MANUTENO

Por: Naudir Rocha de Alcntara

2 Janeiro de 2006

3 NDICE 1. Glossrio.................................................................................................................7 2. Gerenciamento de pessoas ...................................................................................12 2.1. Motivao ......................................................................................................12 2.2. Educao e Treinamento................................................................................13 2.3. Programas de treinamento..............................................................................14 2.4. Capacitao....................................................................................................15 2.5. Questes para reflexo...................................................................................15 3. Tipos de manuteno.............................................................................................17 3.1. Manuteno Corretiva....................................................................................17 3.2. Questes para reflexo ..................................................................................18 3.3. Manuteno Preventiva..................................................................................18 3.3.1. Por tempo................................................................................................18 3.3.2. Por condio............................................................................................19 3.4. Questes para reflexo ..................................................................................19 3.5. Criticidade de equipamento............................................................................19 3.6. Fases da manuteno durante a vida til dos ativos.......................................20 3.6.1. Especificao...........................................................................................20 3.6.2. Concepo...............................................................................................22 3.6.3. Testes iniciais Try out..........................................................................22 3.6.4. Inicio de operao...................................................................................22 3.6.5. Gerenciamento da falha...........................................................................22 3.6.6. Atualizao tecnolgica .........................................................................22 3.6.7. Reformas.................................................................................................23 3.6.8. Fim da operao......................................................................................23 3.7. Questes para reflexo ..................................................................................23 4. Estrutura de manuteno.......................................................................................24 4.1. Tipos de estrutura...........................................................................................24 4.1.1. Estrutura centralizada..............................................................................24 4.1.2. Estrutura descentralizada........................................................................24 4.2. Equipe de manuteno...................................................................................24 4.3. Questes para reflexo ..................................................................................25 5. Oramento da manuteno....................................................................................26 5.1. Custo direto....................................................................................................26 5.2. Custo indireto.................................................................................................26 5.3. Investimento...................................................................................................27 5.3.1. Retorno de investimento.........................................................................27 5.3.2. Anlise financeira....................................................................................27 5.3.3. Custo X beneficio....................................................................................28 5.4. Questes para reflexo...................................................................................28 6. 5Ss........................................................................................................................29 6.1. SEIRI Senso de Utilizao..........................................................................29 6.2. SEITON Senso de Ordenao.....................................................................29 6.3. SEISOU Senso de Limpeza.........................................................................29 6.4. SEIKETSU Senso de Sade........................................................................30 6.5. SHITSUKE Senso de Conscientizao.......................................................30

4 7. Manuteno Produtiva Total MPT.....................................................................31 7.1. Educao e Treinamento................................................................................31 7.2. Melhoria Especfica........................................................................................31 7.3. Manuteno Autnoma..................................................................................32 7.4. Manuteno Planejada....................................................................................32 7.5. reas Administrativas....................................................................................32 7.6. Manuteno da Qualidade..............................................................................32 7.7. Controle Inicial...............................................................................................32 7.8. Segurana, Higiene e Meio Ambiente............................................................33 7.9. Questes para reflexo...................................................................................33 8. Manuteno Centrada em Confiabilidade MCC................................................34 8.1. Histrico.........................................................................................................34 8.2. Conceitos........................................................................................................34 8.3. Aplicao .......................................................................................................34 8.4. Questes para reflexo...................................................................................35 9. Planejamento de atividades...................................................................................36 9.1. Caminho crtico..............................................................................................37 9.2. Questes para reflexo...................................................................................37 10. Garantia...............................................................................................................38 10.1. Questes para reflexo.................................................................................38 11. Gerenciamento de sobressalentes........................................................................39 11.1. Modalidades de aquisio............................................................................40 11.1.1. Compra pontal.......................................................................................40 11.1.2. Contrato por famlias.............................................................................40 11.1.3. Consignao..........................................................................................40 11.1.4. Compra por lote.....................................................................................40 11.2. Questes para reflexo.................................................................................40 12. Software de gerenciamento da manuteno........................................................41 12.1. Requisitos de um software...........................................................................41 12.1.1. Cadastro dos equipamentos...................................................................41 12.1.2. Registro de intervenes.......................................................................41 12.1.3. Ordens de manuteno..........................................................................41 12.1.4. Sobressalentes.......................................................................................41 12.1.5. Navegabilidade......................................................................................42 12.1.6. Itens de controle....................................................................................42 12.2. Questes para reflexo.................................................................................42 13. Ferramentas de anlise de falhas.........................................................................43 13.1. IDAP.............................................................................................................43 13.2. KT.................................................................................................................44 13.3. Mtodo dos porqus.....................................................................................45 14. Ferramentas de planejamento..............................................................................46 14.1. PDCA...........................................................................................................46 14.2. CAPDo.........................................................................................................46 14.3. QC Story.......................................................................................................47 14.4. FMEA...........................................................................................................47 15. Sistemas relevantes em equipamentos................................................................48 15.1. Sistema eltrico............................................................................................48

5 15.2. Sistema eletrnico........................................................................................48 15.3. Supervisrio ................................................................................................48 15.4. Sistema de lubrificao................................................................................48 15.5. Sistema hidrulico .......................................................................................49 15.6. Sistema pneumtico......................................................................................49 15.7. Sistema mecnico.........................................................................................50 15.7.1. Guias Lineares.......................................................................................50 15.7.2. Guias Cilndricas...................................................................................50 15.7.3. Mancais deslizantes...............................................................................50 15.7.4. Mancais de rolamentos..........................................................................50 15.8. Sistema de refrigerao................................................................................51 16. Indicadores..........................................................................................................52 16.1. Indicadores de entrega..................................................................................52 16.2. Indicadores de segurana.............................................................................52 16.3. Indicadores de custo.....................................................................................53 16.4. Indicadores de qualidade..............................................................................53 16.5. Indicadores de moral....................................................................................53 16.6. Questes para reflexo.................................................................................54 17. Negociao..........................................................................................................55 18. Concluso ...........................................................................................................56 19. Referncias bibliogrficas...................................................................................57 20. Anexos.................................................................................................................58

6 Prefcio da primeira edio - 2005 Na constante evoluo em que vivemos atualmente podemos nos acostumar facilmente a no perceber muitas mudanas importantes em nossa vida, dado ao fato de serem um nmero expressivo, porm, am alguns momentos devemos fazer uma reflexo profunda no sentido de nos atualizarmos mentalmente. Atualizar os nossos conceitos, os nossos hbitos, o nosso conhecimento e assim atualizar a viso globalizada necessria para sabermos discernir o contexto no qual estamos inseridos e quais as regras que regem a nossa sociedade no momento. Quando falo no momento exatamente naquele momento. Em um ambiente altamente limitador de recursos que vivenciamos se faz necessrio a constante atualizao para lanarmos mo de alternativas tcnicas e economicamente viveis e, somente podemos fazer isto se tivermos conhecimento das alternativas e limitaes de cada recurso que dispomos ou de recursos que podemos criar. Este trabalho objetiva fazer uma reflexo sobre a rotina da rea de manuteno e registrar algumas prticas de conceitos que podem levar um departamento de manuteno excelncia. No pretende ser o nico caminho, porm, pode oferecer alguns aclaramentos teis na rotina de manuteno. Neste contexto a educao passa a assumir papel preponderante na evoluo, portanto, necessrio ativar estmulos dos agentes envolvidos na capacitao para que possam dinamizar tais processos para alcanar os resultados que atendam a demanda deste mundo globalizado. Temos que aprender a aprender. Prefcio da segunda edio 2006 Para praticar a necessidade de contemporaneidade que prega o prefcio da primeira edio, esta apostila passou por uma reviso e atualizao que so elementos chaves para propiciar o crescimento. Portanto, foram atualizados alguns conceitos e acrescentados novos assuntos para dar continuidade ao objetivo ao qual este documento se prope que no decorrer do processo de capacitao poder orientar o profissional na rea de manuteno industrial. A necessidade de Aprender a aprender ainda continua latente, sendo assim, vamos ao aprendizado. Tenha um bom proveito.

7

1. Glossrio A prova de acidentes - (Foolproof) - Sistema que possui protees que impedem ou reduzem a possibilidade de erros humanos na operao. Pode-se dizer que imune a impercias ou a prova de acidentes. ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Abramam Associao Brasileira de Manuteno. Administrao de Manuteno A organizao de controle de superviso, distribuio, programao e orientao. Alinhamento Ato ou efeito de posicionar algo, algum ou um dispositivo com relao a uma referencia. Unificao de metas em toda a organizao. Anlise de Causa Raiz Uma tcnica usada para descobrir a verdadeira causa de um efeito. Anlise de Modos de falha e Seus Efeitos-(FMEA) Procedimento usado para efetuar uma anlise de como um sistema pode falhar. Anlise de Modos de Falha, Seus efeitos e Suas Criticidades-(FMECA) Anlise dos modos de falha e seus efeitos com uma avaliao da probabilidade da ocorrncia e de seu grau de criticidade destas falhas. Anomalia Irregularidade, anormalidade. Atributo Que prprio de algum ou de algo, caracterstica qualitativa ou quantitativa que identifica um membro de um conjunto. Auditoria Exame analtico normalmente feito por pessoas no envolvidas ou independentes ao processo em questo. Avaria Perda da capacidade de realizao da funo especfica. Backlog Tempo que uma equipe de manuteno deve trabalhar para concluir todos os servios pendentes. Benchmark Indica o uso dos melhores resultados conhecidos para comparao com os parmetros analisados. Benchmarking Metodologia de comparao sistemtica de produtos e de servios com os que so oferecidos no mercado, e que so aceitas como excelentes. Brainstorming brainstorm quer dizer distrbio mental temporrio, mas brainstorming um livre debate onde as pessoas expem e sugestes. Capacidade Qualidade que uma pessoa ou item tem para um determinado fim; habilidade. Causa Aquilo ou aquele que gera um efeito. Causa Raiz A causa primeira do processo da falha. CEP Controle estatstico de processo. Certificao Comprovao de conformidade com as exigncias de uma norma. Confiabilidade Probabilidade de que um item ou uma mquina funcione corretamente em condies preestabelecidas durante um determinado perodo de tempo ou de ainda estar em condies de trabalho aps um determinado perodo de funcionamento. Conseqncias da Falha Resultados indesejveis que a falha pode ocasionar. Cultura Conjunto de valores morais e sociais e de um determinado conhecimento que atuam na preferncia das pessoas. Custo da M Qualidade O custo, que conseqncia dos defeitos, das falhas e dos problemas de um produto ou servio.

8 Custo do Ciclo de Vida Custo total de um item, equipamento, componente ou pea ao longo de sua vida tecnicamente til. Custo Indireto de manuteno Despesas derivadas das perdas de produo, (lucro cessante), rendimento e qualidade, e dos danos segurana e meio ambiente causado pela falha de um equipamento ou de seus componentes. Dados Qualquer elemento que possa representar ou informao. Defeito Na rea da RCM, a alterao das caractersticas de um item que no causa a perda de funo imediata, mas se no tratado ou se no resolvido poder vir a tornar-se uma perda de funo imediata. o no cumprimento de uma especificao. Demanda Necessidade de um determinado bem ou servios em um determinado momento. Desempenho Informao de resultados obtidos dos processos e produtos que permite avaliar a comparao em relao a metas ou padres. Desvio Padro Medida de disperso, usada em estatstica para indicar quanto os valores esto dispersos da mdia. Disponibilidade Capacidade de um item para desenvolver sua funo em um determinado momento, ou durante um determinado perodo de tempo, nas condies e rendimento definidos. A disponibilidade de um item no implica necessariamente que esteja funcionando, mas que se encontra em condies de funcionar. Downtime Tempo em que uma mquina est fora de servio. Como normalmente a mquina est fora de servio para servios de manuteno, aceita-se, incorretamente, que downtime tempo de manuteno. Educao Melhoria da capacidade intelectual, tica e moral de uma pessoa. Educao e Treinamento As atividades que tem por finalidade dar sustentao ao processo de melhorias. Efeito da Falha Aquilo que acontece quando um modo de falha ocorre. Eficcia Qualidade de eficaz, do que produz o efeito desejado. Fazer as coisas certas. Eficincia - Medida de comparao do que foi feito e o que deveria ser feito. Fazer certo as coisas. Emergncia Situao inesperada que requer tratamento imediato. Engenharia de Manuteno rgo consultivo, que constitui o sistema de gerncia de manuteno para corrigir e melhorar a gesto. Sua misso aperfeioar as tcnicas de organizao e os mtodos e procedimentos do trabalho, favorecendo a implantao da poltica de manuteno mais adequada e o desenvolvimento de novas idias, novos mtodos de trabalho e de controle. Equipamento - Conjunto unitrio, completo e distinto, que exerce uma ou mais funes determinadas quando em funcionamento. Especificao Descrio das propriedades de um item. Falha Perda da capacidade de um sistema para realizar sua funo especfica. Falha Aleatria Aquela que no apresenta relao ou nenhuma caracterstica determinstica, quando estudada. Alguns autores entendem que a natureza organizada demais para aceitar ocorrncias ou comportamentos imprevisveis, mas que isto acontece devido incapacidade humana de entender ou sentir os sinais que precedem o acontecimento dito como imprevisvel. Falhas Mltiplas Mais de uma falha simultaneamente.

9 Falha Evidente Aquela que o operador pode perceber em condies normais de funcionamento de um equipamento. Falha Oculta Aquela que no evidente ao operador em condies normais de funcionamento de um equipamento. Falha Potencial Condio identificvel que indica que uma falha funcional est em processo de ocorrer. Fifo First in first out - O primeiro que chega o primeiro que sai. Fim de Vida Perodo em que as despesas de manuteno e de perdas de produo so maiores que o benefcio que a mquina propicia. ndice Proporo ou coeficiente que estabelece a relao entre duas grandezas ligadas entre si. Basicamente existem dois tipos de ndices ou de indicadores: os indicadores de capacitao e os indicadores de desempenho. Intervalo PF O intervalo entre o ponto em que uma falha potencial torna-se detectvel e o ponto em degrada dentro da falha funcional. Conhecida como perodo de desenvolvimento da falha. Item de Controle Item estabelecido para medir a qualidade do processo. Item de controle a expresso numrica da meta. Item de Verificao um ndice numrico, uma medida estabelecida sobre as causas que influem em determinado item de controle. Just-In-Time Sistema de trabalho e de entrega de material e servios no momento, quantidade e local em que so necessrios. Kaizem Prtica de melhorias contnuas, obtidas por pequenas mudanas, nos processos existentes. Kanban Tcnicas japonesa de gesto de material onde os pedidos de material so puxados pelo produto acabado. Life Cycle Costing Uma tcnica que analisa o custo total da posse de um ativo; os custos so calculados desde a fase de projeto, at a fase de descarte. Limite de Controle Duas linhas retas colocadas paralelas ao eixo do x. acima e abaixo da meta esperada. Limite de Especificao Variao mxima aceita para um produto. Logstica Proviso de recursos necessrios execuo de qualquer atividade. Mantenabilidade Ou Manutenabilidade. Probabilidade de que um item avariado possa ser colocado novamente em seu estado operacional, em um perodo de tempo predefinido. Manuteno Conjunto de aes para detectar, prevenir, ou corrigir falhas, defeitos, falhas funcionais e potenciais. Manuteno Centrada em Confiabilidade Metodologia ou procedimento usado na engenharia da confiabilidade para anlise das falhas de equipamentos e seus efeitos, e as providencias que devem ser tomadas para adequar a manuteno. Manuteno Corretiva Toda a manuteno efetuada em uma mquina, equipamento, sistema operacional, unidade ou item para correo de anomalias. Manuteno Preditiva Todo o trabalho de acompanhamento e monitorao das condies da mquina. Manuteno Preventiva todo o servio de manuteno realizado em mquinas que no estejam em falha, ou antes da ocorrncia da falha. Manuteno Preventiva e Sistemtica Manuteno preventiva programada segundo critrios preestabelecidos.

10 Manuteno Proativa A combinao de aes de manuteno efetuadas pelo operador com a manuteno preventiva. Manuteno Reativa Manuteno que trabalha ou s responde s quebras dos equipamentos e que nada faz para evita-las. Modo de falha a maneira como a falha se apresenta. Motivao Fatores que predispe uma pessoa a realizar uma determinada tarefa. MTBF Mean Time Between Failure. MTTR Mean time to repair. No Conformidade a ocorrncia de uma situao onde o item no esta de acordo com a especificao ou com os padres de qualidade aceitos. Padro de Desempenho Caractersticas mensurveis do ativo fsico que permitem determinar quando um bem ou sistema ou equipamento est ou no est cumprindo a sua funo. Paradigma Maneira ou modo de ver o mundo ao redor e de examinar os acontecimentos. Predisposio para interpretar os acontecimentos, de uma maneira prpria, orientado por causas tcnicas, morais, religiosas, tnicas, comportamentais. Planejamento de Manuteno Anlise e decises prvias das intervenes para a reparao de um item, mquina e instalao. Plano de Manuteno Relao detalhada das intervenes da manuteno que um item, uma mquina ou um sistema produtivo requer. Poltica de Manuteno Estratgia que rege as decises da gerncia de uma organizao de manuteno. Produtividade Quociente entre faturamento e custos. Inclui tudo o que for usado pela empresa, (hardware, humanware e software). a relao entre o que a empresa produz e o que ela usa para produzir. Qualidade Intrnseca a presena de atributos que so atrativos, ou seja, torne agradvel e desejvel ao cliente o nosso produto. Quebra Ato ou efeito de quebrar. Separao de um todo em partes. RCM Reliability centered maintenance, ou em portugus, Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC). RCM II Reliabiliy centered maintenance II, marca registrada da Aladon, que uma viso modificada da RCM, mais apurada que a RCM original, e voltada para a indstria conforme tratada por Moubray, em suas obras. Redundncia Na engenharia da confiabilidade, a existncia de mais de um meio para cumprir com xito uma determinada funo. Sobressalente Pea, componente, conjunto, equipamento ou mquina pertencente a um item de ordem superior que seja passvel de substituio. Taxa de Falhas Avaliador de confiabilidade, (estimativa). Com efeito, ela representa uma proporo de unidades que sobrevivem num instante t. Tempo de Ciclo Refere-se a indicadores de rapidez de resposta e de tempo para completar algo. Termografia Tcnica de ensaios no destrutivos, que permite visualizar a distribuio superficial da temperatura dos corpos (imagem trmica), atravs de uma cmara que recebe o fluxo de raios infravermelhos, emitidos pelos mesmos, e os transforma em sinais eltricos que so enviados para um monitor, onde se consegue visualizar as diferentes temperaturas.

11 Terotecnologia Conjunto de prticas de gerenciamento, financeiras, tcnicas e de outros tipos, que so aplicadas a ativos fsicos, para reduzir os custos do ciclo de vida. Compreende a especificao e projeto de itens, tendo em conta sua confiabilidade e manutenabilidade, incluindo sua construo, montagem, instalao, colocao em operao, manuteno, reposio, melhorias e reformas, com retro alimentao sobre o projeto, rendimento, comportamento e custos. Palavra criada em 1972 pelo comit institudo em 1970 pelo ministrio da tecnologia no imprio britnico baseada na palavra grega terein que significa aproximadamente: guardar, tomar conta, olhar aps. Isto devido no haverem encontrado palavra que definisse a multidisciplinaridade conceitual que pretendiam. Tribologia Conjunto de conhecimentos, tcnicas e prticas relativas ao atrito e lubrificao. Valor Agregado Caracterstica que adicionada a um produto e que aumenta o seu valor em termos financeiros ou que o torna mais desejvel pelos usurios, compradores ou clientes. Vida til Perodo de vida onde o equipamento produz bens a um custo razovel e pode ser mantido em operao.

12

2. Gerenciamento de pessoas O maior bem que um ser humano pode almejar a felicidade e esta, sem sombra de dvida est ligada felicidade de outra ou normalmente de outras pessoas. Portanto para poder caminhar em busca da felicidade e para mant-la no tem sentido estar sozinho. Esta caminhada, rumo a um estado de esprito, poder ser feita em harmonia com o mundo, ou seja, com as mais variadas situaes que se apresentam diariamente sob diferentes aspectos. Diferentemente de outros animais, o ser humano dotado de uma inteligncia suprema e pode fazer uso dela para tornar o convvio com outras pessoas o mais saudvel possvel e que comparado a uma negociao poderamos afirmar que seria um processo ganha-ganha. Esta situao est disposio de todos e alguns a escolhem e ou caminham em direo a ela adicionando assim valores ao relacionamento e tornando a vida na face da terra mais agradvel e sustentvel para ela e para os que o cercam. O gerenciamento de relacionamentos deveria estar embutido no cotidiano e as pessoas fazerem um bom uso desta ferramenta para assim, motivar aqueles que so de seu convvio e a eles prprios. Na era do conhecimento pela qual estamos passando, saber trabalhar com superiores, pares e subordinados fundamental para a realizao pessoal. Este relacionamento deve ser cultivado no somente com as pessoas que temos convvio mas tambm com pessoas que encontramos eventualmente como o segurana do prdio, com o zelador, com a pessoa que faz o cafezinho, com o jardineiro, enfim devemos ser referencial no relacionamento com pessoas. Este referencial vai tornar a nossa convivncia mais alegre e salutar. 2.1. Motivao Esta palavra to usada e a princpio aceita pela maioria dos mortais, no pode ser apenas mais um modismo, pois, usa-se de longa data para dizer com que vontade uma pessoa ou grupo realiza uma atividade. Como a prpria palavra diz *motiva a ao*. Normalmente nota-se motivao em algum ser humano se este est apaixonado. A paixo por alguma atividade, por um sonho, por uma pessoa, promove verdadeiros milagres no sentido de superao de resultados, mudanas comportamentais, inovao e at avanos tecnolgicos nas mais variadas reas. Movidos pela paixo as pessoas normalmente superam facilmente seus limites. E no caso de no haver paixo em uma atividade como se pode chegar a um resultado satisfatrio? Uma pessoa pode dar motivos outra para despertar interesse por um assunto somente se a segunda estiver disposta a novas experincias e por que no dizer disposta a agregar conhecimento e poder decidir em transformar este conhecimento em aes que podem perpetuar este conhecimento e at a agregar algum valor quela tecnologia existente. Por esta razo de fundamental importncia que quando a informao for processada seja rapidamente ligado a uma possvel utilizao e assim possibilitar aperfeioamento e um entendimento maior para poder gerar tambm questionamentos que ajudaro a transformar informao em conhecimento e este em habilidade para assim poder inferir nas atitudes das pessoas. Normalmente a rejeio imediata de um novo conceito tira das pessoas a oportunidade de aumentar o conhecimento e assim poder crescer. de fundamental importncia que se entenda o que esta acontecendo de mudanas para que a sociedade se beneficie do que elas trazem de bom e at poder ter argumentos fortes para um possvel

13 questionamento formando assim, uma massa crtica mais eficaz. A quebra de paradigma deve ser levada em considerao em nossas atividades, caso contrrio, seremos desmotivados naturalmente pela oposio mudanas que acontecem diariamente em nosso mundo. Motivao cabe em qualquer atividade e s agrega valor. Segundo FALCONI, (2002, pg. 171), o poder do grupo de pessoas em produzir resultados (P) pode ser representado pela seguinte equao emprica: P = T x H x Mn em que T = quantidade de trabalho realizado em homens-hora. H = habilidade das pessoas. M = moral do grupo (motivao). n = fator exponencial. Normalmente o T contratado, restam a habilidade e moral para serem trabalhados e realmente fazerem o diferencial. A habilidade das pessoas deve ser constantemente trabalhada atravs de treinamento durante a estadia do funcionrio na organizao. Este treinamento constante tambm ajuda a elevar o moral que outro fator importante a ser cultivado. A moral deve estar sempre o mais alto possvel atravs de um timo ambiente de trabalho e de constantes desafios. A padronizao das atividades de manuteno pode facilitar o treinamento no local de trabalho e com isso otimizar o investimento em treinamento alm de garantir uma maior confiabilidade nos servios realizados. O treinamento no deve apenas ficar restrito s atividades de realizao do reparo e sim tambm abranger tcnicas de anlises de falhas, 5 Ss, (o Programa 5Ss um projeto constitudo de cinco etapas, seqenciais e cclicas com atividades bem definidas, mas complementares falaremos mais sobre este assunto no captulo 6), e gerenciamento de atividades, pois, o profissional que vai realizar a tarefa pode e muito contribuir para o gerenciamento da manuteno. Enfim, a capacitao deve ser constante e acontecer nos diversos nveis dentro de uma organizao e a manuteno esta inserida nesta. 2.2. Educao e Treinamento Neste incio do sculo XXI com a globalizao avanando a passos largos estamos definitivamente na era do conhecimento, portanto, o treinamento das pessoas nas reas onde atuam e uma viso holstica do negcio se fazem necessrios. Seria at compreensvel ir mais longe e dizer que desta rea to importante nas organizaes depende a sobrevivncia da mesma. Quando oportunizado para as pessoas se desenvolverem e aplicarem os conceitos para serem internalizados tem-se a um ambiente altamente criativo e fonte geradora de motivao. O saber fazer e a atitude de fazer corretamente devem e necessitam acompanhar a tecnologia que atualizada numa velocidade nunca vista antes, pois, novos requisitos de tratamento com o Meio Ambiente e retorno de investimento esto cada vez mais em evidncia. A tecnologia aplicada aos novos equipamentos traz consigo modos de falhas mais complexos, desconhecidos e de difcil resoluo e, a equipe de manuteno deve responder a esta crescente necessidade a uma velocidade que atenda aos anseios da operao dos ativos fsicos. Diga-se de passagem que no uma velocidade baixa. A gerncia da manuteno tem a responsabilidade de manter programas de atualizao tecnolgica da equipe para que esta no fique obsoleta quanto ao conhecimento. Esta obsolescncia

14 muito fcil e rpida de ocorrer devido a velocidade do avano tecnolgico e da necessidade do aumento de confiabilidade, disponibilidade e reduo de custos dos ativos fsicos. No aspecto da formao da educao est inserida toda a formao do ser humano e, interferir positivamente na educao das pessoas algo necessrio, porm, extremamente complexo. Alm do treinamento formal necessrio um acompanhamento e tambm evidncias que os superiores hierrquicos suportam as mudanas que isto pode trazer para a organizao e que so adeptos inovao demonstrando isso nas atitudes e aes. As pessoas de operao e manuteno percebem muito rapidamente quando a gerncia no faz o que prega ou no condizente com alguma mudana, (o comportamento acaba desmascarando). Portanto, no adianta querer promover uma mudana nas atitudes das pessoas que fazem acontecer se os lderes no esto dispostos a mudar e aceitar as mudanas. O maior bem que uma organizao possui o conhecimento que as pessoas desta organizao detm. Como o conhecimento tem que ser constantemente renovado, pois, fica obsoleto muito rapidamente, o caminho a aprendizagem constante. Os lderes devem buscar o conhecimento e incentivar sua equipe nesta direo. o diferencial competitivo que deve ser mantido e perseguido atravs da aprendizagem. Em outras palavras, a sobrevivncia da organizao depende de quanto ela consegue aprender e aplicar este conhecimento. Temos que aprender a aprender e, isto significa, muitas vezes, soltar-se das amarras do passado que quanto mais glorioso foi, pior ! Ou seja, quanto mais sucessos tiveram no passado mais difcil ser para alcanar mudanas significativas. Estas mudanas so necessrias para competir com um mercado cada vez mais globalizado as fronteiras entre pases esto cada vez mais fcil de serem transpostas isto significa que o mercado, tanto fornecedor quanto consumidor de hoje diferente daquele de ontem e temos certeza que ser diferente amanh. No sabemos como, s podemos afirmar que o ser! Quem consegue no mnimo estar preparado para mudanas ter maior chance de sobrevivncia. 2.3. Programas de treinamento As pessoas so a principal fonte de reposio de conhecimento em uma organizao, por este motivo, devem receber treinamento constante em tecnologia e serem incentivadas a inovar. Os programas de treinamento no podem visar somente o que necessrio visualmente, devem, ser inovadores e provocar no treinando a motivao para continuar o aperfeioamento das habilidades e ainda buscar habilidades no presentes no indivduo e na organizao. O programa de treinamento formal tem sua importncia, porm, no se encerra o processo de treinar. Esta oportunidade se apresenta para todos em diversos momentos. Deve existir o esprito para estar em constante evoluo, seja em alguns momentos treinando e em outros momentos sendo treinado. Todo o programa de treinamento deve ter objetivos e metas definidas claramente desde o nvel de organizao at o nvel individual. Obviamente entre estes dois nveis, temos os departamentos que tambm tem sua importncia para definio de objetivos e metas para capacitao. No raro verificarmos organizaes com um programa de treinamento bem estruturado a nvel macro, porm, no nvel individual este programa no passar de alguns cursos que pouco ou nada tem a ver com as atividades de rotina desta

15 pessoa. No que isto seja totalmente invlido somente indica que temos a uma grande oportunidade de melhoria. O nvel de capacitao a ser alcanado pelo nmero 1 da organizao deve ser muito semelhante ao nvel de capacitao a ser alcanado por um operador. A diferena est na abrangncia, ou seja, para os dois casos deve-se buscar a especializao para suas atividades de rotina o que significa foco diferenciado. A ao holstica exigida para a direo muito maior tanto em nvel como em quantidade em relao ao operacional, porm, os dois nveis devem ter programas de treinamento para capacitao. Na manuteno que o nosso foco, tem que se buscar treinamentos em tecnologia de ltima gerao para sabermos lidar com as adversidades que elas podem trazer em novos equipamentos. O controle inicial pregado pela MPT de suma importncia e uma fonte excelente tanto de treinamento como de identificao deste. Fazer com que o controle inicial funcione ajudaria em muito o treinamento para operao e manuteno dos ativos. 2.4. Capacitao Temos informaes dirias atravs dos mais variados meios de comunicao e devemos fazer um filtro para darmos ateno somente quilo que nos interessa. Diante das informaes que temos interesse, ainda filtramos novamente para verificarmos a confiabilidade destas informaes. A partir de informaes confiveis podemos transformlas em conhecimento. Uma vez de posse deste conhecimento devemos torn-lo til, aplicando em nossas atividades. Quando no aplicamos filtro algum, temos que processar muitas informaes inteis e da falta tempo para o que realmente interessa. A capacitao deve acontecer diariamente e de forma contnua. Nas atividades de rotina devemos enxergar formas de melhoria, buscando confiabilidade nos itens e otimizando as tarefas. Sempre devemos questionar o por que estamos fazendo determinada atividade e se no h forma mais eficaz de realiz-la. Isto, uma forma de provocar mudanas! O processo de capacitao no pode ter incio, meio e fim e sim ser uma constante, pois a tecnologia avana a passos largos e temos que nos predispor a aprender para no ficarmos fossilizados. As pessoas devem se conscientizar que tudo o que temos de informao neste momento j esta na histria, ou seja, passado. Temos que buscar continuamente o aperfeioamento para continuarmos capacitados. A fossilizao acontece muito rapidamente quando as pessoas comeam a pensar que j dominam uma certa tecnologia e no se atentam para o que esta acontecendo no planeta. Gosto de citar o exemplo de eletricista. Quem na dcada de 80 era considerado um excelente eletricista e no buscou uma atualizao, hoje no consegue fazer muito mais do que trocar uma lmpada ou consertar algum equipamento com reles e contactores. Estes equipamentos esto fossilizados e junto com eles os profissionais que no procuraram a capacitao em CN, CLP e a por diante. A regra buscar capacitao sempre, no interessando em que estgio est. 2.5. Questes para reflexo a) Quais os eventos que podem motivar algum? b) Quais os eventos que causam desmotivao? c) Existe algum programa de capacitao na sua organizao? Como funciona? Em caso negativo, como deveria ser este programa?

16 d) e) f) g) Como feito o levantamento de necessidade de treinamento na sua organizao? Como verificada a efetividade do treinamento realizado? Como deveria ser? Quais as oportunidades que temos no mercado para buscar conhecimento? Baseado nos itens discutidos, faca um plano de treinamento para a sua organizao que seja possvel apresentar para a sua liderana. Caso tenha um programa, descreva como funciona e identifique oportunidades de melhorias.

17

3. Tipos de manuteno A funo da manuteno manter os ativos fsicos atendendo uma demanda de operao durante a vida tecnicamente til destes ativos, pois bem, para atender esta demanda implica em atuao direta ou intervenes diretas nos ativos. Existem algumas abordagens as mais diferenciadas sobre os tipos de manuteno, porm, acredito no ser necessrio dividir os tipos de manuteno em mais de dois, sendo o primeiro mais conhecido como manuteno corretiva que feito aps o ativo apresentar a falha potencial e o segundo o que normalmente se faz antes da falha potencial acontecer. Entenda-se por falha potencial a incapacidade de um ativo realizar a sua funo. Cada tipo de manuteno tem sua importncia e aplicao. Por muito tempo foi empregada somente a manuteno corretiva, aps, tivemos o advento da manuteno preventiva e a primeira passou a ser encarada como uma incapacidade ou falha no gerenciamento do ativo e que portanto deveria ser evitada, e ainda mais, ser evitada a qualquer custo. Esta maneira de ver a manuteno corretiva como uma atividade pecaminosa fez com que as atividades de manuteno preventiva inchassem os planos de manuteno. Comearam a aparecer falhas oriundas das intervenes preventivas e a equipe de manuteno comeou a ser questionada por esta atividade. A manuteno preventiva por sua vez foi sendo aprimorada e tcnicas de monitoramento de condies hoje so largamente empregadas, com resultados os mais variados, porm permanece ainda o dilema de fazer corretiva ou preventiva. Pois bem, veremos neste captulo as particularidades e importncia de cada maneira de gerenciamento da falha. O que podemos ter se esperarmos quebrar para depois consertar ou se fizemos uma interveno antes da quebra. 3.1. Manuteno Corretiva Como vimos anteriormente a manuteno corretiva aquela interveno realizada no ativo depois que a falha da funo fica evidente ou seja, depois que o ativo quebrou e foi notado pela operao. Visto que esta quebra no planejada, quase, na maioria das vezes, vista como uma incapacidade da equipe de manuteno em fazer a deteco do defeito e atuar de uma maneira planejada trazendo o ativo para uma condio normal sem que houvesse uma interrupo na produo. Este sentimento que uma incapacidade da equipe de manuteno sempre que uma quebra ocorre um fator desmotivador para todo o grupo, pior, a equipe de manuteno acaba acreditando nisso! Tambm, com o passar do tempo esta crena toma conta da equipe de operao! Temos ento um cenrio para instalao de uma guerrilha interna onde a equipe de operao acusa a manuteno por ser incapaz de manter o ativo sem quebras e esta por sua vez se defende que o ativo no operado corretamente. As duas equipes normalmente tem razo s que existe dificuldade na prtica de ter a viso do outro, conhecida como empatia. O TPM prega a quebra zero, o zero defeito e lgico que possvel atingir esta meta, porm, a que custo se consegue? Isto o que devemos responder. Em alguns casos, e eu me arriscaria a dizer que no so poucas, as manutenes corretivas devem ser empregadas sim, pois, no diminumos o risco da falha ocorrer mesmo que faamos atividades de preveno. O que temos que ter mapeado so estas condies de ocorrncia e termos um gerenciamento apropriado para cada caso. Temos que ter pessoas preparadas

18 para fazer uma boa manuteno, sobressalentes, ferramentas e se o risco da falha no for aceitvel podemos criar uma redundncia no sistema em questo ou alguma alternativa de desvio da produo para estas intervenes que ocorrem e com certeza vo continuar ocorrendo em virtude de termos cada vez mais ativos com automao integrados em sua arquitetura. Alis, o fato de termos equipamentos mais sofisticados e automatizados somente aumentam a probabilidade de falhas aleatrias e complexas que so mais comuns neste tipo de sistema. Neste contexto a manuteno corretiva deve ser encarada de forma tal que quando ocorrer as organizaes tem que dispor de pessoas capacitadas a no somente responder em tempo hbil mais tambm com uma qualidade aceitvel para aquele determinado sistema sob pena da manuteno corretiva caminhar para um caos de quebra conserta. Este conserto dever ser realizado por pessoas que realmente tenham habilidade para tal. 3.2. Questes para reflexo Qual a importncia da manuteno corretiva? Quais os itens/equipamentos que devem ser tratados somente com manuteno corretiva? Como voc acredita que o departamento de manuteno deve se preparar para atender as manutenes corretivas em termos de recursos. Conceitue manuteno corretiva e faa aps, uma discusso com um grupo maior.

h) i) j) k)

3.3. Manuteno Preventiva Este tipo de manuteno foi desenvolvido para aumentar a confiabilidade dos ativos e portanto aumentar a sua disponibilidade. Quando surgiu, era o supra-sumo da manuteno e o que todos buscavam incessantemente. Algumas organizaes ainda o fazem sem uso de muita tcnica, limitam-se a seguir a recomendao do fabricante do ativo, da experincia da equipe de operao e manuteno em equipamentos semelhantes. No que seja de todo mal, porm, existem ferramentas e estatstica e elas podem ajudar a definir exatamente quais atividades devem ser realizadas preventivamente. Temos disponvel tambm a metodologia conhecida como RCM que foi desenvolvida para o uso na indstria aeronutica americana e adaptada a outras organizaes, ou seja, esta metodologia vem dando resultados timos para definir planos de manuteno para aeronaves, logicamente pode servir para outros equipamentos de menor sofisticao mais que se busca uma maior disponibilidade e confiabilidade. Os resultados da qualidade e das inspees so timos para realimentar os planos de manuteno preventiva, ou no mnimo indicar um caminho a ser percorrido. 3.3.1. Por tempo A manuteno preventiva por tempo de uso do ativo pode ser de inspeo, reviso ou ainda sistemtica, esta ltima, passado determinado tempo simplesmente o componente substitudo. Para que esta substituio ocorra no tempo ideal se faz necessrio um estudo estatstico para no se correr o risco de estar substituindo o componente muito antes do trmino da sua vida til. recomendada e aplicada onde envolve risco de segurana e meio ambiente. Para a contagem deste tempo usado o calendrio normal ou hormetro, onde

19 computado somente o tempo de funcionamento. A kilometragem rodada uma varivel desta modalidade de manuteno. 3.3.2. Por condio A manuteno por condio, mais conhecida como manuteno preditiva, vem ganhando espao pela previsibilidade que oferece quando bem aplicada. A manuteno preditiva requer uma medio de algum parmetro que possa informar sobre a condio de funcionamento ou atendimento a uma funo especifica. Requer um acompanhamento deste parmetro para determinar quanto tempo ainda a funo pode ser atendida. Deve tambm, alertar em tempo hbil para que a interveno possa ser programada evitando uma parada repentina. Outro beneficio que este tipo de manuteno pode oferecer e um indcio de como a falha tem inicio e da podermos, em alguns casos, retardar ou at eliminar a possibilidade de inicio da falha que ir gerar uma parada. A manuteno por condio quando se consegue medir (mensurar um parmetro), conhecida como manuteno preditiva, portanto ela quantitativa. J a manuteno por condio onde no conseguimos mensurar, ou seja, no conseguimos quantificar, dita como inspeo usando os sentidos humanos juntamente com o conhecimento adquirido do equipamento pelo pessoal da operao ou da manuteno. Tm-se muitos nomes para este tipo de manuteno por condio, alm de preditiva alguns criaram a manuteno pr-ativa que o ver e agir. O nome pode diferenciar, o que temos que ter em mente que se fizermos manuteno por condio onde ainda o equipamento est cumprindo a sua funo, temos uma manuteno preventiva, ou seja, antes da quebra. 3.4. Questes para reflexo Qual a importncia da manuteno preventiva? Quais os itens/equipamentos que devem ser tratados somente com manuteno preventiva? Como voc acredita que o departamento de manuteno deve se preparar para atender as manutenes preventivas em termos de recursos. Conceitue manuteno preventiva e faa aps, uma discusso com um grupo maior.

l) m) n) o)

3.5. Criticidade de equipamento A criticidade de um equipamento que deve definir qual o gerenciamento da falha a ser aplicado. Na grande maioria das vezes a aplicao de uma tcnica de manuteno realizada como sendo a salvadora, porm, antes da escolha da tcnica adequada, devemos verificar o quanto crtico no processo determinado equipamento. A determinao desta criticidade pode ser dada levando-se em conta alguns fatores como : 1) Entrega Quando o equipamento quebra a entrega de seu produto fica comprometida? Tem-se disposio outra alternativa? 2) Custo Normalmente quando quebra o equipamento o custo de reparo considervel? Compromete o oramento?

20 Segurana e Meio Ambiente Quando quebra este equipamento h riscos de acidentes com danos pessoais ou ambientais? 4) A qualidade do produto pode ser afetada pela quebra do equipamento? 5) Qual a taxa de ocupao deste equipamento? 6) MTBF Qual a freqncia com que a quebra ocorre neste equipamento? 7) MTTR Quando este equipamento quebra quanto tempo empregado para manuteno? (mantenabilidade). Procura-se ento pontuar todos os equipamentos nestes quesitos e ento se tem o ranqueamento que apontar quais so as prioridades e a partir deste ponto pode-se ser definido um gerenciamento adequado para cada equipamento. 3.6. Fases da manuteno durante a vida til dos ativos 3.6.1. Especificao A especificao de um equipamento deve partir de uma necessidade de processo. O processo ou a necessidade de produto deve estar elucidado nos mnimos detalhes para somente ento definir o equipamento necessrio. Normalmente realizado um AD Anlise de deciso para escolha do fornecedor. Na AD deve conter os requisitos obrigatrios e os requisitos desejveis para uma tomada de deciso baseada em dados e fatos. A empresa compradora do ativo deve ter a especificao tcnica do equipamento que deve ser seguida pelo fornecedor quando da concepo do mesmo. Nesta especificao tcnica deve conter os principais requisitos a serem observados quando do projeto, desde os componentes a serem usados at a forma de apresentao da documentao passando pelo tratamento de superfcie, pintura, ajustes, tolerncias, confiabilidade, enfim, tudo o que deve ser observado desde a fase de projeto para que o ativo fsico tenha o desempenho desejado. importante tambm, nesta fase, a definio dos energticos que este novo equipamento deve utilizar pois em alguns casos necessria a aquisio de equipamento para suprimentos! A manuteno deve ter participao j nesta fase, pois, nesta hora so feitas definies importantes que iro refletir diretamente na confiabilidade e manutenabilidade deste ativo. Devem fazer parte da especificao tcnica: a) Especificao de componentes mecnicos; acoplamentos, rolamentos, guias, fixao, transmisso, fusos etc. b) Especificao de componentes hidrulicos; bombas, atuadores, vlvulas de controle e distribuio, tubulao etc. c) Especificao de componentes pneumticos; compressores, atuadores, vlvulas de controle e distribuio, tubulao etc. d) Especificao de energticos; gua, vapor, energia eltrica, ar comprimido etc. 3)

21 e) Formatao de desenhos; esquemas eltricos, eletrnicos, hidrulicos, pneumticos, conjuntos mecnicos e desenho de fabricao de pecas de reposio. f) Tratamento de superfcie; preparao, pintura, acabamento. g) Explicitao dos termos de garantia e testes de aprovao bem como performance do ativo.

22

3.6.2. Concepo Uma vez a especificao pronta, inicia-se a fase de construo. A empresa compradora deve tambm acompanhar todos os detalhes de construo e a manuteno, novamente, tem papel fundamental. nesta fase que a manuteno mais aprende com o novo ativo e isto, mais adiante, vai refletir positivamente no diagnstico das falhas que fatalmente viro com o decorrer do tempo de operao. 3.6.3. Testes iniciais Try out Try out o nome dado para os testes iniciais de um equipamento. Normalmente nesta fase que acontece a aprovao ou no do ativo como um todo. A empresa compradora envia ao fornecedor uma equipe tcnica que acompanha os testes e a performance do ativo comparando o que foi acertado na especificao com o real. O primeiro try out feito na casa do fabricante do equipamento. Uma vez aprovado o primeiro try out o equipamento desmontado e transportado para a casa do comprador e instalado em local definitivo j previamente preparado conforme necessidade. Uma vez o equipamento instalado em local definitivo realizado o segundo try out acompanhado de uma conferncia no alinhamento/geometria. 3.6.4. Inicio de operao Aps aprovao do try out na casa do comprador iniciado a operao propriamente dita, onde se busca o desempenho negociado com o fornecedor. Nesta fase aparece o quanto a manuteno e operao esto preparados para manter em operao o novo ativo. 3.6.5. Gerenciamento da falha A falha certamente uma preocupao que devemos ter e no a falha exatamente o que nos traz preocupao e sim a conseqncia desta. A severidade desta conseqncia da falha e a freqncia com que a falha ocorre que devem dimensionar os nossos recursos e esforos para a preveno desta. Por este motivo, alm de conhecer o ativo se faz necessrio conhecer o contexto operacional onde este ativo est operando. Quando o contexto operacional alterado, o gerenciamento da falha deve ser adequado nova realidade pois, a manuteno deve corresponder expectativa da operao levando-se em conta os limites do equipamento e ou instalao. As equipes de manuteno e operao devem estar em sintonia quanto ao contexto operacional, caso haja mudana no cenrio produtivo, o gerenciamento da falha deve sofrer atualizao sob pena do plano de manuteno se tornar obsoleto e sem finalidade consumindo recursos sem necessidade ou no tendo recurso necessrio para atender a nova demanda. 3.6.6. Atualizao tecnolgica Uma atividade que deve fazer parte ou estar intimamente ligada ao setor de manuteno a atualizao tecnolgica dos ativos. Isto se faz necessrio para a organizao, como um todo, acompanhar e beneficiar-se dos constantes avanos nesta rea. Com a velocidade que caminha a tecnologia se no estivermos em sintonia com estes

23 avanos podemos estar muito rapidamente perdendo competitividade por estarmos com processos arcaicos e gastando muitos recursos ou com baixa confiabilidade sendo que outro sistema mais simples e melhor poderia atender de forma mais eficaz. O cuidado que se deve tomar aqui e no embarcar nos modismos! 3.6.7. Reformas Os ativos deveriam ser reparados sempre que houvesse necessidade, porm, isto no retrata a realidade. comum deixarmos reparos que normalmente so mais onerosos ou demorados para uma data especifica do ano ou ainda acumularmos atividades/pendncias em equipamentos para otimizao de recursos. Quando isso ocorre, procura-se fazer o que normalmente se chama de reforma. aquela manuteno onde se desmonta grande parte do equipamento e normalmente no se pode cumprir o prazo estipulado porque na realidade se faz muito mais atividades do que a prevista inicialmente. 3.6.8. Fim da operao Durante toda a vida til do equipamento, este deve ser monitorado quanto aos seus ndices de desempenho. O custo para mant-lo funcionando a qualidade do produto e os volumes produzidos devem ser indicadores constantes e, quando comparados com tecnologias atuais ficar invivel, ento ele deve ser substitudo. A substituio deve ser justificada pelo retorno do investimento. A monitorao se faz importante para no se chegar a ponto de se ter uma organizao sucateada. Os investimentos em novas tecnologias devem ser constantes e as equipes de manuteno e operao que deveriam direcionar estes investimentos com uma viso holstica da organizao e orientada pelo planejamento estratgico desta. O resultado deste monitoramento constante, se bem utilizado, traz benefcios como a competitividade da organizao, pois, mantm o parque industrial atualizado alm de ser um fator de reteno e atrao de talentos pelo uso de tecnologias de ponta. 3.7. Questes para reflexo a. Faa um esboo de como acontecem estas fases da manuteno em sua organizao. b. Em grupo, faa uma proposta de como seria o ideal, descreva detalhadamente as fases e as pessoas que deveriam estar envolvidas em cada fase. c. Como voc acredita que deveria evoluir a questo da atualizao tecnolgica?

24

4. Estrutura de manuteno A estrutura de manuteno esta em constante mutao. Quando do surgimento dos equipamentos no parque fabril em substituio ao servio braal no havia estrutura qualquer, pois, o prprio operador fazia os reparos necessrios e os equipamentos eram simples e robustos. Com o desenvolvimento, principalmente com o advento da revoluo industrial, a situao comeou a mudar. Os equipamentos ficaram menos robustos e com mais automao. Comeou ento a tomar corpo o departamento de manuteno. Em algumas organizaes este tomar corpo significa dizer que tem at diretoria de manuteno. Em alguns casos no chegou a este nvel e j comeou a recuar, ou seja, a gerncia de manuteno passou a ser funo do gerente de produo. 4.1. Tipos de estrutura Existem basicamente dois tipos de estrutura, a centralizada e a descentralizada, e, a partir destas duas podem se formulada uma terceira que seria a mista, ou seja, trabalham simultaneamente com os dois tipos bsicos. Em alguns processos usa-se uma estrutura centralizada e, em outros processos usam uma estrutura descentralizada. Deve-se conhecer as duas e tomar uma deciso estratgica em aplicao de uma estrutura correta para a organizao. Conhecer a organizao e as estruturas disponveis crucial para uma correta tomada de deciso. Para se desmontar alguns castelinhos dentro das empresas, s vezes, navegado entre os dois tipos bsicos, procurando uma maior eficincia de todo o grupo. 4.1.1. Estrutura centralizada Neste tipo de configurao, os processos pertinentes manuteno so de responsabilidade de um departamento. Pessoas, sobressalentes, estratgicas de manuteno, treinamento enfim, todos os processos de manuteno tem um setor responsvel que pode ser at em nvel de diretoria ou de gerncia. A grande vantagem deste modelo a padronizao das atividades de manuteno e a possibilidade de ser mantido, com maior facilidades, especialistas que atuam nos mais variados setores da organizao. 4.1.2. Estrutura descentralizada Este tipo de estrutura vem se tornando popular a partir da dcada de 90 e, bem aceita e com resultados considerveis em termos de curto prazo. Em longo prazo tem-se alguma desvantagem, pois, os processos de manuteno no se deterioram rapidamente. Com o passar do tempo, os procedimentos de manuteno perdem o padro e a tendncia de cada setor da fbrica passar a ter uma forma de gerenciar seus ativos. Isto causa desmotivao das equipes de manuteno e perda de dinheiro para a organizao. 4.2. Equipe de manuteno A formao da equipe de manuteno deve ser conforme a necessidade, ou seja, deve ter a quantidade e a qualificao necessria para atender a uma demanda projetada respondendo de forma adequada ao contexto operacional vigente. Deve-se ter o conhecimento necessrio dos equipamentos existentes e da tecnologia neles empregadas para se determinar qual a competncia necessria para manter tais equipamentos. Um conhecimento semelhante, porm, quanto ao volume de servio para determinar a quantidade necessria de pessoal e por fim qual a resposta esperada pela operao da

25 equipe de manuteno. Esta resposta esperada oscila de organizao para organizao e com o tempo tem variao dentro da prpria organizao. Para o dimensionamento da quantidade de pessoas para a equipe de manuteno deve ser usada anlise baseada em dados histricos. Se tiver disponvel o histrico de paradas para manuteno juntamente com a taxa de ocupao da equipe de manuteno pode-se fazer um estudo sistemtico e sugerir um nmero adequado para cada caso. O ideal aplicar a teoria das filas. No caso de uma organizao nova ou em instalao, pode-se lanar mo do que praticado em organizaes semelhantes e experincia dos gerentes. Dependendo do tipo de organizao j existe disponvel a % de pessoas na manuteno em relao ao efetivo da organizao. H uma diferena entre as organizaes que tem natureza tambm diferente. Por exemplo entre uma montadora de automveis e uma mineradora. Deve-se obter nmeros de organizaes do mesmo ramo. Depois de definida a equipe pode-se fazer um benchmark para se localizar quanto ao mercado. Outro aspecto importante quanto ao conhecimento que se deve ter nesta equipe e a manuteno deste conhecimento, ou seja, o plano de treinamento deve funcionar e seu resultado monitorado pois se corre o risco de ter-se um plano de treinamento e no atender as necessidades da organizao. O levantamento das necessidades de treinamento e reciclagem uma atividade fruto de um diagnstico executado com a maior preciso possvel, ou seja, uma atividade crucial pois ela que deve direcionar a aplicao de recursos nesta rea vital para o crescimento do conhecimento e moral da equipe possibilitando sempre a aplicao de ferramentas adequadas para otimizao dos processos de manuteno melhorando a disponibilidade e confiabilidade dos ativos fsicos. 4.3. Questes para reflexo Elabore uma lista contendo as vantagens de cada tipo de estrutura. Elabore uma lista contendo as desvantagens de cada tipo de estrutura. Faa uma proposta de como as desvantagens poderiam ser gerenciadas. Identifique oportunidades de ganhos reais. Para a sua organizao ou na sua opinio qual seria o modelo ideal? Justifique. Crie uma lista com conhecimentos necessrios equipe de manuteno.

a) b) c) d) e)

26

5. Oramento da manuteno Esta atividade, necessria em todas as reas de uma organizao, tem sua importncia tambm na manuteno. A organizao tem necessidade de trabalhar baseada em um oramento efetuado para um determinado perodo. Normalmente o oramento efetuado no segundo semestre do ano para o exerccio do prximo ano, portanto, para fazermos um bom oramento temos que ter a viso de no mnimo um ano e meio de antecedncia. Neste oramento devem ser considerados todos os gasto necessrios para o funcionamento da manuteno, ou seja, para que a manuteno possa cumprir sua misso. Para que seja possvel a realizao de um oramento dentro do planejado, capaz de satisfazer as metas da organizao indispensvel que os recursos da manuteno sejam bem administrados. Para ter uma boa administrao do oramento necessrio que os gastos de manuteno sejam monitorados e que as tcnicas usadas no gerenciamento de falhas tragam resultados, portanto, os itens de controle referente aos custos so cruciais para um bom desempenho da manuteno e um indicador obrigatrio para qualquer organizao, pois, representa a sobrevivncia ou no da prpria organizao. 5.1. Custo direto O custo direto da manuteno o montante, ($), empregado pela organizao na mo de obra usada para a manuteno, os sobressalentes e todos os insumos usados para a realizao da atividade de manuteno. Estes custos necessitam entrar no oramento e devem ser justificados no devendo ter alicerce somente no histrico. O histrico serve para nortear, porm, no pode ser o nico indicativo, alis, no o indicativo mais confivel, pois, o uso da tecnologia deve ser orientado sempre para otimizao dos resultados e o custo faz parte dos resultados. No so raros os casos de otimizao de processo onde se ganha em curto prazo, porm, a mdio ou longo prazo, quando as manutenes so executadas, mostrar-se um processo muito oneroso e, por isso, s vezes, invivel de ser mantido. 5.2. Custo indireto Entram neste contexto a ocupao fsica, ferramentas, enfim, tudo que necessrio para que um setor possa funcionar normalmente e que no seja custo direto. Existe um custo indireto que normalmente no computado quando se fala em manuteno. Trata-se do lucro cessante. o lucro que a empresa deixa de ter quando o equipamento no est disponvel para a operao, ou seja, est parado para reparo. O lucro cessante talvez seja a maior perda que uma organizao tem em funo da indisponibilidade do ativo, s, que na maioria das vezes e na maioria das organizaes este custo no contabilizado. importante a contabilizao deste custo para justificar investimentos que possam fazer com que estes custos sejam diminudos.

27

5.3. Investimento O plano de investimento da manuteno deve ajudar esta a cumprir sua misso que a de gerenciamento das falhas, por isso todo o investimento efetuado na manuteno deve estar visando o aumento da confiabilidade dos ativos. Outro fator que pode ser levado em considerao o planejamento estratgico da organizao que orienta tais investimentos, neste caso, pode-se optar por um aumento na qualidade dos produtos e para isso ter-se que fazer uma melhoria em determinado equipamento ou em algum sistema pontual. Um bom indicativo para investimento seria por exemplo naqueles equipamentos que esto com algum sistema desatualizado tecnicamente e por este motivo esto apresentando falhas inerente quela concepo e que existe alguma tecnologia que apresenta uma performance que pode justificar tal investimento. Aqui entra a importncia da reciclagem do conhecimento das pessoas que tem esta funo, ou seja, das pessoas ligadas manuteno. Em tempos onde os investidores querem correr o menor risco possvel e o investimento deve ter o retorno quase que garantido se faz necessrio um pouco de habilidade financeira para as pessoas ligadas manuteno. sabido que alguns departamentos dentro das organizaes conseguem liberao de verba mais facilmente que outros e a isso normalmente se associa o acesso que se tem com o diretor, porm, normalmente o que ocorre que os argumentos e o pedido de verba mais bem elaborado e a liberao de verba somente uma conseqncia. Historicamente o setor de manuteno no tem muita habilidade para argumentar/sensibilizar a necessidade de investimentos em ativos. Faz-se necessrio mudar esta rota e depende unicamente de decidir por. Novamente vem a necessidade de busca de conhecimento e em uma rea onde este grupo de pessoas no esta acostumada a trilhar. 5.3.1. Retorno de investimento H uma necessidade cada vez mais latente de se mostrar em quanto tempo tem-se o retorno do investimento. Isso no esta acontecendo somente em um determinado setor. A globalizao trouxe consigo a facilidade do investidor mudar a sua aplicao e conseqentemente a organizao trocar de dono, o negcio que antes era estvel, esta numa instabilidade nunca vista. Para atender este novo cenrio no adianta mais fazer somente o conhecido *pay back* que simplesmente mostrar em quanto tempo o investimento ir se pagar. Faz-se necessrio mostrar que tal investimento mais atrativo que o mercado financeiro, coisa que o modelo *pay back* no mostra. 5.3.2. Anlise financeira A anlise financeira deve fazer parte do cotidiano da manuteno. Isto ainda no realidade na maioria das organizaes, porm, necessrio que a gesto da manuteno tenha uma viso de financista tambm. Entender como funciona e so gerenciadas as finanas da organizao crucial para propor melhorias e investimentos no setor de manuteno. Quando se tem uma viso clara das finanas da organizao pode-se visualizar de uma melhor forma como o lucro cessante est influenciando nos resultados. Esta viso holstica proporciona maior poder de barganha e direcionamento assertivo para formulao de proposta para investimento alm de ser, no momento, um diferencial competitivo, visto que, muitas poucas pessoas de manuteno tm esta prtica.

28 5.3.3. Custo X beneficio Muitas oportunidades de melhorias so enterradas pelo simples fato de achismo. comum escutarmos frases contendo a palavra acho. Por exemplo: eu acho que isso no vai ser aprovado porque.... Isto mata qualquer projeto no seu nascimento. Sempre que tivermos diante de uma situao que acreditamos ser um bom investimento para a organizao temos que fazer um estudo de custo x beneficio. Somente depois de termos dados e fatos confiveis e palpveis que poderemos afirmar se ou no vivel tal projeto. Em caso positivo tem que ser apresentado para o gestor daquele processo. Qualquer que seja o custo ele com certeza no ser invivel, ou to alto, se trouxer benefcios capaz de justificar o investimento. Mesmo trabalhando em organizao como funcionrio, temos que procurar ter um perfil de investidor e este, vai buscar oportunidades. 5.4. Questes para reflexo Por qu importante uma anlise financeira para cada projeto? Desenvolva uma anlise financeira detalhada. O qu deveria ser levado em considerao na alterao de qualquer processo? O que voc entende por retorno de investimento? Cite algumas vantagens e desvantagens da pesquisa de preos. A garantia pode ser um diferencial em uma anlise financeira? Justifique.

a) b) c) d) e)

29

6. 5Ss O programa 5Ss uma preparao do ambiente para implantao de programas de qualidade como TQC e de outros mais como por exemplo a MPT. Embora no seja premissa e pode tambm ser aplicado independente o ambiente 5Ss proporciona um bem estar no ambiente de trabalho capaz at de facilitar a adoo de novos projetos e mudanas outras. Constitui assim, uma excelente preparao para a implantao do programa MPT. O Programa 5Ss constitudo de cinco etapas, seqenciais e cclicas com atividades bem definidas, mas complementares. Cada fase denominada por uma palavra japonesa que inicia pela letra "S", por isso, ele conhecido no Brasil, por Programa 5Ss. As fases so denominadas, em japons, por Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke que, traduzidas para o portugus significam senso de Utilizao, Ordenao, limpeza, Sade e Conscientizao. Este programa teve sua origem no Japo e foi criado com o objetivo de combater o desperdcio nas organizaes. Eliminar toda atividade que no agrega valor ao negcio, ou seja, produto e ou servio. No Brasil a Cosipa foi a pioneira na implantao sendo, em 1991, premissa para implantao do TQC. A organizao tem que gerar resultados que garantam a sobrevivncia e a eliminao de desperdcio uma lio de casa necessria e, neste caso o 5Ss se mostra muito eficaz e com resultados em curtssimo prazo. Trataremos a seguir de cada um dos cinco Ss. 6.1. SEIRI Senso de Utilizao No 1o S tem-se o objetivo de deixar no local de trabalho somente as ferramentas/recursos necessrio realizao da tarefa. Parece bvio, porm, se fizermos uma inspeo em uma gaveta qualquer de uma escrivaninha de escritrio, por exemplo, iremos encontrar vrias canetas. Algumas destas canetas at funcionam! Se usamos somente uma caneta, deveramos ter a somente uma. Que funcione. Este conceito aplicado em todos os postos de trabalho vai diminuir o nmero de recursos que somente atrapalham e que no esto funcionando adequadamente. O resultado um ambiente mais limpo e com maior eficincia, pois, espao fsico um recurso limitado! 6.2. SEITON Senso de Ordenao Na aplicao do 2o S tem-se uma ordenao dos recursos para que possam ser encontrados quando da necessidade de sua utilizao. Tambm aqui, parece bvio, mas a procura de recursos gera uma perda de tempo considervel dentro de uma organizao. Os sensos de ordenao e de utilizao se completam e por este motivo podem e devem ser implantados simultaneamente. 6.3. SEISOU Senso de Limpeza No 3o S se fala de limpeza. No se trata de estar limpando constantemente, mas sim de manter o ambiente limpo e, uma vez limpo, no sujar! Alm de que quando a limpeza est acontecendo, automaticamente est sendo feita uma inspeo. Limpeza inspeo. O maior ganho que este S traz a preveno de acidentes. O bem estar pessoal e uma boa impresso para clientes e visitantes tambm so benefcios importantes trazidos por este S.

30 6.4. SEIKETSU Senso de Sade No 4o S mantm-se um ambiente de trabalho para garantir a integridade fsica e mental com excelentes condies de higiene. Contribui para a reduo de acidentes, previne doenas e aumenta a condio moral de todo o grupo. 6.5. SHITSUKE Senso de Conscientizao No 5o S pode-se falar em autodisciplina que o cumprimento por todos de padres estabelecidos. Aqui onde as atitudes positivas tm fundamental importncia e, com certeza, faz a diferena. O ambiente fator de motivao e propicia o crescimento. A boa prtica deste conceito melhora at o relacionamento da comunidade.

31

7. Manuteno Produtiva Total MPT Este conceito foi desenvolvido no Japo aps a segunda guerra mundial, chegou ao Brasil na dcada de 80 e at hoje algumas organizaes tentam, sem sucesso, a sua implantao. necessrio conhecer a ferramenta e conhecer a necessidade da organizao para poder definir em qual momento esta ferramenta pode ser til e at se ela necessita de ajustes para implantar naquela determinada organizao, pois, as organizaes so formadas por pessoas e todas tm uma cultura. Deve-se ter um diagnstico da situao para ver a viabilidade de implantao e adequao deste projeto que ir se transformar em um processo. O sucesso da implantao da MPT depende de um diagnstico eficaz da situao, ou seja, onde se est e onde se quer chegar e, de uma deciso da alta gerncia. A MPT prega que todas as pessoas da organizao devem voltar-se para o gerenciamento orientado para os equipamentos. justo, pois, o principal meio de produo de uma organizao justamente o equipamento e se no for dada a devida ateno, certamente no se obtm os resultados esperados deste meio de produo que o principal meio! As inovaes tecnolgicas so cada vez mais intensas em velocidade e em profundidade de mudanas. A atualizao se faz necessria, porm, no se pode esquecer que um equipamento deve ser bem gerenciado para se ter o melhor resultado. A MPT prega que este gerenciamento dirigido para o equipamento funo de todos da organizao e os responsabiliza por isso, cada um fazendo o seu papel obviamente. A inovao tecnolgica embutida nos equipamentos traz consigo a necessidade de novas aptides tcnicas para a operao e manuteno e se isso no for levado em considerao se pode estar comprando tecnologia que no dominamos em nossas fbricas e conseqentemente no podemos tirar o resultado que esta tecnologia oferece. A MPT esta alicerada por oito pilares. Cada pilar que sustenta a MPT deve ter um tratamento diferenciado porm, integrado e abrange os diversos setores de uma organizao. Para a implantao pode se optar por implantar simultaneamente todos os pilares ou por implantar um pilar de cada vez. Tambm existe a possibilidade de ser implantado somente um ou alguns determinados pilares. A seguir, veremos cada um dos oito pilares. 7.1. Educao e Treinamento Objetiva desenvolver habilidades das pessoas de operao e manuteno a fim de buscar melhorias nos resultados. Habilidade se entende como a capacidade de agir rapidamente e de forma assertiva baseados em conhecimento adquiridos na prtica correta e constante de conceitos trabalhados previamente. 7.2. Melhoria Especfica Desenvolve grupos para melhorias no intuito de identificar oportunidades de melhorias e conseqentemente eliminao de possveis perdas. A eliminao de perdas aumenta a eficincia de todo o processo produtivo, alm de, quando so desenvolvidas melhorias no processo em trabalhos de grupo, aumenta o moral de toda a equipe e tende a aumentar a confiana entre os membros do grupo. Um ganho significativo na aplicao deste pilar o conhecimento que gera para o pessoal de operao e manuteno sobre o processo produtivo, isto faz com que as melhorias evoluam em qualidade com melhoria de produtividade.

32 7.3. Manuteno Autnoma Segundo o Dr. Seiichi Nakajima que trouxe esta metodologia para o Brasil, a melhor preveno contra quebras deve partir de um agente bem particular, o operador, da a frase: Da minha mquina cuido eu. Partindo deste principio, a manuteno autnoma efetivada, ou seja, iniciada a sua implantao. Algumas, digo, vrias empresas no Brasil viram este pilar como uma oportunidade de colocar o operador fazendo manuteno e com isso reduzir o nmero de mecnicos e eletricistas. Este procedimento tornou-se to popular que para uma grande maioria das pessoas a MPT significa operador fazendo manuteno! Na verdade o operador treinado para ser responsvel pelo equipamento e junto com a manuteno ajudar na conservao do mesmo. Este pilar tem o principal objetivo de atingir o acidente zero proporcionando um bem estar para os todos os funcionrios. 7.4. Manuteno Planejada Aqui tratamos da importncia do planejamento das atividades de manuteno e dos ganhos quando isto feito envolvendo operao e manuteno. O trabalho em equipe para o planejamento da manuteno pode, se no chegar a quebra zero, minimizar as conseqncias das falhas e chegar a um patamar aceitvel para cada caso. 7.5. reas Administrativas Este pilar tem o objetivo de eliminar perdas causadas nos escritrios. Para que todas as atividades na organizao sejam eficazes, os trabalhos realizados nos escritrios no podem causar perdas. Busca-se uma eficcia em todos os processos. 7.6. Manuteno da Qualidade Aqui se vai alm de ter o equipamento disponvel para a produo, se preocupa de que enquanto estiver produzindo, os produtos processados estejam conforme a especificao. De pouco adianta, alis, atrapalha, um equipamento produzindo sucata mesmo tendo condies de recuperao, pois, o tempo para recuperao perda direta. Os profissionais de manuteno devem estar comprometidos com a qualidade visto que eles prprios validam seus servios. A maturidade um requisito que cabe bem nesta etapa e quem no a tem deve busc-la. 7.7. Controle Inicial Atua desde a concepo do projeto do equipamento implementando conceitos da no necessidade de manuteno e a facilidade de fazer interveno. Nesta fase as equipes de operao e manuteno podem ajudar muito pois, normalmente j esto familiarizada com algum processo semelhante e com a cultura da organizao. Quando da colocao em funcionamento do novo equipamento, este j estar com certeza, mais confivel e adaptado ao fim a que se prope, que o de produzir com zero defeito.

33 7.8. Segurana, Higiene e Meio Ambiente O alcance da quebra zero e o bem estar dos funcionrios deve ser perseguido por todos da organizao e somente possvel o atendimento desta meta se for completamente entendida, aceita e praticada nas atividades dirias. 7.9. Questes para reflexo Quais so as vantagens de um programa de MPT? Quais so as fases de implantao mais criticas? O que pode influenciar na motivao um programa de MPT? Faa uma sugesto de prioridade na implantao dos pilares da MPT. Justifique.

a) b) c) d)

34

8.

Manuteno Centrada em Confiabilidade MCC

Conhecida originalmente como RCM Reliability Centred Maintenance nasceu de uma necessidade de viabilizar o transporte areo comercial. Os inmeros acidentes na aviao comercial estavam inviabilizando esta modalidade de transporte e para virar o jogo um grupo de engenheiros concebeu um mtodo para definir as atividades de manuteno que seriam necessrias e somente as necessrias para manter as funes de uma aeronave. Mais tarde deu-se o nome de RCM e uma adaptao deste mtodo tornou possvel aplicaes outras que no a aviao. 8.1. Histrico No final dos anos 50 o nmero de vos aumentou consideravelmente, s que a taxa de falhas em aeronaves tambm cresceu. Naquela poca o nmero de acidentes era na ordem de 60 para cada 1 milho de decolagens, ou seja, 60 PPM. Isto significava que era necessrio fazer algo urgente para baixar consideravelmente este nmero absurdo. Como a maioria destes acidentes tinha a causa principal a falha no equipamento, ou seja, na aeronave, deveria ser feito algo, a principio, para melhorar a confiabilidade deste equipamento. Foi neste contexto que originou a MCC que hoje conhecemos. Pois bem, uma vez aplicada a nova metodologia na aeronutica estes nmeros caram, no final do sculo era de 2 PPM. Um nmero bastante significativo. Para a queda deste nmero ou para o aumento de confiabilidade nas aeronaves creditou-se a aplicao da MCC. Estes conceitos so obrigatrios na indstria aeronutica, usinas atmicas e outras instalaes que podem colocar em perigo vidas humanas. No faz muito tempo que comeou o seu emprego em indstrias outras com grande sucesso. 8.2. Conceitos O conceito da MCC baseia-se no estudo das provveis falhas que um sistema pode oferecer partindo da anlise da sua funo. Para cada sistema em um equipamento temos uma funo que a principal e mais outras que apesar de no serem principais devem estar disponveis. A falha em uma destas funes indica que houve um problema e por conseguinte teremos uma ou mais conseqncias. A gravidade desta ou destas conseqncias que nos direciona para um gerenciamento adequado desta falha. Pode-se tambm, trabalhar na minimizao a um nvel aceitvel da conseqncia. Devemos entender que a funo bsica da manuteno de gerenciamento de falhas, pois, se elas no ocorressem no haveria necessidade de manuteno. Podemos afirmar que a razo da existncia da manuteno a existncia da falha ou da possibilidade desta. A falha, por sua vez, somente atrai a ateno porque traz consigo conseqncias que no so aceitas. Portanto todas as pessoas de manuteno deveriam estar focadas no gerenciamento de falhas, sejam de forma preventiva ou corretiva. 8.3. Aplicao A aplicao desta metodologia exige conhecimento da ferramenta e da situao da organizao. As pessoas da organizao devem conhecer a ferramenta e conhecendo devem

35 saber onde aplic-la. Normalmente quando a manuteno tem que melhorar seus resultados em disponibilidade de equipamentos, custos, otimizao de mo de obra, enfim melhoria de resultados, a MCC pode ser aplicada. Qualquer organizao que tenha ativos fsicos pode e deve lanar mo desta ferramenta para melhoria da performance destes. Normalmente quando aplicada em uma empresa que j tem um programa de manuteno preventiva, costuma diminuir os itens inspecionados e ainda aumenta a confiabilidade dos equipamentos em questo. 8.4. Questes para reflexo Descreva a funo principal de um lpis e as funes secundrias. Descreva a funo principal de uma bicicleta e as funes secundrias. Descreva a funo principal de um telefone celular e as funes secundrias. O que poderia ser feito para aumentar o valor agregado em cada um destes itens acima?

a) b) c) d)

36

9. Planejamento de atividades As atividades de manuteno por mais simples que seja deve ter um planejamento mesmo que mentalmente. Quando realizamos qualquer atividade, sem planejamento, existe uma grande possibilidade de termos problemas para a concluso desta. Por este motivo devemos criar um procedimento para planejamento. Se este procedimento pode ser padronizado, melhor ainda, pois, temos ento a possibilidade de melhoria do padro e assim o crescimento em qualidade. A atividade quanto mais critica, maior a necessidade de um planejamento, pois, o efeito de uma falta de planejamento pode ser muito desagradvel. Quando planejamos temos a possibilidade de visualizar mentalmente os fatos acontecendo e podemos identificar gargalos ou problemas de percurso e tem-se a a chance de criar contra medidas para solucionar algum problema de percurso. usado ha muito tempo um formulrio que tem o nome de 5W1H, mais recentemente as pessoas vem acrescentando mais um H, ficou ento 5W2H, este H acrescentado responde a uma pergunta muito pertinente que a de quanto custa realizar tal atividade? Esta foi mais uma ferramenta desenvolvida por Ishikawa. Pois bem, o preenchimento deste formulrio juntamente com uma equipe que ir realizar uma atividade constitui em um documento importante de planejamento e bsico. Temos que praticar esta modalidade de planejar, pois, somente assim poderemos desenvolver aptides de planejamento. No existe outro caminho seno o de praticar. Quando algum jogador de futebol ao cobrar uma falta coloca a bola no que chamamos de gaveta e sem chances para o goleiro, porque certamente praticou isto muitas vezes. Insisto em frisar que somente a prtica pode levar a perfeio e que em se falando de planejamento isto realmente verdade. Portanto, a prtica do planejamento deve ser diria, para todas as atividades mesmo como disse acima, seja mentalmente. Passamos para o detalhamento do 5W2H. 1What O qu Deve ser descrito o mais claramente qual a atividade a ser realizada. Significa ao. 2Why Por qu Deve ser descrito porque deve ser feita a atividade. Justificativa. Motivo da ao. 3When Quando a atividade deve ser realizada. Coloca-se data de concluso. 4Who Quem ira realizar a atividade? Coloca-se o nome do responsvel. 5Where Responde qual o local de realizao da atividade. 6How Deve-se detalhar como dever ser feita a atividade. Talvez a parte mais importante a ser respondida. 7How much - Quanto custar para realizar tal atividade? proposta. 8Status Verificao do andamento da ao proposta. Para uma atividade ter sucesso e podermos repetir ou melhorar sua realizao h a necessidade de um planejamento e do registro deste planejamento com as correes devidas para futuras consultas e se necessrio novo planejamento. Lembre-se, um bom plano deve admitir mudanas, caso contrrio, ele deixa de ser um bom plano!

37

9.1. Caminho crtico Ver material adicional de PERT - CPM. 9.2. Questes para reflexo a) Qual a importncia do planejamento das atividades? b) Usando um formulrio 5W2H, faa um planejamento para um acampamento. c) Cite algumas atividades que voc conhece que poderiam ser mais bem elaboradas se houvesse um planejamento.

38

10. Garantia Os termos de garantia normalmente so amplamente discutidos antes do fechamento do pedido durante a negociao. Os termos de garantia incidem sobre o preo do equipamento e quanto maior a cobertura da garantia, maior ser o preo cobrado pelo item em questo. Ora, se pago pela garantia, nada mais justo do que quando necessitarmos da garantia, fazermos uso dela. Parece bvio, porm na prtica no isso que ocorre. Normalmente as pessoas responsveis pela operao e manuteno do equipamento no ficam sabendo dos termos da garantia nem se o equipamento esta ou no em garantia. A data de vencimento da garantia s vezes no conhecida nem pelo pessoal que realizou a compra e quando eles sabem, normalmente no divulgam. O gerenciamento do equipamento enquanto este estiver coberto pela garantia deve ser diferenciado, pois, normalmente existem alguns termos que condicionam o direito garantia a determinados procedimentos tanto de operao quanto de manuteno. Nas organizaes a questo da garantia deveria ser levada mais a srio, pois em muitos casos acabam-se resolvendo problemas e para isto aplicando recursos prprios quando estes deveriam ser de responsabilidade do fornecedor. Um bom gerenciamento da manuteno que pode receber o nome de engenharia de manuteno deve estar atualizado quanto s datas de garantia e fazer uma divulgao adequada para as reas envolvidas com o equipamento. 10.1. Questes para reflexo Quantos equipamentos em garantia voc tem na sua residncia? Qual a importncia de termos listados os equipamentos que esto na garantia em nossa organizao? Na sua empresa com so gerenciados os equipamentos que esto em garantia? Voc considera importante a negociao dos termos de garantia? Justifique. Qual a sua opinio sobre o aumento no preo do produto em funo de uma maior cobertura de garantia? Justifique.

a) b) c) d) e)

39

11. Gerenciamento de sobressalentes Desde que o conceito de sobressalentes comeou a ser aplicado tambm iniciaram os problemas de gerenciamento destes. Estas peas e ou conjuntos devem ter um gerenciamento especifico pois so peas que foram fabricadas para serem utilizadas e no para ficarem estocadas. Acontece que normalmente as organizaes tm a preocupao maior de t-los a mo, no importando muito como so gerenciadas as falhas oriundas da estocagem. A exposio de alguns sobressalentes ao clima onde as empresas esto instaladas a primeira varivel que pode definir/diminuir a vida til deste j no estoque. No raro encontrar almoxarifados de manuteno cheios de sobressalentes, porm, em ambientes sujeitos a alterao de temperatura e umidade relativa do ar. Alguns componentes, principalmente os eletrnicos so sensveis a ambientes hostis como os citados anteriormente. Tambm h casos em que o processo produtivo da organizao gera impurezas que ficam em suspenso no ar ou uma organizao vizinha o faz e este ambiente contribui para a diminuio da vida til dos componentes ou gera falhas que tem a natureza oculta, pois, se no temos um gerenciamento destes componentes, s saberemos que no esto funcionando no pior momento, ou seja, quando estamos com o equipamento parado por falha em componente semelhante. Pior que no ter disponvel o componente telo e no poder usufruir porque esta danificado. Temos ento que conhecer os modos de falhas dos componentes em estoque e saber quais estas falhas que ocorrem com o passar do tempo sem estar ligada utilizao. Isto se faz necessrio para podermos definir um plano de manuteno que contemple atividades para inspeo destes sobressalentes. Alm deste importante gerenciamento imprescindvel que quando colocarmos o componente em estoque, este esteja em condies plena de uso. Tambm no raro o componente ser disponibilizado em estoque e no oferecer condies para cumprir sua funo. Isto acontece quando no temos fornecedor confivel, (interno ou externo organizao), por isso se tem a necessidade de fazer um teste da funo de todo o componente antes de ser disponibilizado no almoxarifado de manuteno. Quando no possvel fazer um teste da funo temos que no mnimo inspecionar os atributos deste, como por exemplo as dimenses de desenho de um eixo que foi fabricado. comum termos peas recuperadas ou fabricadas em estoque sem que antes de podermos instalar no equipamento ter-se a necessidade de refazer alguma operao para ajuste. Normalmente j inserimos ai um defeito que ao passar do tempo ir gerar outra parada. No devemos aceitar em estoque peas que n