DISCIPLINA

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

Prof. Wellington Silveira

2015.2

BREVE HISTÓRICO

A Revolução Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento das técnicas utilizadas em O & M nos dias atuais (1769 – Máquinas à Vapor, 1767 – Teares Mecânicos,1793 – Máquinas de Beneficiamento).

O surgimento e incremento das primeiras máquinas mudaram a filosofia da produção artesanal, pois surgiram novos problemas de ordem técnica, organizacional e humana.

O termo Organização e Métodos, surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através de um governador do Estado de Nova Jersey, Woodrow Wilson em repartições públicas, mas somente em meados do século XX foi incorporada a unidades de administração pública na Inglaterra, onde de fato disseminou-se.

Já em 1950 mais de 20 países já tinham incorporado o órgão de O&M. O exercício da função de O & M, em sistemas de escritórios, desenvolveu-se mais intensamente após a 2ª Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram mais para a importância das atividades-meio, no auxílio às atividades-fim, para que estas atingissem seus objetivos.

È importante observar que os analistas de O&M usualmente ocupavam dentro das organizações, um nível hierárquico médio.

Na medida em que os computadores foram se tornando mais poderosos, os analistas de sistemas, profissionais responsáveis pelos sistemas em computador, passaram a competir com os profissionais de O&M, geralmente levando a melhor por serem bem mais preparados tecnicamente, o que levou à quase que total desmoralização da função O&M e de seus profissionais (anos 70).

Se por um lado o analista de O&M não fazia a mínima idéia do que o computador poderia fazer pela empresa; por outro lado, o analista de sistemas não falava a linguagem do usuário em cada área da organização.

No Final dos anos 80 – os profissionais estão reconciliados, integrados e adaptados, um novo componente passou a constar entre as atribuições de uma organização: o sistema.

A expressão passou a ser organização, sistemas e métodos, agora, com mais status. Nas grandes empresas passou a existir um órgão onde os sistemas eram desenvolvidos e um outro de organização e

métodos (O & M) onde era feito o levantamento das necessidades da empresa para serem desenvolvidos pelo pessoal de sistema.

OSM NO BRASIL

No Brasil, O&M surgiu em meados da década de 50, através do DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público). O auge da profissão de analista de OSM prolongou-se até a década de 80, quando se iniciou a febre da informatização.

As empresas passaram a participar da corrida tecnológica da informática. O que valia era informatizar. Pouca importância foi dada às questões organizacionais. Com isso, o analista de OSM perdeu sua posição dentro das organizações.

Além da informatização, detectaram-se outros fatores, como a atitude conservadora de analistas que não aceitavam novas tecnologias.

O processo inflacionário brasileiro e a falta de concorrência mascaravam o desperdício, ineficiência e a desorganização, existente na maioria das organizações, pois o retorno com aplicações especulativas dava falsa sensação de ganho. As empresas não tinham eficiência produtiva, fazendo com que o analista fosse deixado de lado.

· A grande maioria das instituições partiu para informatizar, como se isso fosse uma solução mágica para todos os problemas da instituição. “Se você informatizar o caos, terá o caos informatizado. É preciso analisar e estruturar os processos antes”.

ANTIGO OMS

Apenas aconselhamento, muito isolado;

Pouca preocupação com o “o que”, mais com o “como”;

Pouco ligado ao objetivo da empresa;

– “Organizava, por organizar”

– “Excesso de formulários”

– “Mero desenho de fluxogramas”

OMS NOS DIAS DE HOJE

Atualmente mais focada em processos:

- Mais estratégica;

Não planeja pela organização;

Métodos para alcançar os objetivos da organização;

Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos;

Consultoria: melhorar os processos da empresa;

– Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas;

Objetivos básicos:

– Eliminar o inútil ou supérfluo

– Maximizar os resultados

– Otimizar recursos e minimizar custos

O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI

(Tecnologia da Informação. Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros) dão suporte a tomada de decisão.

Envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial.

DEFINIÇÃO

Organização, Sistemas e Métodos  é uma área clássica da administração que lida com um conjunto de técnicas que tem como objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento das organizações. A função de Organização e Métodos é reconhecida pelas siglas: O&M e OSM (Organização, Sistemas e Métodos) ...

Para Oliveira (2005, p.478), a responsabilidade básica da área de Sistemas, Organização e Métodos é a de executar as atividades de levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas administrativos na empresa. O objetivo é o de criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a execução das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, fazer o gerenciamento dos processos e solucionar problemas, também chamados de patologias organizacionais.

Segundo Cury (2005, p.122) a função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de trabalho.

A FUNÇÃO

A função de Organização e Métodos baseava-se originalmente na abordagem estruturalista da administração, composta da Teoria da Burocracia de Weber e na Teoria Estruturalista. Hoje a ênfase de O&M é dada pela Teoria da Contingência e Holismo, embora a base ainda seja a Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Teoria Geral dos Sistemas.

OBJETIVO

A metodologia do trabalho de O&M consiste na realização de um diagnóstico também chamado da Análise Administrativa.

Suas fases são:

Identificação do problema; Coleta de dados, análise propriamente

dita; Elaboração de sugestões ou do novo

sistema; Treinamento, implantação e

acompanhamento.

Bibliografia

CALDAS, Miguel P. O Triste Destino da Área de O&M - II. RAE-Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 39, n. 3, p. 7, jul./set. 1999.

CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005. ISBN 85-224-4058-1

HESSEL, José Ribeiro. Organização e métodos. 2.ed. Porto Alegre: D.C. Luzzato, 1987. 149 p. ISBN 85-85038-58-6

OLIVEIRA, Djalma, P.R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2005. ISBN 85-224-4185-5

SIMCSIK, Tibor. OSM: organização, sistemas e métodos. 1. ed. São Paulo: Futura, 2001. ISBN 85-7413-081-8

Os Fundamentos de Administração

Objetivos: São os resultados esperados que as organizações e sistemas procuram atingir, por meio do emprego de recursos.

Decisões: Significa fazer Escolhas

Recursos:

Pessoas

Informação e conhecimento

Espaço

Instalações

Dinheiro

Tempo

Pessoas: São os principais agentes. Estão no centro do processo administrativo

Administradores e Gerentes: São as pessoas que tomam as decisões administrativas.

Importância Social da Administração: Processo que procura assegurar a eficiência e a eficácia das organizações

Impacto da Qualidade da Administração: O bom ou o mau funcionamento de uma organização afetam a qualidade de vida da sociedade.

Eficiência e Eficácia

EFICIÊNCIA: Força, virtude de produzir um resultado. Capacidade de utilizar positivamente os recursos. Realizar o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos

EFICÁCIA: Capacidade de realizar objetivos, que produz o resultado desejado, que dá bom resultado.

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NOVA ONDA NA ADMINISTRAÇÃO

A administração atualmente apresenta caráter muito mais voltado para a prática do que para a teoria. Buscam-se organizações mais flexíveis, descentralizadas e receptivas à inovação. A proposta deste enfoque consiste em buscar alcançar forte coesão organizacional.

Organização Formal

É a organização planejada; a que está no papel; em outros termos, é aquela organização formalizada oficialmente, representada em alguns dos seus aspectos, pelo organograma.

É definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes. Ela é feita por:

Manuais de procedimentos ou organização, comunicados, instruções, forma gráfica (organograma), forma descritiva (descrição dos cargos)

Todos os aspectos formais da organização como divisão do trabalho, especialização, autoridade, responsabilidade e coordenação foram abordados em função do interesse da organização no sentido de alcançar a máxima eficiência possível.

A organização formal se compõe de um certo número de camadas hierárquicas, ou níveis funcionais estabelecidos pelos

organogramas e com ênfase nas funções e tarefas; a organização formal, portanto, compreende a estrutura organizacional, filosofia, diretrizes, as normas e regulamentos da organização.

A organização formal é a determinação dos padrões de inter-relações entre órgãos ou cargos, definidos através de normas e regulamentos da organização, para o alcance dos objetivos.

Neste ponto, cabe uma pergunta sobre o que é ideal:

a estrutura deve adaptar-se ao indivíduo ou o indivíduo a estrutura?

Acredita-se que o ideal é a busca do equilíbrio, pois somente desta forma a estrutura organizacional estará ajudando o executivo no processo administrativo.

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL

As principais características da organização formal são:

- É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos.

- Reconhecida juridicamente de fato e de direito.

- É estruturada e organizada.

- Divisão do trabalho;

- Especialização;

- hierarquia;

- Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.

- Racionalismo.

- É estável.

- Está sujeita a controle.

- Está na estrutura.

- Líder formal.

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas queocupam posições na organização formal a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos.

A organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posições da organização formal. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma.

A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridade e responsabilidade. A estrutura informal é um bom lugar para líderes informais se desenvolverem, mas deve-se lembrar de que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal.

Alguns líderes informais falham como líderes formais porque teme responsabilidade formal, algo que eles não têm como líderes informais. Enquanto houver pessoas nas empresas, haverá grupos informais.

Bibliografia recomendada

KWASNICKA, E. L. Teoria geral da administração: uma síntese. São Paulo: Atlas 1987.

Introdução à administração. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 1995.

MOTA, F. C. P. Teoria das organizações: evolução e cultura. São Paulo: Pioneira, 1986.

WOOD, D. Buscando a renovação: a nova onda administrativa. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas.

GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO

Conceito: é a representação, na superfície plana, de um objetivo, de uma relação, ou de um raciocínio esquematizado, objetivando visualizar a idéia e facilitar a transmissão precisa de uma mensagem.

OBJETIVOS

- Permite registro de informações, cotidianas ou periódicas, de modo que o analista possa encontrar referências para o estudo e a conclusão;

- Agir, psicologicamente, no espírito público, transmitindo informações sugestivas e expondo fatos verídicos de interesse geral;

- Apresentar dados numéricos em forma visualmente simples, legível e interessante;

- Tornar claros fatos que poderiam passar despercebidos em tabelas;

- Dispor de dados de modo que seja facilitada a comparação;

- Permitir que as comparações se façam num relance, mediante o relevo dos fatos significativos;

- Retratar o passado, o presente e o futuro provável.

IMPORTÂNCIA

Na transmissão de conhecimentos complexos a homens comuns que trabalham como funcionários especializados, ou quando se busca o aumento da produção, e se faz necessário transmitir ao homem comum, o know-how, isto se dá através de treinamentos e gráficos.

O problema da aprendizagem está diretamente vinculado a percepção e fixação. A percepção é proporcional ao estímulo dos sentidos em decorrência da utilização de recursos pedagógicos e audiovisuais. Mais de 80% da percepção humana se dá através da visão.

Assim, é através de um gráfico, a melhor forma de visualizar um esquema de raciocínio que equaciona o problema e evidência a solução.

Tipos de Gráficos

Existem várias classificações para os gráficos, sendo objeto de nosso estudo os gráficos de organização, especificamente os seguintes:

01 - Organograma

02 - Harmanograma

03 - Gráfico de Gantt

04 - Fluxograma

ORGANOGRAMA

• Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo Regulamento da Instituição, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação.

• Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.

ORGANOGRAMA

CLÁSSICO (VERTICAL OU RETANGULAR)

É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico.

HARMONOGRAMA

É o gráfico descritivo do processo de funcionamento, visto que representa o fluxo de trabalho, indicando as operações feitas, em que órgãos, com quais executores e com que instrumento. Pode ainda indicar as distâncias entre os órgãos, os tempos de execução de cada operação e os seus volumes (quantidade).

03 – GRÁFICO DE GANTT

Henry Lawrence Gantt, ao estudar o problema do salário produtividade, verificou a necessidade de controlar o resultado da jornada de trabalho dos operários ou equipe de trabalho para que a remuneração fosse proporcional ao resultado efetivo do esforço aplicado.

O gráfico de Gantt permite através de um acompanhamento visual, que se verifique aquilo que deveria ser produzido e o que foi produzido numa jornada de trabalho e o resultado acumulado com as outras jornadas, utilizando-se de barras horizontais que refletem o desempenho e possibilita a percepção contínua das três situações: quantidade programada, quantidade realizada e somatório das realizações.

O gráfico pode ser planejado para dias, semanas, quinzenas, meses etc. A coluna vertical do gráfico destina-se a colocação dos nomes dos funcionários, agentes executores, equipe de trabalho ou programas; a coluna horizontal é dividida entre os períodos que se pretende alcançar.

O gráfico de Gantt pode ser utilizado também para controle de gastos orçamentários, tempo de execução, recebimentos, cobranças, receitas tarifárias, impostos etc., portanto sua utilização é possível para qualquer tipo de programa estabelecido racionalmente. Hoje é denominado cronograma.

FLUXOGRAMA

É a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.

Através do fluxograma pretende-se evidenciar a sequência de um trabalho, permitindo a visualização dos movimentos lógicos e a correção dos ilógicos.

A observação humana feita com a maior acuidade é incapaz de perceber os detalhes de rápidos e complexos processos de comunicação, tornando-se assim imprescindível a elaboração de gráficos que possibilitem a visualização e a retenção das operações que formam uma tarefa, através da representação das diversas etapas ou fases do fluxo.

A principal vantagem do fluxograma é realizar a eliminação, a hierarquização, a combinação e sincronização de fases, objetivando a simplificação do trabalho.

VANTAGENS

- apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um método administrativo;

- possibilidade de apresentação de uma filosofia de administração, atuando, principalmente, como fator psicológico;

- possibilidade de visualização integrada de um método administrativo, o que facilita o exame dos vários componente do sistema e de suas possíveis repercussões tanto positivo quanto negativo;

- propiciar os adequados levantamento e análise de qualquer método administrativo, do mais simples ao mais complexo;

- propiciar o uso de convenções de simbologias, o que possibilita uma leitura mais simples e lógica do processo;

- possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos do método administrativo considerado; e

- propiciar a atualização e manutenção do método administrativo de maneira mais adequada, pela melhor clareza das alterações introduzidas, incluindo suas causas e efeitos.

SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA

Não existe uma padronização de convenções nas ciências da administração e organização aprovada em por congressos internacionais. São empregados quase que universalmente, certos símbolos, indicando suas funções e são aceitos pelas principais instituições, como forma de comunicação técnica possibilitando que os gráficos sejam facilmente entendidos.

TIPOS DE FLUXOGRAMA

Fluxograma vertical: è destinado à representação de rotinas simples, com um limite aproximado de 30 passos e retrata o processamento analítico do fluxo de trabalho dentro de uma unidade administrativa ou de um centro de produção, constituindo em instrumento limitado para trabalho técnico, tendo em vista a possibilidade de utilizar formulário padronizado.

Possui duas vantagens:

- Utilizando de formulários padronizados, permite a manipulação por funcionários de modesta formação técnica.

- Permite o aumento da velocidade de preenchimento, pois os símbolos já se acham impressos, diminuindo a taxa de omissões e erros. O fluxograma vertical não é adequado às grandes rotinas com numerosos passos, pois seu tamanho é limitado.

Fluxograma horizontal: neste tipo de fluxograma a rotina desenvolve-se à semelhança de uma progressão da esquerda para direita. Os símbolos são desenhados dentro das respectivas faixas destinadas a cada agente de execução, à medida que caracteriza as fases ou passos da rotina de trabalho que esta sendo analisado, de modo que fique clara a visualização do fluxo do trabalho.

É dotado de grande flexibilidade permitindo representar a separação ou ligação de diversos fluxos, assim como usar outros símbolos que facilitam a visualização de passos típicos do tipo do trabalho.

Optamos por este tipo de fluxograma quando são poucos os agentes de execução e cabe a cada um deles numerosas fases ou passos na rotina. Além da vantagem de poder ser emendado, formando uma sanfona, pode reproduzir as rotinas mais extensas.

Fluxograma diagonal: a sequência do trabalho caminha da esquerda para a direita e de cima para baixo, sendo que os símbolos que identificam as fases da rotina devem ser desenhados dentro dos respectivos quadros, possibilitando representar de forma simples o fluxo.

Assim com o fluxograma vertical, é bastante conhecido e utilizado, diferindo deste por não ter símbolos impressos e exigindo uma maior qualificação técnica para sua elaboração, utilizando de réguas especiais que possuem o gabarito dos símbolos.

Fluxograma pictorial: neste tipo de fluxograma os símbolos e as convenções usuais nos fluxogramas verticais e horizontais, dão

lugar a representações gráficas sugestivas, alusivas à ideia que se quer expor e obedecendo a sequência exata do fluxo.

É de grande valor estético e promocional, não sendo utilizado em trabalhos essencialmente técnicos, destinado a informar uma clientela que não sabe interpretar símbolos e convenções técnicas, mas que se sensibiliza e se motiva diante dos desenhos pictóricos sugestivos.

Destinam-se aos leigos em organização, funcionários, operários, fornecedores e consumidores, que passa a compreender os aspectos principais de determinada rotina. As figuras representativas devem ser modernas, dinâmicas e ajustadas ao espírito da época.

Bibliografia

01 – OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: Uma

Abordagem gerencial. 19 ed. São Paulo, Atlas, 2010. 484p.

02 – HOARE, Henry Ronald. Administração de projetos aplicando análise de redes (PERT – CPM) 1. Ed. São Paulo: McGraw Hill do Brasil. 1976. 136p.

03 – HIRSCHFELD, Henrique. Planejamento com PERT-COM e análise do desempenho. 9. Ed. São Paulo: Atlas. 1987. 335p.

Departamentalização

Departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, corrente filosófica administrativa iniciada pelo teórico francêsHenri Fayol, que pregava a ênfase na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiência e aprimorar as relações entre cada segmento de uma empresa.

Era uma abordagem de conceito verticalizado que segue hierarquicamente da direção para a execução das tarefas. Sob abordagem econômica, entretanto, a divisão do trabalhoapregoada por Adam Smith como fundamental para a geração de riquezas, constitui-se na génese dessa ideia.

TEORIA DA ORGANIZAÇÃO, A DEPARTAMENTALIZAÇÃO TEM COMO ALTERNATIVA AS

CHAMADAS ADHOCRACIAS.

Conceito A departamentalização é a prática de agrupar atividades e recursos em unidades organizacionais, seguindo um critério de homogeneidade entre eles, visando uma adequação da estrutura organizacional com sua dinâmica de ação mais eficiente. Segundo Colenghi (2007), “é uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades homogêneas que possuem uma mesma linha de ação, segundo características de complementaridade e similaridade”.

FUNÇÕES

A partir da especialização, a departamentalização visa um aproveitamento dos recursos disponíveis de forma mais eficiente, a fim de controlar e ou coordenar as responsabilidades e os conflitos de interesses existentes nas organizações, a partir da delegação de poder e a integração do ambiente externo com a organização vigente.

O processo de departamentalização pode ser implementado de várias maneiras, por funções, pela própria geografia da organização, pelos clientes em questão, por processos, serviços e produtos e até projetos.

OBJETIVOS

Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados:

Agregação: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a troca de experiências, o que resultará em ampliação do cabedal de conhecimento de cada um deles e consequentemente se traduzirá em maiores índices de produtividade e qualidade. Com propósitos semelhantes, sempre que possível, os equipamentos especiais devem ser colocados numa mesma área de trabalho.

Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervisionadas, possibilitando

exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realização dos ajustes necessários antes do produto ser considerado acabado e chegar aos clientes.

Coordenação: a fim de se obter uma unidade de ação que será conseguida caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organizacional.

Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas caraterísticas, em consonância com cada “grupo estrutural básico”, o que evitará possíveis conflitos internos.

Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que estão inseridas em um mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados.

TIPOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS

A departamentalização por funções da empresa tem como vantagens a especialização de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados, levando a uma satisfação dos funcionários maior. Porém uma grande concentração de recursos e especialização do trabalho afeta a visão de conjunto na organização, podendo gerar uma comunicação deficiente e uma insegurança quando ocorre um crescimento notável na organização;

Quando cada unidade da empresa ocorre em regiões diferentes, há o surgimento de um tipo geográfico de departamentalização, em que cada unidade ou região pode ter um gestor e este se reporta ao nível hierárquico geral (matriz da empresa), isto permite usar os diferenciais das diferentes regiões como vantagens competitivas em relação aos concorrentes, dado que o gestor regional conhece a área com maior peculiaridade permitindo um tempo que ação mais rápida para eventuais problemas. Porém este tipo de departamentalização pode dificultar a coordenação de pessoal devido às diferentes áreas de atuação e portanto interferindo em uma comunicação entre os gestores mais rápida;

A departamentalização por clientes consiste em separá-los por grupos semelhantes e portanto mantendo o foco ideal para cada tipo de cliente.

É vantajoso no que tange ao reconhecimento e atendimento aos grupos, podendo haver uma vantagem mercadológica frente a estes.

Mas também enfrenta o problema de uma coordenação geral, pois os diferentes gestores exigirão diferentes recompensas, de acordo com os respetivos grupos;

Departamentalização por processos, ocorre na divisão das atividades segundo o processo produtivo, como na administração pública, gerando uma especialização maior dos recursos alocados e comunicação das informações técnicas maior também, mas também pode comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários nos processos;

A departamentalização por produtos e serviços ocorre geralmente na indústria de bens de consumo, pois gera uma facilidade maior para a criação de novos produtos, além de facilitar a coordenação dos resultados individuais dos produtos e serviços da empresa.

Porem dificulta a coordenação geral dos resultados, além de gerar uma disparidade de poder entre funcionários de mesma hierarquia;

Por último e não menos importante, tem-se a departamentalização por projetos, que consiste na atribuição das atividades frente aos projetos existentes nas organizações, como cada projeto é de grande conhecimento de seu gestor, esta prática permite um melhor cumprimento das metas e prazos, uma vez que a adaptação dos gestores aos seus projetos é maior em relação ao todo.

Como pontos negativos têm-se o emprego errado de recursos, ou apenas ociosos, e a tomada de decisão partindo apenas um ponto de vista (gestores individuais).

DISCUSSÃO

A departamentalização nada mais é que o agrupamento de pessoas com caraterísticas homogêneas. Pode variar consoante os tipos de função ou as posições geográficas onde está presente. Além disso a departamentalização, através da especialização, tem como objetivo principal facilitar a coordenação de pessoas e usar os recursos disponíveis de forma mais eficiente.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração – Edição Compacta, 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000, 463 p.

COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

Professor Jássio Pereira, UFERSA DAFT, Richard L. Administração. Tradução da

6. ed. norte-americana São Paulo: Thomson Learning, 2005

ARAUJO, L.C. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas: 2001

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed São Paulo: Prentice-Hall, 2005. 536 p

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

É a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrição dos aspectos físicos (ex.: instalações), humanos, financeiros, jurídicos, administrativos e econômicos.

Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças 1 .

Em macroeconomia também se usa o termo estrutura para as organizações, marcadamente para as industrias ("estrutura industrial"),ou seja, quando há grandes variações no valor agregado industrial há a explicação de ocorrência de mudanças "estruturais" profundas 2 .

Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standard Oil e Sears) constatou que as respectivas estruturas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima relação entre a estratégia e a estrutura organizacional. Para eles, a estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento. Existem variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o ambiente em que opera, a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes.

Outra condição muito importante: é o ambiente em que a organização actua e que é caracterizado por três tipos:

O ambiente estável, com pequena variação, que quando ocorre é previsível e controlável;

O ambiente em transformação, em que as tendências de mudanças são visíveis e constantes;

O ambiente turbulento, em que as mudanças são velozes, oportunistas e, não raro, surpreendentes.

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SEGMENTOS

Toda empresa possui dois tipos básicos e fundamentais de estrutura: a Formal e Informal:

Estrutura Formal

É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização. A comunicação é basicamente vertical, onde os funcionários respondem aos chefes diretos. As estruturas formais são, em outras palavras, a idealização da organização.cisne

Estrutura Informal

São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem. Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma. São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

Características do Grupo Informal

Presente nos indivíduos. Sempre existirão. A autoridade flui na maioria das vezes na

horizontal. É instável. Não está sujeita a controle.Está sujeita aos

sentimentos. Líder informal. Desenvolve sistemas e canais de

comunicação. Sistema de interação casual e espontâneo Enfoque voltado para inter-relacionamento

pessoal Não são requeridos nem controlados pela

administração São variáveis, dinâmicos e mudam a sua

direção rapidamenteVantagens da estrutura informal

Proporciona maior rapidez no processo. Complementa e estrutura formal. Reduz a carga de comunicação dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens

Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas

REFERÊNCIAS

1. Ir para cima ↑ Robbins (2006,p,171) entende a estrutura organizacional "como as tarefas são normalmente divididas, agrupadas e coordenadas" dentro de uma organização de empresa. Os modernos teóricos da Administração não concordam que exista uma maneira única ou ideal de se projetar uma organização

2. Ir para cima ↑ BIASCA, Rodolfo E. - Resizing - Ed. Campus, 1995 - tradução de Talita Macedo Rodrigues da edição de 1992 de edição publicada pelaEdiciones Macchi - ps.13-16 ISBN-950-537-151-9

PATOLOGIAS ADMINISTRATIVAS

Patologias administrativas é o termo usado no sentido de assemelhar uma organização ao corpo humano. Nesse contexto, a estrutura organizacional da empresa apresentaria diversos tipos de enfermidades que, se não medicadas em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos que com eles interagem.

Principais patologias

A título de orientação, apresenta-se um resumo das dez doenças que, normalmente, ocorrem no "corpo empresarial".

Empresa excessivamente organizada: tudo bem definido em seus mínimos detalhes, tarefas superdivididas, chegando a confundir com passos.

Inexistência de instrumentos de formalização estrutural: ao contrário da situação anterior, todos ficam perdidos, os funcionários não conhecem perfeitamente as suas atividades, os clientes não sabem a quem se dirigir para a resolução dos problemas.

Coordenação acumulativa - Ocorre quando existe um grande número de subordinados para uma só chefia

Multicomando - Ocorre quando várias pessoas dão ordem a um mesmo setor ou funcionário.

Falta e excesso de delegação de autoridade - Os dois problemas dificultam a vida da empresa, ou pela ausência de poderes de decisão nos escalões inferiores, ou por excesso de descentralização.

Conjunção de atividades divergentes - Fato muito comum verificado em empresas que foram concebidas de forma empírica, onde atividades opostas e até conflitantes são alocadas a uma mesma chefia.

Excesso de níveis hierárquicos - Ocorre em empresas verticalizadas, onde existe “muito cacique para pouco índio”

Insegurança executiva ou "Trincheira de assessores" - Este fato acontece quando há um número excessivo de assessorias para uma mesma chefia.

O chefe do chefe - Ocorre quando determinada chefia possui somente um órgão subordinado.

OUTROS PROBLEMAS DE NATUREZA DIVERSA

Estrutura organizacional obsoleta e antiquada; Indefinição de objetivos e metas e

obscuridade das políticas e diretrizes; Tolerância à incompetência; Atividades e serviços supérfluos decorrentes

das expectativas irreais dos clientes; Normas e rotinas administrativas e

operacionais pesadas e inflexíveis; Procedimentos dos gerentes: defensivo e

autoritário frente aos problemas mais simples; Incoerência entre o que foi planejado e o que

está sendo executado.

Referências

1. Ir para cima ↑  COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

COLENGHI. Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1997.

ANÁLISE FUNCIONAL / ESTRUTURAL

É o estudo das funções e atividades de uma empresa, tendo em vista a obtenção de arranjos dessas funções e atividades, de modo a garantir a consecução dos objetivos empresariais.

Levantamento

Identificar os objetivos da empresa Funções e atividades desenvolvidas Identificação dos critérios de

departamentalização

Análise› Avaliar a necessidade das funções e

atividades existentes› Reconhecer e julgar os critérios de

departamentalização› Verificar se os órgãos conhecem

perfeitamente suas atribuições

O processo de análise funcional / estrutural, na prática, se desenvolve simultaneamente, sendo quase impossível separá-los

Ferramentas para processar a Análise Funcional / Estrutural:

Organograma – possibilitará verificar quais são as unidades componentes da estrutura

organizacional e seu posicionamento hierárquico;

Funcionograma – tem o objetivo de verificar se as atribuições de cada unidade são harmônicas com o negócio e a missão da empresa;

ANÁLISE E DISTRIBUIÇÃO DO ESPAÇO FÍSICO

O estudo do espaço físico ou do arranjo físico se dá a partir da elaboração do leiaute (layout) da área que será estudada. O estudo do leiaute merece atenção podendo propiciar melhoria do rendimento do trabalho, redução de deslocamentos, melhoria no controle da organização e melhor atendimento dos clientes.

A análise deve obedecer alguns princípios básicos, dependendo do tipo de atividade desempenhado, como é o caso:

- unidades como expedição, recebimento, arquivo e secretarias devem ficar próximos das unidades que mais utilizam estes recursos;

- Em indústrias, algumas regras devem obedecer a um princípio básico: as máquinas e os equipamentos devem ser dispostos de forma a reduzir os deslocamentos de matérias prima, empregados e produtos acabados.

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores ecológicos e comportamentais, como já colocamos. Mas um outro fator requer atenção especial, é o que se refere à distribuição do trabalho.

Muitas vezes o mau desempenho de um funcionário é causado por força reflexivo de outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da empresa em não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos.

Entre outros, poder-se-ia citar:

O trabalho não é distribuído equitativamente, alguns funcionários ficam sobrecarregados, tendo até que fazer horas extras, e outros, ociosos;

Funcionários executando tarefas inferiores ou superiores à sua capacitação profissional;

Chefes desqualificados e improdutivos, alguns centralizadores e outros que delegam em demasia, mas não assumem suas responsabilidades;

Falta de clareza na cadeia fornecedor/cliente interno, pois muitos não entenderam que não se trata mais de uma relação de colegas de trabalho, mas sim de fornecedores e clientes, e ainda outros de caráter operacional, como:

Execução de tarefas supérfluas, desperdício de tempo, ineficiência funcional, queda da produção e dos níveis de qualidade, altos índices de rotatividade de pessoal etc (Colenghi, 2007).

Por esses e outros motivos torna-se necessário processar a análise da distribuição do trabalho.

Para processar a análise do trabalho, deve-se percorrer as seguintes fases.

LEVANTAR AS TAREFAS INDIVIDUAIS Esta fase consiste em verificar quais são as tarefas realizadas pelos funcionários em seu respectivo tempo.

ELABORAÇÃO DA LISTA DE ATIVIDADES A lista de atividades é elaborada a partir do agrupamento das tarefas segundo características de complementaridade e similaridade, em grupos homogêneos, formando atividades.

ELABORAÇÃO DO QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO - QDT O QDT é uma síntese da divisão do trabalho de uma unidade organizacional. Neste quadro serão consolidadas todas as atividades, todas as tarefas, seus responsáveis, os respectivos cargos (que devem ser colocados da esquerda para a direita em ordem hierárquica crescente de importância) e o número de horas consumido para cada uma delas.

ANÁLISE DO QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO É a fase mais complexa de todo o processo de análise e distribuição do trabalho. Normalmente, para facilitar o estudo, o processo de análise é dividido em quatro grupos: tempo, capacidade, equilíbrio e racionalização.

a) Análise do tempo (das atividades e das tarefas)

b) Análise da capacidade técnica dos funcionários

c) Análise do volume/equilíbrio da divisão do trabalho

d) Análise das possibilidades de racionalização

É o momento de se verificar todas as situações citadas ou não anteriormente. Deve-se verificar se todas as tarefas são necessárias à realização dos objetivos do órgão, quais fatores externos têm prejudicado o desenvolvimento das atividades do órgão, se outros órgãos estão, ou poderiam estar exercendo as mesmas atividades do órgão em questão e quais as reais possibilidades de simplificação.

ELABORAR UM NOVO QDT/IMPLANTAÇÃO A análise efetuada no item anterior, mais a percepção geral do analista fornecem subsídios técnicos para concluir se a unidade organizacional em estudo necessita ou não de mais recursos humanos para desenvolver as suas atividades operacionais.

Referências

COLENGHI. Vitor Mature; O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. 3ª ed. Uberaba: VMC, 2007.

Em sua abrangência máxima o ISO 9000 engloba pontos referentes à garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados; objetivando a satisfação do cliente pela prevenção de não conformidades em todos os estágios envolvidos no ciclo da qualidade da empresa.

A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas oficializadas em 1987, não podem ser consideradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já existentes, principalmente nas normas britânicas BS5750.

Além destas cinco normas, deve se citar a existência da ISO 8402 (Conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade), ISO 14000 (para a gestão ambiental) e de uma série de guias ISO pertinentes à certificação e registro de sistemas de qualidade.

QUEM PODE APLICAR

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma empresa governamental.

Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa.

Ou seja, o fato de um produto ter sido fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.

Portanto, as normas ISO não conferem qualidade extra a um produto (ou serviço), garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.

Os princípios básicos das normas de ISO 9000 são uma organização com documentação acessível, ágil, que tenha equipamentos limpos e em bom estado. Mas um dos aspectos mais importantes é o da auditoria interna.

A empresa deve ser constantemente auditada, estar sempre se auto averiguando, para descobrir defeitos e promover as ações preventivas e corretivas para que eles não se repitam.

Enfim, vai montar um sistema de qualidade que faça com que o empregado não se perca dentro da sua própria função. Agindo assim, tem condições de atender à demanda, sabe onde estão as coisas, tem tudo documentado e, acima de tudo, tem uma administração que está comprometida com a qualidade.

PARA QUE SERVE

As normas ISO 9001, 9002 e 9003 se aplicam em situações contratuais, que exijam demonstração de que a empresa fornecedora é administrada com qualidade. A aplicação das normas parte dos seguintes princípios:

Os produtos e serviços têm suas especificações definidas por: 1) regulamentos do governo brasileiro, 2) normas internacionais, 3) normas nacionais, 4) normas da empresa.

A conformidade do produto ou serviço, ou seja, sua qualidade pode ser demonstrada pelo desenvolvimento de certas atividades da empresa, tais como: projeto, desenvolvimento, planejamento, pós-produção, instalação, assistência técnica e marketing.

Os requisitos especificados nos sistemas da qualidade propostos pelas normas ISO 9001, 9002 e 9003 são complementares (não alternativos) aos requisitos técnicos especificados para os produtos e serviços.

A aplicação das normas ISO 9000

Acontecem na organização da empresa, principalmente nas atividades que influem diretamente na qualidade e nas exigências de procedimentos escritos para as atividades tais como: 1) análise de contrato, 2) controle de documentos, 3) controle de produto não conforme, 4) ação corretiva, 5) registro de qualidade, 6) treinamento.

As empresas que adotam os regulamentos da ISO 9000 tem mais credibilidade frente a outras empresas e aos seus clientes, uma vez que suas normas foram elaboradas por representantes de diversos países, do mundo inteiro.

Se a empresa adotar as normas ISO série 9000 e dispuser de documentação que comprove isto, ela demonstrará que administra com qualidade e, portanto, garante qualidade de seus produtos e serviços.

Pode-se afirmar com certeza que na atualidade muitas empresas já estão utilizando as normas ISO série 9000. Somente vinculadas ao sistema inglês de certificação existem hoje mais de 16.000 empresas que têm implantado uma das normas da série ISO 9000 e muitos países já as adotaram como normas nacionais, entre eles o Brasil.

VANTAGENS

Redução de riscos

A empresa que tem o certificado ISO 9000:

É sólida; Tem reputação; Evita perca de mercado; Tem responsabilidade civil; Sua margem de queixas e reclamações é

pequena; Tem relações comerciais facilitadas.

Os clientes que compram ou utilizam serviços de empresas que adotaram o certificado:

Têm segurança da fonte proveniente; Evitam danos a saúde; Têm grande satisfação com o produto ou

serviço. Para o meio-ambiente: Evita a poluição. Redução de custos

Para a empresa:

Redução das perdas de produção; Menos reprocessamento, reparo e trabalho; Menor número de reposições. Para os clientes: Redução dos custos de paralisação, de ações

para solucionar problemas, de operação e de aquisição.

Para a sociedade:

Menor consumo de energia; Menor desperdício. Benefícios gerais Para a empresa: Maior participação no mercado; Maior satisfação do cliente; Redução de custos; Melhoria da produção; Maior competitividade; Maior lucro.

Para os clientes:

A satisfação do cliente é a meta básica;

Maior confiança nos produtos na empresa;

Redução de custos; Satisfação em relação aos produtos e

serviços adquiridos. Para a sociedade: Atividade industrial em condições de

competitividade no mercado nacional e internacional, gerando o desenvolvimento da nação, que se

traduzirá em benefícios para toda a sociedade.

Para os colaboradores / empregados:

Menos conflitos no trabalho e maior integração entre setores;

Maior desenvolvimento individual em cada tarefa, possibilitando melhoria de desempenho;

Maiores oportunidades de treinamento; Menores possibilidades de acidentes

de trabalho; Melhores condições para acompanhar

e controlar os processos; Melhoria da qualidade e da

produtividade, gerando possibilidades de recompensas.

Todos estes indicadores de melhoria são frutos das normas ISO 9000, uma vez que há uma clara definição de "o que fazer, como, para que, quando, onde e quem deve fazer". Ações preventivas também passam a ser desenvolvidas rotineiramente, visando reduzir as ações corretivas decorrentes de inspeção e fiscalização. 

CARACTERÍSTICAS

A série ISO 9000 incorpora as seguintes características:

Envolve a alta administração: é muito comum nas empresas que o esforço da Qualidade seja relegado somente ao processo fabril e colocado nas mãos de uma chefia de controle da Qualidade ou similar. Desta forma a alta administração abre mão das suas responsabilidades em relação ao assunto. A ISO 9000 as obriga participar do Sistema da Qualidade.

Sistema é realimentado: a ISO 9000 exige que o Sistema da Qualidade se aperfeiçoe constantemente através de ações corretivas sobre problemas detectados pelo próprio Sistema (p.ex. Auditorias internas).

Sistema é formalizado: a ISO 9000 obriga que as atividades pertencentes ao Sistema da Qualidade sejam documentadas como forma de sedimentá-lo em bases sólidas e passíveis de verificação. Este

aspecto é extremamente importante para fins de uma auditoria de certificação por uma entidade ou por um Cliente.

Esquematicamente a formalização da documentação obedece a seguinte hierarquia:

NÍVEL 1:.... MANUAL DA QUALIDADENÍVEL 2:.... PROCEDIMENTOSNÍVEL 3:.... INSTRUÇÕESNÍVEL 4:.... REGISTROS

Normalmente o Sistema da Qualidade é documentado num Manual da Qualidade que descreve o Sistema da empresa, seu compromisso com a Qualidade sua política, princípios e responsabilidades, entre outras coisas.

O manual da Qualidade por sua vez se reporta aos Procedimentos que descrevem pontos específicos do Sistema, por exemplo como se adquire material, como funciona o processo fabril ou como se treina um funcionário. Se um procedimento não esgotar o assunto, este pode chamar as Instruções.

As instruções são descrições de partes específicas de um procedimento ou atividade. Como exemplo, podemos supor que o procedimento que descreve o processo fabril chame algumas instruções, entre as quais uma trata das regras para emissão de ordens de fabricação, outra do preenchimento de uma planilha de teste e outra das regras de montagem. Tanto as instruções quanto os procedimentos comprovam as atividades descritas em registros tais como planilhas de teste, relatórios de inspeção ou ordens de compras.

Abordagem para implantar as normas

Existem três formas de se implantar a série ISO 9000:

A primeira é contratando um recurso externo (por exemplo, uma consultoria) para fazer todo o trabalho de definição, formalização e incorporação à empresa. É de rápida implantação, funciona bem a curto prazo e mantém os funcionários liberados para as suas atividades rotineiras porém, normalmente, é muito cara, não havendo garantias de que o Sistema criado seja absorvido pela cultura existente. O nível de comprometimento dos funcionários tende a ser baixo.

A segunda maneira é elegendo um funcionário da empresa ("o cristo") ou um pequeno grupo para executar todo o trabalho necessário. Relativamente barato, leva em conta a cultura existente e não ocupa todos os recursos da empresa, mas é bastante demorada e quase sempre ocasiona o não comprometimento dos funcionários que não participaram das definições. Normalmente é encarado como mais um "pacote" de arbitrariedades impostas pela cúpula aos pobres funcionários que já tem tanto o que fazer.

A terceira maneira é envolvendo praticamente todos os funcionários no processo. O Sistema como um todo é construído com o conhecimento e consenso dos futuros usuários. Esta solução demanda também tempo e absorve de forma expressiva os funcionários. A coordenação é complexa, os confrontos em certo momento são elevados e haverão muitos questionamentos difíceis de se responder.

Razões que levam uma empresa a implantar o ISO série 9000

Conscientização da alta administração ("por livre e espontânea vontade"): a mais eficaz entre todas.

Razões contratuais ("por livre e espontânea pressão"): no fornecimento de produtos/serviços para outros países, para órgãos/empresas governamentais e também para um número cada vez maior de empresas de iniciativa privada; evidentemente menos eficaz que a anterior. O tempo para a maturação é maior, mas normalmente se alcança a conscientização.

Competitividade ("ou nos enquadramos ou quebramos"): embora não tão eficaz quanto a primeira, consegue-se de um modo geral chegar à conscientização da alta administração.

Modismo ("temos que dançar o que está tocando"): a menos eficaz de todas, normalmente não se chega a alcançar o objetivo maior, que é a conscientização da alta administração e aí, então, o processo é abandonado no meio do caminho.

Como a empresa ganha a ISO

Auditores de um órgão certificador realizam auditoria

Auditores fazem relatório

Órgão certificador analisa e emite certificado de acordo com os itens:

Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado.

Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.

Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.

Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.

Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.

Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.

Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.

Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.

Inspeção e ensaios: requer que as matérias-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.

Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.

Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.

Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.

Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.

Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.

Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.

Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade.

Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.

Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência a clientes.

Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.

Analisando estes critérios, nota-se que o ponto central de um sistema de gestão da qualidade baseada nas normas ISO 9000 é a apropriada documentação deste sistema.

Como são as normas ISO série 9000

Existem dois tipos de normas ISO: guias (diretrizes) ou modelos de conformidade para garantia da qualidade.

Normas do tipo "guia" - ISO 9000 e 9004

Conjuntos de recomendações relacionadas ao estabelecimento de um sistema da qualidade eficaz, visando certificar a organização em um dos modelos de conformidade;

Normas do tipo "modelo de conformidade" - ISO 9001, 9002 e 9003

Normas que deverão ser cumpridas para que a organização seja certificada.

Normas guia:

ISO 9000 - esclarece diferenças e inter-relações entre os principais conceitos da qualidade; -fornece diretrizes para seleção, uso e aplicação das demais normas da série, que podem ser utilizadas para o gerenciamento da qualidade e a garantia da qualidade.

ISO 9004 - fornece diretrizes para implantar e implementar o sistema da qualidade: fatores técnicos, administrativos e humanos que afetem a qualidade de produtos ou serviços; aprimoramento da qualidade; -referência para o desenvolvimento e implementação de um sistema da qualidade e para a determinação da extensão em que cada elemento desse sistema pode ser aplicado.

ISO 9001 - garantia da qualidade em projetos / desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica. É a mais abrangente, compreendendo todos os processos da empresa.

ISO 9002 - garantia da qualidade na produção, instalação e assistência técnica;

ISO 9003 - garantia da qualidade na inspeção e ensaio final. É o mais simples.

A seleção do modelo adequado depende de fatores como: o grau de parceria com o cliente, a economia, a complexidade e maturidade do projeto, a complexidade do processo produtivo, as características do produto ou serviço, dentre outros. 

Certificadoras

Inicialmente o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia Normalização e Qualidade Industrial) ficou responsável certificar as empresas. Mas depois, seguindo uma tendência mundial, ele deixou de ter essa função e começou a credenciar instituições para fazer isso.

Assim, existem em torno de três entidades brasileiras que estão credenciadas. A Fundação Vanzolini foi a primeira delas, quando obteve o credenciamento em 1990. As outras entidades certificadoras

são a União Certificadora e a Associação Brasileira de Normas Técnicas. Mas há também várias empresas internacionais concedendo certificação ISO 9000 no Brasil. No total devemos ter umas 20 empresas certificadoras no País:

ABNT Associação Brasileira de Normas TécnicasABS Quality Evaluations RJABS Quality Evaluations SPBRTUV (TUV CERT) (Alemanha) RJBRTUV (TUV CERT) (Alemanha) SPBVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda.DNV Det Norske Veritas Soc. Class. de Navios LtdaDQS do Brasil S/C Ltda.Fundação Carlos Alberto VanzoliniGermanischer Lloyd do Brasil LtdaLloyd's Register Quality Assurance RJLloyd's Register Quality Assurance SPSGS ICS Certificadora LTDA.UCIEE - União Certificadora

Custo e prazo de certificação

O custo de certificação varia conforme cada certificadora, quantidade de unidades, complexidade do processo em questão, abrangência do certificado, ou seja, por quantos países ele é reconhecido, etc. Em valores estimados (variam de empresa a empresa):

Micro e pequenas empresas com menos de 30 funcionários: entre R$ 5.000,00 e R$ 8.000,00 por um período de três anos.

Pequenas empresas: de R$ 8.000,00 a R$ 12.000,00 por um período de três anos.

Médias empresas: de R$ 12.000,00 a R$ 20.000,00 por um período de três anos.

Os prazos de certificação dependem do grau de implementação do sistema da qualidade. Normalmente tem variado entre 12 e 24 meses. A empresa uma vez certificada, deve zelar pela manutenção deste, pois perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que não tê-lo.

O processo de implementação pode durar de alguns meses a dois anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da

existência de um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento. Alguns dos órgãos certificadores possuem programas de consultoria para auxiliar as empresas durante o processo de implementação.

Caso a empresa opte por um destes programas ela deverá, entretanto, escolher um outro órgão certificador para avaliar e certificar o seu sistema da qualidade, pois seria antiético um órgão certificador avaliar e certificar um sistema da qualidade que ele mesmo ajudou a implementar.

VANTAGENS E DESVANTAGENS

As normas ISO são genéricas, não se prendem a um produto ou um setor em particular, mas tratam da avaliação do processo produtivo como um todo, qualquer que seja ele. Essas normas foram denominadas série ISO 9000.

O sucesso dessas normas resultou fundamentalmente de dois fatores. Em primeiro lugar, o movimento de globalização da economia, que levou à constituição de produtos mundiais, tanto no que se refere à utilização de componentes oriundos dos mais variados rincões, como quanto ao uso dos mesmos.

Portanto, tornou-se extremamente importante a existência de uma marca que permitisse reconhecer que o fornecedor tem seu processo de produção minimamente controlado. Como segundo fator contributivo, a qualidade de avaliações feitas por computadores em seus fornecedores, utilizando-se de especificações diversas e em lugares cada vez mais distantes, tornou-se muito onerosa.

Assim, mostrou-se altamente conveniente uma norma reconhecida mundialmente que permitisse a avaliação dos fornecedores por entidades independentes da relação contratual. Daí o sucesso do certificado ISO 9000. Pelo seu caráter sistêmico, as normas da série ISO 9000 não tratam diretamente da qualidade de produtos. Asseguram, entretanto, a estabilidade do seu processo de produção.

A título de ilustração, pode-se dizer que o certificado ISO 9000 não garante que o vinho de uma determinada vinícola seja mais saboroso que o de outra não-certificada, entretanto garantirá a manutenção de suas características.

O que as empresas ganham com o ISO 9000

Além dos motivos óbvios de manter seus clientes e conquistar novos mercados, a implantação da ISO 9000 na empresa promove os seguintes ganhos, entre outros:

Foco no Cliente; Eliminação de fluxos irracionais ou

desnecessários; Aproximação das áreas e eliminação

de barreiras internas; A empresa é vista pelos funcionários

com um todo; Aumento do desempenho da empresa; Redução do desperdício; Aumento da participação dos

funcionários; Ações baseadas em fatos e não em

opiniões; Ênfase nas causas dos problemas e

não nos "culpados"; Aumento da capacitação dos

funcionários; Uniformidade e clareza de conceitos; cria uma cultura voltada para a

Qualidade; Cria bases sólidas para programas de

Qualidade total.

Há muitos outros ganhos possíveis. Por estes e outros motivos é que as normas ISO 9000 vem tendo no mundo inteiro ampla aceitação. Um processo que se inicie pela implementação de requisitos mínimos das normas ISO 9000 faz com que ocorram, paralelamente, outros processos fundamentais à qualidade:

Criação de um novo conceito de administração;

Mudança comportamental dos colaboradores;

Início de um processo de potencialização dos funcionários;

Melhorias contínuas e quebra de barreiras interdepartamentais;

Estabelecimento de uma carteira de clientes/fornecedores internos.

Estas são, entre outras, algumas das transformações pelas quais a empresa passa durante um processo de implementação das normas ISO 9000, podendo-se ainda ressaltar o treinamento e a capacitação dos colaboradores e a abertura de canais de comunicação com os fornecedores, com destaque para a parceria.

ISO 14000 - Gestão Ambiental

As normas de meio ambiente não são um modismo: vieram para ficar. Atendem às novas exigências do mercado, cada vez mais globalizado e competitivo, em que o fator de preservação ambiental estará cada vez mais relacionado com aceitação dos produtos, logo, com ampliação de vendas.

As normas ISO 14000 - Gestão Ambiental,foram inicialmente elaboradas visando o “manejo ambiental”, que significa “o que a organização faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente causados pelas suas atividades” (ISO, 2000).

Assim sendo, essas normas fomentam a prevenção de processos de contaminações ambientais, uma vez que orientam a organização quanto a sua estrutura, forma de operação e de levantamento, armazenamento, recuperação e disponibilização de dados e resultados (sempre atentando para as necessidades futuras e imediatas de mercado e, consequentemente, a satisfação do cliente), entre outras orientações, inserindo a organização no contexto ambiental.

Tal como as normas ISO 9000, as normas ISO 14000 também facultam a implementação prática de seus critérios. Entretanto, devem refletir o pretendido no contexto de Planificação ambiental, que inclui planos dirigidos a tomadas de decisões que favoreçam a prevenção ou mitigação de impactos ambientais de caráter compartimental e inter-compartimental, tais como, contaminações de solo, água, ar, flora e fauna, além de processos escolhidos como significativos no contexto ambiental.

A norma ISO 14001 estabelece o sistema de gestão ambiental da organização e, assim:

Avalia as consequências ambientais das atividades, produtos e serviços da organização;

Atende a demanda da sociedade; Define políticas e objetivos baseados em

indicadores ambientais definidos pela organização que podem retratar necessidades desde a redução de emissões de poluentes até a utilização racional dos recursos naturais;

Implicam na redução de custos, na prestação de serviços e em prevenção;

É aplicada às atividades com potencial de efeito no meio ambiente;

É aplicável à organização como um todo.

Ressalta-se, contudo, que nem as normas ISO 9000 nem aquelas relativas ISO 14000 são padrões de produto.

O padrão de manejo do sistema nessas famílias de normas estabelece requerimentos para direcionar a organização para o que ela deva fazer para manejar processos que influenciam a qualidade (ISO 9000) ou processos que influenciam o impacto das atividades da organização no meio ambiente (ISO 14000).

A natureza do trabalho desenvolvido na empresa e as suas especificidades em termos de demandas determinam os padrões relevantes do produto que devam ser considerados no contexto das normas ISO (ISO, 2000).

A ISO - International Standardization for Organization é uma organização não-governamental sediada em Genebra, fundada em 23 de fevereiro de 1947 com o objetivo de ser o fórum internacional de normalização, para o que atua como entidade harmonizadora das diversas agências nacionais.

Noventa e cinco por cento da produção mundial estão representados na ISO por mais de uma centena de países-membros, os quais são classificados em P (Participantes) e O (Observadores). A diferença fundamental entre ambos é o direito de votação que os membros P têm nos vários Comitês Técnicos, Subcomitês e Grupos de Trabalho.

Para exercer seus direitos, é exigido que os países estejam em dia com suas cotas anuais de participação e atuem de forma direta no processo de elaboração e aperfeiçoamento das normas.

À medida que aumentam as preocupações com a manutenção e a melhoria da qualidade do meio ambiente, bem como a proteção da saúde humana, organizações de todos os tamanhos vem crescentemente voltando suas atenções para os potenciais impactos de suas atividades, produtos e serviços. O desempenho ambiental de uma organização vem tendo importância cada vez maior para as partes interessadas, internas e externas. Alcançar um desempenho ambiental consistente requer comprometimento organizacional e uma abordagem sistemática ao aprimoramento contínuo.

O objetivo geral da ISO 14000 é fornecer assistência para as organizações na implantação ou no aprimoramento de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Ela é consistente com a meta de “Desenvolvimento Sustentável” e é compatível com diferentes estruturas culturais, sociais e organizacionais.Um SGA oferece ordem e consistência para os esforços organizacionais no atendimento às preocupações ambientais através de alocação de recursos, definição de responsabilidades, avaliações correntes das práticas, procedimentos e processos.

Demandas de mercado e gestão ambiental

O desenvolvimento sustentável de uma região agrícola requer a seleção de sistemas de produção que atentem para condições ambientais diversificadas, e conseqüentemente, a escolha de tecnologias adequadas a cada um desses sistemas nesses ambientes. Devem, assim, contemplar características que propiciem a estabilidade ecológica (qualidade do ambiente), econômica (rentabilidade) e social da região.

Nesse contexto, processos que fomentem a Gestão Ambiental do Espaço Agrário tornam-se fortes aliados à implantação correta desses sistemas, uma vez que fornecem um conjunto de atividades de planificação, de prática e de controle do espaço rural que define a política ambiental local, seus objetivos e responsabilidades culminando com a produtividade desejada pelo produtor aliada a minimização de impactos ambientais negativos.

Assim, através da proposição de princípios, de diretrizes e de mecanismos de estruturação, controle e tomada de decisões gerenciais (sistemas de acompanhamentos), promovem o uso, a proteção, a conservação e o monitoramento de recursos naturais e sócio-econômicos do espaço rural, tendo sempre em foco as vertentes ecológicas, econômicas e sociais nessas atividades.

Entretanto, as diferentes alternativas para implantar essa forma de se buscar sustentabilidade (definição de políticas regionais ou estaduais, política nacional de meio ambiente e planos “verdes”), impediam que seus benefícios fossem medidos com a acuidade necessária, com reprodutibilidade e, principalmente, comparáveis a outros inúmeros cenários propostos internacionalmente.

A partir da década de 80, houve um gradativo incremento na demanda por sustentabilidade da agricultura, fomentado pelos movimentos ambientalistas pela preservação dos recursos naturais, pela

demanda de produção de produtos saudáveis e “ambientalmente corretos”.A globalização de mercados, instaurada a partir da década passada, aliada às correntes e demandas de uma população mundial cada vez mais conscientizada e ativa na busca de seus direitos, culminaram na necessidade de um indicador com identidade visual própria, reconhecido a nível internacional, que assegurasse a produção dentro das demandas das “boas práticas agrícolas de controle”, exigidas pela sociedade. Aliam-se a elas os selos de certificação de qualidade de produto e de ambiente.

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), atua desde 1950 no desenvolvimento de programas de certificação apropriados a diversas áreas da sociedade brasileira, em conformidade com os modelos internacionalmente aceitos e estabelecidos no âmbito do Comitê de Avaliação da Conformidade (CASCO) da “International Standartization Organization” (ISO).

A diretriz da ISO 14000

A Diretriz 14000 especifica os elementos de um SGA e oferece ajuda prática para sua implementação ou aprimoramento. Ela também fornece auxílio às organizações no processo de efetivamente iniciar, aprimorar e sustentar o Sistema de Gestão Ambiental. Tais sistemas são essenciais para a habilidade de uma organização em antecipar e atender às crescentes expectativas de desempenho ambiental e para assegurar, de forma corrente, a conformidade com os requerimentos nacionais e/ou internacionais.

A ISO 14.001 inclui os elementos centrais do SGA a serem utilizados para certificação/registro. A ISO 14.000 inclui princípios e elementos adicionais que a organização poderá considerar.

 As organizações podem considerar diferentes usos da série ISO 14.000:

Usando a ISO 14.000 - Diretrizes para Princípios, Sistemas e Técnicas de Suporte, ou parte dela, para iniciar e/ou aprimorar seu SGA. A ISO 14.000 não é destinada ao uso por entidades de registro.

Usando a ISO 14001 - Especificação do Sistema de Gestão Ambiental, para alcançar certificação por terceiros. A ISO 14.001 é destinada ao uso por entidades de registro. 

Usando a ISO 14.000 - Diretrizes ou a ISO 14.001 – Especificações, para reconhecimento de segunda parte, entre contratados, o que pode ser apropriado para algumas relações comerciais. 

Usando documentos ISO pertinentes. 

A escolha dependerá de uma série de fatores, tais como:

Grau de maturidade da organização: se já existir um gerenciamento sistemático poderá ser facilitada a introdução de um gerenciamento ambiental sistemático. 

Possíveis vantagens e desvantagens, influenciadas pela posição no mercado, reputação atual, relações externas.

Dimensão da organização.

A diretriz 14000 pode ser usada por organizações de qualquer tamanho. Todavia, a importância das Pequenas e Médias Empresas (PME) vem sendo crescentemente reconhecida pelos governos e meios empresariais. A diretriz reconhece e acomoda as necessidades das PME.

Escopo da ISO 14000

A ISO 14000 oferece diretrizes para o desenvolvimento e implementação de princípios e sistemas de gestão ambiental, bem como sua coordenação com outros sistemas gerenciais.

Tais diretrizes são aplicáveis a qualquer organização, independente do tamanho, tipo ou nível de maturidade, que esteja interessada em desenvolver, implementar e/ou aprimorar um SGA.

As diretrizes são destinadas ao uso interno como uma ferramenta gerencial voluntária, não sendo apropriada para uso por parte de entidades de Certificação/Registro de SGA, como uma norma de especificações.

As diretrizes baseiam-se nos elementos centrais da especificação para SGA encontrados na ISO 14001 e incluem importantes elementos adicionais para um Sistema de Gestão Ambiental amplo.

Princípios e elementos de um SGA

O ciclo do SGA segue a visão básica de uma organização que subscreve os seguintes princípios:

Princípio 1: Uma organização deve focalizar aquilo que precisa ser feito - deve assegurar comprometimento ao SGA e definir sua política. 

Princípio 2: Uma organização deve formular um plano para cumprir com sua política ambiental. 

Princípio 3: Para uma efetiva implantação, uma organização deve desenvolver as capacidades e apoiar os mecanismos necessários para o alcance de suas políticas, objetivos e metas. 

Princípio 4: Uma organização deve medir, monitorar e avaliar sua performance ambiental. 

Princípio 5: Uma organização deve rever e continuamente aperfeiçoar seu sistema de gestão ambiental, com o objetivo de aprimorar sua performance ambiental geral.

Com isto em mente, o SGA é mais observado como uma estrutura de organização, a ser continuamente monitorada e renovada, visando fornecer orientação efetiva para as atividades ambientais de uma organização, em resposta a fatores internos e externos em alteração. Todos os membros de uma organização devem assumir a responsabilidade pela melhoria ambiental.