sujeira e o p permanentemente.

SEIKETSUME (padronizao/higiene) manter todos os ambientes da empresa com as mesmas caractersticas de combinao dos trs Ss anteriores.

SUITSUKE (Auto disciplina) representa a auto disciplina atravs da conduta, hbitos e costumes. A necessidade de envolvimento pela melhoria, busca da maior interao e a constante atualizao de seus conhecimentos. Manuteno da nova ordem estabelecida.

Atividade: Faa a nalise do seu local de trabalho, segundo as observaes a seguir.

1- O piso, paredes e tetos esto limpos e com boa pintura?

2- Existem alguns mveis ou equipamentos em desuso?

3- A iluminao esta de acordo com os padres necessrios?

4- A parte eltrica esta segura?

5- H excesso de papis sobre a mesa?

6- O cesto de lixo e cinzeiros so limpos diariamente?

7- Existe algum material que no se relaciona com seu trabalho?

8- Existem objetos desnecessrios para seu trabalho dirio?

9- H limpeza constante dos mveis, pisos e janelas?

10- H espao para movimentao dos funcionrios?

JIT JUST IN TIME consiste em melhorar a qualidade e diminuir custo, ou em outras palavras, o material certo deve estar disponvel na hora certa, em local certo para ser utilizado no momento certo.

entendida como uma meta constante de empregados e administradores para acabar com a pratica de desperdcios em situao que temos total controle.

A filosofia bsica a manuteno de estoques mnimos de segurana mantidos para atender as variaes de prazo de entrega ou procura excessiva do produto necessrio. Um estoque que seje regulador.

Utilizando o JIT a empresa no mantm estoques elevados, sendo o processo produtivo alimentado diretamente pelos fornecedores parceiros num sincronismo que no permite falhas, hoje muito comum encontrarmos organizaes em qualquer parte do mundo, que esto aplicando ou implantando os princpios do JIT para gerenciar seus estoques. Esse conceito e outros modernos de Controle de Qualidade so atribudos aos japoneses desde a dcada de 1950. O sistema JIT obriga um desenvolvimento conjunto de fornecedores e clientes com intuito de estabelecer relaes duradouras e gerar planos de fornecimentos nico, que viabilizam entregas freqentes em pequenas quantidades, com a mesma qualidade que se pretende no final do processo.

Esta parceria igual a um casamento que precisa passar por fases anteriores de namoro e noivado, e o comprometimento deve passar inicialmente por uma avaliao tcnica que comprova a capacidade especfica, da aprovao condicional que acompanha a relao comercial para compras constantes e finalmente a Aprovao Final e ou Parceria de Fornecimento.Isso significa que preciso existir uma sinergia entre as empresas para obter uma cadeia de qualidade em que fica claro ao fornecedor a poltica de qualidade e a filosofia da empresa.

No podemos esquecer que atravs deste conceito, o fornecedor entrega o produto diretamente ao processo produtivo que o consome imediatamente, no permitindo profundos testes de qualidade. Para diminuir o risco da qualidade, a rea de compra mantm uma Auditoria Tcnica que revisa constantemente a capacidade dos parceiros fornecedores, inspecionando e liberando a entrega quando de suas visitas fabrica dos mesmos. Se eu desejo melhorar minha qualidade preciso associar-me a quem tem os mesmos objetivos.Kanban uma palavra japonesa que significa Registro Visvel, que no ocidente interpretado como um carto ou ficha.

O Kanban utilizado como uma autorizao para a produo, e seu controle se d por uma tabuleta, um metal ou ficha, pois o importante o conceito e no a sua instrumentalizao, este sistema ajuda nas vrias fases do processo de qualidade, pois na pratica ele vai significar um estoque de giro menor e que deve atender o sistema de qualidade para no comprometer o processo produtivo, j que o material defeituoso no possui substituio disponvel.

Operacionalizar o Kanban requer embalagens industriais padronizadas como pequenos containers que acondicionar materiais iguais em idnticas quantidades, sempre acompanhado de uma ficha de ordem de servios.

medida que esse pequeno container for esvaziado significa que foi completada a ordem e automaticamente substituda por outro Kanban. E dessa forma o volume de materiais reduzido assim como eliminados os grandes lotes, deixando os containers nun vai e vem contnuo, quando adotado o sistema Just en Time os containers podem chegar preparados pelos fornecedores que os entregam na hora certa, no lugar certo e no momento de ser utilizado.

ISO International Organization for Standardization Como j mencionamos anteriormente, a sobrevivncia empresarial depende de preos e prazos competitivos, mas a qualidade deve ter destaque, pois quando esta aumenta, os custos caem devido eliminao de falhas.

A qualidade deve ser vista como tcnica de controle e como filosofia cultural entre os empregados, j vem de muito tempo preocupao de normatizar procedimentos de produo e de comercializao e que vem fortalecer a Gesto da Qualidade que engloba todas as reas da empresa com a adoo de processos eficientes e eficazes de gerenciamento da Qualidade.

Com sede em Genebra Sua, o comit (Comisso Tcnica de Qualidade) elaborou o projeto das normas tcnicas da srie ISO 9000 voltadas para a rea de Qualidade cujo objetivo elaborar normas tcnicas de mbito internacional, com nica linguagem sem alteraes pelos meios econmicos e tecnolgicos face aos diversos pases.

A ISO 9000 um conjunto de normas ajustadas internacionalmente que traduz em exatamente o significado atualizado do Sistema de Qualidade e que disciplinam exigncias nas reas de Marketing, Vendas, Planejamento, Administrao, Compras, Expedio, Assistncia Tcnica e etc.

A denominao pode ser diferente em determinados pases, mas o conceito de qualidade no difere do contedo bsico, com certeza no uma srie que ser esquecida pelas empresas do mundo inteiro, pois os grandes clientes j esto solicitando de seus fornecedores seu enquadramento e certificao dentro das normas dessa srie, pois permite que os clientes avaliem seus fornecedores em qualquer parte do mundo. Veja no quadro abaixo a evoluo desta srie.

ISODESCRIO/APLICAO

9000Define a natureza orientativa para uso das demais normas desta srie.

9001

9002Estabelecem exigncia de qualidade em projeto, desenvolvimento, produo instalao e assistncia tcnica.

9003Define exigncia de garantia de qualidade em testes e especificaes finais (aspectos externos).

9004Estabelecem diretrizes para disciplinar a Gesto de Qualidade quanto ao gerenciamento da poltica, objetivos e responsabilidades (uso interno).

Estes programas ISO depois de totalmente implantado deve ser avaliado por uma empresa especializada e credenciada, isto , ser verificado se tudo est de conformidade com as normas de qualidade.

Aps esta verificao, que significa a harmonia do homem com a tecnologia, ento a empresa recebe um certificado que comprova que est de acordo com a ISO, e que significa a constatao de desenvolver suas atividades com qualidade, de reconhecimento internacional.

No entanto, a certificao no definitiva, e se for constatado alguma irregularidade em visitas que so realizadas com periodicidade, este certificado poder ser suspenso ou mesmo cancelado. Assim a certificao o registro do compromisso da empresa em manter a qualidade sempre garantindo a satisfao para seus clientes e a sobrevivncia da empresa no mercado cada vez mais competitivo.

CERTIFICAO UM FORTE INTRUMENTO PARA COMPETITIVIDADE

Em linhas gerais, a certificao um conjunto de atividades realizadas por uma organizao de terceira parte (organizao independente) para atestar e declarar que um produto, servio, pessoa ou sistema est em conformidade com os requisitos tcnicos especificados. Estas aes so materializadas atravs da emisso de um certificado (documento emitido, de acordo com as regras de um sistema de certificao, para declarar a conformidade s normas tcnicas ou a outros documentos normativos) ou da marca de conformidade (marca registrada aposta ou emitida, de acordo com as regras de um sistema de certificao, para declarar a conformidade s normas tcnicas ou outros documentos normativos).

A certificao de produtos ou servios, sistemas de gesto e pessoas, por definio, realizada pela terceira parte, ou seja, por uma organizao independente acreditada para executar essa modalidade de avaliao da conformidade.

As organizaes de terceira parte so normalmente denominadas Organismos de Certificao (OC) ou Organismos de Certificao Credenciados (OCC), quando so credenciadas por um organismo de credenciamento. Ao longo das ultimas dcadas especialmente na dcada de 1990, tornou-se crescente a necessidade de apresentar certificao de sistema de gesto e de produtos (com base nas normas ISO 9000 e ISO 14000 entre outras) para viabilizar relaes comerciais entre empresas de diferentes paises. Em razo destas exigncias passaram a impulsionar o crescimento e fortalecimento dos sistemas nacionais de certificao e credenciamento nos mais variados pases.

A certificao chamada de compulsria atende as questes que o governo estabelece por meio de mecanismos de fiscalizao no mercado nacional e para os produtos importados, de modo a garantir o seu efetivo cumprimento. Esta certificao compulsria deve ser executada com base no regulamento tcnico indicado no documento que a criou e complementada por regra especifica de certificao, e por conter regras obrigatrias, o regulamento tcnico restrito ao que essencialmente papel do Estado ou do poder pblico impor sociedade, visando s atividades de sade, segurana e meio ambiente.

A certificao voluntria, que tem por objetivo garantir a conformidade de processo, produtos e servios s normas elaboradas, deciso exclusiva da empresa que fabrica produtos ou fornece servios. Assim sendo, quando a certificao voluntria, podem coexistir no mercado produtos e servios certificados e no certificados. Nestes casos a certificao torna-se um diferencial de mercado em favor das empresas que adotam a certificao.

E quais as vantagens da certificao:

Avaliao para o comprador ou usurio, da conformidade do produto ou servio com normas ou regulamentos tcnicos feita por organismos competente tecnicamente e com credibilidade, reconhecido como independente das partes envolvidas.

Aumento da aceitao dos produtos ou servios no mercado na sociedade com a evidencia da conformidade (selo, certificado, dentre outros), facilitando a relao com os mercados interno e externo.

Contribui para o bem estar pblico em reas como sade, segurana, proteo ambiental, pela garantia da conformidade.

Propicia um eficaz meio de controle de processos e operaes.

Influencia no aumento da produtividade e do nvel da qualidade de produtos e servios.

Proporciona confiana na relao cliente fornecedor.

Facilita a comparao entre diversos produtos, sendo instrumento de defesa da concorrncia.

Contribui para a deteco de no conformidade e consequentemente para uma evoluo das organizaes e processos provedores de bens e servios, a partir das auditorias de avaliao.

Importante ressaltar que a implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade representa a obteno de uma poderosa ferramenta que possibilita a otimizao de diversos processos dentro da organizao. Alm destes ganhos, fica evidente tambm a preocupao com a melhoria continua dos produtos e servios.

Certificar o Sistema de Gesto da Qualidade garante uma srie de benefcios a toda organizao, na prtica a normalizao esta intrnseca na qualidade de vida atravs de normas relativas sade, segurana e preservao do meio em que vivemos.

O que gesto de qualidade?Toda gesto uma atitude de administrao voltada ao estudo do risco, qualquer que seja o procedimento estudado.

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