Apostila Negociacao b Fgv[1]

FGV Management

Negociação e Administração de Conflitos

Prof. Murilo Alambert

Negociação e Administração de Conflitos: Negociação e Administração de Conflitos: Objetivo da DisciplinaObjetivo da Disciplina

Nosso curso visa entender os princípios-chave do processo de Negociação, para que possamos identificar as Estratégias de Negociação adequadas a cada caso.

Todos os dias estamos envolvidos em algum processo de negociação.

Precisamos entender como as Negociações ocorrem, para que possamos lidar com o processo de maneira eficaz.

ProgramaPrograma

1.Introdução

2. Os Sete Princípios Universais da Negociação

3. Os Elementos da Negociação

4. As Sete Etapas do Acordo

5. Os Fatores de Poder nas Negociações

6. Comunicação, Assertividade e Linguagem Corporal

7. Estratégias e Táticas de Negociação

8. Estilos de Negociação

Negociação e Negociação e Administração de ConflitosAdministração de Conflitos

Introdução

NegociaçãoNegociação Negociação depende fundamentalmente de relacionamento.

Relacionamento: presença de três elementos: Comunicação, Razão e Emoção.

O sucesso nas Negociações depende da maneira como consideramos e harmonizamos estes três elementos.

NegociaçãoNegociaçãoFisher & Ury:

“Negociação é um processo de comunicação que tem o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.”

Negociação envolve habilidades humanas: relacionamento interpessoal, percepção, capacidade de

persuasão...

e habilidades técnicas gerenciamento de processo, administração do tempo,

busca de informações, escuta ativa ... entre outras


Os Sete Princípios Universais da Negociação

O que fundamenta uma negociação?

Se examinarmos as definições de Negociação, em geral Se examinarmos as definições de Negociação, em geral

encontraremos os seguintes cinco elementos: encontraremos os seguintes cinco elementos:

Negociação é um processo que envolve duas ou mais pessoas /

partes distintas (interpessoal).

Existe um Conflito de Interesses entre as partes.

Negociação é uma atividade voluntária: envolve diálogo e

discussão.

Negociação envolve aspectos tangíveis e intangíveis.

Negociação é um processo de dar e receber: envolve,

fundamentalmente, a barganha.

Aspectos Tangíveis e Intangíveis da Negociação

Tangíveis

Itens substantivos, pontos sobre os quais residem os conflitos de

interesse.

Itens pragmáticos e visíveis.

Em geral, as pessoas focam prioritariamente os itens tangíveis ao

planejar, preparar e atuar numa negociação.

Exemplo de itens tangíveis: preço a ser pago por um bem, taxa de

juros de um empréstimo, número de itens comprados, prazo e

condições de entrega de pedidos, cláusulas contratuais, etc.

Aspectos Tangíveis e Intangíveis da Negociação

Intangíveis

Itens menos visíveis, relacionados aos aspectos psicológicos

da negociação;

Incluem “vencer”, “sair-se melhor do que o oponente”, “manter

uma tradição precedente”, “parecer forte”, “ser justo com ambas

as partes”, etc.

Muitas vezes uma negociação falha devido ao não atendimento

dos aspectos intangíveis. As pessoas podem não estar atentas

ou não ter definido anteriormente os pontos intangíveis que vão

estar envolvidos na negociação.

Os Sete Princípios Universais da Os Sete Princípios Universais da NegociaçãoNegociação

Comunicação eficaz

Bom relacionamento

Descobrir o interesse da outra parte

Elaborar os acordos possíveis

Convencer a outra parte de que é tratada com justiça

Definir para si as alternativas ao acordo

Chegar ao compromisso final

Diploma de Negociador

Estes são os princípios que nortearão todos os nossos casos e exercícios; avalie sempre se as pessoas e equipes de trabalho estarão observando estes princípios no decorrer das negociações.


Os Elementos da Negociação

Os Elementos da NegociaçãoOs Elementos da Negociação

Interesses

Opções

Critérios

Alternativas

Comunicação

Legitimidade

Compromisso

PosiçãoPosição

Posições são exigências das partesPosições são exigências das partes:

dinheiro;

números;

cotas;

produtos;

pessoas;

descontos.

Interesses e Posições são coisas diferentesInteresses e Posições são coisas diferentes

Posição = O quê?Posição = O quê?.

Subjacente às posições estão as razões pelas Subjacente às posições estão as razões pelas

quais elas estão exigindo algo: quais elas estão exigindo algo:

necessidades;

aspirações;

preocupações;

esperanças;

desejos;

receios;

temores.

Interesses = Por quê?.Interesses = Por quê?.

InteressesInteresses

Interesses x PosiçõesInteresses x Posições

“a conciliação de interesses, em vez de posições, funciona por

dois motivos. Primeiro, porque, para cada interesse, geralmente

existem diversas posições possíveis e capazes de satisfazê-lo....

E também porque, por trás das posições opostas, há muito mais

interesses em comum do que conflitantes.”

(Fisher, Ury & Patton).

Sete elementos básicos para a negociação

– interesses: razões pelas quais exigimos algo; o acordo tem que

satisfazer os interesses

– opções: gama completa de possibilidades pelas quais as

partes podem chegar, teoricamente, a um acordo; um acordo é

melhor se explorar todo o potencial de ganho mútuo potencial da

situação

– legitimidade: percepção de quão justo é um acordo; o acordo

deve ser baseado em parâmetros, critérios ou princípios

externos, além da vontade de cada uma das partes

– alternativas: são as possibilidades de caminho que cada parte

tem se não chegar a um acordo

– compromissos: declaração verbal ou escrita sobre o que cada uma

das partes fará ou deixará de fazer; devem ser duráveis!

– comunicação: a qualidade da comunicação depende do nível de

entendimento mútuo e da eficiência do processo; pode haver

discordância quanto ao conteúdo da mensagem, mas não com relação

ao seu entendimento;

– relacionamento: um forte relacionamento de trabalho dá poder às

partes para negociarem bem suas diferenças; temos que pensar

sempre em melhorar o relacionamento, jamais em piorar o

relacionamento

Sete elementos básicos para a negociação

E...mensurando os Resultados de uma Negociação

Relacionamento: o processo de negociação ajuda a criar ou melhorar o relacionamento?

Comunicação: as conversações sobre o acordo são produtivas?

Interesses: os interesses estão sendo atendidos a um nível aceitável, tolerável ou intolerável?

Opções: estamos procurando por soluções inovadoras e eficientes, que propiciem ganhos conjuntos?

Legitimidade: estamos utilizando critérios objetivos para avaliar as opções de maneira que ambos os lados possam justificar os acordos?

Alternativas: estamos avaliando o acordo com relação a uma melhor alternativa a um acordo negociado?

Compromisso: ambos os lados estão preparados para implementar o que foi acordado?


As Sete Etapas

do Acordo

As Sete Etapas do Acordo

Etapa 1. Preparar a si próprio

Estabelecer e priorizar objetivos

Relacionar as questões

Determinar quais concessões pode fazer e

quais precisa ter em troca

Coletar o máximo possível de informações

Planejar sua estratégia e sua tática de apoio


Etapa 2. Explorar as necessidades de cada um

Na etapa de exploração você se encontra frente a frente

com a outra parte:

Esclarece as suas necessidades e as da outra parte

Testar suas hipóteses

Promove a harmonia para criar um clima onde todos

ganham

Comunica sua posição receptiva

Aprender sobre a posição receptiva da outra parte


Etapa 3. Sinalizar o movimento

Como as negociações começam quase sempre com os lados

assumindo posições iniciais fortes, para criar o momento

apropriado para o movimento você deve:

Sinalizar que está preparado para se movimentar

Responder aos sinais da outra parte e criar o momento


Etapa 4. Testar as propostas

Para avançar na negociação você pode:

Fazer propostas tentativas a fim de investigar

os pontos onde o outro lado fará concessões

Reordenar as propostas rejeitadas para uma

forma mais aceitável


Etapa 5. Trocar concessões

Aqui chegou a hora de:

Negociar concessões

Conceder à outra parte algumas ou parte de

suas solicitações, em troca de outras

concessões que você queira, ou parte delas


Etapa 6. Fechar o Acordo

Para evitar fazer concessões demais, você

termina o processo de barganha através de:

Um fechamento aceitável e com credibilidade


Etapa 7. Amarrar as pontas soltas

Tendo chegado a um acordo, você deve:

Confirmar exatamente o que foi combinado

Resumir os detalhes do acordo por escrito

Concordar com um plano para resolver

possíveis diferenças possíveis.


Os Fatores de Poder nas Negociações

Fatores de Poder na Negociação

Um Um Fator de Poder na NegociaçãoFator de Poder na Negociação é um elemento que pode aumentar é um elemento que pode aumentar

ou diminuir significativamente a capacidade do negociador alcançar ou diminuir significativamente a capacidade do negociador alcançar

seus objetivos.seus objetivos.

Seis fatores de poder numa negociação:

1. Natureza e Tipo de Informação disponível

2. A Presença da equipe e o suporte prestado

3. Tempo e prazo final

4. Fatores de legitimidade derivados de um contexto organizacional

5. Alternativas / Opções ao acordo que está sendo negociado

6. Qualidades pessoais do estilo e personalidade do negociador

1. Informação

Negociação pressupõe troca de informação! precisamos de informação para Negociação pressupõe troca de informação! precisamos de informação para

argumentar de maneira sólida e consistente; argumentar de maneira sólida e consistente;

Informação é a moeda corrente do processo de negociação:Informação é a moeda corrente do processo de negociação:

– quando desejamos negociar alguma coisa com alguém, ou convencer esta pessoa

de alguma coisa, necessitamos de informações sobre o que estamos propondo!

Se isto já está claro para você ou se parece óbvio demais, permaneça Se isto já está claro para você ou se parece óbvio demais, permaneça

atento: a maior causa de fracassos em negociações é o planejamento atento: a maior causa de fracassos em negociações é o planejamento

inadequado das necessidades de informação!inadequado das necessidades de informação!

1. Preparando as Informações

Definição dos Objetivos:

– o que queremos alcançar?

– quais são nossos objetivos?

– quão específicos nos precisamos ser sobre os nossos objetivos?

Definição das informações necessárias:

– como posso construir uma informação persuasiva para suportar

meus objetivos?

– de quais dados e fatos eu preciso?

– onde consigo as informações?

– como combinar estas informações para ser claro e persuasivo?

1. Preparando as Informações

Definição das informações necessárias para desafiar a

argumentação da outra parte:

– posso antecipar o que eles pretendem?

– como contrapor a argumentação deles?

– como eu posso contrapor os argumentos que eles devem

apresentar?

– quais fatos e informações podem me ajudar neste processo?

Após apresentar meus argumentos, rebatendo a argumentação:

– o que eu preciso para rebater a argumentação da outra parte ou

seus esforços para minar minha posição?

1. Preparando as Informações Como definir minha proposta de abertura e meus limites?

– Os negociadores precisam saber onde começar a negociação, onde

começar a perguntar e onde finalizar a negociação: em qual ponto

devemos abandonar a negociação para evitar a realização de um péssimo

acordo;

– preparando-se adequadamente podemos tomar decisões inteligentes,

atingindo os objetivos mesmo quando fazemos concessões;

A preparação adequada permite conhecer mais sobre o oponente

do que ele sobre nós! então, podemos estabelecer uma Estratégia

de Negociação adequada!

– Quanto mais sabemos soubermos sobre nossos oponentes, melhor

conseguiremos antecipar seu comportamento e movimentos;

2. A presença da equipe e o suporte prestado... A Autoridade Organizacional

Em muitas oportunidades o negociador está representando alguém, um grupo ou

uma organização.

Os representados podem desempenhar os seguintes papéis críticos:

ajudam a definir ou definem os objetivos

controlam a autoridade do negociador.

Julgam-nos com base no alcance dos objetivos traçados previamente, por eles mesmos

avaliam nosso desempenho: recompensam ou punem

“tapinhas” nas costas

rodada de aplausos

aprovação dos nossos pares; ou

olhares de desaprovação

descrença no nosso potencial como negociadores

destituição do papel de negociador

Ás vezes é mais difícil negociar com nossa própria equipe ou organização que

estejamos representando do que com o próprio oponente!

– muitas vezes apresentam um comportamento “pouco razoável”; acham que a

negociação é fácil, e sempre esperam mais resultados do que o que alcançamos!

– geralmente estão isolados da negociação e não compreendem as reais condições

nas quais ela está se desenrolando.

– Não escutam as propostas da outra parte e estão descolados da realidade.

– Os representados manipulam os negociadores em função do resultado esperado:

os negociadores lutam para obter uma avaliação positiva de seu trabalho

– Os representados controlam a autoridade / nível de delegação dos negociadores:

delegação ilimitada para realizar um acordo pode levar a piores acordos! Não é,

necessariamente, uma vantagem para o negociador!

2. A presença da equipe e o suporte prestado... A Autoridade Organizacional

3. Tempo e Prazo Final

A maioria das concessões tende a ocorre nos instantes finais da

negociação, independentemente do tempo que foi gasto em todas as reuniões.

Prazo final (deadline) cria uma pressão psicológica para chegar ao acordo,

através de um racional apropriado para fazer concessões.

Se um dos lados está pressionado pelo tempo, está claramente em

desvantagem.

O Negociador em desvantagem deve tentar criar um prazo final para o oponente,

através de um proposta com prazo limitado de tempo.

O fator Tempo não é fonte de poder quando ambos os lados não possuem

prazos finais.

Quando um dos lados possui restrições de tempo, torna-se um fator de poder

que pode ser decisivo na negociação.

4. Legitimidade A legitimidade é definida como o sistema formal de autoridade, as regras,

políticas, procedimentos e práticas que indicam e mostram como os problemas

serão tratados ou resolvidos.

A Legitimidade delimita o escopo do o que é negociável.

Uma estratégia bastante poderosa é a de invocar o sistema quase-legal que

envolve as organizações para delimitar o que pode ser negociado ou não.

– O impacto desta estratégia é o de reduzir o poder do negociador

O poder derivado da legitimidade pode ser muitas vezes ilusório:

– os negociadores podem se acomodar às regras`, dizendo simplesmente: “isto não pode

ser mudado” , “nossos advogados não aprovarão” , “isto vai contra as políticas da

organização” .

Questionar as regras estabelecidas pode ser bastante arriscado para o

negociador! Se as regras estabelecidas estão indo contra os interesses do

negociador, há uma clara perda de poder na negociação.

5. Alternativas ao Acordo

O resultado final desejado de uma negociação específica nunca pode ser o único

resultado esperado para o negociador.

O aspecto psicológico de se chegar a um objetivo de qualquer maneira é extremamente

prejudicial à preparação para a negociação.

A criação de um sentimento de “não podemos voltar atrás” torna qualquer outro resultado

da negociação uma derrota; é o efeito derivado de estarmos emocionalmente envolvidos

com a negociação.

Possuir boas alternativas a um acordo nos retira deste processo de “acordo a qualquer

custo”. Não precisamos perseguir a negociação desesperadamente, pois temos outras

alternativas de negociação, e podemos negociar melhor, pois temos outras condições de

acordo.

Então, precisamos criar uma MAANA (Melhor Alternativa À Negociação de um

Acordo).

6. Qualidades Pessoais do Negociador

Perseverança: expor o ponto de vista de maneira eloqüente, – estruturar a argumentação, ter as informações corretas

– forte conteúdo racional, boa comunicação (“olho-no-olho”, voz clara)

– compromisso pessoal com os objetivos.

Tenacidade: não aceitar um “não” como resposta. – As crianças são excelentes negociadoras!

– A tenacidade nos ajuda a descobrir que existem muitas expressões do tipo “talvez”, “é possível” ou “depende” por de trás de um primeiro “não”.

Integridade e caráter: excelente reputação de confiança, – honestidade e princípios e valores expostos com clareza.

– Torna as pessoas confortáveis em negociar com você,

– Concede um poder considerável na negociação.

Características do bom negociador

COMPORTAMENTO DE COLETA DE INFORMAÇÕES

- Como percentagem de todos os comportamentos observados - Negociadores

habilidosos Média dos negociadores

Perguntar 21,3 % 9,6 % Testar para entender

9,7 % 4,1 %

Resumir 7,5 % 4,2 % Total 38,5 % 17,9 % Fonte: Rackman & Carslile (In: SHELL, 2001, p. 179-180)

Planeja Múltiplas Opções

Conhece oTema

Tem Moedas de Troca

Foca no Relacionamento

Faz Perguntas Sabe Ouvir

Testa oEntendimento

SumarizaFrequentemente

Entende os Sentimentos

Avalia SuaPerformance

Pensa a Longo Prazo


IMPORTÂNCIA DAS CARACTERÍSTICAS DE NEGOCIADORES EFICAZES

CARACTERÍSTICA (Norte-americanos) MÉDIA*

1 Capacidade de planejamento e preparação 4,8

2 Conhecimento do tema / assunto 4,5

3 Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob pressão e incerteza

4,5

4 Capacidade para expressar idéias verbalmente 4,4

5 Habilidade para escutar 4,4

6 Capacidade de julgamento e inteligência geral 4,3

7 Integridade 4,2

8 Capacidade de convencimento / persuasão 4,1

9 Paciência 4,0

10 Decisão 3,9

(*) O resultado apresentado no quadro, foi obtido a partir da média de pontuações a respeito da importância da característica mencionada, numa escala Likert de cinco pontos.


Características consideradas importantes por negociadores brasileiros

Fonte: Pesquisa elaborada por E. Carvalhal

CARACTERÍSTICA PONTOS 1 Conhecimento do tema/assunto que está negociando 554 2 Raciocina claro e rapidamente sob pressão e incerteza 314 3 Planeja e prepara 301 4 Escuta 167 5 Autocontrole para deixar/não deixar transparecer emoções 156 6 Persuasivo 147 7 Ganha a confiança da outra parte 128 8 Comunica-se de forma expressiva 91 9 Íntegro 88

10 Decide 61


A fórmula do sucesso em uma negociação

S = T I PSucesso = Tempo x Informação x Poder

Fatores de Poder na Negociação Os negociadores estão em melhor posição quando: Os negociadores estão em melhor posição quando:

Eles possuem as informações que precisam, estão bem preparados.

Eles possuem total apoio da organização ou dos representados.

Eles não precisam completar os acordos em prazos pré-determinados.

Eles possuem o poder derivado de valores, regras, políticas e procedimentos da

organização para legitimar sua argumentação..

Eles possuem boas opções ao não fechamento do acordo.

Eles possuem uma forte reputação de serem persuasivos, tenazes e íntegros.

Os negociadores perdem poder quando:Os negociadores perdem poder quando:

Um ou mais de um dos fatores acima está operando contra eles.

Um ou mais de um dos fatores acima está do lado do oponente.


Comunicação, Assertividade e

Linguagem Corporal

Comunicação Eficaz

1. A comunicação se inicia por você, mas é processada na

mente de outra pessoa

2. Defina o objetivo real da comunicação e não se engane

quanto a ele

3. Antes de se comunicar, esclareça para você mesmo as suas

idéias

4. Seja objetivo, claro e conciso na sua comunicação

5. Respeite a outra pessoa: não a interrompa (erro mais

comum...), controle sua excitação e trabalhe sua

tranqüilidade...

6. Mantenha contato visual (olho no olho!)

7. Coloque-se no lugar da outra pessoa; pense e sinta como suas

mensagens irão atingir o interlocutor; pergunte se o que você acabou

de dizer fez sentido. Pode estar claro para você, e para a outra pessoa?

8. Pergunte: esclareça os pontos obscuros, seja objetivo, auxilie a quebra

da timidez

9. Não interrompa enquanto o outro estiver falando. 9a) Não interrompa enquanto o outro estiver falando.

9b) Não interrompa enquanto o outro estiver falando.

9c) Não interrompa enquanto o outro estiver falando.

9d) repita comigo... de novo...



10. Confirme o que foi entendido

11. Faça anotações

12. Preste atenção às mensagens não verbais

13. Atenção as barreiras à comunicação

14. Faça um resumo final

Técnicas de Assertividade

1. Escuta Ativa

Estar alerta ao que a outra pessoa fala, sem interrompê-la até que a mesma expresse tudo o que quer dizer

Interromper apenas quando é construtivo e necessário

Incitar a outra pessoa a resumir suas idéias após a mesma ter terminado de explicá-las.

Praticar as dicas anteriores


2. Frase Nuclear

Frases claras, simples e diretas que expressam o que você quer dizer.

Torna o argumento mais eficiente e fixa-o claramente em ambas as frentes.


3. Linguagem corporal apropriada

Manter a distância adequada, afastando-se decisivamente se

alguém estiver desconfortavelmente próximo

Não tocar na outra pessoa ou bater nas costas!

Manter postura adequada: ereto, não se inclinar para os lados, calma;

Controlar os gestos:

conservar as mãos longe do rosto

conservar as mãos calmas

expressão facial adequada à mensagem,

não interromper o contato quando falar palavras ou frases chave.

Controlar a voz: velocidade, tom e timbre


4. Mostrar empatia

Estar apto a ouvir a outra pessoa

Responder ao argumento sem se sentir envolvido pela lógica apresentada e sem enfraquecer a sua determinação.

Conservar a temperatura emocional equilibrada.


5. Evitar ganchos

Estratégia que o empurra para um argumento que não leva a parte alguma ou para longe do objetivo representado por sua frase nuclear.

Confiamos em você.... (manipulativo, faz se sentir culpado)

Como pode fazer uma sugestão tão estúpida? (Argumentativo, provocação)

Parece racional mas não resiste a uma análise profunda (Lógica irrelevante)

Características do comportamento assertivo

Redução firme e agradável da voz

Bom contato visual

Linguagem corporal relaxada

Habilidade para ouvir

Disposição para encarar públicos

Colocação clara de suas necessidades e vontades

Aceitação de recusas sem pânico

Trabalhando com uma pessoa assertiva…

Bem informado

Ouvido e considerado

Em uma relação adulto – adulto, onde cada um

toma conta de si próprio

Livre para fazer sugestões

Livre para tomar iniciativas

Preparado para discutir erros

O que é dito Como é interpretado

Mais ou menos

Talvez

Falta-lhe confiança ou conhecimento do tema

Você entende o que eu quero dizer

Você não tem certeza sobre o que está falando

A mulher / o marido Há uma despersonalização do parceiro

Na verdade

Sinceramente

Honestamente

Com toda a franqueza

Pode acreditar em mim

Com desconfiança.

Pessoas que estão prestes a exagerar, mentir ou a serem desonestas costumam iniciar suas frases assim.

É claro que Você está forçando a pessoa a concordar

Esta é uma lista de frases ou palavras que parassem dize uma coisa, quando na verdade revelam as emoções, sentimentos e preconceitos de quem fala.

Cuidado com elas! São ineficazes e geram impressões ruins!

O que é dito Como é interpretado

Dever / Deveria Você está tentando forçar a pessoa a concordar por sentimento de culpa ou sentido do dever

Concorda? Você está tentando fazer com que o interlocutor se sinta culpado e concorde contigo

Não me entenda mal Você está prestes a dizer uma crítica ou algo negativo.

Na minha humilde opinião Você vai fazer uma declaração egocêntrica

Não estou querendo ser É exatamente o que você está querendo ser!

Vou tentar Você não acredita realmente que vai conseguir fazer

Farei o melhor O seu melhor não é suficiente

Com todo o respeito Você não tem respeito nenhum pelo interlocutor

As melhores palavras para você usar

Amor Você

Descoberta Novo

Resultado Garantido

Seguro Comprovado

Fácil Saúde

Dinheiro Poupar

Estas são as melhores palavras que você pode falar! Elas geram ótimas impressões nas pessoas! Use e abuse!!!

Comunicação verbal e não-verbal

What you do 55%

How you say it 38%

Albert Meharabian

Impacto total da mensagem na abertura

Primeiro Impacto

Comunicação não-verbal

Sinais de receptividade

• Ele está inclinado para frente

• Ele balança a cabeça sinalizando positivamente

• Ele aumentou o contato visual

• Ele toca o queixo e a testa

• Ele descruza as pernas

Sinais de não receptividade

• Ele gira o rosto em direção a porta

• Ele cruza as pernas

• Ele reduz o contato visual

• Ele cruza os braços

• Ele movimenta-se com nervosismo

Comunicação não-verbal

Assertividade Não-Assertiva

Consistente, movimentos firmes dos olhos

Olhar furtivo, relance

Olhar direto nos olhos Evitar olhar direto nos olhos

Olhos e cabeça firmesMovimentos excessivos dos olhos e cabeça

Boca relaxada Boca tensa, enrijecida

Mãos longe da boca quando fala Mãos cobrindo a boca quando fala

Engolir de forma normal e despercebida

Engolir rapidamente

Movimentos e atenção concentrada

Coçar a cabeça, esfregar o pescoço, brincar com os cabelos, unhas, jóias, caneta, etc.

Roupa ajustada com naturalidadeRoupa parecendo desajustada, movimentos contínuos de ajuste de paletó, colarinho, gravata, etc.

Linguagem Corporal…

Assertividade Não-Assertiva

Postura eretaApoiar-se ora num pé ora no outro, ou curvar-se para a frente

Ficar parado tranqüilamente ou com movimentos calmos

Andar de um lado para o outro

Aperto forte de mão Aperto de mão sem firmeza

Mãos pousadas tranqüilamente sobre a mesa

Mãos tamborilando sobre a mesa, manuseando clipes ou esferográfica, rabiscando constantemente num papel

Mãos que não tocam o rostoMãos tocando o rosto o tempo todo

Manter distância adequadaEntrar em contato físico / tocar o tempo todo

Linguagem Corporal…

Mensagem Não verbal Interpretação Típica

Olhar diretamente nos olhos

Amigo, sincero, extrovertido, seguro, autoconfiante, assertivo

Evitar o olhar nos olhosFrio, evasivo, indiferente, passivo, assustado, nervoso, complexo de culpa

Inclinar a cabeça Concordância ou entendimento

Balançar a cabeça Desagrado, choque, descrédito

Fechar o punho Raiva ou agressividade

Aplaudir Aprovação ou prazer

Bocejar Aborrecimento, tédio

Levantar o polegar Boa sorte, tudo de bom, positivo

Bater nas costasEncorajamento, congratulações ou consolo

Coçar a cabeça Confuso, desnorteado, descrédito

Sorrir Alegria, concordância

Morder os lábios Nervosismo, medo ou ansiedade

Mensagem Não verbal Interpretação Típica

Bater o pé Nervosismo, irritação, birra

Colocar as mãos nos quadris

Posição de desafio, discordância, raiva

Cruzar os braços Posição defensiva ou de desagrado

Levantar as sobrancelhas Descrédito ou surpresa

Fechar os olhosDesagrado, ressentimento, raiva, desaprovação

Aspirar forte pelas narinas Raiva ou frustração

Esfregar as mãos Nervosismo, ansiedade, contentamento

Relaxar na cadeira Autoconfiança ou descaso

Mexer-se na cadeira Aborrecido, nervoso, apreensivo, desatento

Curvar-se Inseguro ou passivo


Estratégias e Táticas de Negociação

Estratégias de Negociação

Duas perguntas fundamentais:

– O resultado quantitativo da negociação é muito importante para nós?

– O relacionamento entre as partes é muito importante para nós?

Com base nas respostas obtidas, SIM ou NÃO, podemos estabelecer 4 estratégias gerais.


Colaboração com Confiança: quando resultados e relacionamento são muito importantes.

– Estratégia conhecida como Integrativa ou Ganha-Ganha;

– Ambos os lados se esforçam para estabelecer um relacionamento aberto, com comunicação clara, boa vontade, com confiança e compartilhamento das informações.

– Os pontos a serem negociados são tratados como “problemas a serem resolvidos” e não como disputas.

– Para relacionamentos entre casais, colegas no ambiente de trabalho ou clientes e fornecedores, a colaboração com confiança é mais indicada.

Estratégias de Negociação Subordinação Aberta: A prioridade está no relacionamento e não nos

resultados alcançados.

– Estratégia de acomodação.

– Neste caso evitamos uma negociação agressiva para deixar o outro lado “feliz”,

concedendo o que eles querem para manter um bom relacionamento.

– Porque escolher esta estratégia? podemos estar com o foco não em resultados substantivos que estão sendo

negociados, mas em outros pontos que serão negociados no futuro;

estamos trocando um valor neste momento por uma posição melhor no futuro.

– É difícil trabalhar dentro desta estratégia; é preciso haver um ambiente de

confiança para podermos acreditar que no futuro, quando itens mais

importantes devem ou podem ser discutidos, estejamos numa posição

substancialmente melhor na negociação.

Estratégias de Negociação Competição: A prioridade está nos resultados da negociação e o

relacionamento futuro não é importante.

– Geralmente observa-se a utilização de táticas competitivas, e a

ética não é muito respeitada.

– Os dois lados acabam por reforçar mutuamente as posturas

competitivas e defensivas, buscando evitar as investidas do

oponente.

– Os resultados geralmente são ruins para ambos os lados.

– Para evitar a instalação deste tipo de ambiente carregado de

conflitos, é preciso comunicar claramente os objetivos e estratégias

que vão ser seguidas no início da negociação, deixando evidente

os prejuízos advindos da postura competitiva.


Evitar Ativamente: Não há interesse no resultado ou no relacionamento.

– O negociador entende que muito pouco pode ser ganho a partir da negociação, e evita dispender energia e recursos na negociação.

– A recusa a negociar é uma forma ativa e agressiva, mas existem outras formas de tratar a outra parte de maneira socialmente mais aceitável (não marcar compromissos, não levantar grandes objeções ou preocupações, focar a atenção em algum ponto mais produtivo, etc.).

Estratégia de Negociação Competitiva

Objetivos de curto prazo, sem se importar com as conseqüências do

acordo para o relacionamento entre as partes.

Crença em que os objetivos das duas partes são incompatíveis; quanto

mais o outro lado obtém, menos eu obtenho.

A ênfase da negociação está nos aspectos tangíveis: preço, prazo,

taxas, termos e outros aspectos substantivos.

Existem razões para acreditar que o outro lado vai utilizar uma

estratégia competitiva, o que legitima a necessidade de ser competitivo

também, para proteger a si mesmo, ou para antecipar a estratégia

competitiva da outra parte.

Perde e ganha na negociação:


Utilizada por negociadores inexperientes, ou que possuam pouca ou nenhuma experiência em negociação.

Os elementos típicos da negociação competitiva são aqueles definidos para uma barganha:

– o alvo;– o ponto de resistência; – a proposta de abertura; e – a opção ao acordo.


Alvo: identifica o ponto onde o negociador pretende encerrar a negociação.

Ponto de resistência: limite além do qual o negociador concorda que não fechará acordo.

Proposta de abertura: é a primeira oferta ou requisição. Começando com uma proposta de abertura, o negociador vai se movimentando para a região onde reside o seu alvo, tentando fechar o acordo.

Opção ao acordo (MAANA): é uma alternativa ao acordo em andamento que garante um nível maior de satisfação (ou utilidade) ao negociador. Pode servir também como ponto de resistência, pois é uma solução alternativa que pode ser alcançada se o acordo em andamento não for finalizado.

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Abertura Alvo MAANA Resistência

$ 2500 $3000 $4000$3500Comprador


Os quatro pontos definem a zona de barganha. As zonas de barganha do vendedor e do comprador que se sobrepõem

formam a zona de acordo. É a região entre os dois pontos de resistência. Um acordo muito bom para ambas as partes está delimitado pelos pontos-alvo do comprador e do vendedor.

.

Abertura Alvo MAANA Resistência

$ 2500 $3000 $4000$3400

$ 2600 Abertura

$2900

MAANA

$3500

Alvo

$3900ResistênciaVendedor

Comprador


Quando começamos a negociar geralmente só conhecemos nossos

quatro pontos da zona de barganha.

O negociador só pode iniciar a negociação conhecendo pelo

menos os seus pontos da zona de barganha; caso contrário,

perdemos credibilidade ou poder de negociação ao realizar propostas

de abertura extremamente altas ou baixas, ou fechamos acordos

pouco vantajosos ao irmos além do ponto de resistência ou ao não

possuir um MAANA adequado.

Quanto mais informações nós obtivermos sobre os nossos oponentes -

suas propostas de abertura, alvos ou pontos de resistência - melhor

poderemos planejar nossa zona de negociação.

Ter este conhecimento é uma parte fundamental da nossa estratégia

de desenvolvimento e execução da negociação.

Estratégias de Negociação Competitiva

Foco apenas no acordo: não leva em consideração o futuro!

Obter o máximo de informação possível sobre o oponente:

estratégia reativa.

Ofertas iniciais tão altas ou baixas quanto o possível.

Seguir ao máximo o alvo e ponto de resistência original.

Poucas e pequenas concessões, sempre.

Nunca revelar o alvo ou o ponto de resistência.

Faça-os conceder o máximo, enquanto você concede o mínimo

possível (para isto é preciso muita experiência!).

Táticas de Negociação Competitiva

Propostas baixas ou extremas para minar a confiança do oponente.

Utilizar a emoção: ser irracional!

Atrasos providencias e tempo jogado fora: utilizar o tempo como fator

de pressão.

Compromisso extremo com a própria estratégia: utilizar o silêncio, ser

inflexível, sem concessões, até mesmo recusando-se a negociar. Pode

parecer até que um desastre vai ocorrer se o outro lado não ceder!

Ser persistente no pedido de concessões: sempre pedir mais alguma

coisa (tática do “só mais um pedacinho”).

Utilizar a retaguarda ou os representados como arma competitiva:

autoridade limitada!

Estratégia de Negociação Colaborativa Como podemos descobrir se a melhor estratégia é a de Negociação Colaborativa?

Devemos buscar encontrar as seguintes características:

– Os negociadores possuem objetivos de longo prazo, logo necessitam incrementar a

qualidade de seu relacionamento com vistas ao trabalho futuro

– Os negociadores acreditam que seus objetivos não são excludentes, que eles são

fundamentalmente compatíveis

– Os negociadores sabem levar em consideração - e valorizam - os aspectos intangíveis da

negociação,

– Valorizam suas reputações, orgulho, princípios, a qualidade do relacionamento, o senso

de justiça: promoção de um clima de confiança, colaboração, abertura e a habilidade de

comunicar e buscar a solução dos problemas de maneira eficiente e eficaz.

Estratégia de Negociação Colaborativa

Principais Características

Orientação para satisfação das necessidades mútuas: chegar

uma solução que atenda a todos.

Desejo de construir uma relação produtiva e baseada na

confiança.

Desejo de manter a negociação num plano de racionalidade e

razoabilidade.

Boa vontade para realizar concessões.

Uso de autoridade controlada para realizar acordos.

Observância de acordos.


A estratégia de negociação colaborativa deve trabalhar no sentido de tornar-se um método de resolução de problemas e não num conflito de posições.

Os pontos chave desta estratégia são:

– Cada parte precisa entender e estar compromissada com o

entendimento das necessidades e objetivos da outra parte.

– Cada parte tem que estar compromissada com o estabelecimento de

um fluxo livre de informações.

– Cada parte tem que estar compromissada com o alcance da melhor

solução possível, uma solução que satisfaça as necessidades e desejos

de ambos os lados.


Táticas:

Separe as pessoas dos problemas.

Foco nas Necessidades e Interesses e não nas Posições (porque nos

queremos x o que nós queremos).

Criar opções de ganhos mútuos:

– brainstorm

– expansão dos recursos

– compensações não-específicas

– soluções que atendam ambos os lados ao mesmo tempo (“ponte”);

Insistência em critérios objetivos.

Argumentação clara.

Da Estratégia Competitiva para a Estratégia Colaborativa

Se o oponente é muito poderoso: – Proteger seu lado, não fazer concessões iniciais desnecessárias; – Desenvolver a MAANA;

Se eles não querem negociar colaborativamente: – utilize questões abertas: porque? como? explique-me com mais detalhes...;

o objetivo é ir além dos interesses do opositor; – Apelar para uma terceira parte: é preciso saber como que ela resolverá a

questão! podem ser árbitros (escutam as partes e tomam uma decisão), mediadores (ajuda as partes a chegar num acordo) e juizes (se preocupam com a justiça do resultado);

Se eles utilizam táticas desonestas?

– identificar as táticas e preparar-se para minimizar seus efeitos;– estabelecer regras claras para a negociação; – tornar claro que você sabe o que está ocorrendo e que as conseqüências

para o outro lado podem ser ruins.

Ética na Negociação

Por que condutas não éticas ocorrem?

Existem muitas razões para comportamentos não éticos. Em geral

elas estão relacionadas aos seguintes aspectos:

– Competição: “empurra” as pessoas para comportamentos que podem

ser inapropriados, além das fronteiras estabelecidas pelas regras

quando as regras não são claras, estes comportamentos tendem a

acontecer com maior freqüência e amplitude

cuidado com a “legitimação da desonestidade”: exagerar os objetivos,

blefar periodicamente sobre as reais intenções, não contar “toda a

verdade”;

Para negociadores novatos é complicado separar a “desonestidade

legítima” e a “desonestidade ilegítima”.

Ética na Negociação Outros aspectos:

– Gratificação do ego: excesso de preocupação com a aprovação e reconhecimento social, com

relação às regras que estão sendo intencionalmente quebradas “aparecer bem na foto”: parecer bem sucedido, esconder os erros cometidos

recusando-se a tomar responsabilidade sobre fracassos ou para corrigí-los

– Restauração da justiça: negociador entende que foi injustamente tratado e necessita de “vingança”:

ações drásticas, mentiras, embromação, pois o “outro lado já fez isto”; isto tudo em busca de satisfação emocional proporcionada por um ato de vingança

– Perspectiva de curto prazo táticas competitivas utilizadas em relacionamentos de longo prazo levam a

destruição da confiança e do bom relacionamento

Tipos comuns de condutas não éticas

Exagero e transparência seletiva das informações

Falsas Representações

Falsificação: fornecer informações incorretas

Falsas intenções (blefe): ameaças e promessas

Decepção: construir uma lógica que leva o outro negociador a chegar a

conclusões errôneas

Infligir dano direto ou intencional: violação mais severa da ética

– espionar e roubar informações do concorrente

– espalhar rumores, caluniar

– sabotar

Aplicando princípios éticos à Negociação Os negociadores devem entender claramente seus próprios padrões e limites

éticos

Entender o impacto do comportamento competitivo nas pessoas em geral e

principalmente em nós mesmos

Desenvolver seu credo pessoal, clarificando o que fazemos e o que não

fazemos

Saber utilizar conscientemente o nível mínimo de “desonestidade legitimada”

– enfatizar os lados positivos do produto/serviço, não informar o “bottom line” real, etc.

– excesso de ingenuidade leva a acordos cujo nível de satisfação é inferior à média

– cuidado com a utilização da desonestidade legitimada: olho no relacionamento!

– Certas violações da ética são totalmente inaceitáveis!

Escolhendo as Táticas Corretas

Reajuste: Acontece quando após você acertar todos os detalhes do acordo, a outra parte reajusta o preço. Pode ser uma tática de pressão ética ou não.

– Contra-ataque: testar o outro lado: peça evidências

convincentes de que o reajuste é necessário ou justificado.

Se não houver evidências, vá embora.


Falta de Autoridade: Você negocia um acordo com alguém que você acha que tem completa autoridade para fechar o acordo ou fazer concessões. O acordo já está quase fechado quando a outra parte diz: “ Tenho de levar isto para a aprovação do meu gerente” !

– Contra-ataque: verificar, sempre, se o negociador tem autoridade

total para fechar o acordo. Negociar sempre com o verdadeiro

tomador de decisões. Se o outro lado vai revisar o acordo, você

também tem o direito de fazê-lo.


Acréscimo: acrescentar extras inesperados aos termos acertados em um acordo.

– Contra-ataque: usa a cautela antes de aceitar um acordo e

verifique exatamente tudo o que está incluído no preço final.

A limitação de orçamento: “ Gosto da sua proposta mas só disponho de R$ xxx no meu orçamento!”

– Contra-ataque: você está preparado para pensar em alguns

componentes de custo mais baixo? você não prefere parcelar

o pagamento? E se você concordasse em comprar todos os

eus suprimentos na nossa empresa nos próximos dois anos?


Informações Enganosas: Acontece quando a outra parte tenta lhe confundir, tentando conhecer seus objetivos e limites, lançando pistas falsas e questões insignificantes.

– Contra-ataque: preparação cuidadosa! Verifique todas as informações que podem afetar a negociação e analise detidamente

o padrão de concessões da outra parte. Demanda Inicial Abusiva: Tática de choque, para ancorar

a negociação em patamares vantajosos à outra parte. – Contra-ataque: Quase sempre a exigência inicial abusiva é um

blefe. Não se abale e permaneça com sua oferta inicial, explicando

cuidadosamente os benefícios.

Escolhendo as Táticas Corretas Pechincha: Tática mais tradicional. Extremamente difundida

entre compradores e vendedores. Geralmente é de valor pequeno, quando comparada com o total da transação.

– Se estiver comprando, verifique cuidadosamente o que está comprando antes

de fechar o acordo.

– Se estiver vendendo: Alegue falta de autoridade para dar extras;

Publique uma lista de preços que especifique todas as taxas extras e

detalhe a política de sua empresa.

Negue educadamente o pedido do pechinchador. A maioria deles está

querendo tirar uma vantagem de você.

Preveja a pechincha incluindo-a em seu preço inicial.


Ligação: Relacionar diversos assuntos diferentes à mesma negociação. Aumenta as variáveis e a faixa de manobra do negociador. Favorece, em geral, os mais bem preparados.

Leilão Reverso: Uma das táticas mais competitivas das negociações. Consiste em chamar todos os interessados em uma proposta e compara-las em aberto, levando a uma guerra de preços e concessões entre os fornecedores.

– Contra-ataque: Declinar, com base no fato de que não é ética. Se tiver de

entrar neste tipo de leilão, faça apenas uma oferta e faça com que ela

dure.


Salame: Os negociadores buscam uma fatia de cada vez. – Contra-ataque: Amarre cada concessão a restrições e exclusões

detalhadas. Não diga apenas o que a concessão cobre, mas

também onde ela não se aplica.

Dividir a diferença: Modo rápido de chegar a um acordo, mas que pode não ser justo para uma das partes. È a proposta “ 50/50 é justo para todos” .

– Contra-ataque: Se você não puder pagar a divisão da diferença,

diga “ não” . Ofereça uma divisão diferente. Proteja-se com uma

alta proposta inicial e concessões vagarosas.


Pegar ou Largar: “ Esta é a minha oferta final. É pegar ou

largar!” . Utilizado agressivamente, provoca hostilidade. Mas esta

tática é utilizada diariamente, de maneira polida, sem ofender.

– Contra-ataque: Mudar a natureza do pacote proposto. Reorganizar o

pacote proposto, reforçando os pontos de acordo mútuo. Ir embora, mas

deixando a porta aberta para a retomada das negociações, sem se

desmoralizar.

O bom e o mau: Teatro consagrado no cinema e televisão. O

cara mau pressiona e o bom alivia. – Contra-ataque:Reconhecer a tática, eles formam uma equipe. Defender

sua proposta como sendo justa e razoável.


E se? : Tática para buscar informações do outro lado. E se as especificações fossem trocadas, e se encomendarmos x lotes de uma vez, e se eu disponibilizar as tintas para fabricação, etc. Então, podemos montar outra proposta com base nestas informações. – Contra-ataque: Cuidado. Não divulgue nada mais do que o necessário.

A outra parte vai utilizar estas informações para obter vantagens.

Qual o seu menor preço?: Tática de pressão dos compradores. O objetivo é obter uma proposta inicial baixa.

– Contra-ataque: Nunca dê o menor preço. Permaneça com a oferta inicial pretendida. Retome a iniciativa, dizendo “ R$ x é um preço justo” . Este torna-se o número inicial para a negociação.


Qual a sua composição de custos: Este parece ser um pedido razoável. Mas se você der as informações, o outro lado obtém uma

vantagem importante. – Contra-ataque:Na maioria das vezes você tem que dar o detalhamento

dos custos. Se lhe pedirem, diga “ Lamento, mas a política da empresa é de manter os custos confidenciais. Estou certo que você pode imaginar que nossos concorrentes adorariam saber como podemos permanecer competitivos e ainda fornecer um serviço tão bom” .

Sim, mas...: Tática para obter concessões de última hora! – Contra-ataque: Antes de tratar do primeiro “ sim, mas...” verifique se

existem outros itens que sejam pontos de preocupação. Então, peça também suas concessões.


Você tem que fazer melhor do que isto: Uma das táticas mais comuns. Funciona como um reflexo condicionado. Presume-se que há uma margem embutida em qualquer proposta, e este é o modo mais rápido de chegar ao preço ou a proposta final.

– Contra-ataque: Reservas extras em preços, cronogramas ou no orçamento.


Estilos de Negociação

Estilos e comportamentos dos negociadores

Adaptado de Kummerow, Barger e Kirby. WORKTypes. 1997

Dimensões Possibilidades

Como a pessoa obtém sua energia?

E – Extroversão I – Introversão

Como a pessoa percebe? S – Sentidos N – Intuição

Como a pessoa decide? T – Pensamento F – Sentimento

Como a pessoa se organiza?

J – Julgamento P – Percepção

MBTI – Myers-Briggs Type Indicator

Júlio, Carlos Alberto - A Magia dos Grandes Negociadores – Elsevier, 2005.

Com base no trabalho de Carl Gustav Jung

Lento Rápido

Emoção

Razão

Tom de voz = Constante

Analítico

Gestos = Pensativos

Tom de voz = Firme

Pragmático

Gestos = Impositivos

Gestos Suaves

Afável

Tom de voz = Baixa Inflexão

Gestos Largos

Expressivo

Tom de voz = Alta Inflexão

Estilos de negociadores

Estilos de negociadores

Estilo Como é visto

Analítico Sério, organizado, paciente, cuidadoso, controlado, indeciso, meticuloso, teimoso, perfeccionista.

Apoiador Amável, compreensivo, prestativo, bom ouvinte, integrador, fingido, ineficiente.

Catalisador Criativo, empreendedor, entusiasmado, estimulante, persuasivo, superficial, exclusivista, impulsivo, inconstante.

Controlador Decidido, eficiente, rápido, objetivo, exigente, crítico, impaciente, insensível.

Junqueira, Luiz A. Costacurta – Negociação: tecnologia e comportamento

Os pecados capitais da negociação

Segurança máxima (Conservadorismo / visão detalhista)

Concentração nas fraquezas (Ressentimentos / postura defensiva)

Seqüência inexistente (Muita improvisação)

Promessas e truques em demasia (desconfiança)

Desrespeito ao estilo pessoal do outro (Intolerância)

Margem estreita (Baixa flexibilidade)

Lutar contra o relógio (Precipitação)

Linguagem inacessível (Distanciamento)

Falta de controle de resultados (Quem faz o que, em que prazo, quantas vezes, etc.)

Princípios de negociação (w. Ury)

Fonte: Vídeo HSM – Management - William Ury.

I. Ir ao Balcão – Olhar a questão da perspectiva

II. Se colocar no lugar do outro

III. Concentrar-se nos interesses em jogo e não nas posições

IV. Inventar opções que criem benefício mutuo

V. Usar critérios objetivos para decidir o que é justo

VI. Desenvolver alternativas caso não chegar a um acordo

VII. Construir uma ponte dourada sobre o abismo que o separa do

seu interlocutor

Afie os machados - prepare-se

Abra-se para as mudanças

Dê atenção a seus clientes

Aprenda a aprender

Respeite as diferenças

Identifique o perfil de seu cliente

Estabeleça Rapport

Seja consultor de seu cliente

Tenha PIQUE (Paixão, Iniciativa, Questionamento, Urgência e Entusiasmo)

Não se esqueça de ser feliz

As 10 regras de ouro da negociação

Júlio, Carlos Alberto - A Magia dos Grandes Negociadores – Elsevier, 2005.


Negociação e as áreas de conhecimento

Negociação e as áreas de conhecimento

Integração Escopo Tempo (prazo) Custos (preço) Qualidade Recursos Humanos Comunicações Riscos Aquisições

ESCOPO

Os critérios objetivos na negociação do escopo

Escopo em projetos complexos

A construção do escopo

QUALIDADE

O que é qualidade no seu projeto?

SLA – Service Level Agreement – acordo de nível de serviço

PRAZOS

Prazos curtos?

Conseqüências do estouro de prazos

PREÇOS

Preço e Valor

Valor percebido= benefício + preço

AQUISIÇÕES

RFI – Request for Information – solicitação de informação

RFP – Request for Proposal – solicitação de proposta

PROCESSO DECISÓRIO

Avalia o Ambiente de Negócio e as Estratégias

Refina as Estratégias de negócio e iniciativas

Reconhece as Necessidades

Avalia as Opções

Seleciona uma opção de solução

Resolve problemas e decide

Implementa a solução e avalia o sucesso

PROCESSO DE COMPRA E VENDA

Avalia o Ambiente de Negócio e asEstratégias

Refina as Estratégiasde negócio e iniciativas

Reconhece as Necessidades

Avalia as Opções

Seleciona uma opção de solução

Resolve problemas e decide

Implementa a solução e avalia o sucesso

Cria Relacionamento Entendendo o ambiente de Negócio do Cliente, Processos e Necessidades

Explora com o Cliente Oportunidades Derivadas doRelacionamento e das Interações

Estabelece as Necessidades de Capacidades de Negócio

Articula suas Capacidades e Qualifica a oportunidade

Desenvolve a Solução com o Cliente

Fecha a Venda

Monitora a Implementação e assegura que as expectativas foram Atingidas

TÍP

ICO

PR

OC

ES

SO

DE

C

OM

PR

A

TÍP

ICO

PR

OC

ES

SO

DE

V

EN

DA

MODELO DE CONFLITO INTERGRUPAL

CONDIÇÕESANTECEDENTES

DIFERENCIAÇÃODOS

GRUPOS

RECURSOSCOMPARTILHADOS

ATIVIDADESINTERDEPENDENTES

PERCEPÇÃO DAINCOMPATIBILIDADE

DE OBJETIVOS

PERCEPÇÃO DAOPORTUNIDADE

DEINTERFERÊNCIA

CONFLITO RESULTADOS

O PROCESSODE CONFLITO

RESULTADOS

Fonte: adaptado de Scmidt e Kocham (1972)

O ciclo Relacionamento-Acordo: o caminho usual

Confirma suspeitas e percepções

Redução da propensão ao risco

e da criatividade

Geração de umacordo combaixo valor agregado

Subinveste norelacionamento

Restringe o fluxode informações

Confusão entre Acordo e Relacionamento

Dinâmica entre adversáriosFogo cruzado

Foco nas posiçõesBaixa troca de informaçõesAmeaças ao relacionamento

O ciclo Relacionamento-Acordo:uma abordagem superior

Melhoria e reforçono entendimento

mútuo

Expansão do escopoda discussão

Geração de opçõesque agregam valor

superior

Melhora a confiança e a comunicação

Partilha informaçõessobre interesses

Separação do acordo do relacionamento

Busca de mais qualidade norelacionamento

Colaboração com criatividade

Acordos cada vez mais satisfatórios

Kodak e IBM:um bom acordo e um forte relacionamento

na terceirização de data centers

Acordo Substituição de hardware obsoleto Utilização de softwares de terceiros Níveis de Serviço Facilidade de comunicação Armazenagem, manutenção e

segurança Precificação Termos de transferência de

empregados Kodak com opção de reaver as

operações do data center ou transferi-la para outros

Relacionamento Confiabilidade Benefício da dúvida para ambas as

partes Ausência de coerção Entendimento dos objetivos da outra

parte Respeito mútuo

Documents

Apostila Negociacao b Fgv[1]