INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO

OBJETIVO

Ao fim da sessão o aluno deverá estar em condições de: Definir e dar exemplo de administrador

bem sucedido.

Descrever o processo administrativo e o tipo de atividades administrativas.

Descrever diferenças nas funções administrativas em cada nível hierárquico da organização

Descrever as habilidades técnicas, humanas e conceituais e sua importância para os

administradores.

Definir os papéis que o administrador desempenha na organização.

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1. INTRODUÇÃO

Como Moisés libertou o povo judeu escravizado e o conduziu, por mares e desertos, do Egito a

Terra Santa?

Como Xerxes, Rei dos Reis, imperador do mundo conhecido, foi derrotado pelos gregos, muito

inferiores em quantidade e poder?

Como Portugal descobriu e colonizou o Brasil, apesar do interesse de outras nações poderosas,

que o invadiram diversas vezes?

Para respondermos a essas e outras perguntas precisaremos de conceitos tais como estratégia,

suprimentos, logística, missão, crenças, recursos, liderança, finanças, tributos, poder, qualidade,

tática, motivação, tecnologia, cultura.

Segundo Chiavenato, "Gestão é a condução racional das atividades de uma organização".

Poderíamos acrescentar que o termo "racional" só é aplicável quando a organização é bem

conduzida, mesmo que os resultados não sejam os melhores, pois às vezes o imponderável ou as

limitações de recursos infligem derrotas aos mais experientes.

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CONCEITUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO

A palavra administração, segundo Chiavenato, “vem do latim ad (direção para, tendência) e

minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do

comando de outrem, isto é aquele que presta um serviço a outro." (1983: 6)

Segundo o dicionário Aurélio, Administração é “ação de administrar, gestão de negócios públicos

ou particulares, governo, regência, função de administrador , gestão, gerência” .

De acordo com os conceitos acima a Administração costuma ser divida, já na formação

acadêmica, em quatro grandes áreas: Finanças, Produção, Recursos Humanos (os quais podem

ser compreendidos como fatores da produção), Marketing (que num sentido estrito é responsável

pela logística e distribuição da produção através das vendas) e Administração Pública (que se

encarrega da gestão de empresas públicas, órgãos do governo, autarquias, etc.).

Pelas definições podemos concluir a administração tem ao mesmo tempo elementos de ciência,

pois busca o conhecimento e compreensão, e elabora teorias e hipóteses, embora não aplique o

método científico com rigor e dificilmente algum conceito possa ser definido como uma lei. Sem

dúvida a administração tem vários elementos de técnica, pois transforma e opera uma realidade e

aplica normas e procedimentos, no entanto dificilmente obtém bons resultados se estas normas e

procedimentos forem excessivamente rígidos e se o programa e os objetivos não forem

ajustáveis.

Sem dúvida a administração tem elementos de arte, pois as mesmas técnicas e procedimentos

podem e são constantemente alteradas pelo talento individual do administrador para adequar-se

as realidades, alterações estas feitas na maioria das vezes por escolhas subjetivas e critérios

pessoais.

Portanto, mais importante que procurar definições claras ou completas para a administração é

imprescindível conhecer sua essência, como ciência, técnica ou arte, que busca obter sempre os

melhores resultados a partir dos recursos disponíveis, tendo sempre o elemento humano como o

mais importante para o sucesso desta empreitada.

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A evolução histórica da ciência administrativa

Sempre houve na história humana alguma forma de administração, pela necessidade de gerir, de

organizar as tarefas e dividir o trabalho seja no âmbito privado (fazendas, associações, empresas)

ou no âmbito público (governo, exércitos, arrecadação de impostos).

As principais influências da administração, antes do surgimento da chamada “ciência

administrativa”, cita Idalberto Chiavenato:

A influência dos filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas de

Administração na antigüidade…na Filosofia Moderna destacam-se Bacon e Descartes.

A organização eclesiástica da Igreja Católica influenciou de certa maneira o pensamento

administrativo, conforme pesquisa de Mooney.

Igualmente a organização militar trouxe grande influência para a Administração,

contribuindo com alguns dos princípios que a Teoria Clássica iria mais adiante assimilar e

incorporar.

A revolução Industrial veio produzir o contexto industrial, tecnológico, social, político e

econômico de situações, problemas e variáveis, a partir do qual teria início a Teoria

Clássica da Administração.

Também economistas liberais (como James Mill, David Ricardo, John Stuart Mill e outros)

deram algum suporte para o aparecimento de alguns princípios de Administração que

teriam enorme aceitação posteriormente.” (CHIAVENATO, 1983: 31).

Abaixo temos a cronologia das principais escolas e teorias que influenciaram o atual pensamento

administrativo, além de seus expoentes teóricos:

1903 - Escola de Administração Científica - Taylor e Gilbreth

1909 - Teoria da Burocracia - Weber

1916 - Escola dos Princípios da Administração - Fayol

1932 - Escola das Relações Humanas - Mayo e Lewin

1947 - Teoria das Decisões - Simon

1951 - Teoria dos Sistemas - Bertalanffy, Kast e Rosenzweig

1953 - Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist

1954 - Teoria Neoclássica da Administração - Koontz e O´Donnell, Newman,

Drucker

1957 - Escola Comportamental da Administração - McGregor, Likert e Argyris

1962 - Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis, Beckhard, Schein

1972 - Teoria da Contingência - Woodward, Lawrence e Lorsch

(CHIAVENATO, 1983: 8)

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A administração desde seus primórdios buscou gerir, ou administrar, os recursos, sempre

escassos, buscando o melhor resultado. Ou sob outra ótica, obter os mesmos resultados com

dispêndio de menos recursos. A administração buscou organizar os recursos disponíveis, sejam

eles pessoas ou materiais, da forma mais eficiente possível, para isto cada teoria administrativa

deu ênfase em um aspecto: tarefas, estrutura, pessoas, ambientes e tecnologia.

O quadro a seguir relaciona as principais teorias administrativas de acordo com sua ênfase e com

seus principais enfoques:

Tabela 1.1- As principais teorias administrativas e seus principais enfoques.

ÊNFASE TEORIA PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administração científica Racionalização do Trabalho no Nível Operacional

Estrutura Teoria Clássica e Neoclássica Organização formal

Princípios Gerais da administração

Funções do Administrador

Teoria da Burocracia Organização Formal Burocrática

Racionalidade Organizacional

Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:

Organização formal e informal

Análise Intra-organizacional e Análise

Interorganizacional

Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização Informal

Motivação, Liderança, Comunicações e Dinâmica

de Grupo

Teoria do Comportamento

Organizacional

Estilos de Administração

Teoria das Decisões

Integração dos Objetivos Organizacionais e

Individuais

Teoria do Desenvolvimento

Organizacional

Mudança Organizacional Planejada

Abordagem de Sistema Aberto

Ambiente Teoria Estruturalista e Neo-

estruturalista

Análise Intra-organizacional e Análise Ambiental

Abordagem de Sistema Aberto

Teoria da Contingência Análise Ambiental (Imperativo Ambiental)

Abordagem de Sistema Aberto

Tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (Imperativo

Tecnológico)

(CHIAVENATO, 1997: 15)

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Abordagem Clássica da ADMINISTRAÇÃO

Os primeiros a refletirem sobre a Administração o fizeram a partir de duas perspectivas opostas,

que se complementaram: uns, de baixo para cima, analisaram os processos produtivos, a maneira

de fazer, próximo das porcas e parafusos; outros, de cima para baixo, a estrutura administrativa e

gerencial, a hierarquia. Muitos precursores construíram o que veio a ser classificado como

abordagem clássica, dentre os quais talvez os mais importantes fossem Taylor, Fayol, Ford e

Weber.

Taylor (Administração Científica)

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) começou como operário, foi subindo de posto e se formou

engenheiro. Em sua avaliação, os males da indústria à sua época eram a falta de

comprometimento dos trabalhadores com o trabalho, a ignorância da gerência com respeito à

maneira de executar o trabalho e finalmente a inexistência de rotinas uniformes de trabalho.

A partir dessas premissas estudou detalhadamente os processos, definindo métodos mais

eficientes de trabalho e ferramentas adequadas. Preocupou-se com a remuneração dos

trabalhadores, de modo a pagar mais àqueles mais produtivos, utilizando a remuneração

diferenciada como incentivo à maior dedicação dos trabalhadores. Concluiu também que a

gerência tinha que ser modificada, pois suas responsabilidades passaram a ser outras:

precisavam estudar os processos, instruir os trabalhadores supervisioná-los, verificar qual o

desempenho individual e remunerá-los de acordo.

Taylor desenvolveu a Teoria da Gestão Científica buscando um maior desenvolvimento

econômico tanto para as empresas como para os empregados, resumindo-a como ciência em vez

de "regra do dedo", harmonia no lugar da discórdia, cooperação em substituição ao

individualismo, máxima produção em vez de produção limitada, o desenvolvimento de cada

homem até sua máxima eficiência e prosperidade.

A ciência seria utilizada para a identificação da melhor maneira de realizar uma tarefa, envolvendo

desde estudos de tempos e movimentos até o desenvolvimento de ferramentas e equipamentos

mais adequados.

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O trabalho seria desenvolvido em condições ambientais adequadas, com os necessários períodos

de repouso. Os trabalhadores seriam selecionados cientificamente, treinados e supervisionados

de perto. Da máxima eficiência decorreriam maiores lucros e maiores salários.

Tanto a harmonia como a cooperação adviriam da divisão justa dos resultados entre as partes

envolvidas, as quais não seriam adversárias, mas parceiras. Na prática a remuneração cresceu

com o incremento da produtividade, mas não na mesma proporção: parte significativa ficou com

as empresas...

A máxima produção decorreria não só do maior potencial de produtividade, em função das

técnicas científicas empregadas, mas também por o trabalhador deixar de trabalhar abaixo de sua

capacidade, em função de abandonar uma visão corporativa pela qual a maior produção implicaria

em maior desemprego e maior exploração de sua força de trabalho.

Cada homem poderia se desenvolver ao máximo, tanto do ponto de vista da produção, como

também do seu desenvolvimento econômico, pois sua remuneração aumentaria significativamente

como resultado da aplicação da teoria.

Sua teoria se opôs àquela que a seu ver era a melhor em uso costumeiro à época, que

denominou "iniciativa e incentivo", pela qual os empregadores premiavam as iniciativas dos

empregados por meio de remunerações superiores, prêmios em dinheiro e outros agrados.

Taylor sintetiza as diferenças entre as duas maneiras de administrar, pelo papel dos gestores:

aqueles da "iniciativa e incentivo" apenas oferecem vantagens aos trabalhadores que logram

aumentar a produção, mas estes ficam com toda a responsabilidade pelo processo; já os que

administram com base na "Gestão Científica" têm que se ocupar do processo de trabalho, do

treinamento dos operários, enfim ficam pelo menos com metade do problema.

A "Gestão Científica" se ocupa em buscar a maneira pela qual uma tarefa pode ser melhor

realizada e entende que o interesse do empregado no trabalho decorre do seu interesse pelo

ganho que daí advém, ou seja, considera o trabalhador como um homem econômico, voltado para

a satisfação material.

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Ford

Henry Ford (1863-1947) não foi propriamente um inventor, mas aplicou em larga escala a linha

de montagem, esquema de produção que leva o material a ser manipulado ao trabalhador, que

fica parado em seu posto de trabalho. As tarefas são altamente especializadas, materiais e

ferramentas são padronizados, a produção é feita em série de produtos iguais.

Além do processo industrial, Ford se preocupou com a distribuição, com a redução dos preços de

venda de modo a ganhar na quantidade, com o consumo de massa.

Consta que, perguntado de que cores poderiam ser pintados os carros, teria respondido: "de qualquer uma, desde que preta".

Fayol (Princípios de gestão)

Henry Fayol (1841-1925) focou sua atenção na estrutura da empresa e definiu a Gestão como

"previsão, organização, comando, coordenação e controle".

Dessa forma as funções do gestor são:

Prever o futuro e definir um plano de ação em função dessa previsão;

Organizar a empresa, isto é, seus recursos materiais - escritórios, oficinas, equipamentos,

materiais - e seus meios sociais, distribuindo-os em estruturas hierárquicas - divisões,

gerências, seções;

Comandar a ação das pessoas da organização, dirigindo-as e orientando-as;

Coordenar o trabalho do pessoal, harmonizando ações e recursos na busca dos objetivos; e

Controlar, verificar a conformação das ações às diretivas, corrigindo-as ou mesmo alterando

as decisões inadequadas.

Fayol estabeleceu 14 princípios:

divisão do trabalho, com especialização das tarefas e trabalhadores para maior eficiência;

autoridade e responsabilidade, direito de dar ordens e esperar obediência, com

responsabilidade;

disciplina, obediência a regras claras e justas, com punição às infrações;

unidade de comando, cada empregado com apenas um chefe;

unidade de direção, todas as unidades da organização buscando os mesmos objetivos

gerais;

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subordinação do interesse individual ao geral, os interesses da organização tem

precedência sobre os dos empregados;

remuneração justa do pessoal, tanto para o empregado como para a organização;

centralização, concentração da autoridade no topo da organização;

cadeia de comando, uma linha de comando e comunicação, do alto até a base;

ordem, pessoas e materiais nas posições onde são necessários e eficientes - "um lugar para

cada coisa e cada coisa em seu lugar";

eqüidade, com tratamento justo a todo o pessoal;

estabilidade do pessoal, a rotatividade é prejudicial à eficiência da organização;

iniciativa, os funcionários devem ser incentivados a propor melhorias; e

espírito de equipe deve haver harmonia entre o pessoal para o trabalho em grupo

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O ADMINISTRADOR

Recordando que Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de

recursos técnicos, científicos, financeiros, materiais e de pessoal a fim de alcançar um objetivo.

Na verdade o Administrador consegue fazer as coisas por intermédio das pessoas e por isso

ocupa posição primordial na organização.

O administrador dá a direção e rumo à sua organização, proporciona liderança às pessoas e

decide como os recursos organizacionais devem ser utilizados para atingir os objetivos da

organização. Este conceito é aplicado ao administrador em qualquer nível da organização.

Administrar não significa executar tarefas, mas sim fazer com que elas sejam executadas por

outras pessoas em conjunto. O administrador não é aquele que faz, mas sim o que faz fazer.

Grandes Funções ou áreas da Administração

A administração costuma ser divida em 4 grandes áreas: finanças, produção, marketing e

recursos humanos.

Finanças

Conceito de Gestão Financeira

A gestão financeira é uma das tradicionais áreas funcionais da gestão, encontrada em

qualquer organização e à qual cabem as análises, decisões e atuações relacionadas com

os meios financeiros necessários à atividade da organização. Desta forma, a função

financeira integra todas as tarefas ligadas à obtenção, utilização e controle de recursos

financeiros.

Por outras palavras, a função financeira integra:

a determinação das necessidades de recursos financeiros (planeamento das

necessidades, a inventariação dos recursos disponíveis, a previsão dos recursos

libertos e o cálculo das necessidades de financiamento externo);

a obtenção de financiamento da forma mais vantajosa (tendo em conta os custos,

prazos e outras condições contratuais, as condições fiscais, a estrutura financeira da

empresa);

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a aplicação criteriosa dos recursos financeiros, incluindo os excedentes de tesouraria

(por forma a obter uma estrutura financeira equilibrada e adequados níveis de

eficiência e de rentabilidade);

a análise financeira (incluindo a recolha de informações e o seu estudo por forma a

obter respostas seguras sobre a situação financeira da empresa);

a análise da viabilidade econômica e financeira dos investimentos.

Produção

Segundo KWASNICKA, "A função produção é a atividade de transformação de matéria-prima em

utilidades necessárias ao consumidor." (1995: 97). Para fins de estudo, ainda segundo a mesma

autora, costumamos dividir esta função em 3 subsistemas: "Engenharia de produto, planejamento

da produção e engenharia do processo" (1995: 98).

Marketing

A seguir a definição de KWASNICKA para a função marketing: "marketing é o desempenho das

atividades empresariais que dirigem o fluxo de mercadorias e serviços do produtor para o

consumidor final." (1995: 125).

Recursos Humanos

A seguir a definição de KWASNICKA para a função Recursos Humanos:

A administração de Recursos Humanos representa todo o esforço da organização, no sentido de

atrair profissionais do mercado de trabalho, prepará-los, adaptá-los, desenvolvê-los e incorporá-

los de forma permanente ao esforço produtivo e utilizar adequadamente o profissional de que uma

organização necessita. (1995: 140)

1

A ORGANIZAÇÃO

Organizações são, em última instância, pessoas e recursos reunidos em torno de objetivos em

parte comuns.

Organização é uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e

deliberadamente estruturadas em uma divisão de trabalho para atingir um objetivo comum. É uma

sociedade em miniatura em que coexistem dois tipos de pessoas: os líderes e os subordinados.

Quando dizemos que é uma entidade social deliberadamente estruturada queremos dizer que as

tarefas são divididas entre seus membros, e a responsabilidade pelo seu desempenho é atribuída

a cada um dos membros da organização.

Quando dizemos que visa objetivo, queremos nos referir às conseqüências almejadas como obter

lucro, atender necessidades espirituais, proporcionar entretenimento, desenvolver arte e cultura,

praticar esportes e assim indefinidamente.

O propósito de toda organização é produzir um produto ou serviço para satisfazer a necessidade

do cliente, que pode ser consumidor, usuário, associado ou contribuinte. Daí a busca da qualidade

é a força vital de uma organização e a fonte da sua vantagem competitiva.

As organizações empregam pessoas e aplicam recursos. Elas podem ser de grande porte ou

pequenas e micro organizações. Podem ser locais, regionais ou globais.

Existem ainda as organizações de caráter não lucrativo que possuem objetivos sociais, e podem

ser governamentais ou não governamentais (ONG).

As organizações podem ser complexas ou simples, estatais ou privadas, com ou sem intuito de

lucro, formais ou informais.

Uma Biblioteca Municipal é estatal, é formal e não tem intuito de lucro. Um time de futebol de

várzea costuma ser privado e informal. Uma Padaria é privada e tem intuito de lucro. O Exército, a

Seara e a ONG Greenpeace são organizações complexas, a primeira governamental, as demais

privadas.

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Podemos dividir as organizações em três grandes grupos:

estatais,

empresas privadas com intuito de lucro, e

organizações do terceiro setor, as ONGs - privadas sem intuito de lucro.

De qualquer forma, seja qual for o tipo e o porte da organização, ela precisa ser administrada para

poder atender aos seus objetivos. Mesmo um time informal de várzea precisa de arrecadar

dinheiro para comprar os uniformes, estes precisam ser lavados, é necessário que os jogadores

estejam presentes no campo na hora marcada para a partida, há que haver alguma divisão do

"trabalho", nem que seja pela escolha do goleiro, os demais se posicionando na "linha".

Teoria sobre organização

Apesar de tudo depender de algum tipo de gestão, esta pode parecer intuitiva ou natural. É de se

esperar que, no preparo de uma refeição, se siga uma e não outra seqüência de passos, levando-

se em conta o tempo de preparo (limpar, descascar, picar) e de cocção (cozinhar, assar, fritar)

dos diversos alimentos, caso contrário o bife ficaria pronto muito antes do feijão.

Essa ordem é quase natural, sendo transmitida de geração para geração, de mãe para filha. Mas

uma pessoa que se aventure a “mexer” num fogão, sem esse prévio conhecimento, aprenderá

muito rapidamente as virtudes do planejamento, que começa muito antes, na escolha do cardápio

e obtenção dos ingredientes.

Se passarmos do preparo de uma refeição para a gestão de um restaurante, a complexidade dos

problemas cresce exponencialmente. Agora são necessárias muitas pessoas, na cozinha, no

salão, na manutenção de instalações e equipamentos, que precisam trabalhar com alguma

coordenação: o cliente faz o pedido ao garçom, este o passa aos cozinheiros, que preparam a

comida e a passam para o garçom servir ao cliente. Nesse ínterim a despesa tem que ser

registrada, para a conta poder ser apresentada ao cliente, o consumo de ingredientes tem que ser

anotado, para serem repostos.

Continuando, os preços têm que ser estabelecidos de forma a permitir o pagamento das despesas

- salários, aluguéis, tributos. Conflitos entre as pessoas precisam ser resolvidos. Algo tem que ser

feito para que os clientes voltem e novos apareçam.

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Imaginemos agora uma rede de restaurantes, uma fábrica de aviões, uma empresa petrolífera,

uma empresa de aviação comercial internacional. A complexidade das operações em si soma-se

às necessidades de uma empresa de grande porte, com inúmeros funcionários, fornecedores,

clientes, tecnologias.

Nesse nível o empirismo é totalmente impossível, é necessário que o funcionamento da

organização se apoie em técnicas de gestão. Na verdade elas são sempre úteis, mesmo às

menores organizações ou, em certos casos, até à vida pessoal.

Níveis Organizacionais.

O administrador é essencial para uma organização qualquer que seja o seu tamanho ou tipo. E

dentro da organização o administrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou

supervisor, dependendo do nível que ocupa. Em cada um dos níveis organizacionais

(Institucional, Intermediário, Operacional ), seu papel é diferente.

a) Nível Institucional

É o nível mais elevado da organização. É constituído pelo Presidente e Diretores e onde são

tomadas as principais decisões. É o nível mais periférico, pois está em contato direto com o

ambiente externo, e sofre as pressões e os impactos ambientais. Recebe, também, o nome de

nível estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do negócio como um todo.

Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão estratégica, para definir a missão e os

objetivos fundamentais do negócio.

b) Nível Intermediário

É o nível administrativo que articula internamente o nível estratégico e o nível operacional.

Recebe o nome de nível gerencial ou tático. É constituído pelos Gerentes.Recebe as decisões

globais e as transforma em programas de ação para o nível operacional. Interpreta a missão e os

objetivos fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de ação para que o nível operacional

possa transformá-lo em execução.

Nesse nível, o administrador deve possuir visão tática.

c) Nível Operacional

É o nível administrativo mais baixo de todos. É o nível que administra a execução e realização das

tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o administrador deve possuir visão operacional, isto

é, conhecimento técnico para orientar e dirigir os funcionários que realizam as tarefas.

1

Níveis da Administração e a operação/execução

Características dos Níveis Administrativos

O Processo Administrativo.

O administrador é quem aplica o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação

dos recursos organizacionais para atingir um objetivo. Processo Administrativo é a denominação

dada ao conjunto e seqüência das funções administrativas que são: Planejamento, Organização,

Direção e Controle.

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Nível Atuação Abrangência Amplitude de tempoInstitucional Estratégico Global Longo Prazo

Intermediário Tático Parcial Médio Prazo

Operacional Operacional Específico Curto Prazo

SupervisoresMestres

Líderes de Turma

Gerentes deDivisão

Gerentes deDepartamento

Gerentes de Seção

DiretoresVice-

DiretoresAssessores

Líderes deGrupos Autogeridos

de Trabalho

Gerentes deDepartamento

Diretorese

Assessores

Nível institucional ou

Alta Administração

Nível Intermediário

Nível Operacional ouSupervisores de

1ª linha

a. Planejamento

Planejamento é a primeira função administrativa, definindo objetivos para o futuro desempenho

organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los

adequadamente.

O planejamento é a arma utilizada pelo administrador para orientar-se e alcançar os objetivos

colimados, por intermédio de ações baseadas em métodos, planos ou lógica, e não ao acaso,

assim, planejar envolve soluções de problemas e tomadas de decisão.

Podemos definir planejamento como o processo de estabelecer objetivos e o curso da ação

adequado para atingi-los.

b. Organização

A organização visa disponibilizar os meios e recursos previstos pelo planejamento e reflete como

a organização tenta cumprir os planos. É a função administrativa relacionada com a atribuição das

tarefas, agrupamento das mesmas em equipes e alocação dos recursos necessários nas equipes.

Portanto, organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma

maneira estruturada para alcançar objetivos comuns.

c. Direção

A Direção representa a execução daquilo que foi planejado. É a função administrativa que envolve

a motivação das pessoas para atingir os objetivos organizacionais. Ela envolve a aplicação da

comunicação, a motivação e a liderança para desempenhar as atividades essenciais.

Portanto, direção é o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas

dos diversos membros da equipe ou da organização como um todo.

d. Controle

O controle significa o acompanhamento, o monitoramento e a avaliação do desempenho

organizacional para verificar se as coisas estão acontecendo conforme o planejamento, a

organização e a direção.

O controle é o processo de assegurar que as atividades atuais estejam em conformidade com as

atividades planejadas.

Tarefa básica da administração

A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de maneira

eficiente e eficaz, portanto vejamos:

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Eficiência: Eficiência significa a realização de atividades ou tarefas de maneira certa e inteligente,

com o mínimo de esforço e com máximo aproveitamento de recursos, ela determina o quanto uma

organização usa corretamente seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade na

utilização de seus recursos, mais eficiente é a organização..

Eficácia: Determina o quanto uma organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de

realização dos objetivos, mais a organização é eficaz.

O Processo Administrativo nos três níveis organizacionais

5. Habilidades do Administrador.

Katz dizia que o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus

traços particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu

desempenho é resultado de certas habilidades que ele possui e utiliza. Katz identificou três tipos

de habilidades importantes:

- habilidades conceituais;

- habilidades humanas;

- habilidades técnicas.

a) Habilidades Conceituais

As habilidades conceituais envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como

um todo, a facilidade de trabalhar com idéias, conceitos, teorias e abstrações.

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Nível Planejamento Organização Direção Controle

Institucional

PlanejamentoEstratégico.ObjetivosOrganizacionais

EstruturaOrganizacional

Direção geral.Políticas e Diretrizes de Pessoal

Controles Globais e Avaliação Organizacional

Intermediário

PlanejamentoAlocação de Recursos

DesenhoDepartamental.Estrutura dasEquipes e orgãos

Gerência de Recursos.Liderança e Motivação

Controles Táticos e Avaliação Departamental

Operacional

Planos Operacionais das Ações Cotidianas

Desenho de Cargos e Tarefas

Supervisão de Primeira Linha

Controle operacional e avaliação individual

Estão relacionados com o pensamento, raciocínio, o diagnóstico da situação e a formulação de

alternativas para solução dos problemas. Na medida em que o administrador ascende na carreira,

ele precisa cada vez mais das habilidades conceituais.

b) Habilidades humanas

As habilidades humanas estão relacionadas com o trabalho com as pessoas e referem-se a

facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de motivar,

comunicar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. Em todos os níveis

organizacionais, é fundamental saber trabalhar com as pessoas e por intermédio delas.

c) Habilidades Técnicas

As habilidades técnicas estão relacionadas com o conhecimento especializado e com a execução

e com os procedimentos para execução das tarefas.

As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com os processos materiais ou

objetos físicos e concretos. Ela é mais utilizada no nível operacional.

Essas habilidades requerem competência pessoal para serem colocadas em ação com êxito. A

competência é a qualidade de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e

resolver assuntos ou problemas e, é o maior patrimônio de um administrador. O administrador,

para ser bem sucedido, precisa desenvolver três competências duráveis: o conhecimento, a

perspectiva e a atitude.

Percentuais de Habilidades necessárias em cada nível organizacional

A COMPETENCIA DO ADMINISTRADOR

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Habilidades Técnicas

HabilidadesHumanas

Habilidades Conceituais

Supervisão de primeira linha

ou

Nível Operacional

Gerência

Intermediáriaou

Nível Intermediário

AdministraçãoSuperior

ou Nível

Institucional

O Conhecimento

O conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências e

aprendizado que o administrador adquiriu, ao longo de sua vida, sobre sua profissão. È

fundamental que esse conhecimento seja constantemente atualizado, seja por intermédio da

leitura, seja por intermédio de relacionamento com outros profissionais, através de cursos,

simpósios, conferências, etc. .No entanto não basta ter o conhecimento, mas saber aplicá-lo em

benefício da organização.

a) A perspectiva

A perspectiva significa a capacidade de utilizar o conhecimento, saber transformar a teoria em

prática, aplicar o conhecimento na análise das situações, na solução dos problemas e na

condução dos negócios.

A perspectiva representa a habilidade de colocar os conceitos e idéias abstratas em ação, em

visualizar a oportunidade de utilizá-las e transformá-las em novos produtos e serviços.

b) A Atitude

A atitude significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se

defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer acontecer, a maneira de

liderar, motivar, comunicar e levar adiante os projetos.

É essa competência que transforma o administrador em agente de mudança e não num agente de

conservação.

Sem dúvida é essa a habilidade mais importante. É ela que torna as organizações mais eficazes e

competitivas e as orienta para o sucesso.

Para complementá-la, porém, o administrador precisa desenvolver certas características pessoais

que o tornem líder, como combatividade, assertividade, convicção profunda, não aceitação do

“status quo”, inconformismo com a mediocridade e alta dose de espírito empreendedor.

O Papel do Administrador.

Os papéis do administrador são as atividades conduzidas por ele para cumprir as funções de

planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos organizacionais para atingir o objetivo. Esses

papéis podem ser classificados em: interpessoais, informacionais e decisórios.

a) Interpessoais

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Representação – assume deveres cerimoniais, representa a organização, acompanha

visitantes e assina documentos legais.

Liderança – dirige e motiva as pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os

subordinados.

Ligação – mantém redes de comunicação, dentro e fora da organização, usa todos meios de

comunicação.

b) Informacionais

Monitoração – manda e recebe as informações, lê revistas e relatórios e mantém contatos

pessoais.

Disseminação – envia informações para outras organizações e internamente, por diversos

meios.

Porta-voz – Transmite informações para as pessoas de fora.

c) Decisórias

Empreende – inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades.

Resolve Conflitos – toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre

subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças.

Aloca Recursos – decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades.

Negociação – representa os interesses da organização em negociações com sindicatos,

vendas, compras ou financiamentos’

Portanto:

Se você quiser ser um administrador bem sucedido siga as seguintes regras básicas:

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Representante

Líder

Ligação

Representante

Líder

Ligação

Monitor

Disseminador

Porta-voz

Monitor

Disseminador

Porta-voz

Empreendedor

Resolve Conflitos

Administrador de Recursos

Negociador

Empreendedor

Resolve Conflitos

Administrador de Recursos

Negociador

Papéis decisóriosPapéis Interpessoais Papéis de Informação

Faça investimentos constantes em sua formação profissional.

Mantenha-se informado.

Desenvolva seu espírito empreendedor.

Trabalhe em equipe.

Seja flexível.

Desenvolva sua capacidade de negociação.

Saiba administrar conflitos.

Trate sua carreira como se ela fosse uma empresa.

Exercícios de Fixação

Exercício 01

Josmario, supervisor da Alca S/A, não quis fazer um curso de inglês patrocinado pela empresa e

faltou a um curso de reciclagem promovido pelo RH dizendo que era dispensável e perda de

tempo. Apesar de ser um bom técnico é uma pessoa irascível, mal humorada e trata a todos com

grosseria.

Qual a competência que Josmario não possui?

E qual habilidade não foi desenvolvida por ele?

Em que nível organizacional se encontra Josmario?

Exercício 02

Madalena, gerente das Lojas Francesas, alocou recursos para reformar a seção de moda

feminina da loja do Gonzaga. Para motivar os funcionários, criou a competição de funcionário

destaque do mês e propôs à Diretoria, como prêmio, uma viagem à matriz, na França.

Em que nível organizacional está situada Madalena?

Quais os dois processos administrativos você identifica nas atitudes dela?

E qual a competência identificada nela?

2

Objetivos Organizacionais

Os objetivos: exprimem uma política quantificada ou um propósito quantificado e implicam em

continuidade.

Os planos: são providências (medidas, tarefas e atividades) a serem tomadas para se atingir as

metas estabelecidas.

Mudanças de paradigmas na passagem para o terceiro milênio.

Ética e responsabilidade social, cidadania empresarial.

Interesse da empresa e do acionista.

Ênfase na competitividade.Ênfase na eficiência.

Estruturas organizacionais enxutas.Grandes estruturas organizacionais.

Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, empreendedorismo.

Emprego e carreira estáveis.

Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior.

Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa.

Trabalhadores em serviços e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos.

Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes.

Revolução digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores.

Revolução industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas.

Paradigmas do Terceiro MilênioParadigmas Tradicionais

2

As metas: são resultados finais que deverão ser atingidos dentro de um período determinado de

tempo.

Situação atual Plano de ação

2

Metas

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

2

Conceito de estrutura organizacional

“Estrutura organizacional é o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que

constituem o desenho orgânico da empresa”.

Cargo – é a composição de todas aquelas atividades desempenhadas por uma única

pessoa e que ocupa um lugar formal no organograma.

Função – é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercida de maneira sistemática e

reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercida provisória ou definitivamente. Para

que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reinteração em

seu desempenho.

Toda organização é reconhecida pela sua estrutura, que representa:

a) A medida exata daquilo que sua direção idealiza como caminho para atingir os objetivos;

b) A medida como valoriza e distribui os seus módulos operativos dentro do contexto

empresarial.

Estratégia e estrutura

Estratégia e estrutura são dois itens que estão sempre unidos, mas a estratégia deve

definir estrutura. A tendência atual das organizações é ainda, manter estruturas tradicionais

ou departamentalizadas.

A estrutura organizacional de uma empresa está geralmente demonstrada em organogramas,

funcionogramas e fluxogramas de atividades.

Organogramas

O organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e

a hierarquia dos órgãos.

Existem várias maneiras de se representar à estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, como

é dito para outros tipos de gráficos, fica a critério do analista, considerando este a natureza da

organização:

Organograma clássico ou vertical – este tipo é simplificado e procura deixar bem claros os

níveis de hierarquia. É bastante utilizado em instituições tradicionais, onde a visão é fator

preponderante.

2

Direção

Gerência Financeira

Gerência de

Marketing

Gerência de

Produção

Funcional: É voltada para as funções da organização

É aplicado em organizações de pequeno porte onde existem poucos chefes para uma série de atividades (funções).

Apenas o retângulo da atividade maior difere das demais

Fica a critério do elaborador do organograma dispor ou não de todas as funções

Por Cargos: Utilizado quando o objetivo é analisar os cargos e não apenas representá-los no gráfico

Todos os cargos são listados bem como a vinculação hierárquica de cada um deles

Há necessidade de muito espaço na base da pirâmide

É possível colocar dentro de cada retângulo o número de ocupantes do cargo.

Elaboração de um organograma

2

GerênciaAdministrativa

ComprasContabilidade

e FinançasPessoal

GerenteAdministrativo

Assistente de Compras

Assistente Financeiro Assistente

de Pessoal321

A elaboração de um organograma exige certos cuidados: uns de natureza estética, outros de

natureza técnica. Vamos relacionar alguns deles:

a) Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos órgãos para que qualquer pessoa possa ver

e entender a estrutura da organização;

b) A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha cheia, de cima

para baixo, ou da esquerda para direita. Órgãos de igual hierarquia não podem estar

ligados uns aos outros, mas sim à linha da autoridade superior;

c) Deve ser buscado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais dos órgãos de

mesmo nível hierárquico;

d) O organograma não deve ser fracionado em hipótese alguma, ou seja, não deve constar

parte numa folha, parte em outra;

e) Para representação de órgãos de caráter mais formal, deve ser dada preferência à

utilização de retângulos, em detrimento de outras formas geométricas, podendo o seu

tamanho variar em função do nível hierárquico de cada setor representado;

f) Para a representação de setores menos formais, como grupos e equipes, ou até de setores

ligados a atividades artísticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras

formas gráficas, como círculos, triângulos, elipses, retângulos curvados ou, simplesmente,

a sua chamada por linha, sem circunscrição.

g) O tipo de organograma mais utilizado pelas instituições e que, conseqüentemente, mais

aparece nos livros e trabalhos técnicos é o organograma clássico ou vertical, conforme

exemplificado abaixo:

Departamentalização

2

Por funções (ou funcional). Por produtos ou serviços. Por localização geográfica. Por clientes. Por fases do processo. Por projetos.

Departamentalização por função

Departamentalização por produtos e serviços

2

Características:

É aquela que leva em conta a especialização técnica dos ocupantes dos cargos e seus conhecimentos: departamento financeiro, departamento de vendas, departamento de contabilidade, departamento de recursos humanos, etc.

Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.

Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa.

Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subjetivos de suas especialidades.

Diretor

Dir.Financeiro Dir. Industrial Dir. RH Dir Marketing

Características:Critério que leva em conta a subdivisão do produto ou serviço fabricado ou oferecido. As partes que compõem o todo são formadas por equipes altamente especializadas e que podem se responsabilizar por todo o fluxo do processo e até pelos resultados finais, incluindo a comercialização.

Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.

Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade

Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Departamentalização por área geográfica

2

Diretor Geral

DivisãoFarmacêutica

DivisãoQuímica

DivisãoVeterinária

DivisãoTintas

Características: É aquela que leva em conta o local onde se encontra as filiais da empresa. Tem como principal vantagem o fato de centralizar todas as operações de um determinado local numa mesma equipe de trabalho.

Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.

Vantagens:• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.• Indicada para empresas de varejo..• Indicada para condições de estabilidade.• Permite acompanhar variações locais e regionais.

Desvantagens:• Reduz a cooperação interdepartamental.• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.• Inadequada para a área financeira.

Diretor Geral

Departamentalização por clientes

Departamentalização por processo

3

RegiãoNorte

RegiãoNordeste

RegiãoSul

RegiãoSudeste

Características:A organização leva em conta as especificidades dos clientes, agrupando-os em equipes de dedicação exclusiva. Exemplo: departamento de vendas subdividido em vendas a varejo e vendas ao atacado.

Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.Desvantagens:• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se

secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,

eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.

Diretor Geral

DepartamentoFeminino

DepartamentoMasculino

DepartamentoInfantil

DepartamentoTerceira idade

Características:Divide-se a estrutura em subsistemas que representam diferentes passos ou fases do todo. Por exemplo, o Departamento industrial que reúne as subdivisões de seções técnicas como usinagem leve, usinagem pesada, montagem, etc.

Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.• Garante plena utilização e vantagens econômicas do equipamento ou tecnologia.• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.• Enfatiza o processo.• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Desvantagens• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo

Departamentalização por projetos

3

Diretor Geral

Seção dePré-montagem

Seção de Montagem

Seção deEmbalagem

Seção deAcabamento

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.

Vantagens:• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir• É uma departamentalização temporária por produtos

Desvantagens• O projeto tem vida planejada. É descontínuo• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade

Diretor Geral

Engenheiro deProjetos

Engenheiro de Qualidade

Engenheiro deControle

Engenheiro deExecução

Apreciação crítica da departamentalização

Estrutura matricial

Esse modelo de estrutura organizacional possui características que o torna totalmente

diferenciado dos demais. A principal é a integração entre as áreas funcionais.

Vasconcellos (1986) ensina que a matriz é uma forma de manter as unidades funcionais, criando

relações horizontais entre elas.

3

Departamentalização Funcional

Departamentalização por Produtos

Departamentalização por Processo

Departamentalização Funcional

Presidênci

Divisão Divisão Divisão

Departamento de motores

Departamento Eletrodomésticos

Departamento de Geladeiras

Seção de enrolamentos

Seção de Montagem

Seção de pré-montagem

Setor de Planejamento

Setor de Controle

• Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.• Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de

organizar empresas. • Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir

inteiramente os critérios de departamentalização.• O departamento – ou unidade organizacional – ainda prevalece apesar de todo o

progresso na teoria administrativa

Definição:

“Estrutura matricial é ao mesmo tempo uma hierarquia tradicional e uma entidade solucionadora

de problemas” – Katz e Kahn.

Conceito:

“Quando duas ou mais formas de estruturas são utilizadas simultâneamente sobre os mesmos

membros de uma organização, a estrutura, então, denomina-se matricial” – Vasconcellos.

O exemplo demonstra uma estrutura departamentalizada (Gerentes X e Y). Nesse contexto, acha-

se inserido um gerente de projeto em estrutura matricial, isto é, utilizando temporariamente

recursos de outros departamentos para a realização de um determinado projeto por ele

gerenciado.

Dessa forma, vemos desenhadas no organograma duas formas de autoridade:

A autoridade funcional, oriunda dos gerentes de departamento

A autoridade de projeto (indicado pelas setas).

Estrutura de LINHA E STAFF

Órgãos de linha são aqueles que exercem atividades de “execução” e “comando” e possuem

responsabilidades sobre atividades-fins do negócio.

Órgãos de staff (assessoria interna) são os postos ou órgãos de assessoria caracteriza-se por

não executar e não comandar na pirâmide organizacional. Sua ação está limitada a influenciar e

aconselhar as unidades de linha. Sua responsabilidade abrange a atividade-meio da empresa.

Assessoria externa (CONSULTORIA)

3

DIRETORIA

GERENTE Y GERENTE X

GERENTE DE PROJETO

Ao contratar uma consultoria a empresa deve selecionar profissional especializado no assunto que deseja

implementar.

Características da EstruturaDe linha De Staff

É quem decide É quem assessoraÉ quem cuida da execução É quem dá consultoria e assistênciaÉ quem comanda a ação do trabalho de campo É quem recomenda alternativas de

trabalho de gabineteTem responsabilidade pela operação e pelos resultados

É quem é responsável pelo planejamento e sugestões

Organização Alongada Organização Achatada

Organização Centralizada Organização Descentralizada

Centralização do poder em uma estrutura organizacional

As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação

Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os

administradores médios.

Proporciona excelente treinamento para os administradores médios

3

Descentralização do poder em uma estrutura organizacional

Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios

Risco da sub-objetivação: os administradores podem defender mais os objetivos

departamentais do que os empresariaisAs políticas e procedimentos podem variar

enormemente nos diversos departamentos

Vantagens do processo de delegação Para a empresa: (melhoria da qualidade; moral da equipe elevado; aumento da produção). Para o chefe: ( Alívio do volume de trabalho; economia de tempo; ausenta-se de

problemas).

Para o Subordinado: (maior satisfação; sente-se valorizado; proporciona seu

desenvolvimento).

Funcionograma

3

Fluxograma

Representa uma seqüência de trabalho qualquer, de forma detalhada (pode ser também

sintética), onde as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados

nos processo.

É conhecido também com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do processo, gráfico de

seqüência, gráfico de processamento dentre outros.

Por que usar fluxogramas?

Os fluxogramas representam todas as etapas que compõem um processo completo e estão

baseados no raciocínio lógico de execução de determinado processo de fabricação, procedimento

operacional ou estratégias e ações que devem ser implementada por um conjunto de pessoas.

Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não como o chefe diz aos funcionários que

a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o

manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia

real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001). Prof. Fernando Lócio

Através dos fluxogramas é possível visualizar coisas como:

Quais operações são realizadas

Onde e quem realiza as operações

Quais as entradas e saídas

Como fluem as informações

Quais os recursos gastos no processo

Qual o volume de trabalho

Qual o tempo de execução, parcial ou total

Permite visão ampla de todo o processo

Principais objetivos:

Filme 10

Administração Compras e Financeiro

Operações e R H

Marketing

Planejamentoestratégico Controle jurídicoDecisões de investimentos

Pesquisa de produtosCotaçãoComprasControle de EstoqueContas a pagar receberContabilidade

AtendimentoEntrega ControleTreinamentoFolha de PgtSeleção Recrutamento

Relações PúblicasDivulgaçãoVendasPropagandas

3

_ Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos;

_ Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;

_ Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;

_ Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas;

_ Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.

Quais são os símbolos utilizados?

Com um conjunto pequeno de símbolos já é possível fazer um fluxograma totalmente funcional.

Veja o modelo de fluxograma no final do artigo para ter uma idéia.

O símbolo oval, significa o início ou o fim de um processo de fluxograma

O retângulo, significa uma ação

O losango significa onde uma decisão precisa ser tomada

O círculo geralmente significa o final de uma página ou coluna e mostra que a continuação

do fluxograma está em outra página ou coluna.

Triângulo de cabeça para baixo significa arquivamento temporário.

Triângulo normal arquivamento definitivo.

Como fazer um fluxograma?

Ao contrário do que se possa pensar, fazer um fluxograma é muito simples. Depois que você

começar vai ficar viciado. Há cinco passos a seguir na elaboração de um fluxograma.

Escolher um processo específico que se queira documentar

Escolher os pontos lógicos de início e fim do processo

Definir quem irá documentar o processo

Documentar os passos reais do processo

Validar a exatidão do seu fluxograma com a ajuda dos especialistas nas tarefas

Armadilhas de um fluxograma

Eliminar passos sem considerar o impacto em outros processos

Se você não identificar claramente seus limites, no início da elaboração do fluxograma,

corre o risco de ficar documentando o processo para sempre.

Deixar de incluir os especialistas nas tarefas, no processo de elaboração do fluxograma

Modelo de Fluxograma

3

Vejamos abaixo um modelo de fluxograma

3

O PROCESSO ADMINISTRATIVO

3

Planejamento Organização Direção Controle

Definir a missão

Formular objetivos

Definir os planos para alcançar os

objetivos

Programar asatividades

Dividir o trabalho

Designar asatividades

Agrupar asatividades em

órgãos e cargos

Alocar recursos

Definir autoridade e responsabilidade

Designar as pessoas

Coordenar osesforços

Comunicar

Motivar

Liderar

Orientar

Definir os padrões

Monitorar odesempenho

Avaliar odesempenho

Ação corretiva

As quatro funções administrativas

4

Controle

Monitorar asatividades e

corrigir os desvios

Organização

Modelar o trabalho,alocar recursos e

coordenar atividades

Recursos

HumanosFinanceirosMateriais e

TecnologicosInformação

Resultados

DesempenhoObjetivosProdutosServiçosEficiênciaEficácia Direção

Designar pessoas,dirigir seus esforços,motivá-las, liderá-las

e comunicar

Planejamento

Formular objetivos e os meios para alcança-los

Os quatro tipos de planos

A função de organizar

4

Planejar

Definir objetivos

Verificar onde as coisas estão hoje

Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários)

Identificar meios para alcançar os objetivos

Implementar os planos de ação necessários

Organizar Dirigir

Organizar

Dividir o trabalho

Agrupar asAtividades em uma estrutura lógica

Designar as pessoas para sua execução

Alocar os recursos

Coordenar os esforços

Tipos

de

Planos

Relacionados com Métodos

Relacionados com Dinheiro

Relacionados com Tempo

Relacionados comComportamentos

Procedimentos

Orçamentos

Programas ou Programações

Regras ou Regulamentos

Métodos de trabalhoou de execução.

Representados pororganogramas.

Receita / despesaem um dado espaço

de tempo.

Correlação entre tempoe atividades (agendas).

Representados porcronogramas.

Como as pessoasdevem se comportar

em determinadassituações.

A função de dirigir

A função de controlar

As quatro fases do controle

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Dirigir ControlarPlaneja

Dirigir

Dirigir os esforços para um propósito comum

Comunicar

Liderar

Motivar

Orientar as Pessoas

Impulsionar as pessoas

Organizar ControlarPlanejar

Planeja Organizar Dirigir

Estabelecimentode padrões

Controlar

Definir padrões de desempenho

Monitorar o desempenho

Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos

Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

Os quatro tipos de padrões

MOTIVAÇÃO

4

Açãocorretiva

Observação dodesempenho

Comparação dodesempenho com opadrão estabelecido

Tipos

de

Padrões

Padrões deQuantidade

Padrões de Qualidade

Padrões de Tempo

Padrões de Custo

Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Volume de vendas Controle de qualidade do produto Controle de qualidade do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento

Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão

Motivo, mover, movimentar.

Palavra latina motivus, movere, que significa mover; aquilo que movimenta, que faz andar.

O estudo da motivação abrange as tentativas de conhecer como o comportamento é

iniciado, persiste e termina. Isso implica conhecer aqueles tipos de escolhas que são

feitas, uma vez que tais escolhas seguem a orientação proposta pela individualidade de

cada um.

A importância da Motivação

Estudo da motivação é importante para compreender os mecanismos que movimentam as

pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade.

O que é ser humano?

Ser saudável, alimentar-se, construir amizades, reunir-se em grupos, ter contato, ficar zangado,

sentir medo, usar as mãos, relembrar, pensar, escrever, desejar algo, criar, ficar contente, ficar

triste, falar, cantar, dançar, rir, chorar, sentir o tempo apegar-se à vida, lutar, preocupar-se, sentir

ansiedade, brincar, jogar, dormir, sonhar, ser irracional, respeitar a vida, amar.

Atitudes humanas diante da motivação

Quando se fala em motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja

considerada como recurso suficiente do qual se lança mão quando o objetivo é a busca de uma

explicação ao mesmo tempo mais abrangente e mais precisa sobre as possíveis razões que

levam as pessoas a agir.

4

Existem muitas razões que levam as pessoas a agir. Grande parte delas reside no interior das

pessoas, tais como os seus traços de personalidade, suas predisposições e emoções, as suas

atitudes, crenças etc.

As diferentes necessidades que coexistem no interior de cada um são comparadas àquilo que

também se denomina de desejos ou expectativas e têm como origem as carências dos mais

diferentes tipos. As necessidades são os motivos pelos quais cada um se põe em movimento

na busca de certos fins.

A existência de carências intrínsecas que são as necessidades não supridas determina um

estado de desequilíbrio que, enquanto tal, gera sensações emocionalmente negativas de

ameaça à integridade do indivíduo, sendo, portanto, desagradáveis. Quando as pessoas

pretendem livrar-se dessa situação negativa de desequilíbrio, associam a tais expectativas a

crença antecipada que determinadas ações poderão conduzi-las na direção de estados mais

confortáveis pelo fato de serem capazes de restituir o equilíbrio perdido.

Conceitos

Motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços de uma

pessoa.

Todo comportamento, exceto reflexos involuntários, é motivado. Uma pessoa altamente

motivada trabalhará com afinco para atingir metas de desempenho. Com habilidade e

entendimento adequados de sua função, essa pessoa será altamente produtiva. Algumas

pessoas acreditam que existem especialistas e técnicas voltadas especificamente à

motivação, e que quando esses especialistas usam essas técnicas, eles fazem com que os

funcionários trabalhem melhor sem nenhum benefício para eles próprios. No entanto, esse tipo

de padronização não é igualmente eficaz, pela grande variação nas características e hábitos

pessoais.

A Motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance dos objetivos do

trabalho, significa mexer com o coração e a mente das pessoas, e isso só são possíveis

se lidarmos com elas honestamente. (Kondo, 1989:05)

Fatores que justificam a necessidade de trabalhar a motivação:

• As pessoas atualmente se vêem obrigadas a ter que comprovar seu valor pessoal

diante de um mercado de trabalho no qual, além de outros concorrentes, há que se

preocupar valer mais do que as máquinas que ameaçam substituí-las.

• As pessoas já não podem acalentar as mesmas expectativas de um relacionamento

4

em longo prazo com uma organização em particular.

• No passado, enfatizou-se o controle sobre as pessoas como principal recurso para

se conseguir delas atitudes produtivas rumo à consecução dos objetivos

organizacionais.

• Hoje, apanhadas de surpresa pelas rápidas mudanças tecnológicas, políticas,

econômicas e sociais, muitas organizações têm procurado implementar mudanças

que podem ser reconhecidas como grandes geradoras de ansiedade, incertezas,

turbulências e ameaças. Nesse contexto a maioria dos trabalhadores sente-se

totalmente despreparados para lutar contra a enormidade da transição que está

ocorrendo.

• Tem ficado claro que muitas das estratégias recentemente introduzidas pelas

organizações ainda repousam em formas menos declaradas, mas ainda tipicamente

controladoras.

• Sofrendo, na própria pele, os resultados da imobilidade e da postura não criativa do

seu pessoal, os condicionantes extrínsecos parecem ser em princípio, para as

empresas a única saída plausível para o status quo que as imobiliza.

• A nova perspectiva explorada diz respeito à motivação inconsciente. As pessoas

não parecem estar aceitando explicações superficiais circunscritas apenas à

escolha dos vários motivos que as levam à ação; há, portanto, que se falar dos

processos subjacentes aos esforços de autoconhecimento, auto-avaliarão e auto-

estima.

COMPORTAMENTO

4

MOTIVO

OBJETIVOAÇÃO

FRUSTRAÇÃO DESEQUILÍBRIO CRISE

NecessidadesEstímulosImpulsosCarênciasVontadesDesejosDesconfortos

Partindo do princípio de que a motivação é intrínseca, que brota das necessidades interiores de

cada ser, que é uma força, uma energia que impulsiona na direção de algum objetivo; conclui-se

que ninguém motiva ninguém, que a motivação é algo que vem de dentro pra fora e não de fora

para dentro.

Dessa forma, sentir-se motivado é uma responsabilidade individual. Cabe a cada colaborador

fazer com que essa chama permaneça viva em seu dia-a-dia. Por outro lado, enquanto RH pode

alimentar esta chama fornecendo combustível para que a manutenção da motivação do

colaborador aconteça.

Então, levando em consideração que a motivação é algo que parte de dentro do indivíduo, surge a

pergunta: o que o colaborador pode fazer para sentir-se motivado?

A proposta é que se faça uma programação mental eficiente. Uma mudança de paradigma sobre

alguns aspectos.

1º - O Querer:

Parece óbvio, mas se alguém tem o desejo de conseguir alguma coisa é imprescindível que

possua um constante desejo em adquirir aquela coisa. Daí a importância de cada um ter bem

definido um claro planejamento de vida e de trabalho. Saber o que se quer; isto é: ter foco.

Embora algumas pessoas desconheçam, todo ser humano possui uma grande força interior, a

força do querer, o desejo permanente para conseguir atingir os objetivos, que é diferente de ter

vontade. Quando se tem apenas vontade, a tendência é acomodar-se ficando apenas na vontade

mesmo.

Para conseguir, é preciso um pouco mais. Além de ter vontade é preciso reunir as condições

necessárias para conseguir tal feito.

É persistir no querer. Portanto esse é o primeiro passo e o mais importante para manter-se

motivado: Querer verdadeiramente ser uma pessoa motivada e trabalhar diariamente para isso.

2º - Pensamento Positivo:

Aquele que está otimista está motivado. Aquele que vive reclamando, mais parece que atrai uma

quantidade ainda maior de problemas e as pessoas se distanciam dele. Ninguém gosta de ficar

próximo a pessoas pessimistas.

Por isso é essencial ter atenção sobre aquilo que pensamos. Uma maneira para conseguir ter em

mente mais pensamentos positivos começa por ter atenção naquilo que falamos. Evitar

reclamações e dar menos atenção a detalhes desnecessários frente à imensidão do sentido dos

4

fatos é um bom começo.

Para modificar esse quadro, faz-se necessário que ele se conscientize da importância de valorizar

aquilo que é realmente importante. Que busque o sentido maior a que se propõem os

acontecimentos e que saiba que a modificação desse tipo de atitude negativa é inteiramente

possível e treinável.

3º - Ser um eterno Aprendiz:

Mesmo com o passar dos anos e o acúmulo de experiências adquiridas, manter-se como aprendiz

é uma postura bastante nobre e motivadora. Quando o profissional passa a acreditar que já

conhece tudo sobre a função, o setor e a empresa em que trabalha, às vezes, este passa a entrar

numa rotina de insatisfação. Acaba por não manifestar interesse em participar de programas de

treinamento ou atualizações, o que resulta num profissional amargo, resistente a mudanças e

viciado na rotina; portanto, desmotivado.

Uma maneira que esse tipo de profissional mergulhado na prepotência pode encontrar para

combater a sua própria arrogância começa ao identificá-la. E para muitos, isso não é uma tarefa

fácil. Devido a construções sociais de fortes estruturas mentais e a formação de mecanismos de

defesa, algumas pessoas têm extrema dificuldade no que diz respeito a perceberem defeitos

nelas mesmos. Uma dica para conseguirem tal feito é desconfiarem de si mesmas. É realizarem

uma autocrítica perguntando-se: Será que eu sou assim?

Aquele que é humilde o bastante para reconhecer que não sabe de tudo e que tem muito a

aprender, vive plenamente em busca de aperfeiçoamento. Não sofre com os erros cometidos, pois

aproveita as eventuais falhas cometidas para colher algum aprendizado e isso faz parte da visão

das pessoas motivadas.

4º - Aceitação a feedback:

A maneira mais eficaz para lidar com esse tipo de situação é aprender a receber críticas e a

gostar delas, encará-las como um trampolim para o sucesso. Quando os nossos superiores na

empresa tecem comentários expondo algo que não gostaram no nosso trabalho ou no nosso

comportamento, encarar isso como forma de auxílio é a opção mais adequada. Mas não estou

falando de fingimento. O ideal é que esse feedback seja recebido com um sentimento sincero e

que sirva como apoio para a melhora na postura profissional.

É comum para algumas pessoas ficarem irritadas e até mesmo magoadas nesses momentos. Ora

por receber críticas indevidas ou acusações inverídicas ou simplesmente por levarem para o lado

4

pessoal qualquer comentário a cerca do seu trabalho. Estas pessoas costumam encarar as

críticas como ofensas.

Para que isso não aconteça o colaborador deve desenvolver a capacidade de peneirar, separar

aquilo que é útil para o seu crescimento e desconsiderar aspectos irrelevantes permanecendo

com a consciência tranqüila com relação ao trabalho que vem desenvolvendo, mesmo que este

ainda não esteja sendo reconhecido de forma adequada

Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas a respeito da

motivação humana passou a ser aplicado dentro das organizações.

A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento

visando à satisfação de uma ou mais necessidades.

Daí o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio

psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie

uma necessidade.

Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior.

A tensão conduz a um comportamento ou ação para chegar a alguma forma de satisfação da

necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retoma ao seu estado de equilíbrio

inicial, até que outro estímulo sobrevenha.

Etapas do ciclo motivacional

Equilíbrio

Estímulo

Tensão

Comportamento/Ação

Satisfação

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Necessidade

Frustração e compensação

A não realização de uma necessidade, resultante de bloqueio por alguma barreira, traz a

ocorrência da frustração; Mas pode ocorrer a compensação, isto é, a transferência através da

satisfação de outra necessidade. Desta forma, esta satisfação aplaca a necessidade mais

importante e reduz ou evita a frustração.

O importante é que toda necessidade não satisfeita interfere no comportamento.

Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento, sendo que uma necessidade

não satisfeita, após algum tempo pode passar a ser motivo de frustração e por conseguinte pode

levar a certas reações comportamentais a saber:

Desorganização do comportamento,

Agressividade,

Reações emocionais,Alienação e apatia.

Ciclo motivacional interrompido (barreira/frustração)

Hierarquia de Necessidades de Maslow

As teorias da motivação tomam como seu objeto de estudo os desejos dos seres

humanos.

A hierarquia das necessidades humanas proposta por A. H. Maslow (professor de Psicologia do

MIT - Instituto de Tecnologia de Massachusetts) em 1943 é bastante conhecida.

Ela admite que as necessidades humanas podem ser classificadas da seguinte maneira

NecessidadeEquilíbrio

Estímulo

Tensão

Comportamento/Ação

Barreira

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Necessidades fisiológicas (comida, água, sexo, abrigo);

Necessidades de segurança (proteção contra ameaça ou privação);

Necessidades sociais (amizade, afeição, aconchego, amor);

Necessidades de ego ou de auto-estima ou de afirmação (independência, realização,

liberdade, status, reconhecimento e auto estima);

Necessidades de auto-realização (conscientização do próprio potencial; tornar-se tudo o

que é capaz);

O que Maslow salientou em seu artigo original foi que as necessidades humanas não

ascendem a hierarquia em sequência ordenada, ou seja, todas as cinco necessidades

estão sempre presentes, mas suas importâncias relativas gradativamente variam de um

nível baixo para um alto, conforme nosso padrão de vida se eleva.

Contribuições da teoria de MASLOW

Identifica importantes categorias de necessidades, que podem ajudar os administradores a

criar reforçadores positivos eficazes;

É útil pensar em dois níveis gerais, nos quais as necessidades do nível mais baixo precisam

ser satisfeitas antes que as do nível superior se tornem importantes;

Maslow sensibilizou os administradores para a importância do crescimento pessoal e da auto-

realização.

Hierarquia das Necessidades segundo Maslow

5

Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisões

Responsabilidade por Resultados Orgulho e reconhecimento Promoções

Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável

Condições seguras de trabalhoRemuneração e benefíciosEstabilidade no emprego

Intervalos de descanso Conforto físico Horário de trabalho razoável

FISIOLÓGICOS

SEGURANÇA

ACEITAÇÃO

AUTO-ESTIMA

REALIZAÇÃO

Necessidades Primárias

Necessidades Secundárias

Continuação

Hierarquia de Necessidades

A Teoria de Herzberg

Ao contrário de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as

necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, de sde o início,

baseada no estudo das atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa.

Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfação e

aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. O resultado destes

5

FISIOLÓGICOS

SEGURANÇA

ACEITAÇÃO

AUTO-ESTIMA

REALIZAÇÃO

Fazer aquilo que gosta progredir na vida ser promovido

Ser reconhecido ser elogiado

Sentir-se aceito p/ grupo sentir que pertence

. Não sofre ameaça: salário, casa, alimento, etc

. Alimento, saúde,sexo, abrigo ETC.

Alimento

Repouso

Abrigo

Relaciona-mento

Amizade

Aceitação

Afeição

Compreensão Consideração

Segurança

Proteção contra:

Perigo

Doença

Incerteza

Desempreg

Satisfação do ego

Orgulho

Status e prestígio

Auto-respeito

Reconhecimento

Confiança

Progresso

Apreciação

Admiração dos colegas

Auto-realização

Auto-desen volvimento

Excelência pessoal

Competência

Expertise

FisiológicasSegurança

Auto-

Estima

Sociai

estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o título "a motivação para trabalhar - The

Motivation to Work"

Os estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados a

explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na

empresa. Os fatores que agradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores. Aqueles

que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais conhecida

como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação - Higiene".

Os fatores de Higiene São aqueles que são necessários para evitar a insatisfação no ambiente de

trabalho, mas por outro lado não são suficientes para provocar satisfação. Para motivar um

funcionário,  não basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfação estejam ausentes. Pelo contrário, os

fatores de satisfação devem estar bem presentes. 

Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação

Política da Empresa Crescimento

Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade

Segurança Reconhecimento

Salário Realização

Teoria X e Y ( Douglas McGregor)

Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demonstrar uma

variedade de estilos administrativos utilizados nas organizações; o comportamento das pessoas

tem relação direita com as convicções e estilos utilizados pelos administradores . As teorias X e Y,

apresentam certa maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.

TEORIA X

A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as pessoas fazerem

exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que a

Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber. As convicções

sobre o comportamento humano são as seguintes:

O homem é indolente e preguiçoso por natureza.

Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.

O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral,

aos objetivos da organização.

Persiste-se a mudanças.

5

A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.

A Administração segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos:

Responsabilidade pelos recursos da empresa (organização).

Processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar o seu

comportamento)

Políticas de persuasão, recompensas e punição (suas atividades são dirigidas em função

dos objetivos e necessidades da empresa).

Remuneração como um meio de recompensa. 3

TEORIA Y

Ë a moderna concepção de Administração, se baseia na eliminação de preconceitos sobre a

natureza humana, seus principais aspetos são:

O homem meio não tem desprazer inerente em trabalhar a aplicação do esforço físico ou

mental, em seu trabalho é tão natural quanto jogar e descansar.

As pessoas não são resistentes as necessidades da empresa.

As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades

para assumir responsabilidades.

Ele não só aceita responsabilidades, também as procura.

As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas são distribuídas

entre as pessoas.

 A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um

processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração se

caracteriza pelos seguintes aspectos:

Ë responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as pessoas

reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de

desenvolvimento, responsabilidade.

Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam

atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa.

A teoria X, apego a um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido, o qual limita as

capacidades de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera

ao salário como o único estímulo. Estas considerações têm causado que não se utilizem todas as

capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administração deve liberar potenciais rumo ao

5

autodesenvolvimento. O estilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de

medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes:

Descentralização das decisões de responsabilidade.

Ampliação do cargo para maior significado do trabalho.

Participação nas decisões mais altas e administração consultiva.

Auto-avaliação do desempenho.

  McGregor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias:    Os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação comportamento com trabalho.

Os incentivos intrínsecos – Inerentes à próprias natureza da tarefa – realização do

indivíduo em o desempenho de seu trabalho.

A estratégia proposta por McGregor é a Administração deve criar condições tais que os membros

da organização, em todos os nível , possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo

seus esforços para os objetivos da organização.

LIDERANÇA

A necessidade de um processo de liderança está presente em todas as segmentações da

sociedade. Pais, professores, líderes religiosos, todos possuem como função básica a de servirem

como líderes para um grupo de pessoas. A liderança decorre de uma série de características

essenciais como visão do futuro, autocontrole, coragem e valores, sendo sua função primordial a

junção das forças e idéias para a realização de um bem comum através da motivação gerada no

grupo em que sua influência é exercida.

Existem diversos tipos de liderança (COUTINHO,2004) porém os principais são o autocrático,

onde ocorre um autoritarismo maior e menos liberdade para a equipe, o liberal ou laissez-faire

onde a equipe tem uma liberdade exagerada e o democrático, com uma liberdade controlada,

discussão constante das idéias e apoio por parte do líder.

É importante traçar uma relação líder-subordinado, baseada na empatia e respeito, sem no

entanto, ultrapassar os limites da relação profissional. O liderado sente-se seguro e motivado

quando vê o seu líder envolvido no projeto no qual ele está inserido, quando o líder conhece o

negócio e transmite esse conhecimento para que o liderado possa desenvolver bem suas tarefas

e quando o líder permite ao seu liderado que ele faça realmente seu trabalho, ou seja, permitindo

que se comunique, participe e tome decisões.

Portanto, cabe ao líder não somente comunicar valores, mas manter relações honestas, baseadas

5

em confiança e , acima de tudo, garantir a tradução de valores e missão em suas ações e

principalmente, em decisões concretas de negócio.

Segundo Resende (2004), a liderança pode ser pensada como: “uma função de comando” ou

“uma qualidade que faz com que alguém seja capaz de influenciar ou conduzir pessoas para um

objetivo”.

Das teorias existentes sobre liderança destacamos: a teoria dos traços de personalidade, a teoria

contigencial e a teoria dos estilos de liderança.

Teoria dos traços de personalidade: segundo essa teoria, alguns indivíduos já nascem líderes, ou

seja, com determinadas características físicas (aparência, estatura, força física), intelectuais

(autoconfiança, entusiasmo, inteligência elevada), traços sociais (cooperação, habilidades

administrativas e interpessoais) e traços relacionados com a tarefa (persistência, impulso de

realização e iniciativa).

A Teoria contingencial desfoca a atenção do líder para o fenômeno da liderança. Liderança é uma

relação entre líderes, liderados e a situação. Não se pode falar desses pilares

independentemente. Quando se fala em líder, essa teoria destaca a questão da autoridade formal

(não garante a liderança, mas pode facilitá-la) e as características de personalidade (tanto pode

facilitar como criar obstáculos). Quanto aos liderados, a teoria aborda a questão das expectativas,

dos interesses e das motivações, e afirma que aquele que satisfizer essas questões para os

liderados será considerado líder. E, finalmente, quanto à situação, ou seja, a organização, a teoria

reforça a importância do cenário em que o relacionamento de liderança acontece e a tarefa que

está sendo executada.

Teorias dos estilos de liderança: segundo essa teoria, citada anteriormente, existem três tipos de

liderança: o autocrático, o democrático e o liberal ou laissez-faire.

Autocrático: é o centralizador, possessivo e controlador, que ilustra o célebre ditado “manda

quem pode, obedece quem tem juízo”.

O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam

necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

Democrático: permite ao funcionário maior participação, compartilhando o poder.

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

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A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher

seus colegas de trabalho.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que

sugere alternativas para o grupo escolher

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito.

O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.Liberal ou Laissez-faire: não se envolve com as atividades de áreas de seus funcionários e

exerce pequenas influências, conhecido como “deixa rolar”, tendo, portanto, menor visibilidade por

parte dos funcionários.

Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais,e mínima participação do

líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a

faze-lasA divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo.

Absoluta falta de participação do líder

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos.

Apenas comenta as atividades quando perguntado

As teorias sobre liderança.

As teorias sobre liderança.

CULTURA

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Teorias de Traçosde Personalidade

Teorias sobreEstilos de Liderança

Teorias Situacionaisde Liderança

Características marcantesde personalidade possuídas

pelo Líder

Maneiras e estilos decomportamento adotados

pelo Líder

Adequação do comportamentodo Líder às circunstânciasda situação e dos liderados

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE

“PLANEJAR é traçar as decisões de hoje para alcançar os objetivos e as metas de desenvolvimento e progresso que queremos obter no futuro.”

O planejamento, operacionalizado através de planos de ação, que devem ser acima de tudo, ágeis e flexíveis, difundidos em forma de cascata, desde a alta direção até a base da organização, permitindo dessa forma à empresa adaptar-se rapidamente às novas situações que possam surgir, entre elas:

novas necessidades do mercado e dos clientes; produtos e serviços com ciclos de vida cada vez mais curtos; rápidos avanços tecnológicos; etc.

Para tal utiliza-se a filosofia “HOSHIN KANRI”, que tem por objetivo fundamental, provocar um desdobramento de Políticas, posteriormente um desdobramento de Metas - Meios e, por último, um desdobramento de Planos de Ação.

ESTRATÉGIA :

“A estratégia é a ‘arte’ de empregar os recursos disponíveis, apoiando-se nas fortalezas existentes, para seguir

as políticas definidas pela organização, até alcançar os objetivos estabelecidos.”

Dois Enfoques da Estratégia

1- Estratégia Geral:

A Estratégia Geral é a encarregada de conceber a direção global da empresa, desde o ponto de vista total. Seu papel se inicia a partir a MISSÃO própria da empresa, e dos VALORES nos quais a missão se baseará. Com isso se estabelecem as POLÍTICAS gerais da organização (tecnológica, produtiva, de serviço ao cliente, etc.). Este tipo de estratégia é próprio da Alta Direção da empresa.

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2- Estratégia Operativa:

A Estratégia Operativa é complemento da anterior. Sem este complemento, a estratégia geral correria o grave risco de fracassar ou de converter-se em um conjunto de boas intenções. É a parte da estratégia que se desenvolve ao nível das operações, onde intervêm de forma altamente relevante os fatores logísticos e táticos. Esta estratégia é a que determina a forma e sequência das operações mais adequadas para o cumprimento dos objetivos de cada área da atividade da empresa. Por tal motivo, corresponde sua aplicação ao Diretor, Chefe ou Responsável da área em questão, esta relacionada com o “desdobramento”, no contexto do HOSHIN KANRI.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

PrimeiroNível

Trata-se de um nível filosófico, em primeiro lugar, no qual se estabelecem os diferentes conceitos (missão, valores e políticas empresariais) que definirão o caminho a seguir no futuro imediato pela organização.

Segundo Nível

Consiste em um nível analítico, no qual se contempla o desenvolvimento de uma exaustiva análise interna (fortalezas, debilidades, problemas) e externa (ameaças, oportunidades,...).

Terceiro Nível

Inicia-se o nível operativo, no qual se deverão estabelecer os objetivos, estratégia e planos de ação, a serem desenvolvidos nos diferentes níveis da organização.

Quarto Nível

Por último, deve-se assegurar que os planos de ação projetados no terceiro nível são aplicados, cumprindo-se os objetivos planejados. Para isso, se estabelece o nível de continuidade e controle.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE:

O conceito QUALIDADE, deixa de ser um conceito estritamente técnico, para converter-se em um conceito ESTRATÉGICO.

Surge, durante os anos 80, o Planejamento Estratégico da Qualidade, como uma ferramenta fundamental a todo programa de GQT.

“POLICY DEPLOYMENT ou HOSHIN KANRI”

Hoshin — visão, propósito, direção metodologia para desenvolver uma direção estratégica.

Kanri direção ou controle.

Hoshin Kanri (policy deployment) desdobramento de políticas ou desdobramento de metas - meios.

Hoshin Kanri oferece um processo de planejamento, execução e revisão, passo a passo, para dirigir a mudança. Isto é, uma estrutura de planejamento que levará os processos críticos selecionados até o nível de rendimento desejado.

O Hoshin Kanri atua em dois níveis:

1- A nível de planejamento estratégico;2- A nível da gestão diária (bom funcionamento da empresa).

O Hoshin Kanri é a aplicação do ciclo P-D-C-A, ao processo de direção empresarial.

O Hoshin Kanri é uma metodologia totalmente integrada ao GQT.

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PRIMEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE ETAPA FILOSÓFICA

Determinação da VISÃO da empresa;

Definição de POLÍTICAS GERAIS a médio e longo prazo.

O que é visão da empresa?

A visão da empresa representa o estado futuro da mesma, em um prazo de tempo, segundo a percepção da alta direção.

Ex.:

- “ Dentro de cinco anos estaremos presentes com nossa engenharia em todos os departamentos de projetos dos fabricantes de automóveis e motocicletas, onde exista oportunidade de rentabilidade e as práticas comerciais sejam éticas.”

- Dentro de cinco anos estaremos presentes em todos estados brasileiros com potencial agrícola, difundindo nossa tecnologia a médios e grandes produtores rurais.

Esta visão fica registrada em um documento, que se submete aos comentários e opiniões de todos os diretores da empresa. O resultado deste processo de revisão permite à alta direção obter uma Visão definitiva, que contará com o apoio e compromisso de todo o corpo gerencial da organização.

DEFININDO A FILOSOFIA DA QUALIDADE

Para isso é necessário desenvolver o conjunto de conceitos a seguir.

Valores:

Representam um ponto de partida organizacional. É o conjunto de convicções que manifestam a identidade de uma organização.

Devem existir entre 5 e 10 valores na organização. Estes valores podem estar relacionados com a Qualidade, com o Serviço, com os recursos Humanos, com a Inovação, etc.

Ex.:

Em Recursos Humanos:- “O respeito e apreço entre as pessoas da organização.” - “Ter assumida a filosofia de Equipe por parte de todos os colaboradores.”

Em Qualidade: - “O Serviço e atenção esmerada, em relação aos clientes, que nos caracteriza no mercado.”

Em Tecnologia:-“Nossa capacidade de inovação, orientada ao desenvolvimento de novos produtos.”

Missão:

É o objetivo central da organização.

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Por que ou para que existe esta organização, no contexto social em que se encontra?

Para redigir a missão, se devem levar em conta os seguintes aspectos:

A missão deve se orientar para o exterior — ambiente, mercado, clientes, sociedade.Orientada ao serviço, mais que o produto.Orientada para o futuro (3 a 5 anos).Deve ser simples, clara, direta e original, mas confiável, para que motive às pessoas.Deve mostrar os elementos que nos diferenciam de outras empresas.A missão deve ser única para a organização, mas cada departamento ou serviço da empresa deve ter a sua própria Missão, coerente com a missão geral da empresa.

Ex.: “VASP, a melhor distância entre dois pontos.”

Políticas:

São os roteiros e caminhos que conduzem as atividades da organização.

Ex.:

Política de Qualidade Nossa política de Qualidade se orienta à obtenção de produtos e serviços de alto nível de Qualidade, com a participação de todas as áreas de atividade da empresa e, vinculando os clientes e fornecedores neste processo.

Política de Serviço Oferecemos o máximo serviço ao menor custo possível, para assegurar assim a satisfação do cliente.

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SEGUNDA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE - ETAPA ANALÍTICA

Conceitos Iniciais: Pontos Fortes

São todos aqueles aspectos, capacidades ou conhecimentos que possuímos em grau superior à média, nos quais nos podemos apoiar, e cuja utilização garante o êxito, ou permita obter melhores resultados.

Debilidades

Situação contrária à anterior. São valores, capacidades ou conhecimentos que temos em níveis deficitários. Com sua aplicação, o fracasso é muito provável, quando não certo.

Carências Referem-se aos valores, capacidades ou conhecimentos que deveríamos possuir e não temos.

Problemas Corresponde às situações irregulares existentes na atualidade. Representam atuações ou resultados que se distanciam do esperado.

Ameaças Estão relacionados com problemas potenciais, aqueles que podem apresentar-se no futuro.

Oportunidades

São as situações que se apresentam ou podem se apresentar, nas quais o êxito estaria garantido, supondo que se aproveitassem corretamente.

ANÁLISE INTERNA:

A análise interna da empresa consiste em identificar, por um lado, os pontos fortes existentes na organização, e por outro, as áreas de não-qualidade, isto é, debilidades, carências e problemas.

Como identificar tais fatores — deve se utilizar o emprego de alguma técnica participativa de geração de idéias, o “Brainstorming” por exemplo.

O PADRÃO DE ANÁLISE PESSOAS - ATIVIDADES:

Trata-se de uma malha ou quadro de dupla entrada, na qual contratam-se as pessoas da equipe, seu perfil e suas características, com as atividades, produtos e serviços que se realizam na correspondente área de atividade da empresa. Instrumento de caráter gerencial.

Para poder este padrão é necessário dispor de informações prévias: Um inventário completo dos recursos humanos, contendo aspectos relacionados à sua vocação,

capacidades, formação, qualificação, experiência, motivações e desmotivações, expectativas de futuro, etc.

Um rol completo de todas as atividades, produtos e/ou serviços realizados na área objeto de análise, uma lista exaustiva de tudo o que se desenvolve.

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ANÁLISE EXTERNA (AMBIENTAL):

A análise ambiental deve trazer informações sobre: Previsões sobre novos produtos ou serviços; Novas tecnologias; Mudanças políticas, econômicas e sociais; Comparação com a concorrência; Configurações mercadológicas; Etc.

O Padrão de Análise Estratégica SWOTO termo “SWOT”, refere-se a um modelo de análise que consiste em um diagrama de quatro casas nas quais se devem anotar, os seguintes itens previamente identificados:

Strenghts = Pontos Fortes

Weakness = Pontos Fracos

Opportunities = Oportunidades

Threats = Ameaças

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

SWOT 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1

A 1

M 2 A B

E 3

A 4

Ç 5

A 6

S 7

O 7

P 6

O 5

R 4

T 3

U 2 C D

N. 1

- Correl. Forte - Correl. Média - Correl. Impossível ou Negativa - Correl. Baixa

- Não Há Correlação

Os números que aparecem no padrão, indicam a ordem crescente de prioridade em relação aos tópicos colocados no diagrama.

No padrão apresentado aparecem assinaladas as áreas prioritárias de ação (realiza-se uma análise correlacional entre os elementos integrantes das respectivas áreas), de acordo com os seguintes critérios:

Área “A” As correlações que aparecem nesta área indicarão ameaças que, em geral, poderão ser abordados sem inconvenientes, já que é a zona dos pontos fortes.

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Área “B” Representa a área dos fracassos certos. As correlações nesta área apresentarão ameaças que atentam contra os pontos fracos identificados. Para evitar este fracasso, é preciso estabelecer uma clara estratégia para superar as fraquezas ou para eliminar as ameaças.

Área “C” Zona dos êxitos certos, que para tais correlações se converterem realmente em sucessos, é necessário estabelecer uma adequada estratégia para aproveitamento das oportunidades.

Área “D” As oportunidades que se correlacionam nesta área, dificilmente serão aproveitadas a curto prazo, por estar na parte dos pontos fracos. Para obter êxito neste caso, seria importante converter as fraquezas em pontos fortes, para isso são necessários planos de ação a médio e longo prazo.

TERCEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE-ETAPA OPERATIVA

Nesta etapa serão tratados um conjunto de temas que se correspondem com os passos do HOSHIN KANRI:

Planejar metas e meios; Estabelecer elementos de controle; Desdobrar metas e meios; Desdobrar os elementos de controle; Executar os planos de ação.

Planejar Metas e Meios:

A combinação de metas e meios pode receber o nome de POLÍTICA ou DIRETRIZ.Para se determinar ao longo da organização Metas e Meios, utilizam-se as ferramentas clássicas de Controle de Qualidade. Estas Metas e Meios devem se desdobrar a todos os níveis hierárquicos.

O resultado que se obtém deste passo é um plano de metas - meios para a empresa, que deve ser comunicado amplamente. Este plano não deve ser um instrumento rígido, deve ser passível de revisões à medida que se observam mudanças.

QUARTA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE - ETAPA DE ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

Esta etapa tem por finalidade assegurar que os Planos de Ação estão sendo aplicados, cumprindo-se os objetivos planejados.

Para isso avaliam-se os resultados que estão sendo alcançados, relacionando-os com as metas propostas, e mensurando o desvio. Um desvio importante significa um problema crítico. Neste caso o estudo do processo, centrado na busca das causas principais, é melhor forma de se evitar a repetição dos desvios.

A operacionalidade desta etapa é feita através de um diagnóstico situacional, conceito este que apresenta algumas diferenças em relação ao conceito clássico de auditoria:

AUDITORIA DIAGNÓSTICO

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Realizada, normalmente por terceiros, ou um departamento de auditoria interna.

Tende a desenvolver-se pelo Presidente, Diretor Geral, Diretor de Área, etc.

Existem normas de referência (procedimentos, manuais de qualidade, etc.).

Não existem normas de avaliação, ou são usadas de forma flexível.

A avaliação se realiza de acordo com uma escala de pontuação, baseada nas normas de referência anteriores.

A avaliação se baseia na informação fornecida pela pessoa submetida a diagnóstico, enfatizando o diálogo.

O auditor remete um relatório à direção do avaliado, desligando-se das melhorias a implantar como consequência da auditoria.

A pessoa que realiza o diagnóstico, acompanha a evolução da situação avaliada.

Esta etapa, dito de outra forma, consiste em efetuar uma Verificação, realizada por uma pessoas de hierarquia superior, do grau de alcance dos Planos de Ação. A periodicidade desta verificação global tende a ser anual. Permanentemente, faz-se por parte de cada responsável por atividade na organização, uma auto-avaliação do andamento dos Planos a serem implementados.

Por fim é de extrema importância a comunicação de maneira ampla, dos resultados, problemas, perspectivas futuras em relação aos Planos de Ação executados.

Qualidade

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Qualidade: Gênesis

A busca pela qualidade é tão antiga quanto a própria história do homem. Desde o princípio, em todas as civilizações, pode ser vista a busca pela perfeição, a tentativa de fazer as coisas sempre um pouco melhor. Contudo, enquanto disciplina formal, a origem da Qualidade remonta ao início do século, seguindo a implantação das linhas de produção em série.

Na década de 30 surgiu o Controle de Qualidade, implementado por Shewart que permitia monitorar o processo e identificar quando devem ser feitas ações de melhoria. Quase ao mesmo tempo, outro engenheiro americano, Fisher, desenvolvia uma metodologia chamada de Projeto de Experimentos, que mais tarde seria utilizada na indústria para a otimização de produtos e processos.

Continuando, em 1950, puxada pela indústria aeronáutica e aeroespacial, iniciaram os estudos formais de confiabilidade, que permitiriam estimar o tempo de vida de componentes e sistemas.

Mais adiante, na década de 1970 surgiu o TQC – Total Quality Control ou Gerenciamento da Qualidade Total. Essa técnica surgiu no Japão e logo a seguir foi amplamente difundida primeiro nos Estados Unidos e depois no resto do mundo.

A revolução da qualidade – 1980O crescimento da oferta e a crise do petróleo, em 1970, criaram condições muito difíceis para as empresas. Nesta época. ficou evidente que muitas empresas deixariam de existir.

Esse era o cenário propício para o surgimento do TQC ou gestão pela qualidade.

O TQC prega que todas as etapas, desde o planejamento do produto até o pós venda, devem ter uma visão orientada para qualidade. Muitas empresas entenderam que esse seria o diferencial que iria garantir a sua sobrevivência e implantaram programas de qualidade total.

A revolução da qualidade – 1980Assim, na década de 1980 observou-se uma fantástica mudança na forma de gerenciar os negócios e nas relações entre empresas e clientes.

A produtividade, que era a palavra de ordem na primeira metade do século abriu espaço para a qualidade. O importante não é produzir muito, mas sim produzir produtos com qualidade.

E qualidade é avaliada pelo cliente, ou seja, é preciso produzir produtos que satisfaçam ao cliente. O cliente passa a ser o centro das atenções; ele passa a ser o motivo da existência das empresas; ele decide se a empresa permanece ou não no mercado.

As especialidades da qualidade

Gestão da qualidade

Engenharia da qualidade

Sistemas de Qualidade

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A gestão da qualidade é a área da qualidade que se preocupa com os aspectos organizacionais.

Toda a organização deve estar voltada para a qualidade. Assim, é necessário estabelecer formas de avaliar a qualidade demandada pelo cliente, e moldar a organização no sentido de atender essas demandas.

Os padrões de excelência devem ser observados em todas as atividades. Na telefonista, no recebimento de pedidos, na manufatura, na expedição, na distribuição e no pós venda.

Visão da qualidade segundo DEMING: criar constância de propósito para melhoria do produto e serviço, instituir treinamento e retreinamento, melhoria constante de sistema de produção e serviço;

Gestão da Qualidade

Os 14 princípios de Deming:

Princípio 1

“Estabeleça a constância de propósitos para a melhoria do produto e de serviço,

objetivando tornar-se competitivo, manter-se em atividade e criar empregos”

Princípio 2

“Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental

deve acordar para o desafio, se conscientizar de suas responsabilidades e assumir a

liderança no processo de transformação”

Princípio 3

“Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de

inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio”

Princípio 4

Deixe de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disso, pense em minimizar o

custo total.

“Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo

fundamentado na lealdade e confiança”.

Princípio 5

“Melhore constantemente o sistema de produto e de serviços, de modo a melhorar a

qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os

custos”.

Princípio 6

“Institua treinamento no local de trabalho”

Princípio 7

6

“Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e

dispositivos a executarem um trabalho melhor.

Princípio 8

“Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa”

Princípio 9

“Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas,

projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas

de produção e de utilização do produto ou serviço”

Princípio 10

“Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e

estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades,

visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se

no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores”

Princípio 11

“a) Elimine padrões de trabalhos (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela

liderança.

b) Elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de

administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por

processos através do exemplo de líderes”

Princípio 12

a) Remova as barreiras que privam o operário de ter seu direito de orgulhar-se de seu

desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos

para a qualidade.

b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu

direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa, abolir a avaliação anual de

desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos”

Princípio 13

“Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento”

Princípio 14

“Engaje todas da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da

competência de todo mundo”

A Qualidade no passado e no presente

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PASSADO PRESENTE

Qualidade como fator tático (curto prazo)

Qualidade como fator estratégico (longo prazo)

Qualidade e produtividade são antagônicos

Qualidade e produtividade são aliados

Enfoque na qualidade do produto (detecção)

Enfoque na qualidade do processo (prevenção)

Qualidade como responsabilidade de uma única área

Qualidade como responsabilidade de toda a organização

Ênfase no cumprimento de normas ou concorrência

Ênfase nas necessidades dos clientes e melhoria contínua

Prioridade em custo Prioridade em qualidade

Problemas causados pela mão-de-obra Problemas causados pela administração

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Você é filho do Universo, irmão das estrelas e árvores, você merece estar aqui.

E mesmo se você não puder perceber, a terra e o Universo vão cumprindo o seu destino.

Procure, pois, estar em paz com DEUS, seja qual for o nome que você lhe der.

No meio de seus trabalhos e aspirações, na fatigante jornada pela vida, conserve, no mais profundo do ser, a

harmonia e a paz.Acima de toda mesquinhez, falsidade e desengano, o

mundo ainda é bonito.Caminhe com cuidado, faça tudo para ser feliz e

partilhe com os outros a sua felicidade...

ATINGIMOS NOSSA META, MAS LEMBRE-SE...

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