Apostila de Administrao Assunto:
O.S.M. ORGANIZAO, SISTEMAS & MTODOSContedo
Autor:
Prof. Adm Livaldo dos Santos
1
Agradeo, Em primeiro lugar a Deus, por me inspirar e iluminar o
meu caminho. minha esposa Sara e aos meus filhos Camila e Luiz, por
servirem de motivao e por me apoiarem em tudo que eu fao. Ao meu
amigo Eng. Marcos Alberto, pelas batalhas que j lutamos e vencemos
juntos e por aquelas que esto por vir. . .Prof. Adm Livaldo dos
Santos
2
SINOPSE
Neste trabalhos procurou-se compilar textos de diversos autores
de renome, sob uma tica baseada em experincia profissional em
cargos de chefia e como consultor de empresas, durante estes quase
23 anos de trabalho. O intuito o de ordenarmos conceitos, idias e
metodologias que nos permitissem ministrar cursos de Organizao,
Sistemas e Mtodos, voltados para uma viso organizacional moderna,
porm, sem perder de vista os fundamentos bsicos mnimos para que os
aprendizes se motivem a aprofundar os estudos, destes Conceitos e
Ferramentas, devido ao conhecimento de como utiliz-los, visando um
aperfeioamento contnuo dos Processos Empresariais.
3
ndice SumrioINTRODUO I - O .S . M .
1. Organizao 1.1 Estrutura Formal 1.2 Estrutura Informal 1.3
Organizao - Atividades de O . S . M . 2. Sistemas 2.1 Objetivos do
Estudo de Sistemas nas Empresas 2.2 Sistemas - Atividades de O . S
. M. 3. Mtodos 3.1 Objetividade de Mtodos 3.2 Mtodos - Atividades
de O . S . M .II - Organizao
1. Elaborao da Estrutura Organizacional 2. Metodologia de
Desenvolvimento2.1 Elementos da Estrutura Organizacional 2.1.1
Fatores Condicionantes da Estrutura Organizacional 2.1.2
Componentes da Estrutura Organizacional 2.1.2.1 Sistema de
Responsabilidades 2.1.2.2 Sistema de Autoridade 2.1.2.3 Sistema de
Decises 2.1.2.4 Sistema de Comunicaes 2.1.2.5 Nveis de Influncia da
Estrutura
IIII - Sistemas
1. Teoria de Sistemas 1.1 Elementos de um Sistema 1.2 Conceitos
Bsicos2. SIG - Sistema de Informaes Gerenciais 2.1 reas Bsicas da
Empresa A . reas Funcionais Fins B . reas Funcionais Meios 2.2
Descrio das Atividades por rea 2.3 Estudo de um CASE - Indstria
Farmacutica
4
IV - Mtodos
1. O Mtodo Cientfico 2. O Ciclo PDCA Como Mtodo de Soluo de
Problemas2.1 Planejamento - Plan - P 2.1.1 Do Problema A . Como
Pensar? B . Elementos Para A Soluo de Problemas B . 1 Os Dados e as
Informaes B . 2 As Ferramentas B . 3 O Mtodo Estruturado C . O
Projeto de Anlise e Soluo de Problemas 2.1.2 Observao A .
Fluxograma B . Folha de Verificao C . Diagrama de Pareto 2.1.3
Anlise A . Diagrama de Ishikawa 2.1.3.1 Validao das Teorias 2.1.3.2
Definio das Causas Primrias do Problema 2.1.4 Plano de Ao 2.1.4.1
Solues Alternativas A . Matriz de Relaes 2.2 Execuo - DO - D A .
Descongelamento da Situao Atual A . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss B .
Implementao das Alteraes Planejadas C . Congelamento da Nova Situao
2.3 Verificao - CHECK - C A . Do Passado B . Do Presente C . Do
Futuro 2.2.1 Verificao do Desempenho 2.4 Ao Corretiva - ACTION - A
2.4.1 Padronizao APNDICE A Qualidade Total BIBLIOGRAFIA
5
Introduo
O estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos e muito vasto e com
diversas correntes, que associam esta disciplina Tecnologia de
Informaes, aos Mtodos Produtivos, s Medidas de Desempenho, ao
Desenvolvimento Organizacional, e Gesto de Processos Produtivos e
Empresariais. Neste trabalho procurou-se abordar a disciplina de
forma geral como podemos analisar no Captulo I - O . S . M . , no
deixando de abordar as caractersticas bsicas e prticas de
Desenvolvimento de Estruturas Organizacionais - Captulo II -
ORGANIZAO. A viso sistmica to til no s na vida empresarial, como
tambm no cotidiano das pessoas alicerada pelos conceitos discutidos
no Captulo III - SISTEMAS . Escolhemos uma metodologia de anlise e
soluo de problemas - do QC STORY INSTITUTE - na qual se baseia o
Ciclo PDCA, para tratarmos de Metodologia e incluirmos conceitos
bsicos de Ferramentas de Gesto de Processos de acordo com as fases
do PDCA, como podemos acompanhar no Captulo IV - MTODOS. As demais
Ferramentas que no foram encaixadas no Ciclo PDCA, podem ser
analisadas no texto anexo As Ferramentas Bsicas para a Gesto de
Processos extradas da clssica publicao THE MEMORY JOGGER,
introduzidas pelo pequeno texto sobre a Qualidade Total reunido no
Apndice desta apostila.
6
I-O.
S.
M.
7
O. S. M. - uma atividade administrativa voltada para a obteno da
melhor produtividade possvel dos Recursos Humanos - RH, Recursos
Materiais - RM, e Recursos Tecnolgicos - RT, atravs de tcnicas
cientficas que envolvem os aspectos comportamentais e
instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa1.
Organizao Organizao da Empresa definida como a ordenao e
agrupamento de atividades e recursos, visando aoalcance dos
objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura Organizacional o
conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e
decises das unidades organizacionais de uma empresa.
8
O termo Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo
de arrumao, ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAO
deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos
definidos por:
respectivos ttulos; atribuies bsicas; responsabilidades; relaes
formais; nvel de autoridade; e aspectos culturais
Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o
estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que
esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os
objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal
e as estratgias estabelecidas na empresa.
1.1 A Estrutura Formal aquele oficialmente definida na empresa
com todas as formalidades e padres vigentes quanto forma de
preparao e divulgao de normas a respeito. Ser encontrada:
em simples comunicados; instrues; Manuais de Procedimentos ou
Organizao Forma Grfica: ORGANOGRAMA Forma Descritiva: DESCRIO DE
CARGOSEmbora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal
poder no ser adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo
adequada ter que conviver com a Estrutura Informal
1.2 Estrutura InformalOs funcionrios das empresas pertencem
automaticamente e inevitavelmente vida informal das mesmas. Deste
relacionamento do cotidiano, surgem
entendimentos extra-estruturais; conceitos alheios s normas;
desentendimentos;
9
eventuais conflitos; lideranas naturais; e amizades e aes
benficas ou prejudiciais empresaNa maioria dos casos, dada
liberdade total para a organizao informal, mas isto perigoso e no
tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel positivamente.
Exemplo
de Sucesso:
Empresas que esto praticando com critrios claros e de comum
acordo, a participao de funcionrios na gesto e nos lucrosNestes
casos ocorre: transparncia; lealdade; sentido colaboracionista
10
1.3 ORGANIZAO - Atividades de OSM Projetar a criao, unio ou
eliminao de unidades, bem como acompanhar a respectiva execuo;
Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das unidades
empresariais; Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos
desenvolvidos em OSM; Implantar e acompanhar in loco os trabalhos
desenvolvidos por OSM; Elaborar, emitir e divulgar as normas,
regulamentos e manuais necessrios; Estudar os ciclos
organizacionais; Analisar as alternativas de ao para promover a
maturidade organizacional; Avaliar impactos ou desgastes
provenientes das aes e dos ciclos; e Estruturar as formas e
necessidades de treinamento de pessoal visando o
desenvolvimento.
11
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. SistemasSistema um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com
determinado objetivo e efetuam determinada funo. Na discusso de
problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA, vem sendo
usada com muita freqncia, de tal forma que pesquisadores esto
estudando sistemas, analistas vem as organizaes como sistemas, e
aumenta gradativamente a instituio de rgos e CIAS sob enfoque
sistmico. Uma definio de Sistema em termos de Administrao de
empresas poderia ser:
12
Sistema um conjunto de atividades interligadas de forma que
todas estejam em uma relao direta, de maneira a possibilitar que
determinados objetivos sejam alcanados2.1 Objetivos do estudo de
Sistemas na Empresa Identificar todos os sistemas que ocorrem na
empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as operaes e as
sadas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos
preestabelecidos; Canalizar todas as foras e energias que ocorrem
no sistema para os objetivos preestabelecidos; Estabelecer sistemas
de controle e avaliao, permanentes em todas as fases do sistema
(entradas, processos, sadas e retroalimentao). visando acompanhar e
desempenho em relao aos objetivos; e Criar sistemas de
retroalimentao, que sejam verdadeiras reintrodues no processo, para
que este no perca o seu movimento dinmico, no haja estrangulamentos
no sistema de comunicaes da empresa, auto-regulando os sistemas
13
2.2 SISTEMAS - Atividades de OSM Anlise de viabilidade econmica
no desenvolvimento de sistemas; Elaborao de cronogramas
fsico/financeiro/pessoal para desenvolvimento; Avaliao de
equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio; Anlise e definio
da amplitude dos nveis organizacionais contemplados; Definio e
estruturao dos dados a nvel operacional das informaes
transacionais; Definio e estruturao das atividades dos sistemas de
informao para integrao e planejamento das informaes gerenciais;
Definio e estruturao das informaes visando proporcionar
flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio
s decises.
14
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Mtodo
Mtodo o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um
fimEste caminho pode ser estudado como um sistema ou processo,
tanto em nvel operacional, ttico, estratgico como o filosfico, nos
trs ltimos ocorrem os processos intelectuais. Como processo
intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante
anlise prvia e sistemtica de todas as vias possveis de acesso
soluo.
15
O processo operacional, a maneira lgica de organizar a seqncia
das diversas atividades para chegar ao fim almejado. a prpria
ordenao da ao.
Metodologia Do Grego: META - ao largo ODOS - caminho LOGOS -
discurso, estudoNa prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar
os vrios mtodos disponveis, identificando, explicando e
justificando as limitaes, principalmente as implicaes e possveis
resultados de suas utilizaoes. a aplicao do mtodo atravs de
processos e tcnicas, sendo que no procura solues, mas estuda a
melhor maneira de abordar determinados problemas empresariais, no
estado atual dos conhecimentos. Cincia um conhecimento racional,
metdico e sistemtico, capaz de ser submetido verificao Ao
desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao
definir procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais
estabeleceram a PADRONIZAO na anlise administrativa, envolvendo os
aspectos Organizacionais e de Planejamento.
16
A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividades
administrativas, segundo padres, parmetros e modelos
preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criao de
novos hbitos ou mudanas organizacionais.
Os objetivos so: o aumento da produtividade; e a reduo de
custos;
Os esquemas padronizados e sistemticos, possibilitam: facilidade
de consultas, leitura, atualizaes e guarda; e formao de conjuntos
compactos ou sistemas integrados de informaes e dados
Exemplo de Padronizao de Procedimentos Anlise Administrativa ou
de Sistemas em O S M Planejamento Levantamento de Dados e Informaes
Anlise & Seleo de Alternativas Proposta & Implementao de
Alternativas Avaliao & Ampliao/Melhorias 3.1 Objetividade dos
Mtodos Integrao de todas as atividades da empresa, por suas
unidades organizadas dinamicamente, atravs um inter-relacionamento
constante e padronizado; Procurar a melhor qualidade na soluo dos
problemas , evitando a aplicao pura e simples de modelos externos
nacionais ou estrangeiros. aclimatizando-os quando possvel,
considerando as peculiaridades de cada cultura, linguagem e
produto; e
17
Harmonizar recursos empresariais.
3.2 MTODOS - Atividades em O S M Racionalizao do trabalho, ou
seja: Definir a movimentao de documentos; Definir o Fluxo de
decises dos sistemas; Modificao dos mtodos de trabalho;
Municiamento da empresa com Ferramentas de anlise e gesto de
Processos; e Atualizao de Tcnicas de Administrativas e dos sistemas
de trabalho;
18
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
19
II-ORGANIZAO
20
1. ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.Delineamento da estrutura a
atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa
ou ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura
organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a partir de
um estudo simples de sua representao grfica: o organograma. A
estrutura organizacional bastante dinmica, principalmente quando so
considerados os seus aspectos informais provenientes da
caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. A
estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes
de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos
objetivos estabelecidos. De acordo com o autor Ackoff, o
planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes
objetivos: identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser
desempenhadas; agrupar as tarefas em funes que possam ser bem
desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos,
isto , organizar funes e responsabilidades; e proporcionar aos
empregados de todos os nveis: - informao e outros recursos
necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto possvel,
incluindo feedback sobre o seu desempenho real; - medidas de
desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas
empresariais; e - motivao para desempenhar to bem quanto
possvel.
21
2. METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONALNo
desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar
os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia. Na mesma
forma que quando de sua implantao (e respectivos ajustes), muito
importante o processo participativo de todos os funcionrios da
empresa, visando a uma maior integrao e motivao. E, finalmente,
necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada,
principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem
como, as influncias dos aspectos formais e informais na empresa.
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura
organizacional da empresa, segundo Peter Drucker, contam-se:
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus
membros; as atividades operantes exigidas para realizar esses
objetivos; a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens
ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam; as
funes administrativas a desempenhar; as limitaes da habilidade de
cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas; as
necessidades sociais dos membros da empresa; e o tamanho da
empresa.Drucker, tambm considera os elementos e as mudanas no
ambiente externo que so tambm foras poderosas que do forma natureza
das relaes externas. Mas para o estabelecimento de uma estrutura
organizacional, considera-se como mais adequada a anlise de seus
componentes, condicionantes e nveis de influncia, conforme
apresentado a seguir.
2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONALCom vistas no
delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G.
Vasconcelos, apresenta os ELEMENTOS:
COMPONENTES da estrutura Organizacional ; CONDICIONANTES para a
formao e adaptao; e
22
NVEIS DE INFLUNCIA existentes na estrutura
23
RECURSOS HUMANOS SISTEMA DE RESPONSABILIDADES DEPARTAMENTALIZ.
LINHA E ASSESSORIA ATRIBUI]O DE ATIVIDADES
AMBIENTE EXTERNO
SISTEMA DE AUTORIDADEAMPLITUDE CONTROLE NVEIS HIERRQUICOS
DELEGAO CENTRALIZAO / DESCENTRALIZAO
NVEIS DE INFLUNCIA ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL
SISTEMA DE DECISES DADOS INFORMAES DECISES AES RESULTADOS
SISTEMA DE COMUNICAOO QU? COMO? QUANDO? POR QU? QUANTO? DE
QUEM/PARA QUEM? COMUNICAR! !
...
OBJETIVOS ESTRATGIAS
RECURSOS TECNOLGICOS
24
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________ 2.1.1 FATORES
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
25
Vamos analisar os vrios fatores que condicionam o
estabelecimento de uma estrutura organizacional.
A . FATOR HUMANOTodo executivo deve trabalhar com e atravs de
pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os
objetivos estabelecidos sejam alcanados. A eficincia de uma
estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da
integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento
de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
considerao o comportamento e os desempenhar as funes que lhes sero
atribudas.
conhecimentos das pessoas
que tero de
De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a
qualidade da estrutura produto dos seguintes fatores:
o valor dos homens; o conhecimento que eles possuem da
estrutura; e sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma
possvel.
Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades
humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na
hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:
TCNICA; DE COMANDO; ADMINISTRATIVA;
26
DE COOPERAO; E DE INTEGRAO.
27
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
B . FATOR AMBIENTE EXTERNOQuando se considera este fator,
deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o
seu ambiente externo.
28
Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial
poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das
constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito
dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar
que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional o
da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises
administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes
entre elas.
Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para anlise:
determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades
e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas
comunicados empresa; e necessidades ou desejos so
determinar como a informao necessria registrada e transmitida a
outras pessoas na empresa.
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
29
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
30
C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIASO fator sistema de
objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional
medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e
claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compe a empresa.
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir.
Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o
objetivo.
D . FATOR TECNOLOGIA Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator
tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para
operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos
possam ser alcanados.
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
31
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
2.1.2 COMPONENTES DA ESTRUTURASo Quatro os componentes da
estrutura organizacional:
2.1.2.1 SISTEMA DE RESPONSABILIDADE o resultado da alocao de
atividades sendo constitudo por:
departamentalizao;
32
linha e assessoria; e Atribuies das atividades das unidades
organizacionais.
Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer
alguma coisa a outrem (Jucius e Schelender).O sistema de
responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta
obrigao, Vasconcelos. Portanto, quando um subordinado assume
determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu a
responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o
subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de
autoridade delegada. Outro aspecto que permanece na
responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou
seja, a responsabilidade no se delega.
A . DEPARTAMENTALIZAO
Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve-se
lembrar que estes so os resultados da departamentalizao. A
departamentalizao pode ser considerada, entre todos os componentes
e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido
pelos funcionrios da empresa.
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio
especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos (Humanos, Materiais e Tecnolgicos) em unidades
organizacionais.
A estrutura organizacional representada graficamente no
organograma, que entretanto, no apresenta todos os aspectos da
estrutura organizacional.
33
Organograma a representao grfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.
34
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas
atividades,
As bsicas so:
departamentalizao por quantidade; departamentalizao funcional;
departamentalizao territorial (ou geogrfica); departamentalizao por
produtos (ou servios); departamentalizao por clientes;
departamentalizao por projeto; departamentalizao matricial;
departamentalizao mista.
35
A . 1 DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADEPara uma empresa trabalhar
com este tipo de departamentalizao, deve agrupar certo nmero de
pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de
executar tarefas sob as ordens de um superior.Sua utilidade tem
diminudo, principalmente devido aos seguintes aspectos:
o desenvolvimento dos recursos humanos; os trabalhos de equipe
especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de
pessoas; e no serve para os nveis intermedirios e mais elevados da
empresa. E mesmo para os nveis mais baixos da hierarquia
empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do
processo produtivo.
DIRETORIA PRODUO
GERNCIA MATERIAISSUPERVISOR 2
GERNCIA USINAGEMSUPERVISOR 1 SUPERVISOR 2
GERNCIA MANUTENOSUPERVISOR 1
SUPERVISOR 1
SUPERVISOR 2
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
36
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
A . 2 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
As atividades so agrupadas de acordo com as funes da
empresa.
Pode ser considerado o critrio de departamentalizao mais usado
pelas empresas.
37
DIRETORIA
GERNCIA DE MARKETING
GERNCIA ADMINISTRATIV
GERNCIA DE PRODUO
38
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
A. 3 DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL / GEOGRFICA
39
Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no
princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado
territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um
administrador.
DIRETORIA COMERCIAL
GERNCIA REGIO 0.NORTEBASE 01 BASE 02
GERNCIA REGIO 1.NORDESTEBASE 11 BASE 12
GERNCIA REGIO 5.CENTROBASE 51
40
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
A . 4 DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS / SERVIOS
41
O agrupamento dos Recursos feito de acordo com as atividades
inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.
A seguir apresenta-se uma parte do organograma representativo da
departamentalizao por produtos.
DIRETORIA
GERNCIA DIVISO PLSTICOS
GERNCIA DIVISO PIGMENTOS
GERNCIA DIVISO QUMICA
42
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
A . 5 DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES
43
As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades
variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
DIRETORIA PA. RAMOS
DEPTO. INFANTIL
DEPTO. FEMININOSEO MODAS SEO JIAS
DEPTO. MASCULINO
SEO ROUPAS
SEO BRINQ.
SEO CALADOS
SEO MODAS
44
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
45
A .6 DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOSNa departamentalizao por
projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias.
O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou
de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que
temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros
departamentos ou outros projetos. A departamentalizao por projetos
baseia-se na definio de projeto: PROJETO UM TRABALHO, COM DATAS DE
INCIO E TRMINO, COM PRODUTO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE
SO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB A
RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.
DIRETORIA
GERNCIA ADM E FINANAS
GERNCIA COMERCIAL
GERNCIA PROJETOS
PROJETO EURAMERIS PROJETO TELECOM
46
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
47
A . 7 DEPARTAMENTALIZAO MATRICIALBaseia-se na sobreposio de dois
ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa.
Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura
funcional e a estrutura por projetos. A departamentalizao matricial
no leva em considerao o princpio clssico de unidade de comando
estabelecido por
Henry Fayol em 1.916, no seu livro Administrao Industrial e
Geral. No entanto, oconflito interno preconizado pela escola
clssica pode ser evitado se existir clara definio de atribuies de
cada um dos elementos componentes da estrutura. A departamentalizao
matricial, tendo em vista sua caracterstica de responsabilidade
compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade de
improvisao na soluo de problemas. Dessa forma, importante o estudo
de liderana dos elementos da Alta Administrao, que tm grande
influncia em relao ao conflito inevitvel desse tipo de
departamentalizao, que pode ser minimizado se administrado com
eficincia. Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao
matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar no eram
eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vrias reas
do conhecimento cientfico e com prazos determinados para sua
realizao. As principais razes que levaram a departamentalizao
funcional a fracassar nestes tipos de circunstncias foram: baixo
grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas; falta de
um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar as
vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos
clientes; e falta de motivao dos especialistas responsveis por
partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatrio de
como elas esto relacionadas com o esforo total.
48
DIRETORIA PRODUO
GERNCIA PROJETOS
GERNCIA ENGENHARIA ELTRICA
GERNCIA ENGENHARIA MECNICA
PROJETO A PROJETO B PROJETO C
RECURSOS HUMANOS, TECNOLGIC E MATERIAIS
RECURSOS HUMANOS, TECNOLGIC E MATERIAIS
49
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
50
A . 8 DEPARTAMENTALIZAO MISTA o tipo mais freqente, pois cada
parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua
realidade organizacional.
DIRETORIA
GERNCIA ADM E FINANAS
GERNCIA COMERCIAL
GERNCIA PROJETOS
REGIO TESOURARIA NORTE
PROJETO EURAMERIS ALFA PROJETO TELECOM
CONTBIL
REGIO SUL
51
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
B . LINHA E ASSESSORIA
LINHA52
ASSESSORIA
LINHA
LINHA
LINHA
DE LINHA, so as unidades organizacionais que tm ao de comando,
enquanto que as unidades organizacionais DE ASSESSORIA no tm ao de
comando, cabendo-lhes o aconselhamento s unidades de linha no
desempenho de suas atividades.
53
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
C. ATRIBUIES DE ATIVIDADESAs atribuies das unidades
organizacionais da empresa tm como base a especializao do
trabalho.
54
A especializao est diretamente ligada DIVISO DO TRABALHO,
baseando-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes
aspectos necessrios realizao de determinado trabalho. O equilbrio
da especializao do trabalho na estrutura organizacional, evita
problemas de falta de motivao dos funcionrios devido a realizao de
trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.
2.1.2.2 SISTEMA DE AUTORIDADESistema de Autoridade o resultado
da distribuio do poder na Organizao, sendo constitudo por:
amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao; e
descentralizao/centralizao
55
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
56
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o
direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou
simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi
designado. A autoridade pode ser formal ou informal (Jucius e
Schelender).
Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o
nvel hierrquico mais baixo, a de autoridade vai diminuindo at
chegar ao limite mnimo.
amplitude
A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior
hierrquico imediato.
A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que
desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da
empresa, que o fazem voluntariamente e por deferncia sua posio ou
status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a
autoridade formal na determinao do quanto ela ter de aceitao por
parte dos vrios subordinados nos diferentes nveis hierrquicos.
57
A . AMPLITUDE DE CONTROLE
A amplitude de controle, tambm denominada Amplitude
Administrativa, ou ainda Amplitude de Superviso e refere-se
quantidade de subordinados que um superior pode supervisionar
pessoalmente, de forma eficiente e eficazQuando o nmero de
subordinados maior que a amplitude administrativa, ocorrer:
perda de controle; ineficincia de comunicaes; queda do nvel de
qualidade; demora na tomada de decises; e desmotivao dos
funcionrios.
58
Quando o nmero de subordinados menor que a amplitude
administrativa, ocorrer:
falta de delegao; custos maiores; sub-otimizao da alta
administrao; desmotivao; e pequeno desenvolvimento de RH.
B. DELEGAO
DELEGAO a transferncia de determinado nvel de autoridade de um
chefe para seu subordinado, criando a correspondente
responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.
59
Podemos entender como delegao: a transferncia temporria do poder
e responsabilidade, especficos; a tarefa que for transferida do
chefe para o subordinado; e Quando existe a obrigao
(responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realizao da
tarefa.ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
60
C . DESCENTRALIZAO / CENTRALIZAO CENTRALIZAO a maior concentrao
de poder decisrio na alta direo de uma empresa. VANTAGENS: MENOR
NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS; MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS
E R. TECNOLGICOS; MELHOR INTERAO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO,
CONTROLE E AVALIAO; UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TCNICOS E ADM;
DECISES ESTRATGICAS MAIS RPIDAS; E MAIOR SEGURANA NAS
INFORMAES.
DESCENTRALIZAO a menor concentrao do poder decisrio na Alta
Administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo pelos seus
diversos nveis hierrquico.
61
VANTAGENS: GERAO DE MAIOR ESPECIALIZAO NAS UNIDADES
ORGANIZACIONAIS; MENOR EXIGNCIA DE TEMPO NAS INFORMAES E DECISES;
MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS; MAIOR MOTIVAO; POSSIBILIDADE
DE MAIOR PARTICIPAO; TOMADA DE DECISES MAIS PRXIMAS DOS FATOS;
MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAES; E MAIOR TEMPO PARA A ALTA
ADMINISTRAO.
62
COMPARAES ENTRE DESCENTRALIZAO E DELEGAO DESCENTRALIZAO
DELEGAO
1. LIGADA AO CARGO
1. LIGADA PESSOA
2. ATINGE VRIOS NVEIS HIERRQUICOS
2. ATINGE UM NVEL HIERRQUICO
3. CARTER FORMAL
3. CARTER INFORMAL
4. MENOS PESSOAL
4. MAIS PESSOAL
5. MAIS ESTVEL NO TEMPO
5. MENOS ESTVEL NO TEMPO
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
63
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
2.1.2.3 SISTEMA DE DECISES VIDE : TPICO III - SISTEMAS; ITEM 2.
SIG 2.1.2.4 SISTEMA DE COMUNICAES
64
Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um
emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor
(Vasconcelos).O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem
as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma
integrada e eficaz (Vasconcelos, 1972:10). No sistema de comunicaes
deve ser considerado:
o que deve ser comunicado? como deve ser comunicado? quando deve
ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a
informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser
comunicado?
A .ESQUEMAS DE COMUNICAODe maneira genrica existem dois tipos
diferentes de formao de esquemas de comunicao numa empresa. So
eles:
o formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado.
Ele segue a corrente de comando numa escala hierrquica; e o
informal: surge espontaneamente na empresa, em ao s necessidades de
seus membros. B . OS FLUXOS DA COMUNICAOAs comunicaes na empresa
podem ser realizadas atravs dos seguintes fluxos:
65
horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes,
mas do mesmo nvel hierrquico; diagonal ou transversal, realizado
entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e vertical,
realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.
C .O CUSTO DA COMUNICAONo estudo das comunicaes entre pessoas ou
unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto
custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes
mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no
tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em
funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
66
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
D. COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA DE HALLEYDe: GERENTE DE
GERAL Para: GERENTE DE DIVISO Na sexta-feira, s 17 horas
aproximadamente, o cometa de Halley estar visvel nesta rea.
Trata0se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por
favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando
capacetes de segurana, e explicarei a eles o fenmeno, Se estiver
chovendo no poderemos ver nada. Neste caso, rena os funcionrios no
refeitrio e mostrarei a eles sobre o cometa.
De: GERENTE DE DIVISO Para: GERENTE DA FBRICA Por ordem do
Gerente Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o cometa de Halley vai
aparecer sobre na fbrica. Se chover, por favor, rena os
funcionrios, todos usando capacetes de segurana, e os encaminhe ao
refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76
anos.
De: GERENTE DE FBRICA Para: CHEFE DE PESSOAL Por ordem do
Gerente Geral, s 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de
Halley vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se
chover, o Gerente Geral dar outra ordem, o que ocorre uma vez a
cada 76 anos.
De: CHEFE DE PESSOAL Para: SUPERVISOR
67
Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no
refeitrio com o cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se
chover, o Gerente Geral levar o cometa para o ptio da fbrica,
usando capacete de segurana.
De: SUPERVISOR Para: FUNCIONRIOS NA SEXTA-FEIRA, S 17 HORAS,
QUANDO CHOVER, O FENOMENAL BILL HALLEY, USANDO CAPACETE DE SEGURANA
E ACOMPANHADO PELO GERENTE GERAL, VAI PASSAR PELA FBRICA COM SEUS
COMETAS.
68
2.1.2.5 NVEIS DE ORGANIZACIONAL
INFLUNCIA
DA
ESTRUTURA
ESTRATGIC O
TTICO
OPERACIONAL
69
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________No desenvolvimento de
uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de influncia:
nvel estratgico;
70
nvel ttico; e nvel operacional.
A . NVEL ESTRATGICO DE INFLUNCIAO planejamento estratgico pode
ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas
em obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu
ambiente. Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a
estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta
com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico:
A necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor
adequao de um produto ao seu mercado.
71
B . NVEL TTICO DE INFLUNCIAO planejamento ttico tem por
finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa
como um todo. Portanto, o nvel ttico de influncia considera
determinado conjunto de aspectos homogneos da estrutura
organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel
ttico:
A diviso de uma rea industrial em duas reas, produo e tcnica
para melhor administrar dos recursos empregados.C . NVEL
OPERACIONAL DE INFLUNCIAO planejamento operacional pode ser
considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao
estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a
adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Portanto, o nvel
operacional considera uma parte bem especfica da estrutura
organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel
operacional:
A alterao da estrutura organizacional da rea de sistemas com a
criao de uma unidade organizacional responsvel pelas atividades de
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS.
72
ANOTAES__________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
73
III - SISTEMAS
74
1 - TEORIA DE SISTEMASNo sculo XVII, houve uma evoluo
considervel nos campos de estudos das cincias relacionadas com a
Fsica, Mecnica e da Matemtica, sendo que os pressupostos (mtodos,
conceitos e suposies) utilizados por estas cincias passaram a ser
utilizados pela humanidade para analisar os fatos sociais,
rejeitando a partir da a Teologia, o misticismo e outras formas de
interpretao.
O uso deste Modelo Mecnico de interpretao social, visualiza a
sociedade como uma espcie de mquina complexa, cujas aes e processos
podem ser analisadas na ao recproca das causas naturais, na
identificao dos elementos componentes e suas inter-relaes, bem
como, a relao de causas e efeitos entre os inputs e os outputs.
Da mesma forma, no progresso da Biologia, sculos aps,
inspirou-se o Modelo Orgnico da sociedade, tratando-se do princpio
da mtua dependncias entre as partes, assemelhando-se a sociedade a
um organismo vivo.
Abreviando as evolues ocorridas, em 1950, o bilogo Ludwig Von
Bertalanffy procura atravs da proposio da denominada Teoria dos
Sistemas (T.G.S.), uma conceituao geral que unisse e fundamentasse
os diversos campos da cincia. Em seu livro TEORIA GERAL DOS
SITEMAS, lana os pressupostos bsicos da teoria: H uma tendncia para
a integrao das vrias cincias naturais e sociais; Tal integrao
parece orientar-se para uma teoria dos Sistemas; Essa teoria pode
ser um meio importante de objetivar os campos no fsicos do
conhecimento cientfico, especialmente nas cincias sociais;
Desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente
os universos particulares das diversas cincias, essa teoria se
aproxima do objetivo da unidade da cincia; e Isso pode levar a uma
integrao muito necessria na educao cientfica.
75
A abordagem sistmica no lana novos elementos formadores de uma
ou de diversas cincias, mas sim uma nova forma de encar-las.
Analis-las sob o enfoque sistmico no as modifica; resume-se a
observ-las sob um mesmo prisma. Portanto, o Moderno Enfoque de
Sistemas procura desenvolver:
uma tcnica para lidar com a amplitude das empresas; um enfoque
interativo do todo, o qual no permite a anlise em separado das
partes do todo, em virtude das intrincadas inter-relaes das partes
entre si e com o todo, as quais no podem ser tratadas fora do
contexto do todo; e o estudo das relaes entre os elementos
componentes, em preferncia ao estudo dos elementos entre si,
destacando-se o processo e as possibilidades de transio,
especificados em funo dos seus arranjos estruturais e da sua
dinmica.Podemos definir que:
Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes
que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo
e efetuam determinada funo
76
1.1 ELEMENTOS DE UM SISTEMA
OBJETIVOS
ENTRADAS
PROCESSO DE TRANSFORMAO
SADAS CON TROLE & AVALI AO
FEEDBACK (RETROALIMENTAO)
OBJETIVOS a razo da existncia do sistema, isto , a finalidade
para a qual o sistema foi criado.
77
ENTRADASAs entradas do sistema, cuja funo caracteriza as foras
que fornecem ao sistema o material , a energia e a informao para a
operao ou processo, o qual gerar determinadas sadas do sistema que
devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente
estabelecidos;
PROCESSOO processo de transformao do sistema, que definido como
a funo que possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um
produto, servio ou resultado (sada). Este processador a maneira
pela qual os elementos componentes interagem no sentido de produzir
as sadas desejadas;
CONTROLES E AVALIAESOs controles e avaliaes do sistema,
principalmente para verificar se as sadas esto coerentes com os
objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliao de
maneira adequada, necessria uma medida do desempenho do sistema,
chamada padro;
RETROALIMENTACOA retroalimentao, ou realimentaco, ou feedback do
sistema, que pode ser considerado como a reintroduo de uma sada sob
a forma de informao. A realimentaco um processo de comunicao que
reage a cada entrada de informao incorporando o resultado da ao
resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu
comportamento subseqente, e assim sucessivamente. Essa realimentaco
um instrumento de regulao retroativa ou de controle, em que as
informaes realimentadas so resultados das divergncias verificadas
entre as respostas de um sistema e os parmetros previamente
estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle reduzir as
discrepncias ao mnimo, bem como, propiciar uma situao em que esse
sistema se torna auto-regulador.
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
78
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.2 CONCEITOS BSICOS
AMBIENTE DE UM SISTEMA O CONJUNTO DE ELEMENTOSQUE NO PERTENCEM
AO SISTEMA, MAS QUALQUER ALTERAO NO SISTEMA PODE MUDAR OU ALTERAR
OS SEUS ELEMENTOS E QUALQUER ALTERAO NOS SEUS ELEMENTOS PODE MUDAR
OU ALTERAR O SISTEMA.
MERCADO DE MO-DE-OBRA GOVERNO FORNECEDORES EMPRESA CONCORRNCIA
CONSUMIDORES
79
SISTEMA FINANCEIRO SINDICATOS
COMUNIDADE TECNOLOGIA
80
SISTEMA: o que se est estudando ou considerando; SUBSISTEMAS: so
as partes identificadas de forma estruturada, queintegram o
sistema; e
SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: o todo e o sistema umsubsistema
dele.
E
ECOSSISTEMA SISTEMA
SUBSISTEMA
SUBSISTEMA
EQIFINALIDADESegundo a qual um mesmo estado final pode ser
alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras
diferentes;
ENTROPIA NEGATIVAQue mostra o empenho dos sistemas para se
organizarem para a sobrevivncia, atravs de maior ordenao.
ENTROPIAO processo entrpico decorre de uma lei universal da
natureza, na qual todas as formas de organizao se movem para a
desorganizao e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar
entropia negativa, por intermdio da maximizao da energia importada,
o que pode ser obtido via maximizao da eficincia com que o sistema
processa essa energia.
81
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. SIG - SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS
82
RESULTADOS
AES
A ES DECISES DE
AES
INFO INFORM INFORMAO INFORMAAO TRATAMENTO
CONTROLE & AVALIAO
DADOS
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
83
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
DADO QUALQUER ELEMENTO IDENTIFICADO EM SUA FORMA BRUTA QUE POR
SI S NOCONDUZ A UMA COMPREENSO DE DETERMINADO FATO OU SITUACO.
INFORMAO O DADO TRABALHADO QUE PERMITE AO EXECUTIVO TOMAR
DECISES. GERENCIAL O PROCESSO ADMINISTRATIVO (PLANEJAMENTO,
ORGANIZACO, DIREO ECONTROLE) VOLTADO PARA RESULTADOS. SISTEMA DE
INFORMAES GERENCIAIS (SIG) O PROCESSO DE TRANSFORMAO DE DADOS EM
INFORMAES QUE SO UTILIZADAS NA ESTRUTURA DECISRIA DA EMPRESA, BEM
COMO PROPORCIONAM A SUSTENTAO ADMINISTRATIVA PARA OTIMIZAR OS
RESULTADOS ESPERADOS.
2.1. REAS BSICAS DA EMPRESA
MARKETING
PRODUO
REAS FUNCIONAIS FIM
84
ADM FINANCEIRA
GESTO
REAS FUNCIONAIS
EMPRESARIAL
ADM DE MATERIAIS
ADM DE RECURSOS HUMANOS
A . REAS FUNCIONAIS FINS
ADM DE SERVIO S
Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo
de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado.
Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais:
Marketing: a funo relativa identificao das necessidades de
mercado, bem como a colocao dosprodutos e servios junto aos
consumidores.
Produo: a funo relativa transformao das matrias-primas em
produtos e servios a serem colocadosno mercado.
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
85
_______________________________________________________________
B. REAS FUNCIONAIS MEIOSCongregam as funes e atividades que
proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em
produtos e servios e sua colocao no mercado. Podem ser desse tipo,
para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes reas
funcionais:
Administrao financeira: a funo relativa ao planejamento, captao,
oramentao e gestodos recursos financeiros, envolvendo tambm os
registros contbeis das operaes realizadas nas empresas.
Administrao de materiais: a funo relativa ao suprimento de
materiais, servios e equipamentos, normatizaco, armazenamento e
movimentao de materiais e equipamentos da empresa. Administrao de
recursos humanos:
a funo relativa ao atendimento de recursos humanos da empresa,
ao planejamento e gesto deste recurso, do seu desenvolvimento,
benefcios, obrigaes sociais etc.
Administrao de servios:
a funo relativa ao transporte de pessoas, administrao dos
escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios
jurdicos, segurana etc.
Gesto empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial e
ao desenvolvimento de sistemasde informaes .
86
ANOTAES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.2 DESCRIO DE ATIVIDADES POR REA A . REA FUNCIONAL:
MARKENTINGAs atividades bsicas propostas so:
Produto
87
desenvolvimento dos produtos atuais; lanamento de novos
produtos; estudo de mercado; forma de apresentao; embalagem.
Distribuio
expedio; venda direta; venda por atacado.
Promoo material promocional; promoo; publicidade; propaganda;
amostra grtis.
Preos estudos e anlises; estrutura de preos, descontos e
prazos.
88
B. REA FUNCIONAL: PRODUOAs atividades bsicas propostas so:
Fabricao processo produtivo; programao; controle.
Qualidade programao; controle.
Manuteno preventiva; corretiva.
C. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRAAs suas atividades
bsicas propostas so:
Planejamento de recursos financeiros oramento; programao das
necessidades de recursos financeiros; projees financeiras; anlise
do mercado de capitais.
Captao de recursos financeiros ttulos; emprstimos e
financiamentos (negociao e contratao de recursos); administrao de
contratos de emprstimos e financiamentos (prestao de contas aos
rgos financiadores, amortizao, correo e encargos financeiros dos
contratos).
Gesto dos recursos disponveis pagamentos (fundo fixo de caixa,
controle de vencimento, borders, reajustes de preos); recebimentos
(controle de recebimentos, registros); operaes bancrias (abertura e
encerramento de contas, transferncias, conciliaes ); fluxo de
caixa; acompanhamento do oramento financeiros
89
Seguros anlise do mercado securitrio; contratao de aplices;
administrao das aplices; liquidao de sinistros.
Contbil contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial,
correo monetria, depreciao e amortizao do ativo fixo);
contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de
custos);
contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios
contbeis, contabilidade de contratos de emprstimos e
financiamentos, controle de correntistas).
D. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO DE MATERIAISAs suas atividades
bsicas propostas so:
Planejamento de materiais e equipamentos programao das
necessidades de materiais e equipamentos; anlise de estoques
(classificao ABC, lote econmico, estoque de segurana etc.);
normatizao e padronizao; oramento de compras.
Aquisies seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta
de dados sobre fornecedores, avaliao etc.); compras de materiais e
equipamentos (licitao, emisso de encomendas, acompanhamento de
entregas); contratao de servios e obras.
Gesto de materiais e equipamentos inspeo e recebimento
(verificao de qualidade, quantidade, especificao etc.); movimentao
de materiais (transporte); alienao de materiais e equipamentos;
controle de estoques (localizao fsica, controle de entradas,
requisies, quantidades em estoque, separao de materiais,
armazenagem etc.); distribuio e armazenagem dos materiais e
equipamentos (entrega ao requisitante ou a outros
almoxarifados).
E. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE RECURSOS HUMANOS
90
As suas atividades bsicas propostas so:
Planejamento programao de necessidades de pessoal (quem, quando,
para onde, quantos); anlise de mercado de trabalho; pesquisa de
recursos humanos; oramento de pessoal.
Suprimentos do quadro cadastramento de candidatos a emprego;
recrutamento; seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de
conhecimento profissional); registro e cadastramento; contratao de
mo-de-obra de terceiros.
Gesto de recursos humanos movimentao de pessoal (transferncias,
promoes, transformao de vagas, admisses, demisses); cargos e
salrios; controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo,
controle de produtividade); acompanhamento de oramento de pessoal;
relaes com sindicatos.
Desenvolvimento de recursos humanos avaliao de desempenho;
acompanhamento de pessoal; treinamento.
Pagamentos e recolhimentos folha de pagamento; encargos sociais;
rescises dos contratos de trabalho; auxlios.
Benefcios assistncia mdica; emprstimos e financiamentos; lazer;
assistncia social.
Obrigaes sociais medicina do trabalho; segurana do trabalho;
91
aes trabalhistas; relatrios fiscais.
F. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE SERVIOSAs atividades propostas
so
Transportes planejamento da frota de veculos e normatizao do uso
dos transportes na empresa; administrao da frota de veculos
(controles, alienaes, programao do uso, relatrios sobre acidentes
etc.).
Servios de apoio manuteno, conservao e reformas dos locais,
instalaes civis, eltricas e hidrulicas; administrao de mveis e
equipamentos de escritrio normatizao, padronizao, controle fsico,
oramento, inventrio); planejamento e operao do sistema de comunicao
telefnica; servios de zeladoria, limpeza e copa; manuteno da
correspondncia da empresa (recebimento, expedio e classificao,
servios de malote); administrao dos arquivos (normatizao,
padronizao e organizao de arquivos); servios de grfica; relaes
pblicas; segurana; servios jurdicos; informaes tcnicas e acervo
bibliogrfico.
Patrimnio imobilirio cadastro do patrimnio imobilirio; alienao e
locao de imveis. administrao do patrimnio imobilirio (reformas,
modificaes , construes de edificaes, documentao, regularizao).
92
G. REA FUNCIONAL: GESTO EMPRESARIALAs suas atividades bsicas
propostas so:
Planejamento e controle empresarial planejamento estratgico;
acompanhamento das atividades da empresa; auditoria.
Sistema de informaes planejamento de sistemas de informaes;
desenvolvimento e manuten
