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Logística Empresarial Cláudio Alves da Silva

Apostila logistica

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Logística Empresarial

Cláudio Alves da Silva

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APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Logística Empresarial, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autôno-mo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5

1 A LOGÍSTICA ............................................................................................................................................. 71.1 A Evolução do Conceito de Logística .......................................................................................................................91.2 A Definição de Logística Empresarial ................................................................................................................. 91.3 A Importância da Logística Empresarial ...........................................................................................................101.4 Atividade Logística .......................................................................................................................................................101.5 Atividades Logísticas na Empresa ..........................................................................................................................101.6 Exemplos de Processos de uma Cadeia Logística ............................................................................................111.7 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................141.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................15

2 CADEIA DE SUPRIMENTOS ........................................................................................................... 172.1 Processos .........................................................................................................................................................................192.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................212.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................22

3 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................................. 233.1 Evolução da Gestão da Cadeia Logística .............................................................................................................243.2 Integração da Logística na Cadeia de Suprimentos ........................................................................................263.3 Competitividade ...........................................................................................................................................................283.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................283.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................29

4 SUPPLY CHAIN DRIVERS ................................................................................................................... 314.1 Produção ..........................................................................................................................................................................314.2 Estoques ...........................................................................................................................................................................324.3 Localização ......................................................................................................................................................................334.4 Transporte .......................................................................................................................................................................344.5 Informação ......................................................................................................................................................................354.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................364.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................36

5 DECISÕES .................................................................................................................................................. 375.1 Gerenciamento Estratégico ......................................................................................................................................385.2 Gerenciamento Tático .................................................................................................................................................395.3 Gerenciamento Operacional ....................................................................................................................................405.4 Estratégia Logística versus Logística Estratégica ...............................................................................................415.5 Auditoria Logística .......................................................................................................................................................415.6 Estratégia .........................................................................................................................................................................425.7 Indicadores de Desempenho ...................................................................................................................................435.8 A Implementação de um Departamento Logístico.........................................................................................475.9 Serviços e Valor Agregado ........................................................................................................................................47

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5.10 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................485.11 Atividades Propostas ................................................................................................................................................49

6 CADEIA DE VALOR .............................................................................................................................. 516.1 Características ................................................................................................................................................................516.2 Atividades de Apoio ou de Suporte ......................................................................................................................536.3 Escopo da Cadeia de Valor ........................................................................................................................................536.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................546.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................54

7 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES ............................................................................................. 557.1 Previsão de Demanda .................................................................................................................................................577.2 Classificação de Estoques ..........................................................................................................................................597.3 Vantagens na Utilização dos Estoques .................................................................................................................597.4 Desvantagens na Existência de Estoques ........................................................................................................607.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................607.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................61

8 LOGÍSTICA REVERSA ......................................................................................................................... 638.1 Atividades Típicas do Processo Logístico Reverso ...........................................................................................638.2 Pós-Venda ........................................................................................................................................................................648.3 Pós-Consumo .................................................................................................................................................................658.4 O que é Produção Limpa? .........................................................................................................................................678.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................688.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................69

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 71

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 73

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 77

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ................................................................................................. 78

ANEXOS .......................................................................................................................................................... 81

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INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), a logística é entendida como a área designada para realizar a administração de materiais, equipamentos e de informações necessárias para a execução de todas as atividades existentes em uma empresa. Em outras palavras, a responsabilidade do planejamento das operações e controle de todo o fluxo de mercadorias e das informações, desde a origem até o consumo final, estão sob a respon-sabilidade da logística.

Atualmente, devido à popularização do comércio eletrônico, mais o advento de novos produtos, serviços, tecnologias e negócios, o cenário logístico nacional e empresarial se alterou estrategicamente, para atender às necessidades existentes e desejos apresentados pelos novos mercados e clientes.

Por meio do comércio virtual, as empresas passaram atuar de uma forma tanto nacional como glo-bal, oferecendo desta forma os seus produtos e serviços vinte quatro horas por dia. Mesmo para atender um cliente que faz as suas transações em um ambiente virtual, as empresas necessitam de toda uma estrutura logística real e moderna.

Pela ótica da empresa moderna, fica fácil perceber que o básico da atividade logística é o atendi-mento do cliente. Por isso que uma das preocupações empresariais é a de manter um bom nível de ser-viço por meio de uma cadeia logística estrategicamente eficaz, porque, de fato, ela inicia no instante em que o cliente resolve transformar um desejo em realidade.

Para facilitar o entendimento, geralmente:

�� O cliente faz as suas compras e consumo a partir do mercado de varejo, este sendo representa-do por lojas comerciais convencionais (físicas) ou virtuais, consideradas como o elo comercial final de uma cadeia logística;

�� Por traz deste elo comercial, existe a ligação entre os fabricantes e seus fornecedores a empre-sas atacadistas e varejistas, que têm como responsabilidade a de atender ao cliente final.

De uma forma resumida, como você verá mais à frente, os fabricantes fazem as aquisições de ma-téria-prima e componentes essenciais das empresas que fazem parte do rol de fornecedores. Após a transformação da matéria-prima ou a utilização dos componentes para transformá-los em produtos, as indústrias vendem seus produtos para os atacadistas ou dependendo das estratégias e políticas de negó-cios vendem diretamente aos varejistas. Na sequência, os varejistas, adquirem tais produtos diretamente dos fabricantes ou dos atacadistas para venderem para os consumidores finais.

Como ao longo de uma cadeia logística há estruturas utilizadas para estocar ou armazenar, ferra-mentas, materiais, produtos ou quaisquer outros tipos de mercadorias essenciais para a realização de suas atividades, as empresas modernas, para controlar e administrar os fluxos físicos e de informação, fazem uso de sistemas de gerenciamento de estoques ou de armazéns; e, como exemplo, podemos ci-tar que uma das principais ferramentas de uso da gestão logística é o Warehouse Management System (WMS), que em português significa: sistema de automação e gerenciamento de depósitos, armazéns e linhas de produção.

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O seu uso é fundamental para a gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain), porque ele forne-ce o giro de estoques, comandos inteligentes de separação de pedidos (picking), consolidação automá-tica de cargas e transbordo conhecido como (cross docking), para que, de uma forma racional, lógica e estruturada, seja feita a devida estocagem, armazenagem e posteriormente a distribuição.

Para ajudá-lo(a) na construção do seu aprendizado, com a leitura e uso desta apostila nas aulas e na resolução das atividades que serão propostas durante a realização do curso, pretendemos que você venha a entender e compreender os demais temas e assuntos que fazem parte do contexto da logística moderna.

O curso, por meio do conteúdo programático da disciplina de Logística Empresarial, tem por obje-tivo, ajudá-lo(a) a:

�� Entender o funcionamento das cadeias de suprimentos e identificar valores que agregam à logística das cadeias de suprimentos;

�� Identificar os fluxos e processos da cadeia de suprimentos nos diversos segmentos empresa-riais;

�� Interpretar a influência dos sistemas integrados de gestão na administração da cadeia logística;

�� Conhecer as limitações, os riscos e os custos envolvidos na cadeia de suprimentos;

�� Planejar a logística para as características específicas da cadeia de suprimentos atendendo aos valores requeridos pelos clientes internos e externos da empresa;

�� Definir Logística e Cadeia de Suprimentos, sua importância no ambiente empresarial.

Oferecendo, dessa forma, subsídios para um estudo analítico sobre o papel estratégico das ativi-dades logísticas e empresariais desempenhadas e realizadas neste cenário tão abrangente e desafiador.

Dentro dessa perspectiva, o conteúdo está organizado da seguinte forma: no primeiro capítulo abordaremos sobre a logística, a definição e a importância da logística empresarial, ela como atividade na empresa e exemplos de processos de uma cadeia logística. No segundo capítulo, trataremos da cadeia de suprimentos e os seus processos básicos. No terceiro capítulo falaremos sobre gestão da cadeia de suprimentos, sua evolução, os participantes da cadeia logística, a integração da logística, e competitivi-dade. No quarto capítulo, abordaremos sobre as áreas de desempenho da cadeia logística (Supply Chain Driver), tais como produção, estoques, localização, transporte e informação. No quinto, são apresentadas as decisões e os gerenciamentos estratégicos, táticos e operacionais; auditoria logística; estratégia; indi-cadores de desempenho e análise através de exemplos de aplicações de indicadores; a implementação de um departamento logístico; serviços e valor agregado. No sexto capítulo é apresentada a cadeia de valor, as suas características, atividades de apoio ou de suporte e seu escopo. No sétimo, abordaremos sobre a administração de estoques, previsão da demanda, classificação, vantagens e desvantagens dos estoques. No oitavo capítulo, apresentaremos a logística reversa, as suas atividades típicas, pós-venda e pós-consumo.

Ao final, são apresentadas as respostas comentadas das atividades propostas e existentes em cada capítulo, as referências bibliográficas, e materiais anexos que te ajudarão na sua empreitada estudantil e profissional.

Será um prazer acompanhá-lo(a) ao longo de mais uma etapa, rumo à sua formação acadêmica.

Cláudio Alves da Silva

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Prezado(a) aluno(a),

Neste capítulo, trataremos de apresentar: a logística, a sua definição e importância empresa-rial, ela como atividade operacional na empresa e exemplos de processos de uma cadeia logística.

Atualmente, é comum percebermos que as empresas estão migrando do modelo tradicional de funcionamento, para o ambiente web, com o objetivo de atender maiores demandas e vender para os seus clientes produtos e serviços, vinte e quatro horas por dia.

Figura 1 – Ilustração sobre o uso da Internet para aquisição de produtos.

Fonte: Banco de dados Free.

Além de disponibilizar tais produtos e servi-ços, as empresas também precisam ter bem defi-nido, em suas estruturas, as estratégias e os servi-ços logísticos adequados para que desta forma o nível de atendimento e satisfação estabelecidos e esperados sejam mantidos e atendidos.

Os produtos sob a responsabilidade da lo-gística, geralmente, são traduzidos e entendidos como bens tangíveis, ou seja, possuem corpo e forma física. Essa forma física, atrelada a cada

produto ou item logístico, contribui para termos as dimensões corretas de tais bens ou produtos. Quando falamos de dimensões, estamos nos re-ferindo ao peso, altura, largura e comprimento de cada item a ser extraído, adquirido, movimenta-do, modificado, embalado, armazenado, negocia-do, separado e distribuído.

Além das dimensões, há, porém, outras ca-racterísticas a serem observadas, que criam difi-culdades e exigem procedimentos diferenciados por parte dos processos logísticos, tais como:

�� Grau de periculosidade existente em produtos químicos, derivados de petró-leo e farmacêuticos;

�� Fragilidade, ou seja, produtos que se quebram facilmente se não forem bem manuseados, embalados e movimenta-dos. Como exemplo, podemos citar os cristais, brinquedos, eletroeletrônicos, utensílios, entre outros;

�� Perecibilidade, muito comum em pro-dutos alimentícios em geral;

�� Variabilidade de cores, sabores, odores e densidade (massa ou consistência) que caracterizam determinadas linhas de produtos;

�� Quantidade.

Nesse contexto, podemos considerar que a logística empresarial é a principal responsá-vel pela movimentação dos diversos tipos de produtos existentes em uma cadeia empresa-rial, tais como: livros, computadores, televisores, brinquedos, alimentos, medicamentos, calçados, ferramentas, vestuários, móveis, veículos, maqui-

A LOGÍSTICA1

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nários, embalagens, e todo e qualquer tipo de material ou item, necessários para uso próprio, revenda ou consumo. Para tanto, a empresa deve gerar conhecimento através da informação, pro-cessos, técnicas e serviços para movimentar e dis-ponibilizar estes materiais com o uso da infraes-trutura existente ao longo da cadeia.

Os serviços geralmente são importantes e podem ou não envolver um bem físico, mas geral-mente é na prestação de serviço que se concentra a questão do nível de atendimento existente:

�� No fornecimento por parte dos esto-ques, fornecedores e distribuidores;

�� Nas entregas e das respostas sem atra-sos;

�� Na pós-venda definido como troca em caso de erros ou avarias, instalação, montagem e manutenção;

�� Como resultado da satisfação do clien-te.

As empresas têm que estar preparadas para atender ao cliente com qualidade e agilidade, caso venha a ofertar e comercializar um bem ou serviço quer seja da forma tradicional, convencio-nal ou virtual.

Mesmo sendo tão relevante para atender às necessidades dos clientes e das transações comerciais, nem sempre a logística será vista e reconhecida como atividade principal de uma empresa, ou seja, muitas vezes é vista e percebida

como atividade de apoio, assim como a área de contabilidade, qualidade, produção, recursos hu-manos, entre outras.

Diante dessa realidade, as empresas de uma forma muito bem estruturada e planejada têm bem definido quais os tipos de produtos e servi-ços que serão ofertados, as quantidades necessá-rias para atender às demandas e aos estoques, as ferramentas necessárias para auxiliar na gestão dos fluxos físicos de materiais ou produtos, e das informações atreladas e pertinentes a estes.

Dentro deste contexto, há a presença da chamada logística empresarial, com um foco mais na gestão e na estratégia, cujo principal objetivo é: “tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados.” (BOWERSOX; CLOSS, 2008, p. 19).

DicionárioDicionário

Virtual: Realidade virtual, simulação de um am-biente real por meio de imagens de síntese tridi-mensionais.No nosso contexto, refere-se às fotos dos produtos disponíveis na internet, contendo as suas dimen-sões (peso, altura, largura e comprimento), que posteriormente serão comercializados e entre-gues pela área de distribuição.

Fonte: Dicionário de português on-line.

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O conceito de logística nos negócios se de-senvolveu fortemente na década de 1950, con-siderado como o período de pós-guerra. Isso foi devido principalmente à crescente complexidade encontrada nos negócios, na gestão de materiais e entregas de produtos em uma cadeia de supri-mentos cada vez mais global.

O Council of Supply Chain Management Pro-fessionals (Conselho Profissional de Administra-ção de Cadeias de Suprimentos) define a logísti-ca como a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, programa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados; bem como as informações relativas a eles, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.

Todas as atividades envolvidas na movi-mentação de bens para o lugar certo no momen-

to certo podem ser descritas dentro dos termos gerais de “logística” ou “distribuição”. O ato de su-pervisar ou gerenciar esta atividade é conhecido como “gestão logística”.

Os componentes de um sistema de logísti-ca típico são: atendimento ao cliente, previsão da demanda, comunicação da distribuição, controle de inventário, gestão de materiais, processamen-to de ordens e partes, suporte de serviço, seleção de planta e armazém, compras, embalagem, ges-tão de bens devolvidos, disposição de sobras e rejeitos, armazenagem, transporte e tráfego.

Uma posição em uma empresa pequena pode envolver todas estas atividades, enquanto o trabalho em uma grande corporação pode signi-ficar estar envolvido com uma única ou algumas poucas áreas (BOWERSOX; CLOSS, 2008). 

1.1 A Evolução do Conceito de Logística

1.2 A Definição de Logística Empresarial

A Logística pode ser entendida como a área da Administração que cuida do transporte e ar-mazenamento das mercadorias (MARTINS; ALT, 2006).

Ela abrange um conjunto de planejamento, operação e controle do fluxo de materiais, merca-dorias, serviços e principalmente das informações

da empresa, integrando de uma forma racional as funções sistêmicas, desde suprimentos, pro-dução, armazenagem até a distribuição, assegu-rando dessa forma as vantagens competitivas e nível de serviço na cadeia de distribuição e, con-sequentemente, a satisfação dos acionistas e dos clientes.

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Conforme mencionado, a logística em-presarial atua de uma forma administrativa e estratégica, em busca de melhores resultados e satisfação dos clientes. E essa satisfação está di-retamente ligada aos serviços de distribuição e de pós-vendas ofertados pelas empresas aos seus respectivos clientes e consumidores.

Os clientes e consumidores já estão acostu-mados a serem bem atendidos e de preferência

não querem pagar nada mais por tais produtos e serviços.

Por isso que hoje é perceptível e exigido um alto grau de sofisticação tecnológica para promo-ver e programar a integração dos processos, das informações e dos negócios existentes neste am-biente tão complexo e desafiador.

1.3 A Importância da Logística Empresarial

1.4 Atividade Logística

A questão operacional da logística é com-plexa. Como, por exemplo, podemos citar o con-trole e acompanhamento da demanda dos pro-dutos ou serviços, controle e acompanhamento da frequência dos pedidos, controle e acompa-nhamento das quantidades por pedido, contro-le e acompanhamento dos custos envolvidos na operação, tempo de entrega (lead-time), pedido mínimo, rupturas de abastecimento, prazos de entrega, períodos promocionais e frequência de sazonalidades, políticas de estoque (evitando fal-tas ou excessos), planejamento da produção, po-líticas de fretes, políticas de gestão dos pedidos (orders), análise dos modelos de canais de distri-buição, entre outros (CARVALHO, 2002).

Com o surgimento de novas necessidades por parte do mercado e das empresas em geral, a

atividade logística no Brasil e no mundo passa por uma gestão com foco na identificação de oportu-nidades de redução de custos, prazos de entrega e consequentemente no aumento da qualidade no cumprimento do prazo; disponibilidade cons-tante dos produtos, programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da fabricação, análises de longo prazo, elabora-ção de projetos com incrementos em inovação tecnológica, novas metodologias de custeio, no-vas ferramentas para redefinição de processos e adequação dos negócios, como exemplo no ramo varejista, podemos citar: a Resposta Eficiente ao Consumidor (Efficient Consumer Response), entre outros meios e técnicas.

1.5 Atividades Logísticas na Empresa

O ciclo de atividades é o principal fator de análise em uma logística integrada, pois fornece uma visão básica das decisões e das interfaces que devem ser combinadas para a criação e a gestão de um sistema operacional. Essa visão operacio-nal e gerencial é importante porque uma grande

parte do total dos processos existentes nas em-presas é composta de atividades logísticas, e es-tas consistem essencialmente na gestão e no pla-nejamento de depósitos, armazéns ou de centros de distribuição, na localização, e também de todo tipo de instalações que venha a ser necessário.

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Segundo Carvalho (2002), as atividades lo-gísticas presentes na movimentação de materiais e produtos são a movimentação e reaproveita-mento de desperdícios.

Na atividade logística, importantes são to-das as atividades que se relacionam com o trans-porte e com a movimentação de matéria-prima, materiais ou produtos, tanto de uma forma inter-na quanto externa na empresa. Além disso, te-mos que levar em consideração qual o modal de transporte que deverá ser usado para atender a um determinado cliente, e a escolha da frota, se esta será própria ou terceirizada.

Tendo a visão das atividades, dos fluxos existentes e dos elementos que compõem uma determinada cadeia logística, teremos a clara noção que o canal logístico da empresa é então constituído pelos produtores e fornecedores de matéria-prima, pelas empresas de transportes, podendo estes serem operadores logísticos ou

transportadoras que realizam a movimentação física de tais itens ou produtos, para atender o cliente final.

Para Gomes (2004), o canal de distribuição da empresa engloba não só as empresas de trans-porte como também os operadores responsáveis pelo transporte, armazenagem e também, em al-guns casos, a promoção e a comercialização dos produtos.

Saiba maisSaiba mais

Uma boa gestão logística depende do conheci-mento das informações sobre os tipos e as varieda-des dos produtos existentes, bem como da visão de todos os participantes da cadeia de distribuição, e dos canais existentes, utilizados para realizar estra-tegicamente com sucesso a distribuição dos bens, produtos e serviços, ofertados pela empresa.

Todo e qualquer produto que será trans-formado, utilizado ou consumido tem inicial-mente uma origem definida, ou seja, até chegar finalmente ao ponto de consumo, este produto passou por diversas etapas e processos existentes em uma cadeia logística; isto é, em um dado mo-mento ele foi extraído, transformado, fabricado, distribuído e, por fim, comercializado. Nesse con-texto, apresentaremos um resumo de tais etapas e processos, conforme descritos a seguir:

1º Extração de matéria-prima: esta é con-siderada como a primeira etapa do proces-so de uma cadeia. Essa etapa é realizada por empresas que exploram os recursos na-turais, explorando materiais ainda em seu estado bruto para posteriormente, fornecê--los como matéria-prima, para as demais empresas que fazem parte de determina-dos ramos empresariais.

1.6 Exemplos de Processos de uma Cadeia Logística

Muitas vezes por estarem em seu estado bruto, estes materiais, inicialmente, passam por um processo de corte e apara no caso de madeiras, lingotes de aço ou de alumí-nio; de fragmentação ou quebra no caso de minérios; de limpeza e polimento no caso de pedras decorativas; e de caracterização no caso de subcomponentes. Como exem-plo de material bruto, temos a madeira, a carne, o couro, as frutas, as verduras, os le-gumes, os minérios (bauxita, manganês, carvão, calcário, silício), o petróleo e seus derivados.

E qual a função da logística neste processo?

Para que a empresa de extração e explora-ção funcione, a logística atuará fornecen-do todo o suporte necessário, por meio da compra de tais insumos e materiais, e, quando for o caso e a situação assim exigir, na aquisição de ferramentas, maquinários e na contratação de serviços e mão de obra

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especializada. Além de desempenhar a ati-vidade de suprimentos, provavelmente, ela irá atuar na movimentação, transporte, ar-mazenamento, classificação e organização de tais materiais e produtos, organizando--os conforme as necessidades existentes por parte dos processos e clientes externos. Tais clientes externos exercem o papel de fornecedores para outras empresas. Dessa forma, a logística encerra o seu ciclo de ati-vidades nestas empresas iniciais.

2º A transformação da matéria-prima bruta: dando sequência ao nosso exemplo de fluxo na cadeia, conforme descrito na primeira etapa, inicialmente este material bruto explorado e coletado pelas empresas passam por um processo inicial de corte e apara no caso de madeiras, lingotes de aço ou de alumínio; de fragmentação ou quebra no caso de minérios; de limpeza e polimen-to no caso de pedras decorativas; e de ca-racterização no caso de subcomponentes.

Uma vez realizados os procedimentos bá-sicos, tais materiais e subcomponentes ar-mazenados e classificados serão fornecidos para outras empresas que atuam em deter-minados segmentos industriais, que de uma forma mais específica darão o tratamento especial a este material, transformando-o em matéria-prima para fabricação de uma série de produtos. Essas empresas podem ser denominadas de empresas transforma-doras ou processadoras.

Muitas destas empresas trabalham em parceria com outras empresas, tais como: montadoras (Volkswagen, Dell, Semp Toshi-ba, Ford, Alpargatas, Scania, Votorantim, Gerdau etc.), distribuidoras (Grupos Pão de açúcar, Walmart, Carrefour etc.) e revende-doras (Casas Bahia, Sadia, Alpargatas, Perdi-gão etc.), por isso que muitas destas empre-sas não fazem parte do conhecimento dos consumidores finais, mas são conhecidas no mundo empresarial, principalmente por profissionais e técnicos que conhecem os produtos e as necessidades de cada empre-

sa. Como exemplo, podemos dizer que uma empresa com estas características pode fa-zer a transformação da matéria-prima bruta do aço em material transformado confor-me a dureza, resistência e maleabilidade de acordo com a necessidade de outras empresas, neste caso as fabricantes. Ainda dentro deste contexto, há as empresas de transformação do material plástico, de mi-nérios, de essências e fragrâncias, de couro, de insumos alimentares e de muitos outros tipos de produtos. Por fim, este material de-verá ser transportado para outros clientes, na maioria das vezes empresas fabricantes, encerrando o seu ciclo nestas empresas.

3º A fabricação: nesta etapa, estas empre-sas geralmente atuam desenvolvendo e fa-bricando produtos com base nas matérias--primas citadas anteriormente. Nessa etapa, o que mais interessa a estas empresas é ter os componentes ou materiais necessários para poder fabricar os produtos finais que serão ofertados ao consumidor final confor-me o planejamento, programação e contro-le da produção.

É nessa etapa que ocorre o uso do couro para a fabricação de sapatos, bolsas, cartei-ras e cintos; o uso da madeira para fabrica-ção e confecção de móveis; das frutas para produção de polpas, sucos, doces etc.; dos componentes para montagem dos micros; de peças para a montagem de veículos; da carne para a produção de derivados alimen-tícios etc. Como podemos perceber, um fa-bricante pode produzir um bem durável, como no caso de veículos, computadores, e bens de consumo por ser uma indústria ali-mentícia, de material escolar, de vestuário ou qualquer outro tipo de produto destina-do ao consumo popular.

4º A Distribuição: conforme mencionado anteriormente, a logística empresarial atua de uma forma administrativa e estratégica, buscando desta forma melhores resultados e a satisfação dos clientes. E esta satisfação está diretamente ligada aos serviços de dis-

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tribuição e de pós-vendas ofertados pelas empresas, aos seus respectivos clientes e consumidores. Os clientes e consumidores já estão acostumados a serem bem aten-didos, e de preferência não querem pagar nada mais por tais produtos e serviços. Por isso que hoje é perceptível e exigido um alto grau de sofisticação tecnológica para promover e programar a integração dos processos, das informações e dos negócios existentes neste ambiente tão complexo e desafiador. Porém, é bom frisarmos que o processo de distribuição sofreu grandes transformações por diversos motivos, tais como: o cresci-mento demográfico, a quantidade e varia-bilidade atreladas a determinados produtos e, consequentemente, com o uso da inter-net, houve o aumento geográfico, ou seja, as empresas passaram a atuar em nível na-cional e muitas internacionalmente, aumen-tando desta forma o consumo. Atualmente, os fabricantes que fazem parte do processo anterior deixaram de entregar ou distribuir seus produtos diretamente ao consumidor final, utilizando basicamente distribuidores autorizados, mão de obra especializada ou prestadores de serviços logísticos. Para facilitar o seu entendimento, observe os participantes, os canais e os processos existentes no exemplo da cadeia logística contidos na Figura 2.

Figura 2 – Exemplo parcial de etapas e processos de uma cadeia logística.

Fonte: Banco de dados Free.

No pontilhado cor-de-rosa, temos a repre-sentação do canal de vendas on-line (in-ternet); nas setas de cor azul, estão repre-sentados os canais de abastecimento e de entregas de todos os participantes desta cadeia; e, por fim, nas setas de cor clara, temos os canais da logística reversa, a qual será abordada mais à frente. Ainda é possí-vel observar que a fábrica ou indústria faz o uso de transportadoras e de uma central de distribuição para realizar as suas entre-gas para os revendedores (hipermercados) e para os seus clientes finais (varejistas ou pessoas físicas).

Isso se torna necessário e até mais eficiente porque estrategicamente estas empresas que são fabricantes perceberam que o pro-cesso de entrega e distribuição é uma ativi-dade logística e não fabril. Com isso, através do processo de terceirização e da contrata-ção de empresas especializadas, essas em-presas contratantes podem manter o seu foco apenas em seu objetivo principal, que é o desenvolvimento e a fabricação de bens e produtos, não se preocupando com as ati-vidades consideradas secundárias e muito menos com questões ligadas ao abasteci-mento e entrega de seus produtos para o mercado em que atuam.

Além de não se preocuparem mais com as atividades consideradas secundárias e com questões ligadas ao abastecimento e entre-gas, as empresas para serem mais compe-titivas nos mercados em que atuam passa-ram a manter o seu foco nas necessidades existentes, devido à expansão geográfica, ou seja, hoje se tornou um fator estratégico atender a um mercado globalizado.

Obviamente que dentro deste processo existe uma infinidade de problemas, di-ficuldades e situações que ocorrem com qualquer empresa. A título de exemplo, podemos citar os problemas relacionados às atividades de compra, armazenamento, transporte, produção, entregas, avarias, er-ros nos pedidos e assim por diante.

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Mesmo diante de tais problemas, a ativida-de e o processo de distribuição vêm se de-senvolvendo dia a dia, tornando as entregas mais curtas, rápidas, precisas e com maior nível de qualidade.

5º A Comercialização: pode ser considera-da como a última etapa do fluxo da cadeia logística. É por meio dela que são disponibi-lizados os produtos para o consumo. Nessa etapa, o consumidor para formalizar o seu pedido muitas vezes tem condições de ter contato direto com o produto, de realizar testes, e, quando do for caso e conforme o tipo do produto, de fazer a experimentação e degustação.

Geralmente, a comercialização ocorre atra-vés de empresas atacadistas e por empre-sas varejistas. A diferenciação básica está na relação e no trâmite comercial, ou seja, no atacado as vendas são realizadas em gran-des quantidades e por preços menores, en-quanto que no varejo as vendas são mais populares, por atingir a maior parte do mer-cado consumidor.

Para que a comercialização funcione estra-tegicamente e adequadamente, esses es-tabelecimentos participantes da cadeia fa-zem os seus pedidos junto aos fabricantes, que se utilizam dos serviços e processos de distribuição para atender aos pedidos dos clientes.

O objetivo principal desse processo final é disponibilizar o produto de uma forma que

venha a atender ao cliente e às suas exigên-cias em um curto espaço de tempo e nível aceitável de atendimento. Para tanto se faz necessário e extremamente importante o uso da logística para o abastecimento dos estabelecimentos, conforme descrito e de-monstrado na figura anterior.

Até aqui, consideramos que a extração, transformação, fabricação, distribuição e, por fim, a comercialização representam o fluxo de um ca-nal logístico, mas temos que levar em considera-ção que para cada tipo de produto, como alimen-to, medicamentos, bebidas, móveis, vestuários, peças, veículos, entre outros, por apresentar di-mensões, características naturais e técnicas dife-renciadas, se fará necessário o uso de estruturas e de processos logísticos de movimentação, arma-zenagem, transporte e distribuição diferenciados. Nesse caso a informação e o conhecimento logís-tico são imprescindíveis para movimentar estes e os demais tipos de produtos dentro de uma de-terminada cadeia logística.

AtençãoAtenção

Os componentes de um sistema de logística tí-pico são: atendimento ao cliente, previsão da demanda, comunicação da distribuição, controle de inventário, gestão de materiais, processamen-to de ordens e partes, suporte de serviço, seleção de planta e armazém, compras, embalagem, ges-tão de bens devolvidos, disposição de sobras e rejeitos, armazenagem, transporte e tráfego.

1.7 Resumo do Capítulo

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo estudamos que:

�� As empresas estão migrando do modelo tradicional de funcionamento para o ambiente web (internet);

�� Os produtos sob a responsabilidade da logística, geralmente, são traduzidos e entendidos como bens tangíveis, ou seja, possuem corpo e forma física;

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Logística Empresarial

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�� A periculosidade, fragilidade, perecibilidade, variabilidade e quantidade são consideradas como características existentes em determinados produtos;

�� A logística empresarial é a principal responsável pela movimentação dos diversos tipos de pro-dutos existentes em uma cadeia empresarial;

�� Os serviços geralmente são importantes e podem ou não envolver um bem físico, mas ge-ralmente é na prestação de serviço que se concentra a questão do nível de atendimento ao cliente;

�� A logística empresarial atua de uma forma administrativa e estratégica, em busca de melhores resultados e satisfação dos clientes;

�� O ciclo de atividades é o principal fator de análise em uma logística integrada, pois fornece uma visão básica das decisões e das interfaces que devem ser combinadas para a criação e a gestão de um sistema operacional;

�� Conforme o autor Gomes (2004), o canal de distribuição da empresa engloba não só as empre-sas de transporte como também os operadores responsáveis pelo transporte, armazenagem e também em alguns casos a promoção e a comercialização dos produtos;

�� A extração, transformação, fabricação, distribuição e, por fim, a comercialização representam o fluxo de um canal logístico.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

1.8 Atividades Propostas

1. Em logística, quando falamos de dimensões de determinados itens, estamos nos referindo a quê? Explique.

2. Conforme os autores Bowersox e Closs (2008), qual o principal objetivo da chamada logística empresarial?

3. De acordo com Gomes (2004), o canal de distribuição da empresa engloba quais áreas e requi-sitos?

4. Quais os processos e etapas que são considerados como fluxo de uma cadeia logística?

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Prezado(a) aluno(a), Neste capítulo, trataremos de apresentar a

cadeia de suprimentos e os seus processos bási-cos.

A Cadeia de Suprimento pode ser entendi-da como um grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendida também como uma forma de colabo-ração ou parceria entre fornecedores, varejistas e consumidores para a criação de valor.

De outra forma, a cadeia de suprimentos pode ser definida como o ciclo da vida dos pro-cessos que compreendem os fluxos físicos, in-formativos, financeiros e de conhecimento, cujo objetivo é satisfazer os requisitos do consumidor final com produtos e serviços de vários fornece-dores ligados.

Para facilitar a sua compreensão, observe os participantes e os processos existentes neste ou-tro exemplo contido na Figura 3.

CADEIA DE SUPRIMENTOS2

Figura 3 – Exemplo de participantes e processos existentes numa Cadeia de Suprimentos.

Fonte: Banco de dados Free.

A Figura 3 mostra que a cadeia de supri-mentos, no entanto, não está limitada ao fluxo de produtos ou informações no sentido fornecedor até o cliente, por existir também o caminho in-verso do fluxo de negociações, informações, re-clamações, produtos, entre outros, no sentido do cliente até o fornecedor, ou seja, o fluxo reverso e uma integração entre todos os elos que fazem parte desta cadeia (FREDENDALL, 2001).

Hoje, é possível vermos e analisarmos no contexto empresarial muitos casos em que a competição no mercado global não ocorre en-tre empresas, mas entre cadeias de suprimentos. Como exemplo, podemos citar as montadoras de veículos juntamente com os seus fornecedores e revendedores.

A gestão da logística e do fluxo de informa-

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ções em toda a cadeia permite a todo e qualquer administrador logístico e aos executivos avaliar pontos fortes e pontos fracos existentes na cadeia de suprimentos, auxiliando a tomada de decisões.

As decisões tomadas com base em informa-ções precisas e relevantes irão resultar na redu-ção de custos, aumento da qualidade, resultados, entre outros benefícios, com o objetivo de criar e aumentar a competitividade da empresa e do va-lor agregado atrelados aos seus produtos ou ser-viços, mantendo desta forma os diferenciais em relação à concorrência.

Para Gomes e Ribeiro (2004), com o uso de tecnologias avançadas, os resultados que se espe-ram da utilização de sistemas que automatizem a Cadeia de Suprimentos são:

�� Reduzir custos; �� Aumentar a eficiência (neste caso, dos

processos envolvidos); �� Ampliar a margem de lucro; �� Melhorar os tempos de ciclos da cadeia

de fornecimento; �� Melhorar o desempenho nos relacio-

namentos com clientes e fornecedores (este item está ligado aos aspectos qua-litativos);

�� Desenvolver serviços de valor agregado que dão a uma empresa uma vantagem competitiva;

�� Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o menor tempo e custo (isto é logística);

�� Manter o menor nível de estoque possí-vel (ou seja, sem deixar faltar ou sobrar produtos).

Tais resultados são obtidos conforme a ges-tão da cadeia de suprimentos venha a simplificar e acelerar as operações que estão relacionadas com a forma como os pedidos dos clientes são processados pelo sistema até serem atendidos, e conforme o modo de aquisição das matérias--primas, da sua entrega, pelos processos de fabri-cação e distribuição. Em todas as etapas tem que haver padronização dos processos e das informa-ções.

Para se realizar um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos, uma boa avaliação e men-suração dos custos existentes nos processos e nas atividades empresariais são de vital importância. E tal avaliação se estende para o modelo atual de compras na renovação dos contratos com os fornecedores tanto de matéria-prima quanto de serviços. Diante disso, fica claro que não basta somente a empresa ter e operar um software de administração da cadeia, se não criar e melhorar o modelo de gestão.

No contexto empresarial atual, os fornece-dores passam a ser parceiros no desenvolvimen-to de projetos, produtos e serviços. Diante disso a quantidade de fornecedores é reduzida. Como existem muitas atividades complexas, e estas, às vezes, realizadas simultaneamente e desenvolvi-das entre os departamentos, a integração é vista como algo importante para os negócios e para a empresa. Para que haja tal integração, a área de suprimentos das empresas que fazem parte de uma cadeia ou que são responsáveis por cuidar de uma, hoje, não só acompanha a aplicação dos contratos, como é responsável por todo o perío-do de negociação e contratação.

Dessa forma, a área de suprimentos é vista e gerida de uma forma estratégica, sendo bem diferente do modelo passado, baseada na depar-tamentalização, sendo responsável até pelos re-sultados da empresa.

O comprador ou o gestor responsável pela aquisição terá condições de ter a visualização to-tal dos processos que estão sob a sua responsabi-lidade, permitindo a realização da rastreabilidade e de auditoria de seus processos de compras.

Saiba maisSaiba mais

Softwares de administração: são sistemas utilizados de uma forma integrada pelas empresas, para fazer a administração e o controle das atividades e dos dados existentes nos processos e nas transações comerciais realizadas pelas suas diversas áreas e departamentos (financeiro, contabilidade, recursos humanos, produção, armazenagem, vendas, trans-portes, distribuição etc.), com o objetivo de trans-mitir e compartilhar informações para auxiliar a to-mada de decisão.

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Logística Empresarial

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Em uma empresa, e principalmente em uma cadeia de suprimentos, obviamente é comum a existência de departamentos e processos, e cada qual representado pelos seus custos. Todos os processos envolvem pessoas, áreas, clientes, dis-tribuição, produção e fornecedores. Para facilitar o entendimento, apresentaremos a seguir um exemplo resumido de áreas que fazem parte de uma cadeia de suprimentos:

�� Suprimentos: esta área, atualmente chamada de suprimentos, no passado era conhecida somente como área de Compras.

Atualmente ela é vista como área estra-tégica, responsável pelas negociações e aplicações dos mais variados recursos (materiais, patrimoniais, tecnológicos e financeiros) existentes à disposição da empresa, para suprir as suas necessida-des, atividades e processos administra-tivos, comerciais e de produção.

Denominada como abastecimento, in-clui as atividades necessárias para ad-quirir inputs (entradas) de forma a criar produtos ou serviços. Existem duas operações neste ponto:

Primeira = Aquisição de materiais e ser-viços;

Segunda = Créditos e empréstimos, junto a bancos e Governo.

Além de ter a sua importância estra-tégica, possui uma forte característica operacional, porque toda e qualquer organização, independentemente do tamanho, ramo (industrial, comercial e de prestação de serviços) e setor (priva-do, governamental, de utilidade públi-ca ou sem fins lucrativos), necessita, por mínimo que seja, fazer suas aquisições.

Paralelamente à atividade principal de

abastecer a empresa, esta área desem-penha outras funções, tais como:

• Negociação de preços, prazos, juros e quantidades com fornecedores, clientes internos e externos;

• Cadastros de fornecedores, de ma-teriais e produtos;

• Desenvolvimento, seleção e avalia-ção de fornecedores;

• Análise e gestão de contratos de fornecedores e de prestação de ser-viços;

• Análise e gestão dos diversos esto-ques existentes dentro ou fora da empresa;

• Definição e aquisição por meio de lotes econômicos de compras (LEC);

• Cotação de preços; • Atendimento de projetos especiais

e de desenvolvimento de novos produtos ou serviços;

• Com o uso da tecnologia da infor-mação, faz uso do pregão eletrôni-co e da participação de leilões pú-blicos;

• Aplicação de conceitos que envol-vem o quanto comprar e quando comprar, levando em consideração o ponto de pedido, de cada item ou produto sob a sua responsabilidade que faça parte do seu cadastro.

�� Marketing: é o departamento respon-sável em criar produtos, embalagens comerciais e de consumo, estabelecer os pontos de vendas, realizar a pro-moção, enviar mensagens aos clientes potenciais e também aos que já fa-zem parte da carteira de clientes, para convencê-los a comprar da empresa. Tal mensagem envolve: faixa etária, poder aquisitivo, classe social, locali-zação, concorrente; além da função de

2.1 Processos

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propaganda e sistemas promocionais. Sem dúvida nenhuma, o marketing é uma área estratégica, e as empresas reconhecem a sua importância e dire-cionam uma boa parte de seus recursos humanos e financeiros a essa atividade, que inclusive atua fortemente no dire-cionamento da distribuição.

�� PPCP (Planejamento, Programação, Controle, Produção): realiza a tradu-ção, expectativa para a realização da produção. As peças necessárias, equipa-mentos etc. Tal departamento ou área administra e também informa quais os tipos de materiais ou serviços que serão utilizados para atender às demandas. Em logística, o planejamento refere-se a todas as operações indispensáveis para planejar e organizar as operações básicas. Nessa categoria existem três operações particulares (CHOPRA; MEIN-DL, 2003):

• Previsão da demanda; • Preço do produto; • Gestão de Estoques.

�� Fornecedores: se para produzir produ-tos e para realizar serviços são neces-sárias matérias-primas em uma cadeia de suprimentos, os fornecedores de tais matérias-primas devem ser trata-dos como parceiros, devendo até se-rem convidados a verem a produção, participar da produção, do dia a dia da empresa, já que ambos os conhecimen-tos podem atuar juntos, surgindo assim uma estrutura de competência altíssi-ma.

�� Almoxarifado/Armazenagem: sua atu-ação é importante no controle dos ma-teriais que entram na empresa, vendo inclusive se os mesmos não estão em excesso.

O objetivo desta área é ter o mínimo em estoque, sem deixar faltar para atender às operações administrativas, de produ-ção ou de vendas.

�� Processos de controle: estes são cons-tituídos por atividades de gerencia-mento, apoio e controle dos processos de entrada (Inbound) e de saída (Out-bound).

O controle atua principalmente na me-dição dos índices de estoques, de pro-dutividade, desempenho e nos acertos dos problemas ocorridos em função do fornecimento, erros administrativos, operacionais, avarias, desvios, furtos de materiais e de equipamentos ou um erro no cliente.

É através da auditoria e do controle lo-gístico que as empresas conseguem determinar se existem falhas, também conhecidas como gaps, entre a perfor-mance logística e os resultados espera-dos (CARVALHO et al., 2001).

Cada uma das atividades existentes nos processos de entrada (Inbound), saída (Outbound) e controle são realizadas de uma forma estratégica e operacional-mente planejada.

�� Entrega: como tudo tem um começo e um fim, a entrega é a área que envolve a atividade de encomendas dos consu-midores e as entregas dos produtos aos clientes. As operações principais são: atender às ordens de encomenda; fazer a separa-ção de pedidos e composição de car-gas; roteirização; e a entrega do produ-to propriamente dita. A entrega é importante porque está intrinsecamente ligada à satisfação do cliente e permite à empresa manter e melhorar o nível de serviço.

DicionárioDicionário

Almoxarifado: estrutura ou local definido pela em-presa para que seja feita a guarda, conservação e controle dos diversos materiais utilizados para atender às atividades administrativas e operacio-nais (produção ou serviço).

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Logística Empresarial

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Para melhor entendermos a cadeia de supri-mentos, temos que obrigatoriamente entender a logística que é a “base” de estudo da cadeia de su-primentos. Temos, então, as Atividades Primárias e as Secundárias (CARVALHO, 2002):

�� Atividades Primárias: transportes; ma-nutenção de estoques; processamento de pedido;

�� Atividades Secundárias: armazena-gem; manuseio de materiais; embala-gem de materiais; obtenção (seleção de fontes, quantidades de compra); programação do produto (distribuição – fluxo de saída – orientação e progra-mação PPCP); manutenção de informa-ção (base de dados gerada pela cadeia – fonte de dados para futuros planeja-mentos).

A logística é uma área muito abrangente e técnica porque dentro desses grupos existem outras atividades e funções que variam de uma empresa para outra, conforme o seu ramo e setor de atividade.

AtençãoAtenção

A cadeia de suprimentos não está limitada ao flu-xo de produtos ou informações no sentido forne-cedor até o cliente, por existir também o caminho inverso do fluxo de negociações, informações, re-clamações, produtos, entre outros, no sentido de cliente até o fornecedor, ou seja, o fluxo reverso e uma integração entre todos os elos que fazem parte desta cadeia (FREDENDALL, 2001).

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo estudamos que:

�� A Cadeia de suprimento pode ser entendida como um grupo de fornecedores que colaboram entre si, para suprir as necessidades de uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus produtos, com o objetivo de satisfazer os requisitos do consumidor final com produtos e serviços;

�� De outra forma, a cadeia de suprimentos pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos físicos, informativos, financeiros e de conhecimento;

�� A competição no mercado global não ocorre entre empresas, mas entre cadeias de suprimen-tos;

�� A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a cadeia permite a todo e qualquer ad-ministrador logístico e aos executivos avaliar pontos fortes e pontos fracos existentes na cadeia de suprimentos, auxiliando a tomada de decisões;

�� O uso de tecnologias avançadas contribui para melhorar os resultados, mediante a redução de custos e consequentemente com o aumento dos resultados e da margem de contribuição;

�� A área de suprimentos é vista e gerida de uma forma estratégica, sendo bem diferente do mo-delo passado, baseada na departamentalização, sendo responsável até pelos resultados da empresa;

�� Em uma empresa e principalmente em uma cadeia de suprimentos, obviamente é comum a existência de departamentos e processos, e cada qual representado pelos seus custos;

2.2 Resumo do Capítulo

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�� As áreas como: suprimentos, marketing, almoxarifado, armazenagem, fornecedores; processos de controle e entrega; planejamento, programação, controle, produção (PPCP), fazem parte de uma cadeia de suprimentos.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

2.3 Atividades Propostas

1. Qual a importância das informações precisas e relevantes para a tomada de decisões? Explique.

2. Quais os procedimentos que são considerados de vital importância para se realizar um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos? Explique.

3. Os fornecedores passam a ser o que no contexto empresarial atual? Explique.

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Prezado(a) aluno(a),

Neste capítulo, trataremos de apresentar: a gestão da cadeia de suprimentos, sua evolução, os participantes da cadeia logística, a integração da logística e a competitividade.

A gestão da cadeia logística, também co-nhecida como gerenciamento da cadeia de su-primentos aqui no Brasil, mais precisamente no governo de Fernando Collor de Melo (final da década de 1980), ganhou bastante popularidade devido à abertura das barreiras comerciais, apesar de existir confusão sobre o seu significado. Mui-tos profissionais utilizam esta menção como um substituto ou sinônimo de logística. No entanto, a definição de gestão da cadeia logística é mais abrangente que o conceito de logística.

Para Lambert, Stock e Ellram (1998), a ges-tão da cadeia logística é a integração dos proces-sos do negócio do consumidor através dos forne-cedores de produtos, serviços e informação, com o objetivo de acrescentar valor para o cliente. Sendo assim o cliente é a razão da existência dos produtos e atividades.

Ainda, segundo estes autores, na cadeia lo-gística padrão existente na maioria das empresas, as matérias-primas são movimentadas e utiliza-das e os bens são produzidos em uma ou mais fábricas, transportados para armazéns como ar-mazenamento intermediário, e depois transpor-tados para os varejistas ou clientes. As estratégias utilizadas para obter uma cadeia logística eficaz consideram as interações e integrações entre os vários níveis da cadeia logística, de forma a redu-zir o custo e melhorar o serviço prestado. A ca-deia logística consiste nos fornecedores, centros de fabricação, armazéns e centros de distribuição (CDs), assim como matérias-primas, produtos no

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS3

processo de fabricação e produtos finais que cir-culam entre as fábricas.

A gestão da cadeia logística é melhor reali-zada quando há medidas e atividades que consis-tem numa série de aproximações utilizadas para integrar, eficazmente, fornecedores, fabricantes, intermediários (atacadistas e distribuidores) e lo-jas, para que a mercadoria seja produzida e distri-buída nas quantidades ideais, na localização certa e no tempo certo, com o objetivo de satisfazer o nível de serviço e o cliente com o menor custo possível. Para facilitar a sua compreensão, obser-ve os elementos demonstrados na Figura 4.

Figura 4 – Exemplo de integração de uma cadeia lo-gística.

Fonte: Banco de dados Free.

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Conforme descrito anteriormente, a cadeia logística não é composta apenas de movimenta-ção de produtos físicos entre empresas. Envolve, também, o acompanhamento do fluxo de infor-mação destes produtos e informação de capitais

entre as mesmas companhias. Portanto, a comu-nicação e o seu controle é um fator-chave para a manutenção e gestão da cadeia logística, pois são essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar os lucros.

Saiba maisSaiba mais

Inbound: De entrada. •No nosso exemplo, esta parte da cadeia faz referência: aos processos de suprimentos, contratação de fretes interna-

cionais, despacho aduaneiro, movimentação, recebimento (entrada), conferência, inspeção, liberação, formação de estoques, armazenagem, separação, expedição e seus respectivos fluxos de informações.

In-house: Interno. •Trata-se, aqui, de: atividades; processos de movimentação e transformação industrial realizados internamente na

empresa; armazenagem; e os seus fluxos de informações.Outbound: Saída para outro país.•Refere-se à distribuição dos produtos, representada pelos fluxos de movimentação e de informação, para o merca-

do nacional ou internacional, geralmente em função das vendas para o comércio internacional, comércio local ou cliente consumidor final.Este processo é composto pelas atividades de: comércio exterior (despacho aduaneiro), negociação, separação de pedidos, conferência, embalagem, emissão de notas fiscais, faturamento, expedição, roteirização, carregamento dos produtos nos veículos, distribuição e logística reversa. Fonte: Bueno (2000).

Nos anos de 1960, a logística tinha princi-palmente uma vertente operacional, isto é, era vista como sistema de atividades integradas. Este tópico é importante, porque, como podemos per-ceber, não havia um foco estratégico.

Nos anos de 1970, passou a ser caracteriza-da por ter uma área funcional e estratégica. Já nos anos de 1980, a logística passa a ser vista como serviço e começam a aparecer os sistemas logís-ticos de informação, e, nos anos de 1990, surge a gestão da cadeia logística (CARVALHO, 2002).

Atualmente, a função logística interage ba-sicamente com quatro setores das empresas: ma-rketing, finanças, controle da produção e gestão de recursos humanos, criando assim uma rede logística. No entanto, conforme Carvalho e Dias (2004), em pleno século XXI, o conhecimento, ex-ploração e aplicação empresarial da logística ain-da estão longe dos tempos da logística aplicada em estratégias de guerra.

3.1 Evolução da Gestão da Cadeia Logística

Diante desse contexto, fica claro que há muito o que implantar e melhorar nas atividades logísticas, tanto em nível estrutural quanto de gestão.

Participantes da Cadeia Logística

Há um ditado que diz que: “ninguém é uma ilha”, ou seja, ninguém vive ou trabalha isolada-mente. Em uma cadeia logística não é diferente; e esta é composta por grupos básicos de partici-pantes, tais como clientes e fornecedores, crian-do assim uma cadeia logística simples. Por outro lado, existem cadeias logísticas prolongadas que são compostas por um número bem maior de fornecedores e de clientes. Porém há aquelas que fornecem serviços em logística, segurança, finan-ças, marketing e informações.

Esta parte demonstra a possível existência

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Logística Empresarial

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de atividades e processos realizados por empre-sas contratadas, sendo estas chamadas de tercei-rizadas ou quarteirizadas.

Para Chopra e Meindl (2003), existem em-presas na cadeia logística que desempenham funções diferentes. Há as empresas:

�� Que são produtoras;

�� Outras atuam como distribuidoras ou revendedoras;

�� No entanto, outras empresas ou pes-soas físicas são clientes (consumidores finais de um determinado produto).

Apoiando e trabalhando com essas empre-sas, existem outras que lhes proporcionam os ser-viços, mão de obra e materiais necessários.

Produtores

Ainda conforme os autores citados ante-riormente, os fabricantes de produtos podem ser empresas que produzem matérias-primas e em-presas que fabricam produtos finais.

Os produtores de matérias-primas são em-presas e organizações (Governo) que exploram as reservas naturais em busca de minerais, brocam (furam o solo) por petróleo ou gás, ou serram ár-vores. Incluem, também, organizações de agricul-tura, criação de animais ou pesca. Diante disso, estas empresas que são fabricantes de produtos finais usam tais matérias-primas ou subconjuntos dos outros produtores para criarem os seus pró-prios produtos.

Distribuidores

Os distribuidores são conhecidos como re-vendedores ou atacadistas. Compram em grande volume, fazem estoques, para atender aos produ-tores, que precisam para atender e entregar aos clientes, ou seja, vendem os produtos em quanti-dades superiores. Diferentemente de um varejis-ta.

De acordo com Chopra e Meindl (2003), os distribuidores “protegem” os produtores das flu-tuações da procura de um produto com o arma-zenamento de diversos produtos.

Por isso que a administração dos estoques e dos armazéns é de grande importância para atender não somente às flutuações das deman-das, mas também os períodos sazonais. Para atender ao cliente, o distribuidor entrega o pro-duto onde e quando ele deseja. Particularmente, o distribuidor é uma empresa que controla os es-toques de produtos, que compra de produtores e depois vende para os consumidores. Este tipo de empresa na cadeia de suprimentos possui várias funções e responsabilidades, como promoção e vendas do produto, administração de estoques, operações de armazenamento, transporte do produto, suporte ao cliente e serviço pós-venda (em alguns casos instalações, manutenção ou troca de tais produtos ou mercadorias). Em uma Cadeia de Suprimentos, um distribuidor ou ataca-dista pode ainda ser uma empresa, cooperativa, ou outro tipo de organização intermediária entre o fabricante e o cliente, desempenhando princi-palmente as funções de promoção e venda do produto, sem nunca tomar posse dele, ou seja, tais produtos são consignados e serão faturados somente após a venda destes. O distribuidor é o agente que, continuamente, segue as necessida-des do cliente e as combina com os produtos dis-poníveis, tanto em um caso quanto no outro.

Varejistas

Os varejistas são empresas que controlam de perto as preferências e a procura dos clientes. Como exemplo, podemos citar os supermerca-dos, bares restaurantes e lojas de departamentos. Elas armazenam os estoques e vendem em quan-tidades pequenas ao público em geral. Utilizam uma combinação de preços, seleção do produ-to, serviço e conveniência para atrair os clientes. Existem lojas que oferecem uma linha única de produtos e altos níveis de serviço, por outro lado, existem outras como franquias de restaurantes (fast-food) que utilizam a conveniência e preços

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baixos como principal atrativo, ou seja, cada qual com a sua estratégia de vendas e marketing.

Clientes

No contexto de uma Cadeia de Suprimen-tos, os clientes ou consumidores são empresas ou organizações que compram ou usam um deter-minado produto, ou seja, são pessoas jurídicas. Diante disso um consumidor pode comprar um produto com o objetivo de incorporar em outro, vendendo posteriormente a outro cliente. Como é comum em muitas situações, o cliente pode ser o utilizador e consumidor final do produto.

Fornecedores de Serviços

Conforme falamos anteriormente, os forne-cedores de serviços são empresas ou organiza-ções que fornecem produtos, matérias-primas e serviços aos produtores, distribuidores, atacadis-tas, varejistas e clientes.

Como há diversos ramos e setores empre-sariais, eles desenvolveram todo um conjunto de habilidades, por se concentrarem numa atividade particular da cadeia logística, e por isso desempe-

nham e realizam os serviços de uma forma mais eficiente e barata do que os próprios produtores, distribuidores, varejistas ou consumidores pode-riam fazer por si próprios.

No contexto de uma Cadeia de Suprimen-tos, os fornecedores de serviços oferecem e reali-zam diferentes tipos de prestações, como: serviço de transporte e armazenagem; em alguns casos, empréstimos e análise de crédito; pesquisa de mercado e consultoria; projetos do produto, ser-viços de engenharia; serviços legais e conselhos de gestão; e, como estamos na era da informação, é comum os serviços de informações tecnológi-cas e processamento de dados.

Tais fornecedores estão integrados nas ope-rações dos produtores, distribuidores, atacadis-tas, varejistas e consumidores da cadeia logística. Com o passar do tempo, as necessidades da ca-deia logística permanecem, no conjunto, razoa-velmente estável. Mudando desta forma os par-ticipantes na cadeia logística, assim como os seus papéis e responsabilidades.

Para estes autores, em algumas cadeias lo-gísticas existem poucos fornecedores de serviços porque os outros participantes desempenham estes serviços.

Noutras cadeias logísticas, os fornecedores de serviços especializados evoluíram, e por isso os outros participantes recorrem à sua prestação de serviços em vez de realizarem a tarefa por si.

Diante de tal realidade, as empresas que não possuem pessoas devidamente habilitadas e treinadas, recursos ou estruturas, fazem uso de tais préstimos e serviços.

DicionárioDicionário

Fast-food: em inglês, significa comida feita de uma forma rápida. Como exemplo podemos citar os lanches e as esfirras.

3.2 Integração da Logística na Cadeia de Suprimentos

Parceria e integração são consideradas as principais necessidades existentes no contexto das empresas que tenham a necessidade de atuar estrategicamente e conjuntamente numa cadeia de suprimentos. Diante disso, se cada empresa que faz parte de uma cadeia de suprimentos se atentar e ter uma visão administrativa apenas

para as suas operações, corre grandes riscos de uma forma desnecessária, podendo interromper o fluxo de materiais e aumentar os custos.

Uma integração externa à organização re-move esse risco e melhora no conjunto a cadeia de suprimentos.

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Conforme Christopher (apud WATERS, 2003), essa integração consiste na relação entre os parceiros da cadeia logística, pois estes deter-minam as melhores oportunidades de redução dos custos e/ou realce do valor.

Ainda segundo este autor, em uma integra-ção existem três níveis de integração:

�� O primeiro nível tem a logística como atividades separadas dentro de uma or-ganização;

�� O segundo consiste em juntar as ativi-dades como uma única função, através da integração interna;

�� Este dois tópicos demonstram o foco interno, de uma forma separada ou in-tegrada;

�� A terceira consta na integração externa, onde as organizações olham além das suas operações e integram mais a ca-deia logística.

As organizações com a mesma cadeia logís-tica devem cooperar entre si, com o objetivo de satisfazer o cliente final. Estas não devem compe-tir entre si, mas sim com as outras organizações que têm uma cadeia logística diferente, ou seja, as empresas concorrem não mais entre si isolada-mente, mas de uma forma conjunta entre cadeias. Como exemplo, podemos citar as montadoras de veículos, bem como as grandes redes de super-mercados.

Integração

Hoje, a integração, além de ajudar na me-lhoria de processos, contribui para a estratégia da empresa. As empresas estão se adaptando e bus-cando, além da integração funcional, a integração de processos.

Conforme Waters (2003), em uma integra-ção, temos os seguintes benefícios:

�� Cooperação: nesse caso entre os forne-cedores, as unidades produtoras, ata-

cadistas, varejistas e clientes, ou seja, entre todos os participantes da cadeia logística, compartilhando informação e recursos para a realização de projetos e para atender às demandas;

�� Redução de Custos: com a integração funcional e de processos, todas as ati-vidades são realizadas de uma forma equilibrada, contribuindo para evitar excessos ou a falta de recursos e de ma-téria-prima;

�� Melhoria no desempenho devido a pre-visões mais exatas;

�� Com a integração, as previsões estarão mais próximas da realidade;

�� Melhoria no fluxo de produtos, com movimentos mais rápidos e de con-fiança: nesta parte, o benefício está na redução do tempo e na confiabilidade atrelada a estes;

�� Aumento no nível de serviço ao cliente: com lead-times de processos reduzidos e respostas mais rápidas;

�� Flexibilidade e rapidez de reação às condições de mudança ou sazonalida-de: este benefício contribui para au-mentar a competitividade;

�� Procedimentos padronizados e pré-de-finidos;

�� Qualidade.

Tais benefícios contribuem para o aumento da credibilidade dos serviços e processos, bem como para a diminuição de custos não só de uma unidade ou empresa de forma isolada, mas sim entre todos os participantes que fazem parte de uma determinada cadeia de suprimentos.

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Segundo Michael Porter (1989), a competi-tividade é a variável mais importante em termos de desenvolvimento das empresas.

Ela é vista e percebida pelos clientes, caben-do à empresa preservá-la o máximo possível, ou, quando for o caso e a situação vier a exigir, criar uma nova.

Neste cenário, os clientes, os produtos subs-titutos e finalmente a rivalidade entre as empre-sas concorrentes são fatores que condicionam a indústria a longo prazo e que afetam custos, pre-ços e os investimentos. Ainda, conforme as suas considerações, há três formas estratégicas com-petitivas através das quais uma empresa pode obter vantagem competitiva:

�� a liderança de custos;

�� apenas pelos custos;

�� ou ambas.

Ele salienta que o pior erro que se pode co-meter é tentar utilizar todas as estratégias simul-taneamente, tendo desta forma a grande proba-bilidade de fracasso.

3.3 Competitividade

AtençãoAtenção

A gestão da cadeia logística é a integração dos processos do negócio do consumidor através dos fornecedores de produtos, serviços e informação, com o objetivo de acrescentar valor para o clien-te. Sendo assim o cliente é a razão da existência dos produtos e atividades (LAMBERT, 1998).

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo estudamos que:

�� Conforme Lambert, Stock e Ellram (1998), a gestão da cadeia logística é a integração dos pro-cessos do negócio do consumidor através dos fornecedores de produtos, serviços e informa-ção, com o objetivo de acrescentar valor para o cliente. Sendo assim, o cliente é a razão da existência dos produtos e atividades;

�� A gestão da cadeia logística é melhor realizada quando há medidas e atividades que consistem numa série de aproximações utilizadas para integrar, eficazmente, fornecedores, fabricantes, intermediários (atacadistas e distribuidores) e lojas, para que a mercadoria seja produzida e distribuída nas quantidades ideais, na localização certa e no tempo certo, com o objetivo de satisfazer o nível de serviço e o cliente com o menor custo possível;

�� Nos anos de 1960, a logística tinha principalmente uma vertente operacional, isto é, era vista como sistema de atividades integradas. Nos anos de 1970, a logística passou a ser caracteriza-da por ter uma área funcional e estratégica. Já nos anos de 1980, a logística passa a ser vista como serviço e começam a aparecer os sistemas logísticos de informação, e, nos anos de 1990, surge a gestão da cadeia logística (CARVALHO, 2002);

3.4 Resumo do Capítulo

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�� Atualmente, a função logística interage basicamente com quatro setores das empresas: marke-ting, finanças, controle da produção e gestão de recursos humanos, criando assim uma rede logística;

�� Conforme Carvalho (2004), em pleno século XXI, o conhecimento, exploração e aplicação em-presarial da logística ainda estão longe dos tempos da logística aplicada em estratégias de guerra;

�� Os participantes da cadeia logística são: produtores, distribuidores, varejistas, clientes, fornece-dores de serviços;

�� Parceria e integração são consideradas as principais necessidades existentes no contexto das empresas que tenham a necessidade de atuar estrategicamente e conjuntamente numa ca-deia de suprimentos;

�� Existem três níveis de integração: o primeiro nível tem a logística como atividade separada dentro de uma organização; o segundo consiste em juntar as atividades como uma única fun-ção, através da integração interna; e o terceiro consta na integração externa, onde as organiza-ções olham além das suas operações e integram mais a cadeia logística;

�� As empresas concorrem não mais entre si isoladamente, mas de uma forma conjunta entre cadeias;

�� As empresas estão se adaptando e buscando, além da integração funcional, a integração de processos;

�� A competitividade é a variável mais importante em termos de desenvolvimento das empresas;

�� As três formas estratégicas competitivas através das quais uma empresa pode obter vantagem competitiva são: a liderança de custos, apenas pelos custos ou ambas.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

3.5 Atividades Propostas

1. Segundo Lambert, Stock e Ellram (1998), quais os procedimentos que ocorrem em uma cadeia logística padrão?

2. Estrategicamente, para se obter uma cadeia logística eficaz, quais são os dois fatores que são levados em consideração de forma a reduzir os custos e melhorar os serviços prestados? Expli-que.

3. Como o autor Michael Porter (1989) considera a competitividade? Explique.

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Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, tratare-mos de apresentar as áreas de desempenho da cadeia logística, tais como: produção, estoques, localização, transporte e informação.

Um supply chain driver, ou direcionamento, é uma área através da qual as organizações po-dem melhorar a sua prestação na cadeia de abas-tecimento. Os drivers são áreas de desempenho sobre os quais se deve atuar estrategicamente, com o objetivo de contribuir para que a gestão da cadeia produtiva seja mais eficiente e eficaz.

Em uma cadeia, há os departamentos cha-ves e principais. Nesse sentido, Chopra e Meindl (2003) definem os drivers em cinco áreas:

�� Produção;

�� Estoques;

�� Localização;

�� Transporte;

�� Informação.

Conforme esses autores, essas áreas de de-sempenho da cadeia logística estão distribuídas e repetidas ao longo de uma Cadeia.

Ainda segundo eles, estas áreas podem ser-vir como parâmetros de projetos ou políticas de decisão, definindo a capacidade, a forma e opera-ções de qualquer cadeia logística.

A seguir, apresentaremos mais detalhes so-bre cada uma destas áreas.

SUPPLY CHAIN DRIVERS4

4.1 Produção

Para Chopra e Meindl (2003), a produção é a fabricação e o armazenamento de produtos de uma cadeia logística.

A parte industrial de uma cadeia logística é formada pelas unidades de produção e por aque-las que lhe dão apoio (ROCHA, 1995).

Essa categoria inclui as operações de de-senvolver e construir os produtos ou serviços. Ou seja, transformam matéria-prima em produtos finais, de uma forma manual ou com o uso de máquinas e ferramentas. As operações presentes nesta categoria são:

�� Projeto do produto;

�� Gestão da produção;

�� Gestão das infraestruturas.

As fábricas podem ser construídas para aco-modar uma de duas aproximações para a produ-ção:

�� Foco no produto – neste caso uma fá-brica que se foca no produto efetua várias operações necessárias para a sua produção, que envolvem a fabricação de diferentes partes do produto e pos-teriormente a montagem das mesmas.

�� Foco na funcionalidade – nesse caso, a abordagem consiste em fazer apenas algumas partes do produto ou apenas

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a sua montagem. Esta funcionalidade pode ser aplicada na fabricação de dife-rentes tipos de produtos.

A empresa tem de decidir qual é a aproxi-mação, ou a mistura das duas aproximações, que dá a capacidade que necessita, para responder de melhor forma às exigências dos clientes.

Como nas fábricas, os armazéns também podem ser construídos para acomodar diferentes aproximações ou necessidades produtivas. Exis-tem três aproximações principais que são utilizas na armazenagem:

�� Stock keeping unit: nesta aproximação, considerada tradicional, um certo tipo ou classe de produto é armazenado junto. Este é um método eficiente e fácil para compreender a armazenagem da mercadoria;

�� Job lot storage: dessa forma, as mer-cadorias que estão relacionadas com as necessidades de um cliente, ou que servem para um determinado trabalho, estão armazenadas juntas. Isto permite uma operação de separação de produ-tos por zona;

�� Cross docking (giro rápido ou transbor-do): nesse caso, o produto não é arma-zenado, sendo realizada a consolidação ou a desconsolidação entre veículos maiores e menores, ou seja, os lotes grandes são subdivididos em lotes me-nores (fracionados).

DicionárioDicionário

Supply chain driver: programa ou rotina utilizada como interface e para gerenciar um dispositivo de entrada ou saída na cadeia de suprimentos.

Stock keeping unit: designa os diferentes itens de um estoque. Representa a unidade para a qual in-formações de venda e de gestão de estoque são mantidas. Pode ser uma unidade de consumo de um produto ou uma caixa coletiva com diversas unidades do mesmo produto.

Job lot storage: armazenamento de produto por lote.

Cross docking: transferência de mercadorias entre docas. O fluxo direto de uma mercadoria dentro de um depósito ou planta industrial, entre as áreas de re-cebimento e as áreas de despacho ou produção.

Um trade-off, em português, pode significar compensação, equilíbrio, conciliação (BOWERSOX, 2008).

Fontes: Dicionário on-line de Logística e Operações, v. 13 e Bueno (2000).

4.2 Estoques

Conforme demonstrado anteriormente, o estoque está espalhado ao longo da cadeia logís-tica e inclui tudo, desde as matérias-primas até os produtos finais, o que está na posse dos fabrican-tes, distribuidores e varejistas. Novamente, os ad-ministradores têm de decidir qual é a sua posição no trade-off, entre a capacidade de resposta e efi-ciência. Uma empresa pode dar uma resposta rá-

pida às variações da procura, se tiver na sua pos-se um estoque enorme. No entanto, a criação e armazenagem de estoques têm um custo e, para atingir níveis de eficiência elevados, o custo de ar-mazenagem tem de ser o menor possível. Existem três decisões básicas que são essenciais na fabri-cação e armazenamento de produtos (CHOPRA; MEINDL, 2003):

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�� Ciclo de estoque: é a quantidade de estoque necessária para satisfazer a procura do produto, no período de compras do mesmo. As empresas pro-duzem e compram em grandes lotes, para se beneficiarem das vantagens que as economias de escala oferecem. No entanto, a compra de grandes quan-tidades de mercadorias implica au-mento dos custos de carregamento. Os custos de carregamento consistem nos custos de armazenamento, manuseio e manutenção de estoques. Os adminis-tradores enfrentam o trade-off entre o custo reduzido pela compra de gran-des quantidades de mercadorias e o aumento do custo de carregamento do ciclo de estoque.

�� Estoque de segurança: é o estoque que é guardado como uma reserva, contra a incerteza, ou seja, é um esto-que adicional, usado quando a procura da mercadoria é superior àquela que es-tava prevista. Se a previsão da procura pudesse ser feita com perfeita exatidão, então o único estoque que era preciso era o ciclo de estoque.

�� Aqui a decisão difícil, chamada de tra-de-off, é o peso (a compensação) entre os custos de armazenar o estoque extra contra os custos de vendas perdidas, devido a um estoque insuficiente.

�� Estoque sazonal: este estoque existe para prever o aumento da procura que ocorre em determinados períodos do ano. Por exemplo, produtos natalinos, páscoa etc. É previsível que a procura de panetones vai aumentar no final de ano. Se uma companhia, que produz tal panetone, tem uma taxa de produção que, para mudar, tem custos elevados, então vai tentar fabricar o produto a uma taxa constante ao longo do ano. Essa empresa vai constituir um estoque durante os períodos de baixa procura, compensando os períodos de alta pro-cura, que excede a taxa de produção. A alternativa para construir um estoque sazonal é investir em equipamentos de produção flexíveis, que podem rapida-mente mudar a sua taxa de produção de produtos diferentes, para responder ao aumento da procura. Nesse caso, o trade-off é entre o custo de armazenar estoque sazonal e o custo de ter capaci-dade flexível de produção.

4.3 Localização

Localização é o local geográfico onde es-tão situadas as instalações da cadeia logística, e inclui as decisões relativas às atividades que de-verão ser executadas em cada fábrica. O trade-off entre a capacidade de resposta e a eficiência é a decisão entre centralizar as atividades em locali-zações menores para ganhar economia de escala e eficiência, ou descentralizar as atividades em várias localizações próximas dos clientes e forne-cedores, de forma a existir uma maior resposta às operações. Quando é necessário tomar decisões, os administradores precisam considerar vários fa-tores:

�� Custo das instalações;

�� Custo do trabalho;

�� Qualificação dos trabalhadores;

�� Condições das infraestruturas;

�� Taxas e tarifas;

�� Proximidades entre clientes e fornece-dores.

Conforme as considerações desses autores, as decisões tomadas relativamente à localização de instalações têm que ser decisões estratégicas, muito bem estudadas, pois envolvem grandes quantidades de capitais a longo prazo. Essas de-

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cisões têm forte impacto no custo e desempenho da cadeia logística. Quando o tamanho, número e localização das instalações são determinados, define-se o número de possíveis caminhos, ou

canais, em que os produtos podem circular até chegar às mãos dos clientes. As decisões de loca-lização refletem a estratégia básica da empresa para produzir e entregar os produtos no mercado.

4.4 Transporte

O transporte é uma atividade totalmente perceptível na logística, e refere-se ao movimento de matérias-primas, produtos ou serviços de uma determinada origem até um destino final, bem como as movimentações destes realizadas nas diferentes instalações existentes em uma cadeia logística. Geralmente atua em conjunto com as áreas de marketing, produção e distribuição.

Seu principal objetivo é disponibilizar veí-culos para que os processos de abastecimento e distribuição ocorram operacionalmente e estrate-gicamente conforme as vendas e as necessidades planejadas e preestabelecidas.

Estrategicamente esta área tem a missão de auxiliar e orientar a empresa na decisão de ope-rar com frota própria ou de terceiros; definição do tamanho da frota, bem como os tipos de veículos que farão parte desta frota; análise e viabilidade do custo-benefício; renovação da frota; monito-ração e rastreamento de tal frota, de motoristas, ajudantes e produtos; diminuição de custos devi-do à baixa produtividade, com a conciliação das viagens de ida com cargas de retorno.

Apesar dos planejamentos e procedimentos de auditoria, rastreabilidade, roteirização, segu-rança e controle, esta atividade apresenta proble-mas operacionais em função de fatores externos e imprevisíveis, tais como: atrasos nas entregas em decorrência do trânsito, quebra de veículos, roubos, furtos, janelas de entrega, demoras nas atividades de carregamento e descarregamento, conferência de materiais, documentos etc.

Uma de suas atribuições e responsabilida-des é definir qual o melhor modal para que o pro-duto seja enviado ao seu destino final, levando em consideração as características, tipo, peso e dimensões dos produtos, prazos, distâncias, efici-

ência, flexibilidade, capacidade de resposta e os custos envolvidos em cada viagem.

Existem cinco modais de transportes que uma empresa pode utilizar para atender às suas necessidades de movimentação. Como exemplo, temos:

�� Marítimo: considerado como o mais lento de todos, porém o seu uso oferece um custo menor. O seu uso é limitado, levando-se em consideração as regiões ou vias navegáveis e instalações exis-tentes em alguns estados do nosso país;

�� Ferroviário: este tipo de transporte tem um custo baixo, mas também é lento. Esse modelo está restrito a locali-zações que possuam linhas ferroviárias;

�� Dutoviário: bastante eficiente, no en-tanto, está limitado a compostos líqui-dos, gases ou minérios (sal gema);

�� Rodoviários: os caminhões são relati-vamente rápidos e flexíveis. Esse tipo de transporte pode chegar a quase todo lugar e região. Porém o seu custo está diretamente ligado ao dos combustí-veis, bem como ao tipo de piso trafega-do (natural, implantado ou asfaltado);

�� Aéreo: considerado o mais rápido de todos e também o mais caro. Apesar de ter uma grande capacidade de reposta nas entregas, o seu uso é restrito para algumas cidades e regiões, por não te-rem aeroportos.

Com a definição da localização das instala-ções pertencentes à cadeia logística, mais estes

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tipos de transporte, os administradores podem criar rotas e redes para a movimentação dos produtos. A rota é o caminho através do qual os produtos são movimentados. As redes são com-postas por um conjunto desses caminhos. Como regra geral, quanto maior for o valor do produto, mais atenção tem que se ter com a escolha da rede de transporte, decidindo por uma opção mais rápida e segura.

Sem dúvida de que a informação é um item importantíssimo, pois esta realiza a ligação entre todas as atividades e operações da cadeia logísti-ca. Cada empresa deve realizar boas decisões nas suas próprias operações até atingir um bom pa-tamar de qualidade e eficiência. As informações também são importantes, pois irão auxiliar na tomada de decisões que são efetuadas nas qua-tro áreas descritas anteriormente, bem como nos níveis estratégicos, táticos e operacionais.

Para Chopra e Meindl (2003), a informação é utilizada com dois propósitos em algumas ca-deias logísticas:

�� Para coordenar as atividades e proces-sos relacionados com o funcionamento das quatro áreas existentes em uma ca-deia de suprimentos, tais como: produ-ção, estoques, localização e transporte. Com base em relatórios anteriores, as empresas fazem uso dos dados dispo-níveis da oferta e procura para decidir a programação da produção semanal, quais os níveis de estoques necessários, roteirização do transporte, bem como nas instalações de armazenagem;

�� Para antecipar a demanda futura, as informações disponíveis são utilizadas para realizar previsões mais realistas e um bom gerenciamento, permitindo desta forma o ajuste dos calendários

Saiba maisSaiba mais

Custo baixo, flexibilidade, capacidade de carga e de resposta (rapidez) são elementos importantes a se-rem observados no ato de escolha de um modal de transporte.

4.5 Informação

de produção – sendo estes semanais, mensais e trimestrais. Este ponto é tão importante que a informação também é utilizada para previsões e decisões estratégicas sobre a necessidade de se ampliar, ou construir novas fábricas, en-trada num novo mercado ou saída de um mercado.

As informações exatas e precisas permitem decisões eficientes nas operações existentes nas empresas e auxilia também para que haja melho-res provisões e previsões, para atender às necessi-dades e às demandas existentes.

Mas adquirir ou conceber um sistema tal pode ser, e é, algo caríssimo. Diante disso, fica a pergunta: quanto vale uma informação para você e para a sua empresa?

Estrategicamente, cada empresa tem que definir a quantidade e o tipo de informação que deve ser compartilhada com as outras empresas que fazem parte da cadeia. As demais informa-ções consideradas estratégicas devem ser man-tidas e preservadas. Procedendo desta forma, tanto as empresas quanto os processos tornam--se mais eficazes, por fazerem uso da informação compartilhada sobre o fornecimento do produto, a demanda dos clientes, previsões de vendas e consequentemente dos planejamentos, das pro-gramações e dos controles da produção.

Quanto menor for o valor do produto, mais eficiente deve ser o modo de transporte e ter um melhor aproveitamento da capacidade de carga.

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Como a informação é para auxiliar o contro-le, as empresas envolvidas têm um grande inte-resse em controlar e gerenciar esta integração.

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo estudamos que:

�� As áreas de desempenho da cadeia logística, tais como produção, estoques, localização, trans-porte e informação, são áreas das quais as organizações podem melhorar a sua prestação na cadeia de abastecimento;

�� A parte industrial de uma cadeia logística é formada pelas unidades de produção e por aquelas que lhe dão apoio (ROCHA, 1995);

�� O estoque está espalhado ao longo da cadeia logística e inclui tudo, desde as matérias-primas até os produtos finais, o que está na posse dos fabricantes, distribuidores e varejistas;

�� Localização é o local geográfico onde estão situadas as instalações da cadeia logística, e inclui as decisões relativas às atividades que deverão ser executadas em cada fábrica;

�� O transporte é uma atividade totalmente perceptível na logística, e possui importância opera-cional e estratégica para as empresas. Refere-se ao movimento de matérias-primas, produtos ou serviços de uma determinada origem até um destino final, bem como as movimentações destes realizadas nas diferentes instalações existentes em uma cadeia logística. Geralmente atua em conjunto com as áreas de marketing, produção e distribuição;

�� Existem cinco modais de transportes que uma empresa pode utilizar para atender às suas ne-cessidades de movimentação. Como exemplo, temos: marítimo, ferroviário, dutoviário, rodovi-ário e aéreo;

�� A informação é utilizada com dois propósitos em algumas cadeias logísticas: para coordenar as atividades e processos, e para antecipar a demanda futura;

�� As informações exatas e precisas permitem decisões eficientes nas operações existentes nas empresas, e auxilia também para que haja melhores provisões e previsões para atender às ne-cessidades e às demandas existentes.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

AtençãoAtenção

As áreas de desempenho da cadeia logística, tais como produção, estoques, localização, transpor-te e informação, estão distribuídas e repetidas ao longo de uma Cadeia (CHOPRA; MEINDL, 2003).

4.6 Resumo do Capítulo

4.7 Atividades Propostas

1. As fábricas podem ser construídas para acomodar uma de duas aproximações para a produção: foco no produto ou foco na funcionalidade. Explique cada dessas aproximações.

2. O que as decisões de localização refletem? Explique.3. Qual o principal objetivo da área de transporte? Explique.

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Prezado(a) aluno(a),

Neste capítulo, trataremos de apresentar as decisões e os gerenciamentos estratégicos, táti-cos e operacionais; auditoria logística; estratégia; indicadores de desempenho e análise através de exemplos de aplicações de indicadores; a imple-mentação de um departamento logístico; servi-ços; e valor agregado.

As empresas costumam basear suas deci-sões de forma hierarquizada, para tanto, elas fa-zem uso de diferentes níveis existentes em sua estrutura de negócios, que, em função da com-plexidade presente em cada nível, processo ou atividade, definem os rumos estabelecidos pela organização. De uma forma geral, as decisões po-dem ser classificadas como:

�� Estratégicas: estas são as mais impor-tantes e arriscadas, pois decidem a di-reção de uma empresa ou organização. Os seus resultados são colhidos a longo prazo e demandam muitos recursos para serem realizadas.

�� Táticas: estas estão relacionadas com a implementação das estratégias sobre o médio prazo, envolvem menos recur-sos e apenas apresentam algum risco; estão mais presentes no nível gerencial.

�� Operacionais: são decisões mais deta-lhadas e, segundo Waters (2003), dizem respeito a estratégias com curto prazo e envolvem menos recursos que as de-cisões táticas; nesse caso há um risco pequeno.

DECISÕES5

Assim como nas empresas, na logística exis-te uma hierarquia de decisões. Não que as em-presas sejam obrigadas a obedecer este modelo hierárquico, mas entendê-lo pode nos ajudar na identificação e definição de responsabilidades que serão atribuídas aos gestores logísticos que atuam em cada nível da empresa, conforme atri-buições existentes nas áreas, departamentos, processos e atividades.

Como você pode visualizar, este modelo funciona como uma pirâmide com três divisões distintas. Vamos observar na Figura 5 qual o papel de cada um destes níveis.

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Figura 5 – Hierarquia de gerenciamento estratégico, tático e operacional.

Fonte: Chiavenato (2004).

5.1 Gerenciamento Estratégico

O processo decisório de nível estratégico geralmente é formado e compartilhado por pre-sidentes, diretores e gerentes da corporação, ou seja, administradores de topo. Dependendo da empresa e de seu porte, este nível decisório po-derá ser compartilhado com coordenadores e su-pervisores de determinadas áreas chaves.

Em alguns ramos e setores empresariais é comum a participação de analistas de produtos, projetos e mercados nas decisões estratégicas, porque eles, juntamente com equipes especiali-zadas, serão responsáveis para promover e pro-gramar os objetivos com base em dados estatísti-cos, pesquisas de mercados, simulações e análises de riscos. Tais profissionais são acionados para ajudar as empresas a entender e analisar quais as previsões existentes e contidas em cada segmen-to e cenário empresarial. Tal cenário poderá ser otimista, realista ou pessimista.

O profissional que tem a sua participação ativa no nível estratégico precisa ter condições de se afastar da rotina operacional e se concentrar no futuro da organização, para que desta forma te-nha condições de tomar as decisões importantes dentro de prazos cada vez mais curtos. Para tanto, ele possui uma visão externa e conhecimentos estratégicos para realizar a gestão global de mer-cados, ao contrário dos analistas de projetos que especificamente necessitam de conhecimentos técnicos e operacionais apurados.

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O nível tático geralmente é composto por áreas gerenciais e funcionais, como: compras, fi-nanceira, recursos humanos, produção, logística, marketing, pesquisa e desenvolvimento. Este ní-vel se mobiliza para buscar os resultados defini-dos pelo nível estratégico. Para tanto, ele identi-fica quais são os principais objetivos estratégicos sob a sua responsabilidade e os transforma e os divide em objetivos específicos; por fim, as áreas funcionais elaboram os planos de ação que serão úteis para realizar a parte que lhes cabe, confor-me descrito e definido pelo nível estratégico.

Estas áreas, além de se reportarem ao nível estratégico com informações claras e precisas, devem ter alinhamento com o nível operacional para ter condições de saber quais as principais ocorrências operacionais, e das transações mais significativas e relevantes.

O processo decisório que faz parte do nível tático geralmente é composto por gerentes co-ordenadores, supervisores e líderes de áreas. Em alguns casos, a presença de analistas e de assis-tentes técnicos responsáveis por processos e ati-vidades de determinadas áreas se faz necessária para que haja a devida análise dos resultados es-tabelecidos com base nos resultados realizados e apurados anteriormente, e, conforme a situação venha a necessitar e exigir, para apresentar os pontos positivos e negativos existentes nas ações propostas.

O profissional que tem a sua participação ativa no nível gerencial precisa ter o foco em uni-dades ou departamentos da organização, para que dessa forma tenha condições de tomar as decisões importantes dentro de prazos cada vez mais curtos. Para tanto, ele possui uma visão in-terna e externa de suas atividades para realizar a gestão global de mercados e para analisar os im-pactos das decisões nas atividades de cada clien-te sob sua responsabilidade. Além do mais, ele precisa de condições para:

�� Fazer a análise dos resultados internos das operações;

�� Ter confiança e bons relacionamentos com os níveis operacionais e subordi-nados diretos, que estão sob a sua res-ponsabilidade;

�� Definir e cobrar resultados;

�� Ter conhecimentos técnicos e operacio-nais apurados;

�� Relacionar-se com fornecedores, com o objetivo de ter conhecimento dos pro-dutos e para manter laços empresariais de parceria, tão comuns em uma cadeia logística, principalmente para ter con-dições de realizar negociações de uma forma mais vantajosa e lucrativa;

�� Relacionar-se com clientes e apurar se os resultados realizados foram os es-perados por parte destes. O objetivo é eliminar ou diminuir as insatisfações e reclamações existentes.

5.2 Gerenciamento Tático

DicionárioDicionário

Tático: é considerado o modo de combinar as ações de pessoas, processos ou recursos que fa-zem parte de uma área, departamento ou setor, com a finalidade de se obter o melhor resultado possível.

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Por fim, temos o nível operacional que iden-tifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis e atividades mais operacio-nais da empresa e da cadeia logística. As decisões que são tomadas neste nível contribuirão para dar suporte às atividades contidas nos planos ge-renciais e estratégicos. Os planos elaborados por este nível, por serem elaborados em curto prazo, são adaptados e modificados quase que diaria-mente, conforme o surgimento de oportunida-des ou desafios.

Esse nível é composto por inúmeros pro-cessos e atividades operacionais e é o cenário em que reside a interatividade entre os funcionários e as operações existentes, por serem diferenciadas e complexas.

O foco neste nível está em tarefas rotineiras, onde são definidos os procedimentos, processos e os objetivos que especificam os resultados es-perados de determinados grupos ou indivíduos. Para que não haja problemas de caráter operacio-nal e financeiro, e consequentemente prejuízos para outras áreas existentes na cadeia logística, o monitoramento dos prazos que definem as metas e resultados é feito periodicamente. Caso sejam identificadas irregularidades ou distorções que venham a comprometer os resultados, medidas corretivas são adotadas mediante as decisões to-madas pelos seus responsáveis.

Neste nível, além da gestão interna de pro-cessos, atividades e pessoas, há outros fatores, tais como: o não cumprimento de prazos por par-te de fornecedores e muitas vezes por parte da própria empresa ou departamento; insatisfação de clientes, parceiros e funcionários; disputas in-ternas devido a interesses departamentais e até pessoais; falta de materiais ou de produtos; que-bra de equipamentos; fluxo irregular; variação da demanda; e problemas com sistemas informati-zados e equipamentos automáticos. Estes fatores, além de prejudicar os processos e as atividades logísticas operacionais, podem trazer resultados

e reflexos negativos para os demais níveis e pro-cessos existentes na empresa.

Estes fatores devem ser administrados pe-los responsáveis operacionais com o objetivo de se evitar situações desastrosas e prejudiciais para os negócios da empresa.

Os gestores que atuam neste nível decisó-rio precisam desenvolver e construir um bom re-lacionamento profissional com os funcionários e com as demais pessoas responsáveis por outras áreas, processos e atividades, ou seja, ser político sem perder a ética. Esta atitude ética e profissio-nal é importante, porque ela não irá favorecer uns em detrimento de outros, sem contar que as rela-ções pessoais e interpessoais é uma tarefa difícil de manter em qualquer ambiente empresarial.

O profissional que participa ativamente no nível operacional precisa ter: visão global das operações, noção de toda a extensão das opera-ções, profundos conhecimentos gerenciais e de logística, e saber usar as previsões ao seu favor e administrar a escassez de recursos.

As exigências aumentam, caso este profis-sional venha a exercer a função de analista, pois será exigido um alto grau de conhecimento téc-nico com relação ao uso de programas para in-terpretar informações quantitativas e qualitativas que são oferecidas pelos bancos de dados. Tais conhecimentos são para demonstrar suas habili-dades de prever e trabalhar antecipadamente em situações adversas durante o expediente.

5.3 Gerenciamento Operacional

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Para o autor Waters (2003), a estratégia lo-gística de uma organização consiste em todas as decisões, políticas, planos e cultura estratégica ligados à gestão das suas cadeias logísticas, ou seja, é algo já formado e bem definido no dia a dia da empresa.

Porém, quando não há a existência de uma cultura estratégica e a logística não constitui qual-quer ferramenta para a concretização dos objeti-vos da empresa, mas é utilizada como fator princi-pal da própria estratégia, estamos perante aquilo que se designa logística estratégica (DIAS, 2005).

Nesse caso, temos uma logística realiza-da momentaneamente, somente para atender a uma determinada emergência ou necessidade.

5.4 Estratégia Logística versus Logística Estratégica

Saiba maisSaiba mais

As estratégias podem ser estabelecidas com base na situação da empresa, podendo estar voltadas para sua sobrevivência, sua manutenção, seu cresci-mento ou desenvolvimento (OLIVEIRA, 2005).

5.5 Auditoria Logística

É comum as empresas e os profissionais re-alizarem as suas atividades e operações, porém, para saber se elas foram realizadas de uma forma correta, entra em cena a atividade de auditoria.

Os tipos e formas de auditoria, de acordo com a relação do auditor com a entidade audita-da, são: auditoria interna e auditoria externa ou independente.

O Conselho Federal de Contabilidade atra-vés da Resolução CFC nº 780/95, que aprova a NBC T 12, define a auditoria interna como aquela que é constituída por um conjunto de procedi-mentos técnicos que têm por objetivo examinar a integridade, adequação e a eficácia dos contro-les internos e das informações físicas, contábeis, financeiras e operacionais das entidades. A lo-gística com certeza faz parte destas informações operacionais existentes nas empresas.

É através da auditoria e do controle logístico que as empresas conseguem determinar se exis-tem falhas, também conhecidas como gaps, entre a performance logística e os resultados esperados (CARVALHO, 2001). Este sistema tem como prin-

cipais entradas de informação, também conheci-das como inputs, os seguintes tópicos:

�� Resultados dos indicadores de perfor-mance logística;

�� Mapeamento de atividades com o uso da análise ABC (Activity Based Costing ou Custeio Baseado em Atividades), que é um método contábil que permite identificar e mapear como e onde uma empresa obtém seus lucros. Este méto-do de custeio é diferente da Classifica-ção ABC, que será apresentada na parte sete desta apostila.

�� Resultados da gestão logística;

�� Mapeamento dos conceitos que se pre-tendem medir e monitorar.

Tendo de um lado, como ponto inicial, a análise integrada das várias entradas (inputs), e por outro as saídas (outputs), cabe ser feita uma comparação entre os resultados realizados e re-sultados esperados. Em caso de distorções, é de

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responsabilidade dos gestores e administradores logísticos a realização do desenvolvimento de planos corretivos e de ações de melhoria, sempre que necessário.

O administrador logístico, antes de executar as suas atividades de auditoria, deverá fazer pre-viamente e estrategicamente a análise da empre-sa de uma forma interna e externa.

Conforme Chiavenato (2003), a análise in-terna e externa de uma empresa envolve:

�� Análise dos recursos de que a empresa dispõe para realizar as suas operações atuais e futuras. Para um melhor enten-dimento, tais recursos são classificados ou denominados como: financeiros, máquinas, equipamentos, veículos, sis-temas, matérias-primas, recursos hu-manos, tecnológicos, entre outros;

�� Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distri-buídos em objetivos departamentais;

�� Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção,

qualidade, inovação, crescimento e de-senvolvimento dos negócios.

No âmbito externo:

�� Os mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futu-ras, oportunidades e perspectivas;

�� A concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, dis-putando os mesmos clientes, consumi-dores ou recursos;

�� Os fatores externos, como a conjuntu-ra econômica, tendências políticas, so-ciais, culturais e legais que afetam a so-ciedade, a empresa e demais empresas do mesmo ramo e setor.

Esta visão interna e externa permite iden-tificar os pontos fortes e fracos existentes nas atividades, pessoas, processos e departamentos, bem como para identificar e mapear as ameaças e oportunidades existentes no ambiente em que a empresa esteja atuando.

5.6 Estratégia

Conforme Carvalho (2002), é facilmente perceptível quando algo que se relaciona com a logística não está funcionando da melhor manei-ra, pois se verificam:

�� frequentes faltas de produtos nos esto-ques;

�� ordens de encomenda não atendidas;

�� baixas performances;

�� disponibilizações erradas de produtos ou serviços e colocações fora de tempo, em locais incorretos ou em quantida-des inadequadas.

A estratégia é mais do que o conjunto de decisões e ações tomadas por uma empresa a fim de proporcionar aos seus clientes mais valor em detrimento do valor oferecido pela concorrência.

A estratégia empresarial é a forma que as empresas têm de pensar o seu futuro e definir ob-jetivos, ou seja, é algo que vai além das operações do dia a dia.

Como atualmente a logística é vista como um fator importante no bom desempenho de uma empresa e, principalmente, de uma cadeia de suprimentos, esta, sem dúvida nenhuma, é vista como uma questão estratégica para muitas delas.

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O conceito de estratégia é totalmente apli-cável a uma situação e ambiente que envolve a competição.

A avaliação de desempenho consiste na avaliação e mensuração dos resultados alcan-çados individualmente por uma pessoa ou pelo grupo ao qual ela faz parte. Com ela as empresas estabelecem critérios para estar remunerando ou premiando cada um conforme a sua performan-ce.

Este método de avaliação, geralmente, é aplicado e adaptado para mensurar os resultados atingidos pela realização de atividades isoladas, processos e departamentos existentes em uma empresa, comparando-os com os objetivos e re-sultados estabelecidos previamente pelos gesto-res que fazem parte do nível estratégico, tático ou operacional.

O surgimento da tecnologia da informação aplicada à logística fez com este procedimen-to de avaliação ganhasse mais importância, por permitir o acompanhamento on-line de muitas atividades e serviços logísticos oferecidos pelas empresas, ou seja, as empresas procedem confor-me as suas responsabilidades e deveres, enquan-to que os clientes e principalmente os gestores ficam sabendo no exato momento em que tudo acontece ou não, conforme o item, etapas e pro-cessos monitorados.

Na logística, conhecer os resultados ex-pressos em números e processos se torna algo imprescindível para a tomada de decisões. Até porque a avaliação do desempenho servirá de ponto de partida para o estabelecimento de no-vos objetivos.

Dessa forma, os indicadores podem ser in-terpretados como medidas de desempenho que, ao serem quantificadas e analisadas, auxiliam os administradores a definir, avaliar e melhorar a produtividade e a performance de áreas conside-radas importantes para empresa.

5.7 Indicadores de Desempenho

Essa análise é feita com base em informa-ções extraídas de dados numéricos, fornecidos pelos indicadores considerados importantes e relevantes para os negócios da empresa. Estes dados, ao serem utilizados e interpretados, tradu-zem determinadas situações e ocorrências exis-tentes nas atividades e processos mensurados.

No ambiente logístico, os indicadores são conhecidos como KPIs (Key Performance Indica-tors), ou seja, Indicadores Chaves de Performance.

São denominados indicadores chaves por-que contribuem para facilitar o gerenciamento de todo e qualquer item, atividade, processo ou departamento que devem ser medidos e avalia-dos. Tais itens e elementos, considerados como relevantes pelas empresas, gestores e clientes, contribuem para que os resultados sejam man-tidos, melhorados ou alcançados. Diante de tal complexidade, estrategicamente, temos que gas-tar tempo para mensurar e analisar apenas o que é importante e venha a representar uma melhor participação nos resultados.

Análise dos Indicadores

A melhor forma para se realizar uma boa análise de indicadores é fazendo o uso de de-monstrativos gráficos que venham a facilitar a vi-sualização e a interpretação dos indicadores con-siderados estrategicamente chaves.

Com o objetivo de facilitar a sua compre-ensão e para ajudá-lo nesta tarefa, apresentamos algumas considerações:

�� Para se ter uma visualização gráfica, não basta somente registrar dados. Os indi-cadores devem ser transformados em

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gráficos para permitir uma melhor visu-alização, compreensão e interpretação das medições;

�� O índice de medição é considerado como o tipo de valor numérico do in-dicador, definido e estabelecido com o uso de uma relação matemática, num determinado momento. Tal relação é representada utilizando um dado per-centual, volume, quantidade ou mon-tante financeiro;

�� Metas são os índices definidos como in-dicadores de resultados a serem alcan-çados por etapas, num determinado período de tempo. São pontos interme-diários a serem atingidos na direção dos objetivos propostos. Exemplo: No plano estratégico, a empresa tem como obje-tivo reduzir o inadimplência em 15% no período de três anos, para tanto, no plano tático definido a médio prazo a meta será de -5% no primeiro ano, -5% no segundo ano e -5% no terceiro ano, totalizando desta forma os 15% estabe-lecidos no plano estratégico e definido a longo prazo. Dentro deste contexto, uma meta possui três componentes: objetivo intermediário, valor e prazo;

�� Faça a gestão com base na transparên-cia, compartilhamento e divulgação dos resultados. Como exemplo, tem-se um painel existente na linha de monta-gem de caminhões da Scania, que mos-tra a data, o horário, o local, o nome do operador que está na linha de monta-gem, quanto tempo é necessário para cumprir com as suas tarefas, e o tempo negativo em caso de atrasos. Tal instru-mento de medição ajuda os gestores a identificar os pontos críticos conheci-dos na produção como gargalo, e para se fazer a gestão de uma forma integra-da de todos os processos existentes na linha de produção, permitindo saber quem ou que é responsável pelos atra-sos e o porquê.

Essa forma de mensurar as atividades onde todos possam observar a evolução das atividades contribui para que haja interação entre as equi-pes e funcionários, responsáveis pela busca dos resultados e da compensação dos atrasos com o aumento da produtividade. Isto é muito impor-tante porque de nada adianta mensurar, analisar e apontar o desempenho, se não mostrar para a equipe os problemas e resultados.

A análise dos indicadores, além de permitir o gestor avaliar e melhorar a performance de um item, de uma atividade, processo ou departamen-to, permite que seja feita a aferição de resultados. Tal aferição de resultados servirá de base para que as decisões sejam tomadas em tempo hábil e com mais precisão, quer sejam elas estratégicas, táticas ou operacionais.

Em uma cadeia logística, os indicadores são classificados como internos, quando utilizados para monitorar o desempenho dos processos existentes dentro da empresa ou da área que ele faz parte, tais como produção, engenharia, quali-dade, custos, suprimentos, transportes, distribui-ção, armazenamento etc.

De outra forma, os indicadores são classifi-cados como externos, quando são utilizados para monitorar o desempenho de atividades, proces-sos, departamentos e serviços prestados ao longo da cadeia logística pelos fornecedores, revende-dores, atacadistas, transportadores e demais par-ceiros participantes, bem como para mensurar a satisfação dos clientes.

Toda e qualquer ação de intervenção será melhor realizada quando houver um correto acompanhamento, análise e monitoramento dos indicadores de desempenho utilizados para men-surar os processos e serviços existentes em uma cadeia logística.

Exemplos de Aplicação de Indicadores

Como os indicadores contribuem para fa-cilitar o gerenciamento de todo e qualquer item, atividade, processo ou departamento que devem ser medidos e avaliados, abaixo, apresentaremos alguns exemplos básicos e aplicações:

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�� Para medir a produtividade de um veí-culo com relação à capacidade de carga, geralmente dividimos o peso total da carga que será transportada, pelo peso máximo permitido legalmente, que define a capacidade do veículo. Como exemplo temos uma carga pesando 9,5 toneladas para ser transportada por um caminhão com capacidade máxima de carga de 12 toneladas, aplicando este indicador, teremos: 9,5 / 12 * 100 = 79%, ou seja, este indicador está demons-trando um percentual de ociosidade de 21%. Nesse exemplo, o caminhão dei-xou de transportar 2,5 toneladas.

�� Esta medição é importante porque os gestores terão condições para fazer de uma forma mais eficiente a composição de cargas de acordo com o modal (uti-litário, caminhão, carreta, trem etc.) de transporte a ser utilizado e sua capaci-dade. De outra forma, ela irá contribuir para melhorar os resultados financeiros da empresa e para reduzir custos.

�� Para medir a produtividade de um veículo com relação ao tempo, geral-mente, cronometramos o tempo que é gasto desde a sua chegada à empresa até a sua próxima saída. Conforme o número de entradas e saídas e os dias de utilização deste veículo, teremos como resultado um tempo médio, que nos mostrará se o veículo alvo da nossa mensuração está sendo bem utilizado ou não. Partindo da ótica de sermos os gestores da área de carga e descarga, este indicador irá mostrar o giro, ou seja, o número de vezes que este veí-culo está sendo utilizado para realizar as entregas ou atendendo clientes. Se essa média for baixa, mostrará que o veículo está passando mais tempo em operação, tanto para entregar produtos ou para transportar passageiros, e isso é muito bom, porque trará melhores re-sultados. De outra forma, se esta média

for alta, mostrará que a área de carga ou descarga está gastando um tempo acima do estabelecido para carregar ou descarregar produtos, cabendo aos gestores analisar os processos, os equi-pamentos utilizados para movimenta-ção dos materiais e o desempenho das equipes responsáveis por estas áreas.

�� Para avaliarmos o desempenho de um prestador de serviços com relação à pontualidade na prestação de serviço de coletas programadas, fazemos a di-visão do número total de coletas feitas na hora agendada, pelo número total de cargas despachadas no intervalo de tempo analisado. Esse intervalo pode ser diário, semanal, quinzenal ou men-sal. Esse indicador é importante, por-que afeta diretamente a satisfação do cliente e o nível de atendimento esta-belecido como aceitável. Vamos supor que o índice aceitável de satisfação seja de 97% na prestação de serviços e que o prestador alvo da nossa mensuração tenha apresentado o seguinte desem-penho: de um total de 200 coletas pro-gramadas e apresentadas previamente, ele tenha conseguido realizar um total de 188 coletas dentro do horário com-binado. Aplicando a equação teremos o seguinte resultado:

188 / 200 * 100 = 94%.

�� Este resultado está indicando que mais de 3% dos clientes não foram bem aten-didos, porque ele apresentou um de-sempenho abaixo do esperado, porque o índice mínimo aceitável é 97%. Caso esta situação venha a se repetir outras vezes em outras análises, tal prestador está apresentando que não tem condi-ções de continuar a fazer parte do rol de fornecedores da empresa tomadora de serviço.

�� Para mensurarmos o custo do frete por unidade transportada, dividimos o cus-to total do frete realizado, pelo número

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total de unidades despachadas dentro do intervalo analisado. Esse interva-lo pode ser diário, semanal, quinzenal ou mensal. Quando for necessário e conforme os objetivos, este indicador poderá ser aplicado dividindo o custo total do frete pelo peso total de carga transportada por um determinado ve-ículo. Esse indicador é aplicado para produtos ou mercadorias que tenham o mesmo tipo, padrão, características ou densidade. Para uma melhor men-suração e análise do tipo de carga em questão, levamos em consideração seu estado físico no caso de cargas líquidas; dimensões como altura, largura, com-primento e o peso em toneladas ou quilos no caso de outros produtos. Esse indicador é importante porque afeta diretamente o preço praticado no frete e o preço de vendas dos produtos ou mercadorias que foram transportados. Quanto maior for o número de produ-tos, mercadorias ou peso de carga a ser transportado por viagem ou por veícu-lo, menor será o custo com frete; ob-viamente se este frete for cobrado por viagem ou por quilômetro rodado. Para facilitar o entendimento, vamos fazer o acréscimo do valor a ser cobrado pelo frete, nos mesmos dados contidos no primeiro exemplo apresentado ante-riormente. Dessa forma, teremos uma carga pesando 9,5 toneladas para ser transportada por um caminhão com capacidade máxima de carga de 12 to-neladas. O frete cobrado por viagem é de R$ 840,00. Aplicando este indicador, teremos as seguintes situações:

• Primeira situação: custo de R$ 840,00 / 9,5 toneladas = R$ 88,42/ton.

• Segunda situação: o mesmo veícu-lo e o mesmo custo de R$ 840,00 por viagem, porém faremos o uso da capacidade máxima de carga do veículo em questão, ou seja, 12

toneladas. Diante desta nova situ-ação, teremos o seguinte resulta-do: R$ 840,00 / 12 toneladas = R$ 70,00/ton.Podemos verificar na segunda situ-ação que o custo de R$ 70,00/ton. transportada foi menor do que o custo de R$ 88,42/ton., mensurado e apresentado na primeira situa-ção. Neste simples exemplo pode-mos notar que a diferença foi de R$ 18,42 por tonelada transportada. A empresa ao comercializar os pro-dutos da primeira viagem terá uma margem de lucro menor, porque o custo com frete por tonelada trans-portada foi maior. Vamos supor que no período ana-lisado foram feitas somente estas duas viagens anteriores, ou seja, fazendo uso de uma somatória dos custos e das toneladas transporta-das, teríamos a seguinte situação: R$ 840,00 + R$ 840,00 / 9,5 ton. + 12 ton. = R$ 78,12/ton.

Isso demonstra que o ideal é sempre fazer-mos a mensuração dos itens, atividades e proces-sos considerados como importantes para a em-presa e para os negócios de uma forma isolada, porque, caso contrário, os processos ineficientes terão seus custos cobertos ou “maquiados” pelos demais processos eficientes utilizados na mensu-ração e divisão dos custos.

Como as empresas vendem seus produtos e serviços, é comum a emissão de notas fiscais. Porém os erros de preenchimento e o retrabalho nesta atividade muitas vezes são grandes. Caso o administrador precise mensurar a qualidade do trabalho prestado por uma pessoa, fornecedor ou equipe, ele fará o uso de um indicador muito im-portante para a gestão e análise de desempenho. Para tanto, dividimos o número de notas (de ven-das ou prestação de serviços) sem erros pelo nú-mero total de notas emitidas dentro do período a ser analisado. Quanto mais próximo dos 100%, melhor será o nível de serviço apresentado.

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Diante do exposto, você pôde perceber que os indicadores são utilizados para mensurar: desempenho, custos, qualidade e produtividade atrelados às pessoas, equipes, atividades, pro-cessos e departamentos existentes tanto dentro quanto fora da empresa. No ambiente externo, eles são utilizados para mensurar o desempenho de serviços prestados pelos fornecedores, reven-dedores, atacadistas, transportadores e demais participantes da cadeia logística, bem como para mensurar a satisfação dos clientes.

Os indicadores utilizados para mensurar o desempenho de atividades operacionais e geren-ciais são considerados estratégicos quando utili-zados para mensurar a eficácia das decisões e dos objetivos que foram definidos pela empresa con-forme o plano, para garantir a competitividade, melhores resultados e posição de mercado.

5.8 A Implementação de um Departamento Logístico

A intervenção estratégica é o procedimento principal para que seja criada uma relação direta entre logística e o desempenho da organização. Permitindo desta forma que os sistemas logísti-cos e empresariais sejam bem administrados e dirigidos (CARVALHO, 2002).

Para que seja feita uma boa implementação e para que haja eficiência na gestão logística em uma empresa, são necessários três passos:

�� Assessoria de pesquisa operacional adequada, de maneira a ser feito um planejamento das operações e proces-sos;

�� Definir a sua função e gestão logística, estabelecendo desta forma um melhor

controle sobre os custos existentes nas atividades logísticas, com a criação de um sistema de informações e com o uso de métodos de custeio, com o objetivo de estabelecer estimativas de custos de uma forma isolada e total;

�� Executar a sua orientação logística, fa-zendo uma análise geral e conceitual dos sistemas (de custeio, de armaze-nagem, de informação, de gestão, de transporte e de produção etc.) que a constituem, considerando todos os seus elos e fluxos existentes, que irão formar a chamada cadeia de suprimen-tos.

5.9 Serviços e Valor Agregado

É comum em logística ouvir falar sobre valor agregado. Tal assunto é muito difundido, pois os processos logísticos nas empresas não são mais do que processos de valor agregado, isto é, trans-formam matérias-primas em produtos, bens ou serviços de modo a satisfazer as exigências dos seus clientes.

O valor chega aos clientes ou consumidores

finais através da logística. E é por seu intermédio também que a empresa obtém informações atre-ladas às suas necessidades e desejos. Ou seja, a logística é um elo que se apresenta como um ele-mento de ligação entre clientes e fornecedores.

Por outro lado, para Carvalho e Dias (2004) a logística empresarial privilegia o contato com o mercado, concebendo assim as características

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dos produtos ou serviços, sendo que o seu obje-tivo principal é ir ao encontro dos requisitos apre-sentados pelos clientes.

A logística, desta forma, em contato com o mercado, permite que a empresa estrategica-mente tenha condições de utilizar e reunir con-juntos de informações necessárias para atender possíveis eventualidades e flutuações que pos-sam ocorrer na demanda de determinados ser-viços e produtos, e isto também pode ser visto e entendido como flexibilização.

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo estudamos que:

�� As decisões podem ser classificadas como: estratégicas, táticas e operacionais;

�� O processo decisório de nível estratégico geralmente é formado e compartilhado por presiden-tes, diretores e gerentes da corporação, ou seja, administradores de topo;

�� O nível tático é geralmente composto por áreas gerenciais e funcionais. Este nível se mobiliza para buscar os resultados definidos pelo nível estratégico;

�� É o nível operacional que identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis e atividades mais operacionais da empresa e da cadeia logística. As decisões que são tomadas neste nível contribuirão para dar suporte às atividades contidas nos planos gerenciais e estratégicos;

�� A estratégia logística de uma organização consiste em todas as decisões, políticas, planos e cultura estratégica ligados à gestão das suas cadeias logísticas, por outro lado, quando temos a logística realizada momentaneamente, somente para atender a uma determinada emergência ou necessidade, estamos perante aquilo que se designa logística estratégica (DIAS, 2005);

�� É através da auditoria e do controle logístico que as empresas conseguem determinar se exis-tem falhas, também conhecidas como gaps, entre a performance logística e os resultados espe-rados (CARVALHO et al., 2001);

�� A estratégia é mais do que o conjunto de decisões e ações tomadas por uma empresa a fim de proporcionar aos seus clientes mais valor em detrimento do valor oferecido pela concorrência;

�� A estratégia empresarial é a forma que as empresas têm de pensar o seu futuro e definir obje-tivos, ou seja, é algo que vai além das operações do dia a dia;

�� A avaliação de desempenho consiste na avaliação e mensuração dos resultados alcançados individualmente por uma pessoa ou pelo grupo ao qual ela faz parte;

�� Este método de avaliação, geralmente, é aplicado e adaptado para mensurar os resultados atin-gidos pela realização de atividades isoladas, processos e departamentos existentes em uma empresa, comparando-os com os objetivos e resultados estabelecidos previamente pelos ges-tores que fazem parte do nível estratégico, tático ou operacional;

AtençãoAtenção

A intervenção estratégica é o procedimento prin-cipal para que seja criada uma relação direta en-tre logística e o desempenho da organização.

5.10 Resumo do Capítulo

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�� Os indicadores utilizados para mensurar o desempenho de atividades operacionais e geren-ciais são considerados estratégicos quando utilizados para mensurar a eficácia das decisões e dos objetivos que foram definidos pela empresa conforme o plano, para garantir a competitivi-dade, melhores resultados e posição de mercado;

�� O valor chega aos clientes ou consumidores finais através da logística.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

5.11 Atividades Propostas

1. Quais as características básicas existentes entre as decisões estratégicas, táticas e operacionais? Explique.

2. O profissional que tem a sua participação ativa no nível estratégico tem que fazer o que para ter condições de se concentrar no futuro da organização? Explique.

3. Por que o surgimento da tecnologia da informação aplicada à logística fez com que a avaliação de desempenho ganhasse mais importância? Explique.

4. Conforme o autor Carvalho (2002), qual a importância da intervenção estratégica? Explique.

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Prezado(a) aluno(a), Neste capítulo, trataremos de apresentar a

cadeia de valor, as suas características, atividades de apoio ou de suporte e seu escopo.

A cadeia de valor pode ser percebida e entendida como uma série de relações locais e individuais que são integradas com elementos existentes em uma cadeia logística, ou seja, as relações existentes entre clientes e fornecedores, denotando desta forma uma parceria.

A integração com fornecedores de mate-riais e prestadores de serviços é importante para que de uma forma conjunta e estratégica os obje-tivos sejam alcançados.

Tais relações e parcerias possuem como

objetivo a realização de uma melhor alocação de recursos e consequentemente da redução de cus-tos e aumento da margem de contribuição. Como neste tipo de parceria é comum o compartilha-mento de informações, as empresas participantes terão condições de gerir e analisar os custos exis-tentes em todas as áreas e processos envolvidos.

A gestão de custos é vista como uma vanta-gem competitiva, que agrega valor aos produtos e serviços ofertados aos clientes.

Conforme Porter (1989), o valor em um mer-cado competitivo é considerado como o montan-te que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou indivíduo, lhes fornece.

CADEIA DE VALOR6

6.1 Características

Segundo as considerações deste autor, a ca-deia generalista é composta pelos conjuntos de atividades primárias e atividades de apoio desem-penhadas por uma organização, pela margem de valor agregado em cada uma das atividades e pe-las relações estabelecidas entre si. A margem de contribuição é obtida subtraindo-se a somatória dos custos de cada atividade do valor do preço sugerido.

As atividades existentes na cadeia de valor são formadas pelos processos físicos diferentes entre si, dos quais a empresa faz uso para criar um produto com um valor determinado ou aceitável pelo mercado.

A importância deste assunto está funda-mentada nas parcerias comerciais, criadas para atender aos interesses e necessidades comerciais, e devido ao fato de a margem de lucro ser divi-

dida entre os participantes e empresas presentes na cadeia logística.

Neste ambiente, cada qual deseja obter uma margem de lucro melhor e maior do que o outro, e este desejo por lucros melhores, além de causar conflitos, compromete a política de preços, a marca e a aceitação de determinados produtos ofertados pela cadeia de suprimentos.

Para fazer a compensação da diferença des-ta margem de lucro, cada participante procura entender e gerir os seus processos e atividades de uma forma diferenciada, com o objetivo de redu-zir custos, criar valor e obter melhores resultados.

Atente para a Figura 6 e observe as áreas e atividades existentes em uma cadeia de valor.

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Figura 6 – Atividades de apoio e primárias de uma cadeia de valor genérica.

Fonte: Porter (1989).

De acordo com a Figura 6, podemos enten-der que as atividades primárias em uma cadeia genérica são:

�� Logística Interna: atividade ligada ao recebimento, armazenamento e distri-buição dos produtos e subcomponen-tes em suas respectivas linhas de pro-dução;

�� Operações: atividades ligadas e inter-ligadas com a produção, para tanto re-alizando a transformação das matérias--primas em componentes ou produtos finais;

�� Logística Externa: atividade respon-sável pela retirada da unidade de pro-dução, armazenamento e a distribuição física de tais produtos aos seus respec-tivos clientes;

�� Marketing e Vendas: atividade respon-sável pela comercialização e a promo-ção dos produtos e serviços ofertados pela empresa;

�� Serviços: atividades responsáveis pela instalação, manutenção e em alguns casos pela retirada dos produtos com defeito. Denominado como pós-venda, agregando dessa forma valor aos pro-dutos ou serviços oferecidos.

Saiba maisSaiba mais

Pelo fato do conceito da cadeia de valor ser apli-cado por um conjunto de empresas que atuam em parceria, cada qual, em seu contexto, procura entender e gerir os seus processos e atividades de uma forma diferenciada, com o objetivo de reduzir custos, criar valor e obter melhores resultados com a comercialização dos seus produtos e serviços.

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A seguir descreveremos de uma forma re-sumida as atividades de apoio existentes em uma cadeia, entre elas temos:

�� Aquisição: atividade de responsabili-dade da área de suprimentos e do de-partamento de compras, para adquirir matérias-primas e quaisquer outros materiais ou itens necessários para atender a uma determinada necessida-de, quer seja de caráter administrativo ou operacional;

�� Infraestrutura da empresa: nesse gru-po, estão as atividades que fazem parte da gestão global e a gestão da rede de relacionamentos da empresa, tais como planejamento, programação e controle da produção; qualidade, administração, contabilidade, finanças, custos etc.;

�� Gestão de Recursos Humanos: nesse grupo, estão as atividades que fazem parte da gestão de recursos humanos, tais como: recrutamento, seleção, trei-namento, desenvolvimento, benefícios, plano de carreira, cargos e salários etc.;

�� Desenvolvimento Tecnológico: nes-sa parte, temos o uso de tecnologia do produto, do processo, da gestão e da informação, que são ferramentas estra-tégicas importantes para logística;

6.2 Atividades de Apoio ou de Suporte

AtençãoAtenção

A gestão de custos é vista como uma vantagem competitiva, que agrega valor aos produtos e ser-viços ofertados aos clientes.

Conforme Dias (2005), a perspectiva da ca-deia de valor define a natureza competitiva de uma organização no âmbito do mercado indus-trial em que se insere e determina a configuração e a economia do próprio modelo de cadeia de valor.

Tal perspectiva é entendida como escopo.

Essa perspectiva permite que os gestores e executivos logísticos realizem a observação deta-lhada da cadeia de valor de três maneiras:

6.3 Escopo da Cadeia de Valor

�� Pelo escopo do segmento: esta ma-neira refere-se aos mercados de atua-ção e à variedade de produtos existen-tes e produzidos;

�� Pelo escopo vertical: esta maneira refere-se à realização e execução das atividades, tanto de uma forma interna quanto terceirizada, chamada de out-sourcing;

�� Pelo escopo geográfico: esta maneira refere-se à quantidade e à variedade de instalações existentes e afins em que a empresa compete no mercado em que atua de uma forma estratégica.

Uma visão macro permite uma melhor pers-pectiva e a exploração das relações existentes en-

DicionárioDicionário

Escopo: Finalidade; alvo; intento; propósito.Fonte: Dicionário on-line de português.

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tre as cadeias de valor num contexto de vários segmentos, elos, área geográfica ou indústria, enquanto que uma visão micro permite o ajusta-

mento da cadeia para atender a um segmento--alvo, uma parte ou elo isolado.

6.4 Resumo do Capítulo

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo estudamos que:

�� A cadeia de valor pode ser percebida e entendida como uma série de relações locais e indivi-duais que são integradas com elementos existentes em uma cadeia logística;

�� Tais relações e parcerias possuem como objetivo a realização de uma melhor alocação de re-cursos e consequentemente da redução de custos e aumento da margem de contribuição;

�� O valor em um mercado competitivo é considerado como o montante que os compradores es-tão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou indivíduo, lhes fornece (PORTER, 1989);

�� As atividades existentes na cadeia de valor são formadas pelos processos físicos diferentes en-tre si, dos quais a empresa faz uso para criar um produto com um valor determinado ou acei-tável pelo mercado;

�� A importância deste assunto está fundamentada nas parcerias comerciais, criadas para atender aos interesses e necessidades comerciais, e devido ao fato de a margem de lucro ser dividida entre os participantes e empresas presentes na cadeia logística;

�� As atividades primárias em uma cadeia são: logística interna, operações, logística externa, ser-viços, marketing e vendas;

�� De uma forma resumida, as atividades de apoio existentes em uma cadeia são: aquisição, infra-estrutura da empresa, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico;

�� A perspectiva da cadeia de valor define a natureza competitiva de uma organização no âmbito do mercado industrial, em que se insere e determina a configuração e a economia do próprio modelo de cadeia de valor (DIAS, 2005);

�� Os gestores e executivos logísticos realizam a observação detalhada da cadeia de valor de três maneiras: pelo escopo do segmento, pelo escopo vertical e pelo escopo geográfico.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

6.5 Atividades Propostas

1. Os gestores e executivos logísticos realizam a observação detalhada da cadeia de valor de três maneiras: pelo escopo do segmento, pelo escopo vertical e pelo escopo geográfico. O que cada uma dessas finalidades representa para estes administradores? Explique cada uma delas.

2. Quais as atividades são consideradas como primárias em uma cadeia logística? Explique.

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Prezado(a) aluno(a),

Neste capítulo, trataremos de apresentar a administração de estoques, previsão da demanda, clas-sificação, vantagens e desvantagens dos estoques.

ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES7

Figura 7 – Exemplos de estoques.

Fonte: Banco de dados Free.

A gestão de estoques é de grande impor-tância operacional e estratégica para a grande maioria das empresas. O seu uso tem como pa-pel básico manter o equilíbrio entre a demanda e a oferta de produtos, funcionando desta forma como um regulador dos fluxos dos negócios, im-pactando diretamente nas metas e nos resulta-dos da empresa.

Na gestão dos estoques, existem três deci-sões principais que podem e devem ser tomadas por parte dos gestores das empresas:

�� quanto encomendar;

�� quando encomendar;

�� a definição da quantidade que deve ha-ver no chamado estoque de segurança.

Tais procedimentos servem para garantir que cada item ou produto mantenha o nível de atendimento estabelecido e aceitável por parte da empresa.

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Em uma cadeia de suprimentos, é comum a existência de várias instalações que abrigam os seus estoques. Por serem vários, o grau de risco e complexidade na gestão aumenta, dificultando o uso e a tomada de decisões.

Diante disso, é comum o uso e a aplicação de técnicas qualitativas e quantitativas de gestão, tais como:

�� Classificação dos itens estocados: rea-lizada com o uso da classificação ABC, conhecida também como análise de Pareto;

Nesta tabela simples, podemos obser-var que os produtos de classe A repre-sentam uma quantidade menor (20%)

dos produtos existentes em determina-do estoque, porém, em termos de va-lor, esta classe (A) representa a maioria do valor total investido neste estoque (65%). Na sequência, temos os produtos de classe B, representando uma quan-tidade unitária de 30%, porém esta classe monetariamente representa um valor baixo (25%) do total investido em estoque. Por final, temos os produtos de classe C, representando uma faixa unitária bem maior (50%) dos produtos existentes neste estoque analisado, po-rém, em termos de valor, esta classe (C) representa um valor baixíssimo (10%) do total investido. Estrategicamente, com a análise desta classificação, fica fá-cil de perceber que os produtos de clas-se A e B terão um controle mais rigoro-so devido às suas representatividades financeiras, porém os produtos de clas-se C serão controlados, mas com menos rigor por possuírem um valor agregado baixo, e devido à grande quantidade em relação aos demais;

�� Estimativas de demandas: classificadas em dependente e independente;

�� Estimativas de parâmetros: como Esto-que Máximo, Estoque de Segurança e Ponto de Encomenda.

O estoque máximo está relacionado e re-fere-se à quantidade máxima aceitável de um determinado produto existente em estoque. Já o estoque de segurança, como o próprio nome sugere, diz respeito a uma quantidade estabeleci-da e suficiente para garantir ou cobrir o consumo realizado no período existente entre o momento do pedido até o momento da realização da entre-ga. Ponto de encomenda refere-se à quantidade mínima estabelecida para que seja feita a forma-lização do pedido de um determinado item ou produto em estoque.

Qualquer empresa, do ramo industrial, co-mercial ou de prestação de serviços, tem diante de si a dificuldade de realizar a manutenção dos

Saiba maisSaiba mais

Demanda: necessidade ou desejo para ser atendido.

Oferta: ação de oferecer.

Procura: soma dos produtos ou serviços pedi-dos ao comércio ou à indústria: a lei da oferta e da procura.

Classificação ABC: consiste na utilização da Curva de Pareto para classificar produtos em três categorias, usando critérios de demanda, importância e valor. Itens do grupo (A) – pouca quantidade, mas repre-sentam grande valor. Itens do grupo (B) – quanti-dade e valores intermediários. Itens do grupo (C) – muita quantidade, mas representam pouco valor.

Fonte: Dicionário on-line de português.

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Logística Empresarial

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seus estoques sem deixar faltar ou sobrar produ-tos.

Fazer com que um produto esteja disponí-vel em estoque e pronto para dar resposta a uma encomenda de um cliente será uma boa defini-ção para gestão de estoques.

AtençãoAtenção

A utilização do estoque tem como objetivo bási-co manter o equilíbrio entre a demanda e a oferta de produtos, funcionando desta forma como um regulador dos fluxos dos negócios, impactando diretamente nas metas e nos resultados da em-presa.

7.1 Previsão de Demanda

Projetar a demanda de determinados insu-mos, materiais ou produtos, não é tarefa fácil. Na prática, é comum a existência de erros na elabo-ração da previsão, por existir e envolver fatores in-ternos e externos que atrapalham tanto o gestor quanto a empresa na interpretação e definição das quantidades necessárias para atender aos ob-jetivos empresariais e dos clientes. Podemos citar como fatores internos: as estratégias, políticas (de preços, de compras, marketing, produção etc.), prazos e objetivos da empresa. Por outro lado, considerados como fatores externos, temos: as políticas econômicas nacionais e internacionais; mudanças de comportamento por parte do con-sumidor; a concorrência local e internacional; sa-zonalidade; ciclo de vida do produto; e as tendên-cias da moda em função das estações climáticas.

A dificuldade aumenta um pouco mais, se a projeção for feita para atender a um período de longo prazo, diferentemente de uma previsão re-alizada para atender a necessidades a curto pra-zo; por esta conter e apresentar um período mais curto, as distorções e os seus efeitos, muitas ve-zes, são imperceptíveis.

Conforme o autor Ross (1998), há seis requi-sitos básicos que devem ser levados em conside-ração para a elaboração de uma previsão satisfa-tória da demanda:

�� Horizonte da previsão: nesse requisi-to, os executivos e gestores precisam definir linhas de ação que cubram os períodos variáveis, levando-se em con-sideração os objetivos estabelecidos

conforme as decisões estratégicas, táti-cas ou operacionais;

�� Nível de detalhe dos dados: esse re-quisito diz respeito à necessidade de haver o desdobramento das informa-ções conforme a região, nível socioe-conômico dos clientes, segmentos de mercados etc. Tal desdobramento con-tribuirá para que os analistas respon-sáveis tenham condições de realizar as suas previsões o mais próximo possível da realidade;

�� Tamanho da amostra usada pelo ana-lista: essa parte envolve a importância dos dados serem completos, para que não haja erros na definição da amos-tra, devido ao uso de dados parciais e de informações insuficientes por parte dos analistas. Outro fator que contribui para que uma determinada amostra de mercado, ou mensuração do consumo, seja incompleta diz respeito à mudança de critérios na realização dos registros e classificações dos dados, sem comu-nicação prévia;

�� Controle das previsões: este requisito é importante, porque uma vez bem--feita, não que dizer que uma previsão não necessitará de ajustes e correções. Devido ao período que ela deve cobrir, se faz necessário o acompanhamento e controle no decorrer deste tempo de-finido. Isto porque elas estão sujeitas a mudanças causadas pelos fatores men-cionados anteriormente e a erros;

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�� Grau de estabilidade: deve-se aten-tar para a demanda de alguns tipos de produtos, porque alguns possuem um comportamento relativamente estável no decorrer do seu histórico, devido ao preço, sua importância para os consu-midores e uma “certa” estabilidade pre-sente em seu segmento. Como exem-plo, temos os alimentos básicos (arroz, feijão, óleo de cozinha etc.), essenciais para dia a dia de qualquer pessoa. Ou-tros produtos, no entanto, apresentam um comportamento totalmente instá-vel devido a fatores comerciais, políti-cos, sociais e econômicos. Podemos citar como exemplo a redução ou aumento do imposto sobre produtos industriali-zados (IPI), realizado pelo governo para incentivar ou reprimir o consumo de carros e de eletrodomésticos. Fica fácil perceber que a demanda não é definida somente com uso de planilhas e núme-ros, porque há fatores que contribuem para a sua variação. Ainda com relação ao grau de estabilidade, o responsável pela previsão deverá dedicar uma aten-ção maior para os produtos que apre-sentarem um comportamento instável em sua demanda, e principalmente para os fatores externos que causam interferências diretamente no seu con-sumo. Para os produtos com demanda considerada estável, mais relevância te-rão os dados e registros históricos para a elaboração da previsão destes;

�� Planejamento organizado: ao aten-tar para este requisito, tanto a empresa quanto o analista estarão diante da ne-cessidade de realizar as suas atividades e previsões da demanda, com base nas informações contidas nos planejamen-tos estratégicos, táticos e operacionais, e em relatórios consistentes elaborados com critério. Na elaboração de uma previsão satisfatória de demanda, é inadmissível o uso de informações im-provisadas e de métodos duvidosos,

fundamentados somente no “conheci-mento” profissional e em fontes de in-formações irregulares não integradas aos demais sistemas computacionais. As atividades e as informações devida-mente planejadas e registradas contri-buirão para se ter acesso a históricos mais confiáveis e precisos de cada pro-duto ou item-alvo de estudo. Os méto-dos mais utilizados para se realizar uma previsão na área de distribuição são os métodos qualitativos e quantitativos, porém as empresas devidamente es-truturadas fazem uso dos seus sistemas computacionais para realizar esta tare-fa. Os métodos qualitativos contribuem para se fazer a análise de procedimen-tos e ocorrências internas e externas, com o objetivo de contribuir para de-finir probabilidades e cenários futuros para a tomada de decisões. Os métodos quantitativos de previsão utilizam da-dos históricos da própria empresa. Este método está baseado na ideia de que as condições que prevaleceram no pas-sado continuarão ocorrendo num futu-ro próximo. Fatores externos, de con-corrência, não terão tempo para alterar de uma forma relevante as previsões e os rumos da empresa no curto e médio prazo. Nesse contexto, a evolução da demanda tende a seguir o processo ob-servado na própria história da empresa.

Saiba maisSaiba mais

Demanda: nome dado aos desejos ou necessidades de consumo por determinados produtos ou servi-ços.

A relação existente entre oferta e demanda influên-cia diretamente o preço de determinados produtos ou serviços. Havendo uma oferta maior que a de-manda o preço tende a diminuir. De outra forma, se a oferta for menor que a demanda, o preço tende a aumentar.

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Os estoques podem ser classificados como:

�� De matéria-prima: sendo esse consti-tuído de diversos tipos de materiais e subcomponentes usados no processo de fabricação e na prestação de servi-ços;

�� De produtos semiacabados: sendo esse constituído por componentes ou materiais semiprocessados, que estão em espera no processo produtivo para serem usados na etapa seguinte;

�� De produtos acabados: constituído em sua maioria por produtos acabados, que serão destinados para consumo ou para venda; neste caso fazendo parte da distribuição ou de um armazém.

Conforme a sua utilização, os estoques po-dem ser classificados como:

�� Estoques em lotes econômicos de compras (LEC), ou lotes econômicos de fabricação (LEF): tais estoques são utilizados principalmente no ramo in-dustrial, onde os lotes são realizados somente após a formalização da enco-menda, de acordo com a solicitação, necessidade e demanda;

�� Estoque de segurança: além dos co-mentários feitos anteriormente, o seu uso também é destinado para atender às flutuações existentes no mercado e às incertezas existentes no consumo e nos pedidos. O problema maior é que, geralmente, o estoque de segurança é estabelecido pelas previsões, e como tal, às vezes, as quantidades previstas divergem da realidade;

�� Estoque sazonal: a sua característica maior demonstra que ele é constituído para fazer face aos picos existentes por produtos sazonais, tais como ovos de chocolate, sorvetes etc., ou para abaste-cer as unidades produtivas;

�� Estoque em trânsito: é constituído por itens que estão sendo movimentados, transformados e armazenados para se-rem usados nas linhas de produção, ou que estão sendo deslocados de uma origem para um determinado destino.

7.2 Classificação de Estoques

DicionárioDicionário

Sazonal: é uma característica de um evento que ocorre sempre em uma determinada época do ano, como natal e páscoa.Fonte: Dicionário on-line de português.

7.3 Vantagens na Utilização dos Estoques

A utilização e a constituição dos estoques trazem certas vantagens para os negócios e para as empresas, pois os estoques podem ser consti-tuídos com a finalidade de:

�� Realizar vendas de uma forma especula-tiva, ou seja, a empresa paga um preço

baixo no ato da compra e, após um de-terminado período, a empresa realiza as suas vendas a um preço bem mais alto;

�� Proteção contra irregularidades, ca-tástrofes naturais e picos na demanda, garantindo desta forma o consumo ou vendas;

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�� Ganho de escala no ato da compra, por envolver grandes quantidades, desta forma o preço unitário será menor;

�� Redução de custo com transportes. Devido à aquisição de grandes quanti-dades, os veículos utilizados ou contra-

tados serão usados de uma forma mais eficiente, ou seja, os lotes vão contribuir para que haja cargas fechadas e não fracionadas, aumentando desta forma a sua eficiência.

7.4 Desvantagens na Existência de Estoques

Por envolver uma grande quantidade e va-riabilidade de produtos, os estoques existentes em uma cadeia de suprimentos podem apresen-tar alguns custos e prejuízos, tais como:

�� Prejuízo relacionado à fragilidade de certos produtos, que se quebram ao realizar-se a sua guarda ou movimenta-ção;

�� Prejuízo devido à pericibilidade de de-terminados tipos de produtos ou mate-riais, ou seja, produtos ou materiais que se estragam ou se deterioram facilmen-te;

�� Obsolescência: ou seja, produtos que se tornaram ultrapassados devido ao lançamento de um novo tipo ou mode-lo mais sofisticado.

Tais características inerentes ao produto contribuem para:

�� aumentar os prejuízos e custos relacio-nados aos produtos e serviços;

�� inviabilizar a correta aplicação dos re-cursos;

�� criar dificuldades para a empresa alcan-çar as suas metas e os resultados esta-belecidos.

Fica fácil perceber que qualquer tipo de estoque apresenta certas vantagens e desvanta-gens, e que estas variam em função dos produtos e das finalidades estratégicas e operacionais esta-belecidas pelas empresas.

DicionárioDicionário

Obsolescência: desclassificação tecnológica do material industrial, provocada pelo aparecimento de material mais moderno e melhor adaptado.

7.5 Resumo do Capítulo

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo estudamos que:

�� A gestão de estoques é de grande importância operacional e estratégica para a grande maioria das empresas;

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�� O seu uso tem como papel básico o de manter o equilíbrio entre a demanda e a oferta de produtos, funcionando desta forma como um regulador dos fluxos dos negócios, impactando diretamente nas metas e nos resultados da empresa;

�� Na gestão dos estoques, existem três decisões principais, que podem e devem ser tomadas por parte dos gestores das empresas: quanto encomendar, quando encomendar e a definição da quantidade que deve haver no chamado estoque de segurança;

�� Em uma cadeia de suprimentos, é comum a existência de várias instalações que abrigam os seus estoques, e, por serem vários, o grau de risco e complexidade na gestão aumenta, dificul-tando o uso e a tomada de decisões;

�� Projetar a demanda de determinados insumos, materiais ou produtos não é tarefa fácil;

�� Na prática, é comum a existência de erros na elaboração da previsão, por existir e envolver fa-tores internos e externos que atrapalham tanto o gestor quanto a empresa na interpretação e definição das quantidades necessárias para atender aos objetivos empresariais e dos clientes;

�� Há seis requisitos básicos que devem ser levados em consideração para a elaboração de uma previsão satisfatória da demanda: horizonte da previsão, nível de detalhe dos dados, tamanho da amostra usada pelo analista, controle das previsões, grau de estabilidade e planejamento organizado (ROSS, 1998);

�� Deve-se atentar para a demanda de alguns tipos de produtos, porque alguns possuem um comportamento relativamente estável no decorrer do seu histórico, e outros produtos, no en-tanto, apresentam um comportamento totalmente instável devido a fatores comerciais, políti-cos, sociais e econômicos;

�� Os métodos mais utilizados para se realizar uma previsão na área de distribuição são os méto-dos qualitativos e quantitativos, porém as empresas devidamente estruturadas fazem uso dos seus sistemas computacionais para realizar esta tarefa;

�� Os estoques podem ser classificados como: de matéria-prima, de produtos semiacabados, de produtos acabados, estoques em lotes econômicos de compras (LEC) ou lotes econômicos de fabricação (LEF), estoque de segurança e estoque sazonal;

�� Qualquer tipo de estoque apresenta certas vantagens e desvantagens, e estas variam em fun-ção dos produtos, das finalidades estratégicas e operacionais estabelecidas pelas empresas.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

7.6 Atividades Propostas

1. Quais são as contribuições dos métodos qualitativos e quantitativos no ato da elaboração da previsão da demanda? Explique.

2. A obsolescência pode contribuir para o aumento dos custos com estoques? Explique e se pos-sível, dê exemplos.

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Prezado(a) aluno(a),

Neste capítulo, trataremos de apresentar a logística reversa, as suas atividades típicas, pós--venda e pós-consumo.

A logística reversa pode ser entendida como a área da logística que trata dos aspectos de retor-nos de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro de produção ou de descarte. Ela é utiliza-da para atender às exigências comerciais, legais e necessidades do mercado, no tocante a questões ambientais, bem como também as relacionadas à retirada de produtos defeituosos do mercado. Esse ato de retirada ou de retorno do produto re-alizado pelas empresas é conhecido como recall.

Para atender às exigências legais e prin-cípios de sustentabilidade, qualidade e de pro-dução, as empresas estão sendo cobradas para realizar a rastreabilidade e a retirada dos seus pro-dutos e materiais, de uma forma rápida e estraté-gica, em caso de defeitos, contaminações ou após o uso por parte dos clientes consumidores. Dessa forma elas são responsáveis desde o início ao fim pela sua produção, descarte e reaproveitamento de seus produtos, materiais e sucatas.

Para que seja feita a coleta de materiais já utilizados ou de produtos para consertos, as em-presas criam e gerenciam os seus canais reversos, desta forma tais materiais ou produtos já utiliza-dos terão uma melhor destinação, quer seja para reparo, reutilização, revenda ou reciclagem.

LOGÍSTICA REVERSA8

DicionárioDicionário

Recall: trazer de volta ou retornar. Na área industrial, refere-se ao recolhimento de produtos pelo próprio fabricante, devido à des-coberta de problemas relativos à segurança dos produtos que foram ofertados ao mercado consu-midor.Fonte: Bueno (2000)

8.1 Atividades Típicas do Processo Logístico Reverso

As principais atividades realizadas na logís-tica reversa são: coletar, embalar, expedir mate-riais ou produtos já utilizados, para que estes vol-tem para os fornecedores iniciais com o objetivo de retransformá-los em novas matérias-primas, ou produtos secundários, ou, quando for o caso, sejam revendidos, recondicionados, reciclados e, por fim, não tendo mais utilidade, sejam devida-

mente descartados. Todas estas atividades fazem parte do processo logístico reverso existente em uma cadeia empresarial ou de suprimentos. Para melhorar o seu entendimento, todas estas ativi-dades são apresentadas na figura a seguir.

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Figura 8 – Exemplo de atividades existentes na logística reversa.

Fonte: Adaptado de Lacerda (2003).

Além da importância legal e estratégica de marketing, a atividade de logística reversa se tornou relevante para as empresas, devido ao au-mento constante do nível de consumo de bens que possuem uma grande descartabilidade e por causa da diminuição do tempo de vida útil de muitos produtos, aumentando desta forma o consumo e consequentemente o giro dos esto-ques e da produção.

No ramo industrial, é comum também o uso da obsolescência planejada, ou seja, com o uso da tecnologia produzem-se produtos que saem de linha de uma forma muito rápida. Como exemplo, podemos citar os produtos eletrônicos, tais como telefonia celular, computadores e seus periféricos.

Como resultado final, temos um aumento muito grande de resíduos sólidos produzidos nas grandes cidades e depositados de uma forma in-devida nos “lixões” e aterros sanitários, pelo fato de as empresas não possuírem canais reversos e de pós-consumo devidamente organizados e es-truturados, dificultando desta forma a sua gestão.

Por isso que a preocupação com a preserva-ção do meio ambiente é tão falada e tão defendi-da nos dias de hoje. Para contribuir com tal ideal e propósito, as empresas estão cuidando também da sua imagem com o uso e a prática da logística reversa.

8.2 Pós-Venda

Realizada após a entrega de determinados produtos, bens ou materiais, a pós-venda está relacionada diretamente aos serviços de monta-gem, instalação, manutenção, conserto e troca em caso de defeitos, avaria ou erro de pedido.

A seguir, são apresentadas algumas das situ-ações mais comuns de erros e quais as áreas que

contribuem para aumentar a responsabilidade desta atividade que faz parte da logística reversa:

�� Comercial: nessa área, é comum a ocorrência de erros provenientes da digitação indevida da quantidade, va-lor, dimensão, peso, endereço, modelo,

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características dos produtos ou bens, e datas ou horários incompatíveis com os dados e informações transmitidos pelos clientes. Tais erros interferem di-retamente na elaboração do pedido, emissão da nota fiscal e da fatura de co-brança;

�� Comunicação: muitas vezes, por não existir tecnologia ou integração entre os sistemas de informação, a comunica-ção entre as áreas responsáveis se torna um problema também para os clientes;

�� Transportes: essa área é a grande res-ponsável pelas cargas e pelas entregas, que muitas vezes são realizadas com atrasos e avarias, decorrentes de esma-gamento, encharcamento, tombamen-to e perfurações durante a movimenta-ção e transporte;

�� Operacional: os erros mais comuns existentes nesta área estão relaciona-dos à sobra ou falta de materiais, devi-do à troca de endereços e de produtos entregues para os clientes. É bom des-tacar que, nesta situação, não há erro de informação, e sim erro na execução das atividades de separação dos pedidos e entregas;

�� Planejamento: erro de previsão, oca-sionando a falta de produto para ser entregue ou excesso que acabará con-tribuindo para que eles se tornem pro-dutos fora de linha;

�� Qualidade: liberação de lotes ou pro-dutos que não foram inspecionados, e estes podem apresentar defeitos ou es-tarem danificados;

�� Sanitário: atividade paralela à de qua-lidade; só que, nesse caso, os produtos não inspecionados apresentam conta-minações ou estão com o prazo de ven-cimento bem curtos ou próximos da data limite de validade.

Os processos que envolvem a pós-venda são considerados como uma fonte rica de infor-mações para as empresas que estão preocupadas em prestar bons serviços, diminuir custos e ofere-cer bons produtos aos seus clientes.

Em busca destes objetivos, a identificação, o apontamento e a mensuração das fontes de er-ros serão importantes para se criar um histórico que contribuirá para a elaboração dos planos de melhorias e soluções.

8.3 Pós-Consumo

Em relação aos produtos consumidos e às embalagens, o pós-consumo está se tornando so-cialmente e legalmente de responsabilidade das empresas. Essa discussão de responsabilidade ambiental e de sustentabilidade ainda está longe de uma solução concreta entre empresas, gover-nos e entidades protetoras. Mesmo nesse contex-to, atualmente, temos alguns casos que envolvem a responsabilidade das empresas fornecedoras. Como exemplo, temos as empresas químicas e de fertilizantes, responsáveis em recolher as embala-gens utilizadas pela empresa cliente ou consumi-dores finais. Essa prática é necessária, pois envol-

ve, além da saúde humana, a preservação da flora e da fauna.

Outras empresas que se enquadram nestas responsabilidades ambientais, provavelmente, têm que se adequar à legislação vigente para não perderem mercado.

Na maioria das vezes o pós-consumo é ca-racterizado por produtos, materiais, insumos de qualquer natureza que já tenham sido utilizados e se faz necessário dar um destino adequado, que não seja o descarte na natureza, tais como:

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�� Papel, papelão, latas de alumínio e gar-rafas plásticas. Recolhidos de bares, res-taurantes, padarias e lixo – destinados para Cooperativas de Reciclagem;

�� Materiais hospitalares. Recolhidos de hospitais e clínicas – destinados a ater-ros sanitários;

�� Produtos eletrônicos. Recolhidos dos consumidores – destinados para enti-

dades não governamentais e projetos socioambientais.

Na Figura 9, temos um exemplo de proces-so de doação, reciclagem e destino, demonstran-do como você e demais consumidores podem contribuir para que haja o devido descarte e a destinação de produtos eletroeletrônicos.

Figura 9 – Processo de doação, reciclagem e destinos de produtos eletrônicos.

Fonte: www.ecobraz.org.br

Conforme esse exemplo e informações ex-traídas do site da Ecobraz, você pode colaborar com as entidades ou projetos de reciclagens, do-ando seus equipamentos eletrônicos que não são mais utilizados, e estes podem estar funcionando ou danificados. Na sequência, será feito a coleta, armazenagem e separação. Os equipamentos que estiverem funcionando serão doados para outras entidades ou integrados para ser utilizados como ferramenta de trabalho em cursos oferecidos pela própria entidade coletora. Por outro lado, os que não estiverem em condições de serem utilizados ou estiverem danificados serão encaminhados para os agentes de reciclagem da entidade res-ponsável pela coleta.

Agindo desta maneira, além de contribuir para um planeta mais limpo e sustentável, você também estará contribuindo para que haja a in-clusão digital e profissionalização de jovens ca-rentes.

No contexto dos produtos eletroeletrôni-cos, temos a:

�� Poluição por descarte de resíduos con-taminantes e tóxicos. Conforme dados da Ecobraz, estes resíduos descartados incorretamente podem contaminar o solo e lençóis freáticos, porque existem alguns materiais e ácidos que são utili-zados na fabricação de equipamentos eletrônicos que são altamente conta-minantes ou mesmo tóxicos, tais como: mercúrio, chumbo, cádmio, entre ou-tros. Esses elementos químicos são encontrados em produtos eletrônicos, como: monitores de vídeo, aparelhos de televisão antigos, baterias e pilhas;

�� Poluição por desperdício de matéria--prima. Já as placas de circuito impresso, como são chamadas, estão presentes em praticamente na totalidade, ou seja, em 100% dos equipamentos eletrôni-cos. Essas placas contêm metais nobres, tais como: ouro, platina, silício e cobre. Tais produtos, quando descartados in-corretamente, geram dupla poluição:

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primeiramente por poluir a área de des-carte e por contribuir fortemente para o aquecimento global, já que as mine-radoras terão que buscar novamente essas matérias-primas na natureza.

Como vivemos, na era da informação, a fabricação e consumo de equipamentos eletrô-nicos tendem a crescer drasticamente nos próxi-mos anos, aumentando a adoção da reciclagem como solução permanente.

�� Embreagens e outras peças automoti-vas. Recolhidas do comércio de varejo – destinadas para fábricas de recondi-cionamento;

�� Lixo orgânico. Recolhido de empresas, residências, bares, padarias e restau-rantes – destinado para coleta e, conse-quentemente, para o aterro;

�� Sucatas e aparas de aços. Recolhidas de indústrias – destinadas para Cooperati-vas ou empresas de reciclagem (Exem-plo: Empresa de aços Gerdau).

Como podemos perceber, a atividade do pós-consumo envolve muito a questão da recicla-

gem, que atualmente é vista como uma grande oportunidade de mercado. Apesar de ser bastan-te explorada em alguns segmentos de mercado, produtos e materiais, a reciclagem possui e apre-senta uma grande capacidade de crescimento devido ao potencial de recuperação existente e não explorado em outros produtos, materiais e regiões do país.

Saiba maisSaiba mais

O recall em nosso país é normatizado pelo Código de Defesa do Consumidor representado pela Lei nº 8.078/90, artigo 10º, parágrafo 1º. Abaixo e na íntegra, o teor dos referidos trechos desta lei:

Art. 10. O fornecedor não poderá colocar no mer-cado de consumo produto ou serviço que sabe ou deveria saber apresentar alto grau de nocivi-dade ou periculosidade à saúde ou segurança.§ 1° O fornecedor de produtos e serviços que, posteriormente à sua introdução no mercado de consumo, tiver conhecimento da periculosidade que apresentem, deverá comunicar o fato ime-diatamente às autoridades competentes e aos consumidores, mediante anúncios publicitários.

Fonte: Código de Defesa do Consumidor.

8.4 O que é Produção Limpa?

Conforme os dados do Greenpeace Brasil (1997), os sistemas de produção industrial exi-gem recursos: materiais, a partir dos quais os pro-dutos são feitos; energia, usada para transportar e processar materiais; bem como água e ar.

Diante da escassez dos recursos naturais, as empresas buscam constantemente alternativas de produção que sejam ecologicamente corretas, contribuindo, desta forma, para que haja ações li-gadas à sustentabilidade.

De uma forma sustentável, a produção lim-pa tem como objetivo básico atender à necessi-dade de produtos produzidos de uma maneira

ecologicamente correta. Esta forma vai muito além da produção, pois envolve o uso de mate-riais e de energias alternativas e renováveis, ame-nizando o seu impacto sobre o meio ambiente e preservando a flora e a fauna.

A produção limpa implementa o princípio precautório, ou seja, uma nova abordagem holís-tica e integrada para questões ambientais centra-das no produto (GREENPEACE, 1997).

Tal abordagem parte do pressuposto de que a maioria dos problemas ambientais existen-tes, tais como: aquecimento global, poluição dor ar e das águas, desequilíbrio da biodiversidade, é

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em grande parte causada pela forma de extração dos recursos existentes na natureza, e pelo ritmo acelerado da produção de produtos e serviços por parte das empresas para atender ao consumismo cada vez mais crescente existente em nossos dias.

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo estudamos que:

�� Utilizada para atender às exigências comerciais, legais e necessidades do mercado, no tocante a questões ambientais, a logística reversa pode ser entendida como a área da logística que trata dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro de produção ou de descarte;

�� As principais atividades realizadas na logística reversa são: coletar, embalar, expedir materiais ou produtos já utilizados, para que estes voltem para os fornecedores inicias com o objetivo de retransformá-los em novas matérias-primas, ou produtos secundários, ou quando for o caso sejam revendidos, recondicionados, reciclados e por fim, não tendo mais utilidade, sejam devi-damente descartados;

�� Além da importância legal e estratégica do marketing, a atividade de logística reversa se tor-nou relevante para as empresas, devido ao aumento constante do nível de consumo de bens que possuem uma grande descartabilidade e por causa da diminuição do tempo de vida útil de muitos produtos;

�� A pós-venda está relacionada diretamente aos serviços de montagem, instalação, manutenção, conserto, e troca em caso de defeitos, avaria ou erro de pedido;

�� Os processos que envolvem a pós-venda são considerados como uma fonte rica de informa-ções para as empresas que estão preocupadas em prestar bons serviços, diminuir custos e em oferecer bons produtos aos seus clientes;

�� No contexto dos produtos eletroeletrônicos, temos: a poluição por descarte de resíduos conta-minantes e tóxicos, e a poluição por desperdício de matéria-prima;

�� Diante da escassez dos recursos naturais, as empresas buscam constantemente alternativas de produção que sejam ecologicamente corretas;

�� A produção limpa tem como objetivo básico atender à necessidade de produtos produzidos de uma maneira ecologicamente correta;

�� A produção limpa implementa o princípio precautório, ou seja, uma nova abordagem holística e integrada para questões ambientais centradas no produto (GREENPEACE, 1997).

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

AtençãoAtenção

As empresas buscam constantemente alterna-tivas de produção que sejam ecologicamente corretas, contribuindo, desta forma, para que haja ações ligadas à sustentabilidade, diante do aumento do consumo e da escassez dos recursos naturais.

8.5 Resumo do Capítulo

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Logística Empresarial

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1. O que as empresas fazem para que seja feita a coleta de materiais já utilizados ou de produtos para consertos? Explique.

2. Qual a importância de se fazer a identificação, o apontamento e a mensuração das fontes de erros existentes na pós-venda? Explique.

3. Por que o recolhimento de materiais e insumos de qualquer natureza que já tenham sido utili-zados é de responsabilidade da logística reversa? Explique.

4. Por que a produção limpa contribui para resolver problemas socioambientais? Explique.

8.6 Atividades Propostas

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Caro(a) aluno(a),

As empresas de uma forma estratégica definem e decidem sobre o posicionamento e as funções de suas instalações logísticas ao longo de sua cadeia. A gestão da cadeia logística é melhor realizada quando há medidas e atividades que consistem numa série de aproximações utilizadas para integrar, eficazmente, fornecedores, fabricantes, intermediários (atacadistas e distribuidores) e lojas, para que a mercadoria seja produzida e distribuída nas quantidades ideais, na localização certa e no tempo certo, com o objetivo de satisfazer o nível de serviço e o cliente com o menor custo possível.

Nos dias de hoje, as empresas estão fazendo parte de um cenário e de um contexto cada vez mais exigente e complexo, desta forma as atividades logísticas são adaptadas para atender tais exigências e demandas, exigindo melhores resultados, procedimentos e profissionalização.

Parceria e integração são consideradas as principais necessidades existentes no contexto das em-presas que tenham a necessidade de atuar estrategicamente e conjuntamente numa cadeia de supri-mentos, porque as empresas concorrem não mais entre si isoladamente, mas de uma forma conjunta entre cadeias.

Apesar de termos apresentado alguns dos temas principais da logística empresarial, muitas empre-sas ainda não estão no patamar de implantação, sendo necessária a realização de parcerias e de investi-mentos significativos em novas estruturas, tecnologias, pessoas e negócios.

Toda e qualquer estrutura, método e sistemas de distribuição adotados devem ser analisados de uma forma quantitativa e econômica. Até porque não há como fazer uso de um único modelo ou méto-do.

Com o uso da tecnologia da informação fica fácil de sabermos que os meios de transportes, além de fazerem parte das atividades das empresas, estão atuando com total sincronia para que não haja mo-vimentações desnecessárias e perda da eficiência e da capacidade de carga.

O transporte representa o principal custo das atividades logísticas, devido ao seu uso e impor-tância. Diante disso é comum as empresas fazerem uso da terceirização, após análise do custo-benefício. Por um lado existem as empresas que possuem frota própria, do outro há aquelas que terceirizam pra-ticamente todas as suas atividades secundárias, preocupando-se somente com as atividades principais. Tal medida é incentivada pela falta de recursos para investir em estruturas e aquisições, bem como para realizar a manutenção das mesmas.

Além das cinco alternativas de transportes à disposição das empresas, há a possibilidade da rea-lização e da utilização do uso de operadores de transporte multimodal, utilizando somente um contrato em suas transações. Caso tais empresas tenham atividades de exportação e importação, surge a neces-sidade da utilização do intermodal (aviões e navios), para atender clientes que estão dentro ou fora do país, porém participantes de uma mesma cadeia de distribuição logística.

Atualmente, a função de logística empresarial interage basicamente com quatro setores das em-

CONSIDERAÇÕES FINAIS9

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presas integradas: marketing, finanças, controle da produção e gestão de recursos humanos, criando assim uma rede logística. As empresas estão se adaptando e buscando, além da integração funcional, a integração de processos.

Por existir vários elementos e fatores em uma cadeia de distribuição, podemos dizer que a logística é uma área desafiadora e interessante.

Que você tenha sucesso nesta área tão rica e abrangente de conteúdo e conhecimento.

Prof. Cláudio Alves da Silva

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CAPÍTULO 1

1. Em logística, quando falamos de dimensões, estamos nos referindo ao peso, altura, largura e comprimento de cada item a ser extraído, adquirido, movimentado, modificado, embalado, armazenado, negociado, separado e distribuído.

2. Conforme Bowersox e Closs (2008), o principal objetivo da logística empresarial é: “tornar dis-poníveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são deseja-dos.” (p. 19).

3. Para Gomes (2004), o canal de distribuição da empresa engloba não só as empresas de trans-porte, como também os operadores responsáveis pelo transporte, armazenagem e também em alguns casos a promoção e a comercialização dos produtos.

4. Podemos considerar que a extração, transformação, fabricação, distribuição e, por fim, a comer-cialização representam o fluxo de um canal logístico, mas temos que levar em consideração que para cada tipo de produto, como alimentos, medicamentos, bebidas, móveis, vestuários, peças, veículos, entre outros, por apresentar dimensões, características naturais e técnicas dife-renciadas, se fará necessário ou uso de estruturas e de processos logísticos de movimentação, armazenagem, transporte e distribuição diferenciados.

CAPÍTULO 2

1. As decisões tomadas com base em informações precisas e relevantes irão resultar na redução de custos, aumento da qualidade, resultados, entre outros benefícios, com o objetivo de criar e aumentar a competitividade da empresa e do valor agregado atrelados aos seus produtos ou serviços, mantendo desta forma os diferenciais em relação à concorrência.

2. Para se realizar um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos, uma boa avaliação e men-suração dos custos existentes nos processos e nas atividades empresariais são de vital impor-tância. E tal avaliação se estende para o modelo atual de compras na renovação dos contratos com os fornecedores, tanto de matéria-prima quanto de serviços.

3. No contexto empresarial atual, os fornecedores passam a ser parceiros no desenvolvimento de projetos, produtos e serviços. Diante disso a quantidade de fornecedores é reduzida.

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

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CAPÍTULO 3

1. Para o autor Lambert (1998), na cadeia logística padrão existente na maioria das empresas, as matérias-primas são movimentadas e utilizadas e os bens são produzidos em uma ou mais fá-bricas, transportados para armazéns como armazenamento intermediário, e depois transpor-tados para os varejistas ou clientes.

2. De forma a reduzir os custos e melhorar os serviços prestados, as estratégias utilizadas para obter uma cadeia logística eficaz consideram as interações e integrações entre os vários níveis da cadeia logística.

3. O autor Michael Porter (1989) considera a competitividade como a variável mais importante em termos de desenvolvimento das empresas.

CAPÍTULO 4

1. Com relação à aproximação para a produção com foco no produto, a fábrica efetua várias ope-rações necessárias para a sua produção, inclusive de todas as partes necessárias para finalizá-lo; por outro lado, o foco na funcionalidade consiste em fazer apenas algumas partes do produto ou apenas a sua montagem.

2. As decisões de localização refletem a estratégia básica da empresa para produzir e entregar os produtos no mercado.

3. Seu principal objetivo é disponibilizar veículos para que os processos de abastecimento e dis-tribuição ocorram operacionalmente e estrategicamente conforme as vendas e as necessida-des planejadas e preestabelecidas.

CAPÍTULO 5

1. As decisões estratégicas são as mais importantes e arriscadas, pois decidem a direção de uma empresa ou organização; sendo que os seus resultados são colhidos em longo prazo e de-mandam muitos recursos para serem realizadas. As decisões táticas estão relacionadas com a implementação das estratégias sobre o médio prazo, envolvem menos recursos e apenas apre-sentam algum risco; estão mais presentes no nível gerencial. Por fim, as decisões operacionais são as mais detalhadas, e, segundo Waters (2003), dizem respeito a estratégias com curto prazo, envolvem menos recursos que as decisões táticas, e neste caso há um risco pequeno.

2. O profissional que tem a sua participação ativa no nível estratégico precisa ter condições de se afastar da rotina operacional e se concentrar no futuro da organização, para que desta forma tenha condições de tomar as decisões importantes dentro de prazos cada vez mais curtos.

3. O surgimento da tecnologia da informação aplicada à logística fez com os procedimentos de avaliação ganhassem mais importância, por permitir o acompanhamento on-line de muitas ati-vidades e serviços logísticos oferecidos pelas empresas, ou seja, as empresas procedem confor-me as suas responsabilidades e deveres, enquanto que os clientes e principalmente os gestores ficam sabendo no exato momento em que tudo acontece ou não, conforme o item, etapas e processos monitorados.

4. Conforme Carvalho (2002), a intervenção estratégica é o procedimento principal para que seja criada uma relação direta entre logística e o desempenho da organização. Permitindo desta forma que os sistemas logísticos e empresariais sejam bem administrados e dirigidos (CARVA-LHO, 2002).

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Logística Empresarial

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CAPÍTULO 6

1. Para auxiliar os gestores e executivos logísticos a observarem de forma detalhada a cadeia de valor, tais finalidades representam os seguintes aspectos: pelo escopo do segmento – refere--se aos mercados de atuação e a variedade de produtos existentes e produzidos; pelo escopo vertical – refere-se à realização e execução das atividades, tanto de uma forma interna quanto terceirizada, chamada de outsourcing; pelo escopo geográfico – refere-se à quantidade e à va-riedade de instalações existentes e afins em que a empresa compete no mercado em que atua de uma forma estratégica.

2. Podemos entender que as atividades primárias em uma cadeia são: logística interna, atividade ligada ao recebimento, armazenamento e distribuição dos produtos e subcomponentes em suas respectivas linhas de produção; operações, atividades ligadas e interligadas com a produ-ção, realizando, para tanto, a transformação das matérias-primas em componentes ou produ-tos; logística externa, atividade responsável pela retirada da unidade de produção, armazena-mento e a distribuição física de tais produtos aos seus respectivos clientes; marketing e vendas, atividade responsável pela comercialização e a promoção dos produtos e serviços ofertados pela empresa; e serviços, atividades responsáveis pela instalação, manutenção e em alguns casos pela retirada dos produtos com defeito, denominado como pós-venda, agregando desta forma valor aos produtos ou serviços oferecidos.

CAPÍTULO 7

1. Na elaboração da previsão da demanda, os métodos qualitativos contribuem para se fazer a análise de procedimentos e ocorrências internas e externas, com o objetivo de contribuir para definir probabilidades e cenários futuros para a tomada de decisões. De outra forma, os méto-dos quantitativos de previsão utilizam dados históricos da própria empresa. Este método está baseado na ideia de que as condições que prevaleceram no passado continuarão ocorrendo num futuro próximo. Fatores externos, de concorrência, não terão tempo para alterar de uma forma relevante as previsões e os rumos da empresa no curto e médio prazo. Neste contexto, a evolução da demanda tende a seguir o processo observado na própria história da empresa.

2. A obsolescência, por ser considerada como uma desclassificação tecnológica do material in-dustrial, provocada pelo aparecimento de material ou produto mais moderno e melhor adap-tado, faz com que as peças ou modelos antigos de determinados produtos em estoque sejam vendidos por um preço menor, que muitas vezes não servirá para cobrir os custos de produção ou de obtenção. Exemplo: Computadores, telefones celulares, televisores etc. Dependendo do produto ou do item em estoque, ele não terá mais nenhum valor comercial, e neste caso deve-rá ser efetuada a baixa contábil do estoque por doação, brindes ou utilização própria. Nestes casos haverá perdas com estoques.

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CAPÍTULO 8

1. Para que seja feita a coleta de materiais já utilizados ou de produtos para consertos, as empre-sas criam e gerenciam os seus canais reversos, desta forma tais materiais ou produtos já utiliza-dos terão uma melhor destinação, quer seja para reparo, reutilização, revenda ou reciclagem.

2. A identificação, o apontamento e a mensuração das fontes de erros existentes na pós-venda serão importantes para se criar um histórico que contribuirá para a elaboração dos planos de melhorias e soluções de serviços.

3. Na maioria das vezes o pós-consumo é caracterizado por produtos, materiais, insumos de qual-quer natureza que já tenham sido utilizados e se faz necessário dar um destino adequado, que não seja o descarte na natureza. Por exemplo: embalagens, baterias, pilhas, metais, latas de alumínio, garrafas plásticas, materiais hospitalares, e produtos eletrônicos e automotivos.

4. A produção limpa contribui para resolver problemas socioambientais, por implementar o prin-cípio precautório, ou seja, por apresentar uma nova abordagem holística e integrada para ques-tões ambientais centradas no produto. Tal abordagem parte do pressuposto de que a maioria dos problemas ambientais existentes, tais como: aquecimento global, poluição dor ar e das águas, desequilíbrio da biodiversidade, é em grande parte causada pela forma de extração dos recursos existentes na natureza, e pelo ritmo acelerado da produção de produtos e serviços por parte das empresas para atender ao consumismo cada vez mais crescente existente em nossos dias.

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REFERÊNCIAS

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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

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ANEXOS

Comércio eletrônico e-commerce, ou ainda comércio virtual, é considerado como um tipo de transação comercial feita especialmente através de um equipamento eletrônico, como, por exem-plo, um computador.

Conceitua-se: como o uso da comunicação eletrônica e digital, aplicada aos negócios, crian-do, alterando ou redefinindo valores entre or-ganizações ou entre estas e indivíduos, ou entre indivíduos, permeando a aquisição de bens, pro-dutos ou serviços, terminando com a liquidação financeira por intermédio de meios de pagamen-to eletrônicos.

O ato de vender ou comprar pela internet é em si um bom exemplo de comércio eletrônico. O mercado mundial está absorvendo o comércio eletrônico em grande escala. Muitos ramos da economia, e também da logística agora estão li-gadas ao comércio eletrônico.

Seus fundamentos estão baseados em segurança, criptografia, moedas e pa-gamentos eletrônicos. Ele ainda envolve pesquisa,desenvolvimento, marketing, propa-ganda, negociação, vendas e suporte.

Através de conexões eletrônicas com clien-tes, fornecedores e distribuidores, o comércio ele-trônico incrementa eficientemente as comunica-ções de negócio, para expandir a participação no mercado, e manter a viabilidade de longo prazo no ambiente de negócio.

No início, a comercialização on-line era e ainda é, realizada com produtos como CDs, livros e demais produtos palpáveis e de características tangíveis. Contudo, com o avanço da tecnologia, surge uma nova tendência para a comercialização on-line. Começa a ser viabilizado a venda de ser-viços pela web, como é o caso dos pacotes turís-ticos, por exemplo. Muitas operadoras de turismo estão se preparando para abordar seus clientes dessa nova maneira.

Histórico

O significado de comércio eletrônico vem mudando ao longo dos últimos 30 anos. Original-mente, CE significava a facilitação de transações comerciais eletrônicas, usando tecnologias como Eletronic Data Interchange (EDI), conhecida como troca eletrônica e dados e Eletronic Funds Transfer (EFT), podendo ser traduzida como transferência eletrônica financeira, ambas foram introduzidas no final dos anos 70, permitindo que empresas man-dassem documentos comercias como ordem de compras e contas eletronicamente. O crescimento e a aceitação de cartões de créditos, caixas eletrô-nicos, serviços de atendimento ao cliente (SAC) no final dos anos 80 também eram formas de CE. Ape-sar de a internet ter se popularizado mundialmente em 94, somente após cinco anos os protocolos de segurança e a tecnologia DSL foram introduzidos, permitindo uma conexão contínua com a Internet.

1 Fonte: WIKIPEDIA, a enciclopédia livre. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Com%C3%A9rcio_eletr%C3%B4nico#Hist. C3. B3rico> Acesso em: 31 de março 2010.

ANExO I – COMéRCIO ELETRôNICO (E-COMMERCE)1

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No final de 2000, várias empresas americanas e eu-ropeias ofereceram seus serviços através da World Wide Web. Desde então, as pessoas começaram a associar à expressão ‘comércio eletrônico’ com a ha-bilidade de adquirir facilidades através da Internet usando protocolos de segurança e serviços de pa-gamento eletrônico.

Modelo Integrado do Comércio eletrônico

O Modelo Integrado de Comércio Eletrôni-co possui várias subdivisões do ambiente do CE e da sua integração com o ambiente empresarial. Este modelo enfatiza seus aspectos, valor, bene-fícios estratégicos e contribuições para o sucesso das organizações:

�� Políticas e regras públicas: estão rela-cionadas com os aspectos legais de re-gulamentação dos setores e mercados e das normas oficiais;

�� Políticas e padrões técnicos: estão relacionados com os aspectos de pa-dronização para a compatibilização dos componentes do ambiente técnico, po-líticas de tratamento e comunicação de informações;

�� Infovia Pública: é a rede formada tanto pela rede mundial Internet como pelos serviços on-line que tenham ligações com esta, sendo que a ênfase é no aces-so livre e de baixo custo, e na integração entre os vários ambientes sem nenhu-ma restrição, incluindo desde os termi-nais mais simples de acesso até meios de comunicação mais sofisticados para grandes volumes de informações.

�� Aplicações e Serviços Genéricos: são aqueles oferecidos pelo ambiente, atra-vés dos seus provedores, serviços on-li-ne e fornecedores, disponíveis a todos, tais como correio eletrônico, transfe-rência de arquivos, salas virtuais, algo-ritmos e softwares de criptografia;

�� Aplicações de Comércio Eletrônico: são aquelas desenvolvidas com base nas camadas anteriores e que atendam as necessidades de uma organização ou grupo delas, tais como home banking.

Segurança no Site de e-Commerce

Um dos fatores primordiais para o aconte-cimento e desenvolvimento do comércio eletrô-nico é a segurança, tanto das informações dos consumidores quanto das transações dos comer-ciantes. A segurança também é um fator decisivo na aquisição e retenção de possíveis clientes dos vários sites on-line.

De acordo com Limeira (2007), a segurança na transmissão de dados é um dos empecilhos para a concretização de compras na rede pelo internauta e na divulgação de seus dados pesso-ais, como RG, CPF e número do cartão de crédito. Para Franco (2005), para a realização de negócios na Internet, comerciantes e clientes necessitam de um procedimento automático de coletar da-dos com segurança e processar pagamentos de cartões de débito ou crédito. Assim sendo, uma das técnicas mais utilizadas no mundo inteiro é a criptografia.

Segundo Reedy, Schullo e Zimmerman (2001), a criptografia é tão antiga quanto o anseio da humanidade em ter privacidade nas comuni-cações. E de acordo com os autores, para que o comércio eletrônico prossiga, é necessário em-pregar um método que faça com que ambas as partes troquem mensagens, de tal maneira que compartilhem uma “chave secreta”, conhecida por somente as partes envolvidas. A criptografia é fundamentada em algarismos matemáticos que “quebram” as informações em configurações não legíveis, e quando chega a seu destino, o mesmo algoritmo é utilizado para restabelecer as infor-mações “quebradas” em sua forma original.

Conforme Franco (2005), os sistemas de criptografia fornecem um elevado nível de con-fiança, integridade e autenticidade à informa-ção que está circulando pela Internet. Através da

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criptografia, apesar das informações trafegarem em via pública, existe privacidade às mensagens e aos dados armazenados, à medida que são in-compreensíveis para quem não tem acesso à chave criptográfica. Assim sendo, a criptografia é amplamente utilizada por alguns sistemas de segurança, como o protocolo Secure Electronic Transaction (SET), este protocolo foi criado pela empresa de cartão de crédito Visa, objetivando oferecer maior segurança nas transações eletrô-nicas, especialmente em pagamentos com cartão de crédito. (LIMEIRA, 2007)

O protocolo SET fundamenta-se na distri-buição de certificados digitais para as partes en-volvidas, evitando assim, a divulgação de núme-ro de cartão de crédito, por exemplo. Através do SET, todas as partes envolvidas da negociação são autenticadas, isto é, reconhecidas e averiguadas antes da finalização da transação. (LIMEIRA, 2007)

Outro protocolo usado é o Secure Socket Layer (SSL), desenvolvido pela Netscape para re-solver os problemas de segurança nas transações com cartão de crédito. Esse protocolo garante a privacidade da transação, pois as informações transmitidas são encriptadas, e somente o usu-ário e o servidor da empresa envolvidos no pro-cesso podem decodificar seu conteúdo. (LIMEIRA, 2007)

Conceito de Tecnologia da Informação

O termo Tecnologia da Informação serve para designar o conjunto de recursos tecnológi-cos e computacionais para geração e uso da in-formação.

Também é comumente utilizado para desig-nar o conjunto de recursos não humanos dedica-dos ao armazenamento, processamento e comu-nicação da informação, bem como o modo como esses recursos estão organizados em um sistema capaz de executar um conjunto de tarefas.

A TI não se restringe a equipamentos (har-dware), programas (software) e comunicação de dados. Existem tecnologias relativas ao planeja-mento de informática, ao desenvolvimento de

sistemas, ao suporte ao software, aos processos de produção e operação, ao suporte de hardware etc.

A sigla TI, tecnologia da informação, abran-ge todas as atividades desenvolvidas na socieda-de pelos recursos da informática. É a difusão social da informação em larga escala de transmissão, a partir destes sistemas tecnológicos inteligentes. Seu acesso pode ser de domínio público ou pri-vado, na prestação de serviços das mais variadas formas.

Pequenas e grandes empresas dependem dela para alcançar maior produtividade e compe-titividade. Através de passos simples ensinados por empresas do ramo, muitas alcançam sucesso e alavancam maiores rendimentos.

A aplicação, obtenção, processamento, ar-mazenamento e transmissão de dados também são objeto de estudo na TI. O processamento de informação, seja de que tipo for, é uma atividade de importância central nas economias industriais avançadas por estar presente com grande força em áreas como finanças, planejamento de trans-portes, armazenagem, distribuição e cadeias de suprimentos, produção de bens, assim como na imprensa, nas atividades editoriais, no rádio e na televisão. O desenvolvimento cada vez mais rápi-do de novas tecnologias de informação modifi-cou as bibliotecas e os centros de documentação (principais locais de armazenamento de informa-ção) introduzindo novas formas de organização e acesso aos dados a obras armazenadas; reduziu custos e acelerou a produção dos jornais e pos-sibilitou a formação instantânea de redes televi-sivas de âmbito mundial. Além disso, tal desen-volvimento facilitou e intensificou a comunicação pessoal e institucional, através de programas de processamento de texto, de formação de bancos de dados, de editoração eletrônica, bem de tec-nologias que permitem a transmissão de docu-mentos, envio de mensagens e arquivos, assim como consultas.

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Segurança no serviço logístico

O que o cliente espera do comércio eletrô-nico: eficiência, personalização, qualidade, veloci-dade e segurança, e tudo isto, está ligado a Logís-tica, entretanto, segurança passou a ser tratada com mais atenção e particularidade, pelas empre-sas como um todo.

Tudo o que o cliente espera depende de uma integração de processos, de como a empre-sa deve se reorganizar antes de suportar o e-bu-siness, como gerenciar o seu processo logístico, como eliminar falhas de atendimento com forne-cedores, na terceirização da sua distribuição (a fim de se ter profissionalização de serviços, melhoria da qualidade, otimização de custos e da estrutura organizacional e foco no seu negócio – core bu-siness), como suportar uma falha de credibilida-de, o que acontecerá com a marca da empresa, que negócios são rentáveis no B2B (negócios de empresas com empresas) ou B2C (negócios de empresas com pessoas), qual o retorno de inves-timento etc.

Todos esses obstáculos devem ser supe-rados, antes de uma empresa entrar no e-com-merce, tudo isto deve ser suportado por um forte sistema de logística e segurança. A logística fun-ciona como um elo entre a produção e o marke-ting. Podendo ser dividida em: gestão de estoque, gestão de transporte, PCP, suprimentos, nível de serviços e margens de contribuição, originando desta forma a famosa Suplly Chain Management (gerenciamento do fluxo de recursos e informa-ções ao longo da cadeia de suprimentos, desde os fornecedores até os consumidores finais, obje-tivando melhores resultados de serviço e custo).

Muitas empresas de software estão ofere-cendo sistemas automatizados para que se in-tegrem o Suplly Chain Management e o ERP da empresa, a fim de se obter uma melhor visibilida-de (padrões de distribuição, pedidos de produto, preços de mercado etc.) e rapidez de resposta (redução de custos de aquisição, automatização de transações, suprimento a partir de um grupo maior de fornecedores etc.).

Tudo isto para que não seja imputada a

logística a grande parte da culpa pela deficiência no processo de remessa dos produtos comercia-lizados pela rede, entretanto apesar de todos os esforços a grande maioria das empresas, ainda não chegou a um sistema automatizado que no ato da compra por um cliente seja iniciado um ge-renciador de estoque, que disponibiliza “on-line” a quantidade de estoque daquele produto, inte-grado ao(s) respectivo(s) fornecedor(es) e uma opção automática de entrega do produto com escolha de recebimento do produto (correio, FE-DEX etc.) e escolha de data e hora de entrega do produto, evitando problemas de não encontrar ninguém em casa, ficando a cargo do cliente o ônus devido a uma reentrega. Talvez um sistema integrado desta maneira, evite discussões e des-contentamentos quanto a serviços em logística.

A diferença entre logística e segurança

Podemos em entender que a segurança, é um processo, e não um produto. Qualquer sis-tema é uma série de interconexões, a segurança precisa estar presente em cada componente e co-nexões. Isso é apenas um começo, que explica o quanto é importante tratar a segurança de modo separado, a mesma que foi mencionada acima, como um dos pontos essenciais ao cliente, usu-ário do e-commerce. A diferença entre logística e segurança, é muito grande, não se deve comparar e nem questionar qual dos dois é mais importan-te. A segurança é mais ampla, além de fazer parte do processo interno da logística, desde o relacio-namento com os fornecedores, até os componen-tes de segurança de cada processo e sistema.

Segurança é bem mais amplo, é bem mais complexo de ser tratado, pois ela não trabalha so-mente com uma parte de um sistema, mas com todos eles, ela deve estar presente nos processos, nas informações, nas aplicações, nas empresas, nos produtos e principalmente nas pessoas, pois a Internet se misturou a quase todos os sistemas da sociedade, projetados, manipulados e contro-lados por pessoas, por isso a Internet é tão difícil de proteger, e quanto mais complexa e segmen-tada ela se torna mais difícil fica a sua proteção.

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É por isso, que cada vez mais novas tecnologias de segurança surgem como criptografia, firewall, chaves públicas e privadas, patches e hot-fixes, es-tes últimos cada vez mais utilizados para proteger a Internet de um determinado tipo de falha, que faz com que um determinado sistema de maneira errada, inexplicável e talvez sem repetição, o bug.

Assim sendo, nenhum sistema é 100 % se-guro, nenhum fornecedor pode dizer que um determinado produto torna a rede segura, que protege totalmente o e-commerce. Não basta as empresas automatizarem um ou mais processos, elas precisam estar atentas aos tipos de ataques, dos mais comuns aos mais maliciosos, precisam identificar os possíveis atacantes, que ferramen-tas estão disponíveis, quais portas deverão ser fechadas, que procedimentos são os melhores etc. Hoje, os bancos e instituições financeiras, transferem milhões e bilhões de reais ou dólares pela Internet, um sistema mal configurado está susceptível a transferência de pequenos valores de centenas ou milhares de contas para uma, sem que se perceba, ou quando se perceba seja tar-de demais; falsificação de dinheiro pode ser exe-cutada em computadores configurados para tal desafio enquanto o atacante dorme ou faz outro desfalque.

O sistema comercial que antes, no mundo físico, não ligava para pequenos erros, era mais barato ignorá-los do que refazer um determina-do sistema – até porque é um sistema integrado a outros – terá no mundo digital que pensar me-lhor.

Além disto, a Internet não tem fronteiras e nem leis em determinados países. Isto torna a In-ternet mais perigosa ainda.

Enfim, há uma série de outros ataques como roubo de identidade (onde uma pessoa pode fa-cilmente ser passada por outra), roubo de marca (parecido com ao roubo de identidade, com ob-jetivo de se propagar a marca errada, mesmo que se descubra a marca na Internet já ficou na mente do usuário), à volta a invasão de privacidade (já mencionada anteriormente).

O grande componente para um projeto de logística com sucesso para e-commerce é um

adequado gerenciamento do projeto em todas as suas etapas, desde a iniciação, passando pelo pla-nejamento, execução e controle, até seu efetivo encerramento a entrega do produto ao consumi-dor. A logística não pode ser apontada como um problema e sim como uma solução, pois o con-ceito básico de logística é de aperfeiçoar e racio-nalizar um processo produtivo com qualidade e com menores custos e tempos. Todo o processo automatizado deve-se concentrar nos principais objetivos do consumidor aliado a um perfeito ge-renciamento logístico. E quanto à segurança, faz parte de todo o processo, tem início com o rela-cionamento com o fornecedor até a implemen-tação de ferramentas para a comercialização do produto com o consumidor. É essencial, portanto os dois merecem atenção, e de um com certeza dependerá o sucesso do outro.

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Custos logísticos são todos os gastos rela-cionados e atrelados a logística de uma empresa. Como exemplo, podemos citar os: os custos de ar-mazenagem, custos de estoques, custo de ruptura (falta de produtos) no estoque, custos de proces-samento de encomendas e custos de transporte. Na gestão de custos, os custos logísticos fazem, geralmente, parte de um dos grupos mais impor-tantes, por isso saber gerir esses custos pode ser crucial para a sobrevivência da empresa.

Conforme Chiavenato (1991), a gestão des-tes custos é feita através do planejamento de cus-to ou do pré-cálculo de custo, pois estes permi-tem determinar os padrões de custo de produção ou produto/mercadoria.

Risco

O termo risco é muito utilizado na área de: administração, jurídica, economia, direito. Esse conceito pode ser melhor entendido, como a probabilidade de ocorrência de um determinado evento que gere prejuízo devido a perdas.

A existência de qualquer decisão, quer seja estratégica, tática ou operacional, ligada a uma atividade, transação e negociação abre a possibi-lidade da ocorrência de eventos ou fatores, que fogem de qualquer controle e da vontade alheia. Advindo desta forma consequências e danos às vezes irreversíveis.

Análise de Riscos

A Análise de Riscos é o processo pelo qual são relacionados os eventos, os impactos e ava-liadas as probabilidades destes se concretizarem.

Na área administrativa e de logística, geral-mente, se executa uma análise de riscos dentro

de organizações que estão planejando ou desen-volvendo projetos específicos ou para negócios, sendo a abordagem de negócios a mais utilizada.

Gestão de Riscos

A gestão (ou gerenciamento) de riscos é um elemento central na gestão da estratégia de qual-quer organização, em especial das Seguradoras.

É o processo através do qual as organiza-ções analisam metodicamente os riscos inerentes às respectivas atividades, com o objetivo de iden-tificação, estimativa (probabilidade de ocorrên-cia e impacto financeiro) e controle dos mesmos, através de medidas para:

�� Evitar;

�� Reduzir;

�� Assumir; e/ou

�� Transferir os riscos (exemplo: pela con-tratação de apólices de seguros, para proteção de cargas, armazéns, veículos, equipamentos etc.).

A gestão de riscos deve ser um processo contínuo e em constante desenvolvimento apli-cado à estratégia da organização e à implementa-ção dessa mesma estratégia. Deve analisar meto-dicamente todos os riscos inerentes às atividades passadas, presentes e, em especial, futuras de uma organização.

Deve ser integrada na cultura da organi-zação com uma política eficaz e um programa conduzido pela direção de topo. Deve traduzir a estratégia em objetivos táticos e operacionais, atribuindo responsabilidades na gestão dos ris-cos por toda a organização, como parte integran-te da respectiva descrição de funções. Esta prática

2Fonte: WIKIPEDIA, a enciclopédia livre. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_stocks> Acesso em: 31 mar. 2010.

ANExO II – GESTãO DE CUSTOS E RISCOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS2

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sustenta a responsabilização, a avaliação do de-sempenho e respectiva recompensa, promoven-do desta forma a eficiência operacional em todos os níveis da organização.

Um gerenciamento de risco consistente realiza-se com a adoção de melhores práticas de infraestrutura, e isto principalmente em logística de cadeias de suprimentos, é algo de suma im-portância, políticas e metodologias, permitindo uma melhor gestão dos limites de risco aceitáveis, do capital, da precificação e do gerenciamento da carteira de clientes. Ganhos consideráveis se tor-nam possíveis com o Gerenciamento de Risco, no aceite de oportunidades de investimentos não tão atrativas sem o conhecimento prévio dos ris-cos e suas medidas.

Pode-se classificar os riscos como estratégi-cos e não estratégicos.

Os estratégicos são aqueles assumidos vo-luntariamente. Uma cautelosa exposição a esses tipos de riscos é fator fundamental para o sucesso das atividades comerciais. Já os riscos não estra-tégicos são aqueles que não podem ser controla-dos e não condicionam, ou não permitem o fator estratégico, e por isso denominado desta forma.

Tipos de Riscos

Os riscos podem se classificado como: Risco de Mercado, Risco de Crédito, Risco de Liquidez, Risco Operacional, Risco Legal e Risco de Fator Humano, a seguir descreveremos sucintamente cada um:

* Risco de mercado: é o risco de que mu-danças nos preços e nas taxas no mercado finan-ceiro reduzam o valor das posições de um título ou de uma carteira.

* Risco de liquidez: compreende tanto ris-co de financiamento de liquidez quanto risco de liquidez relacionado às negociações, Risco de fi-nanciamento de liquidez se relaciona à capacida-de de uma instituição de levantar o caixa necessá-rio para rolar sua dívida, para atender exigências

de caixa, margem e garantias das contrapartes e (no caso de fundos) de satisfazer retiradas de ca-pital.

* Risco Operacional: se refere às perdas potenciais resultantes de sistemas, estruturas e procedimentos inadequados, falha da gerência, controles defeituosos, fraude e erro humano. Relacionado ao risco operacional, existem vários casos de falhas operacionais relacionadas a uso de derivativos, caracterizadas por transações ala-vancadas, ao contrário das transações à vista. Um negociante pode fazer comprometimentos muito grandes em nome da instituição, gerando exposi-ções futuras enormes, utilizando pequeno volu-me de dinheiro.

* Risco Jurídico: surge por toda uma série de razões e motivos. Os Riscos Jurídicos geral-mente só se tornam aparentes quando uma con-traparte, investidor ou cliente, perde dinheiro em uma transação e decide acionar a empresa para evitar o cumprimento de suas obrigações.

* Risco de Fator Humano: é assim definido como “uma forma especial de risco operacional”. Relaciona-se às perdas que podem resultar em erros humanos como apertar o botão errado em um computador, inadvertidamente destruir um arquivo ou inserir um valor errado para um pa-râmetro de entrada de um modelo, tombamen-to de uma carreta ou caminhão, acomodação de materiais da forma indevida etc.

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Um centro de distribuição, também conhe-cido como CD, é uma unidade construída por em-presas industriais ou varejistas, para armazenar os

produtos produzidos ou comprados para reven-da, com a finalidade de despachá-los para outras unidades, filiais ou clientes.

3Fonte: WIKIPEDIA, a enciclopédia livre. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/P%C3%A1gina_principal> Acesso em 31 de março de 2010.

Centro de distribuição numa cadeia de abastecimento (Adaptado de Ballou, 1999).

Vantagens de um CD

A implementação de centros de distribui-ção na cadeia de abastecimento surge na necessi-dade de se obter uma distribuição mais eficiente, flexível e dinâmica, isto é, capacidade de resposta rápida face a procuras cada vez menores, mais fre-quentes e especificadas. Compartilha-se, assim, a redução de custos por entre as entidades coope-rantes na distribuição do produto e evita-se pon-tos de estrangulamento, entre outras vantagens do trabalho em parceria.

Uma outra vantagem, deve-se ao fato deste mecanismo de ligação «fábrica – cliente» permi-tir o atendimento adequado a diversos pontos de venda mais pequenos, como quiosques, ca-fetarias ou restaurantes, com uma elevada taxa de entrada e saída de produtos, tendo estes, nor-malmente, um curto prazo de validade, por ser alimentação ou um pequeno período de comer-cialização, no caso de jornais (Farah, 2002, p. 45).

ANExO III – CENTRO DE DISTRIBUIçãO3

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Aspectos importantes e condicionantes na es-colha de um CD

Segundo Farah (2002), na escolha de um CD devemos ter em conta o seguinte:

�� A quantidade de intermediários exis-tentes e/ou necessários;

�� A diversificação dos canais de distribui-ção;

�� A dimensão da área a ser atendida e os requisitos mínimos necessários para efetuar um serviço com qualidade e efi-ciência;

�� As características do produto a ser en-tregue;

�� A estrutura operacional mínima neces-sária.

Como armazéns intermédios, os centros de distribuição precisam estar atentos às novas pro-curas empresariais.

Como melhorar um Centro de Distribuição?

Uma resposta quase imediata para esta questão seria a implementação de alta tecnolo-gia no ERP, SCM e WMS (Sistemas gerenciamento de armazenagem, estoques e produção). Logica-mente que com esta ajuda, conseguir-se-á uma otimização das operações, mas não é este o as-pecto fulcral condicionante desta melhoria.

O processo é o ponto mais crítico para a redução de custos de um CD. Este deve acom-panhar a mudança temporal entre fornecedores, clientes e produtos, seja ela (mudança) para mais (maior quantidade de fornecedores, produtos e clientes) ou para menos. O empreendimento do mesmo processo face à mudança da realidade só resultará numa maior probabilidade de ocorrên-cia de erros que se refletirão em baixa produtivi-dade e atrasos nas entregas, dando assim origem a mais custos.

Os Custos de ruptura são normalmente os mais difíceis de identificar. Estes podem ter origem em encomendas devolvidas ou devido a vendas perdidas e são expressos por unidade. O balanço dos custos é por vezes feito com base no efeito da própria insatisfação dos clientes. São uti-lizadas técnicas para tentar estabelecer o ponto de encomenda e o stock de segurança, quando os custos de ruptura estão determinados podendo nestes casos, a procura e prazo de entrega serem constantes ou variáveis. São aqui referidas estas principais causa tratadas pelas técnicas de previ-são.

�� Procura e tempo de ressuprimento constantes;

�� Procura variável e tempo de ressupri-mento constante;

�� Encomendas devolvidas: custo de rup-tura por unidade;

�� Encomendas devolvidas: custo de rup-tura por indisponibilidade;

�� Vendas perdidas: custo de ruptura por unidade;

�� Procura constante e tempo de aprovi-sionamento variável;

�� Procura e tempo de aprovisionamento variáveis.

Nível de serviço

O nível de serviço é normalmente definido como sendo o quociente entre o número de uni-dades entregues e número de unidades pedidas, expresso em percentagem, ou seja:

Total de entregas no prazo

Total geral de pedido de entregas

Tendo em conta, que o desconhecimento a cerca dos custos de ruptura é uma condição habitual nas organizações, torna-se normal para os gestores ajustarem os níveis de serviços para

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pontos de encomenda onde os mesmos podem ser verificados. O nível de serviço está intimamen-te relacionado com o nível de objetivo que a or-ganização pretende atingir. Existem várias formas de medir o nível de serviço, informaticamente, em unidades, em capital e até em pedidos de en-comendas. O estabelecimento do nível de serviço é em grande parte das vezes mais uma medida de gestão subjetiva do que uma rigorosa justificação científica.

Segundo Tersine (1998), os níveis de servi-ço tomam distintos significados, dependendo da forma como se escolhe o critério de decisão, e, se-gundo ele, são usados por norma quatro critérios:

�� Frequência do serviço por ciclo de en-comenda;

�� Frequência do serviço por ciclo por ano;

�� Número de unidades com procura;

�� Número de dias operacionais.

Restrições

Na determinação dos sistemas de gestão de estoques mais favoráveis não foram consideradas restrições, no entanto elas existem e os sistemas estão normalmente sujeitos a condicionalismos físicos e/ou monetários. Como a gestão de esto-ques é um subsistema de uma organização, é ne-cessário otimizar o sistema de gestão de estoque tendo em conta o sucesso global da organização.

Os gestores de estoques deparam-se com alguma frequência com a situação de não dispor de capital necessário para poder adquirir a quan-tidade ótima de cada artigo. O objetivo passa, portanto, em minimizar os custos sendo o capital disponível para a aquisição de inúmeros artigos.

Quantidade única de encomenda

A quantidade única de encomenda tem focalizado o planejamento e o controle dos arti-gos e mercadorias em geral, comprados apenas durante um único período de tempo. Os modelos

como a quantidade econômica de encomenda (EOQ), quantidade econômica de produção (EPQ) e intervalo ótimo de encomenda (EOI) não apli-cam a quantidade única de encomenda devido a três fatores principais: a procura não é constante, o nível de procura pode altera-se abruptamente de período para período e/ou a vida comercial do produto pode ser de curtíssima duração. Este mo-delo pode ser facilmente aplicável a dois tipos de categorias de procura, artigos com intervalos de procura pouco frequentes e para artigos com pro-cura variável, com intervalos frequentes, que têm uma vida comercial de curta duração. Os proble-mas relacionados com quantidade única de enco-menda são classificados de acordo com a origem, procura e tempo de aprovisionamento.

Algumas técnicas utilizadas na resolução destes problemas são baseadas nestes principais fatores, conforme descritos abaixo:

�� Procura e tempo de ressuprimento co-nhecidos;

�� Procura variável e tempo de ressupri-mento conhecido;

�� Análise de benefícios; �� Análises de custos; �� Procura e tempo de ressuprimentos va-

riáveis.

Sistemas de procura dependente: planeja-mento das necessidades de materiais (MRP)

A procura é considerada dependente quan-do existe um relação direta entre a procura de um artigo e a procura de um outro artigo relaciona-do diretamente com este. Esta procura de artigos dependentes resulta da necessidade de utilizar um artigo na produção de um outro, por exemplo matérias-primas, componentes de um produto, subconjuntos usados na fabricação de um produ-to final. Um exemplo frequentemente utilizado é o que relaciona um carro, ou uma moto e as suas respectivas rodas, onde o carro e a moto enquan-to produtos finais poderão ter uma procura cons-tante e independente enquanto as rodas como subprodutos do produto final têm uma procura variável e dependente.

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MRP

O MRP tem como objetivos primordiais de-terminar o momento adequado para a realização da encomenda e a quantidade ótima a encomen-dar de cada componente constituinte do produto final, de modo a minimizar os custos totais. Este sistema computarizado, é também caracteriza-do por contribuir para a melhoria da capacidade de planejamento, procurando responder de uma forma rápida e eficaz às variações do mercado, ou seja, às necessidades de produção. O MRP é apli-cado a qualquer artigo, produzido ou comprado, sujeito a procura dependente, à fabricação de componentes, subconjuntos e artigos de uma só peça. O MRP pretende dar resposta às seguintes questões:

�� Quando e quanto se deseja produzir de um artigo?

�� Que componentes são necessários?

�� Quanto é que já existe em estoques desse(s) componente(s)?

�� Que quantidade já foi encomendada e quando é que é recebida?

�� Quando é que será necessário receber nova encomenda e em que quantida-de?

�� Quando é que deve ser processada nova encomenda?

Estoque em processo de fabricação e Just-in--Time

O estoque em processo de fabricação con-siste em todos os artigos em fase de produção, ou seja, o processo de produção está a decorrer, mas é necessário que decorram outras etapas antes que o produto se torne num artigo acabado ou num produto final. Em algumas organizações estes ar-tigos chegam a representar 50% do investimento total com o estoque. Este investimento advém dos custos com o material, horas de trabalho e custos de produção que são contabilizados desde o início

do processo de produção com as matérias-primas até ao final do processo com a armazenagem e/ou venda dos artigos. Um fator a destacar deste pro-cesso resulta em que, um excesso de estoque em processo de fabricação contribui para o aumento do tempo de ciclo de produção. Tempo esse que apresenta as seguintes fases:

�� Tempo de aprovisionamento (lead time);

�� Tempo de instalação;

�� Tempo de início de produção;

�� Pontos de estrangulamento;

�� Controle de input/output;

�� Regra da ‘relação crítica’.

Just-in-time (JIT)

O JIT é uma filosofia organizacional que pre-za pela excelência, ou seja, representa uma estra-tégia de produção que pretende que tudo (pro-dução, transporte, encomendas) ocorra no tempo certo. Os principais objetivos desta filosofia são:

�� Inexistência de defeitos;

�� Tempo de instalação nulo;

�� Inexistência de excesso de artigos;

�� Ausência de manipulação;

�� Ausência de afluência;

�� Inexistência de avarias;

�� Tempo de ressuprimento nulo.

Sistemas de distribuição de estoques

Devido à dispersão geográfica da maior parte dos clientes, uma organização que produz ou fornece produtos tem necessidade de ter ar-mazéns em vários locais. À medida que o merca-do alvo se expande geograficamente, a cadeia de ligação tem também de se estender, no caso de uma organização controlar mais do que um nível de distribuição, é importante a criação de uma rede de distribuição. Estes sistemas têm por isso de dar resposta a algumas questões críticas:

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�� Onde serão alocados (construídos) os centros de distribuição?

�� Que quantidade e que tipos de artigos manter em estoque em cada armazém?

�� Como repor o estoque em cada centro de distribuição?

Sistemas de distribuição Push vs Pull

Segundo Tersine (1998), num sistema pull (puxar) cada centro de distribuição decide que quantidade é necessária encomendar e reage à procura sem procurar antecipá-la. Num sistema push (empurrar), é a central de distribuição que determina as quantidades necessárias para cada centro, desenvolvendo também as previsões da procura.

Planejamento das necessidades de distribui-ção (DRP)

O DRP é a aplicação do conceito do MRP à distribuição dos materiais, é um processo de ‘im-plosão’ desde os níveis mais baixos da rede de dis-tribuição até à central de distribuição..

O estoque é constituído por características físicas objetivas, fluxos de bens, e financeiros, flu-xos de capital, onde a vertente é mais subjetiva. Estes atributos são normalmente analisados se-paradamente de outras questões no interior da organização. A vertente financeira da gestão de estoque está ligada à necessidade de medir o de-sempenho operacional num determinado perío-do de tempo, juntamente com a análise da posi-ção financeira da organização. Os procedimentos contabilísticos para os estoques dividem-se no método da avaliação e no método fluxo de esto-que.

Qualidade

O termo Qualidade vem do latim Qualita-te, e é utilizado em situações bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ain-da quando se fala da qualidade de um produto tangível.

Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva.

No que diz respeito aos produtos e/ou ser-viços vendidos no mercado, há várias definições para qualidade: “conformidade com as exigências dos clientes”, “relação custo/benefício”, “adequa-ção ao uso”, “valor agregado, que produtos simi-lares não possuem”; “fazer certo à primeira vez”; “produtos e/ou serviços com efetividade”. Enfim, o termo é geralmente empregado para significar “excelência” de um produto ou serviço.

A qualidade de um produto ou serviço pode ser vista de duas formas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qua-lidade se associa à concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço.

Do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é unidimensional. Quer dizer, os clientes não avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas características, mas várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade, design, fun-ções que desempenha etc. Assim, a qualidade é um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimensões e é por isso mais difícil de de-finir. De tal forma, que pode ser difícil até para o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade.

Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é oferecer produtos e serviços (re-almente) de qualidade, o conceito não pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve

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apurar quais são as necessidades dos clientes e, em função destas, definir os requisitos de quali-dade do produto. Os requisitos são definidos em termos de variáveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistência, durabilidade, funções desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficácia do serviço etc. Cada requisito é em segui-da quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhado-res, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisi-tos, a publicidade se faz em torno desses requisi-tos (e não de outros), o controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos estão presentes no produto, a medição da satisfação se faz para apurar em que medida esses requisitos estão pre-sentes e em que medida vão realmente ao encon-tro das necessidades. Todo o funcionamento da “empresa de qualidade” gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido.

Controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade são conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Gestão da qualidade é o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa, quer sejam processos de gestão, de produção, de marketing, de gestão de pessoal, de faturação, de cobrança ou outros,enfim de toda a cadeia produtiva. A gestão da qualidade envolve a concepção dos processos e dos produtos/serviços, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia da qualidade são as ações tomadas para redução de defeitos. Controle da qualidade são as ações rela-cionadas com a medição da qualidade, para diag-nosticar se os requisitos estão a ser respeitados e se os objetivos da empresa estão a ser atingidos.

Mensuração da Qualidade

Para conhecer o andamento empresarial, é necessário estabelecer parâmetros de medidas, não somente subjetivos, mas que esses facilitem o gestor na tomada de decisão. A mensuração da qualidade dos produtos e serviços da organiza-ção vem suprir essa necessidade através do uso de indicadores.

Tradicionalmente as organizações dispõem de conjuntos ou sistemas de medidas de desem-penho, direcionadas à avaliação do desempenho financeiro, e às vezes de produtividade. Mas o que se propõe é que os indicadores de desempenho da qualidade apontem se a organização está sen-do competitiva em relação ao que os clientes de-sejam.

Portanto, a nova proposta de utilização de indicadores é de que eles sejam reflexos da orga-nização como um todo, apontando onde está a di-reção estratégica que a organização deve seguir. Indicadores são modos de representação – tanto quantitativa quanto qualitativa – de característi-cas e propriedades de uma dada realidade. Em outras palavras “É uma característica específica que reflete um aspecto da realidade observada”.

Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos têm se como exemplos a elaboração de questionários ou de perguntas a serem res-pondidas pelos clientes.

Já em dados quantitativos os exemplos mais comuns são os de tempos (de entrega, de pagamento, de resposta etc.), quantidade de pro-dutos/serviços, número de informações etc. Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona as empresas, foram criadas algumas organizações que propõem estudos e uso de indicadores. Também há vários estudiosos que formularam teorias e soluções práticas sobre este assunto. Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, “todas as coisas que podem ser acessadas por intermédio de nosso conheci-mento possuem um número; pois sem os núme-ros não podemos compreender nem conhecer”. Portanto, assim como os indicadores qualitativos, os quantitativos são essenciais para o progresso organizacional.

Indicadores estratégicos

Com a utilização de indicadores, principal-mente os voltados para definição de estratégias, as empresas desfrutam de um conhecimento pro-fundo do negócio. Possibilita conhecer o foco de

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sua atuação. Identificando com clareza qual é a sua fortaleza, exploram mais os quadros de opor-tunidades empresariais, e de outra forma conhe-cem suas fraquezas, além de preparar-se contra as ameaças encontradas.

Sabendo o foco de atuação, a tomada de de-cisão quanto a ações estratégicas, táticas e opera-cionais são mais assertivas, o que dará a empresa uma melhor competitividade e fará com que ela atenda às necessidades e expectativas de seus clientes. Para o acompanhamento dessas ações determinadas, os indicadores são excelentes fer-ramentas, pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade du-rante a realização das ações, o gestor poderá vi-sualizar as consequências, e com isso estabelecer mudanças.

Gestão da qualidade total

A gestão da qualidade total (em língua in-glesa “Total Quality Management” ou simplesmen-te “TQM”) consiste numa estratégia de adminis-tração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. É referida como “total”, uma vez que o seu objetivo é a im-plicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização esten-dida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios, ou em outras pala-vras “em toda a cadeia de suprimentos”. Compõe--se de diversos estágios, como, por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a lide-rança. A Toyota, no Japão, foi primeira organiza-ção a empregar o conceito de “TQM”, superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No “TQM” os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comu-nicação organizacional, em todos os níveis, torna--se uma peça-chave da dinâmica da organização. Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qual-quer porte, em materiais, produtos, processos ou

serviços. A conscientização para a qualidade e o reconhecimento da sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável uma vez que:

�� aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;

�� aumenta a produtividade;

�� reduz os custos internos;

�� melhora a imagem e os processos de modo contínuo;

�� possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

A certificação permite avaliar as conformi-dades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Uma organização que se propõe a imple-mentar uma política de gestão voltada para a “qualidade total” tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente.

Serviços de segurança de Cadeia Logística (SCSS)

O percurso pelo complicado mundo de cadeias de fornecimentos alargadas e globais pode dar origem a problemas de segurança re-lativamente a remessas que percorrem milhares de quilômetros e são manuseadas por inúmeras pessoas e organizações, muitas vezes utilizando vários meios de transporte.

Com o C-TPAT, AEO, BASC e várias outras iniciativas de segurança governamentais imple-mentadas para dar segurança à cadeia logística, conhecer e entender todos os requisitos pode constituir um verdadeiro desafio.

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O que são os SCSS?

Os Serviços de Segurança de Cadeias de Fornecimentos (SCSS) são um tipo de serviço no qual os importadores, exportadores, fabricantes e outros envolvidos na logística das mercadorias na cadeia logísticas podem confiar para simplificar o processo complicado.

O serviço pode igualmente proporcionar aos clientes maiores lucros pelo fato de as merca-dorias chegarem ao mercado de forma mais rápi-da e com maior confiabilidade.

Quais são os principais benefícios?

�� Confiabilidade e segurança e melhora-da da cadeia logísticas;

�� Simplificação dos processos de seguros;

�� Reduz o número e a duração das inspe-ções nos portos de destino e trânsito;

�� Despacho mais rápido das mercadorias;

�� Reduz os atrasos.