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 UNIUV – Curso de Administração – Administração da Produção II 1 [email protected] PLANO DE ENSINO IDENTIFICAÇÃO Curso: Administração SEMESTRE: DISCIPLINA: Administração da Produção II CARGA HORÁRIA SEMANAL: 4 horas CARGA HORÁRIA SEMESTRAL: 72 horas EMENTA Planejamento e Controle da Produção. Vendas. Recursos materiais. Planejamento Agregado. Sistemas e Filosofias de Produção. Desafios da Produção. Método do Caminho Crítico. Sistemas Flexíveis de Manufatura. Qualidade. Melhoramentos Preparar o acadêmico para o mercado de trabalho, com a aproximação dos conhecimentos técnicos a prática. Preparar o acadêmico para utilizar-se das técnicas estratégicas de produção e melhorias nas empresas de manufaturas e serviços. Preparar o aluno para o processo de tomada de decisões em produção e logística. Despertar o aluno para a necessidade de mão-de-obra. Desenvolver o pensamento crítico e analítico do acadêmico, de forma a desmistificar os problemas e oportunizar soluções. CONTE DOS CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: 1 PLANEJAMENTO AGREGADO 1.1 Programa Mestre de Produção 1.2 Estratégias de Atuação 1.3 Elaboração do Plano Agregado 1.4 Sistema MRP – MRP II 1.4.1 Planejamento das Necessidades de Materiais 1.4.2 Elementos do Sistema MRP 1.4.3 Vantagens do Sistema MRP 1.5 Planejamento das Necessidades de Capacidade 2 SISTEMAS E FILOSOFIAS DE PRODUÇÃO 2.1 Just in Time 2.2 KANBAN 2.3 Sistema O.P.T 2.4 Produção por Projetos 2.5 Técnicas Japonesas 3 DESAFIOS DA PRODUÇÃO 3.1 Globalização 3.2 Reponsabilidade Social 3.3 Responsabilidade Ambiental 3.3.1 Equilibrio Ambiental 3.3.2 Decisões Operacionais e Responsabilidade Ambiental 3.4 Tecnologia como fonte de Vantagem Competitiva 3.4.1 Tecnologias Revolucionárias 4 SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA 5 QUALIDADE 5.1 Referencia Histórica de Qualidade FUNDAÇÃO MUNICIPAL CENTRO UNIVERSITÁRIO DA CIDADE DE UNIÃO DA VITÓRIA Av: Bento Munhoz da Rocha Neto, 3856 – Bairro São Basílio Magno Caixa Postal 228 – Telefax (42) 3522-1837 Home page: www.uniuv.edu.br  – email: [email protected] CNPJ 75.967.745/0001- 23 CEP 84600-000 – UNIÃO DA VITÓRIA - PARANÁ 

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PLANO DE ENSINO

IDENTIFICAÇÃOCurso: AdministraçãoSEMESTRE: 5ºDISCIPLINA: Administração da Produção IICARGA HORÁRIA SEMANAL: 4 horasCARGA HORÁRIA SEMESTRAL: 72 horas 

EMENTAPlanejamento e Controle da Produção. Vendas. Recursos materiais. Planejamento Agregado. Sistemas eFilosofias de Produção. Desafios da Produção. Método do Caminho Crítico. Sistemas Flexíveis de Manufatura.Qualidade. Melhoramentos

OBJETIVOS

Preparar o acadêmico para o mercado de trabalho, com a aproximação dos conhecimentos técnicos a prática.Preparar o acadêmico para utilizar-se das técnicas estratégicas de produção e melhorias nas empresas demanufaturas e serviços. Preparar o aluno para o processo de tomada de decisões em produção e logística.Despertar o aluno para a necessidade de mão-de-obra. Desenvolver o pensamento crítico e analítico doacadêmico, de forma a desmistificar os problemas e oportunizar soluções.

CONTEÚDOS

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:1 PLANEJAMENTO AGREGADO1.1 Programa Mestre de Produção1.2 Estratégias de Atuação1.3 Elaboração do Plano Agregado1.4 Sistema MRP – MRP II1.4.1 Planejamento das Necessidades de Materiais1.4.2 Elementos do Sistema MRP1.4.3 Vantagens do Sistema MRP1.5 Planejamento das Necessidades de Capacidade2 SISTEMAS E FILOSOFIAS DE PRODUÇÃO2.1 Just in Time

2.2 KANBAN2.3 Sistema O.P.T2.4 Produção por Projetos2.5 Técnicas Japonesas3 DESAFIOS DA PRODUÇÃO3.1 Globalização3.2 Reponsabilidade Social3.3 Responsabilidade Ambiental3.3.1 Equilibrio Ambiental3.3.2 Decisões Operacionais e Responsabilidade Ambiental3.4 Tecnologia como fonte de Vantagem Competitiva3.4.1 Tecnologias Revolucionárias4 SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA5 QUALIDADE5.1 Referencia Histórica de Qualidade

 

FUNDAÇÃO MUNICIPAL CENTRO UNIVERSITÁRIO DA CIDADE DE UNIÃO DA VITÓRIA

Av: Bento Munhoz da Rocha Neto, 3856 – Bairro São Basílio Magno

Caixa Postal 228 – Telefax (42) 3522-1837Home page: www.uniuv.edu.br  – email: [email protected] – CNPJ 75.967.745/0001-23

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5.2 Filosofias de Gerenciamento e Definição de Qualidade5.3 Custos da Qualidade5.4 T.Q.M5.5 Gerenciamento Ambiental5.6 Controle Estatístico5.7 Análises de Falhas

5.8 Qualidade em Serviços6 MELHORAMENTOS6.1 Medidas de Melhoramento de Desempenho6.2 Prioridades de Melhoramento6.3 Técnicas de Melhoramento 

PROCEDIMENTOS DE ENSINOAulas expositivas. Trabalhos individuais e/ou equipe. Mesa Redonda. Dinâmicas de grupo. Estudo de casos;visitas as empresas; profissionais da área de produção relatando procedimentos práticos. Seminários

AVALIAÇÃOA avaliação ocorrerá da seguinte maneira.1º -Análise e elaboração de trabalhos, referentes ao conteúdo abordado durante as aulas.2º -Exposição de trabalhos e debate sobre o tema, contextualizando teoria e prática.

3º -Avaliações escritas.4º -Avaliação de desempenho do acadêmico durante as aulas, e diante dos trabalhos propostos.Atividades (trabalhos) individuais e/ou equipe. Participação nos seminários. 

BIBLIOGRAFIA BÁSICAMARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed.rev.,aum. e atual. – São Paulo: Saraiva,2005.RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produção. 5.ed. - São Paulo: Pioneira, 1995SLACK, N. et al. Administração da Produção: edição compacta. São Paulo: Atlas, 2002. 

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARCORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP e MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2.ed. São Paulo:Atlas, 1993.CORREA, Henrique L. Administração de produção e operações: Manufatura e serviços: uma abordagemestratégica. São Paulo: Atlas, 2010.

FLEURY, F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logística Empresarial: A Perspectiva Brasileira. 09 defevereiro de 2011 Página 2 de 3 São Paulo: Atlas, 2000.MINTZBERG, H. et al. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.OLIVEIRA, D.de P. R. de. Planejamento Estratégico. 10.ed. Atlas, 1996.GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Thomson Learning,2002.GURGEL, F. C.A. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1995.SELEME, R.; SELEME, R. B. Automação da Produção. Curitiba: Ibpex, 2008TUBINO, D. F. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fabrica. Porto Alegre: Bookman,1999.

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1. PLANEJAMENTO AGREGADO.

Planejamento agregado da produção preocupa-se com a determinação

do estoque de produção, e níveis de força de trabalho para atender as

exigências de demanda flutuante ao longo de um horizonte de planejamentoque vai de seis meses a um ano. Tipicamente, o horizonte de planejamento

incorporar o próximo pico sazonal na demanda. O horizonte de planejamento é

muitas vezes dividida em períodos. Por exemplo, um planejamento um ano

horizonte pode ser composto de seis períodos de um mês mais dois períodos

de três meses. Normalmente, o recursos físicos da empresa estão a ser

assumida fixa durante o horizonte de planejamento de interesse e os

planejamento de esforço é orientado para a melhor utilização desses recursos,

dada a procura externa Requisitos.

1.1 As Etapas do Planejamento Agregado

Todo Planejamento Agregado deve cumprir as fases seguintes:

• Previsão da demanda: feita para um período que vai comumente de 6 a

12 meses;

• Escolha do conjunto possível de alternativas que serão usadas para

influenciar a demanda e/ou os níveis de produção; tais alternativas

estarão sujeitas às restrições estabelecidas pela gerência, tais como

manter baixos estoques, evitar demissões de pessoal, atendimento

rápido ao cliente, etc;

• Determinará, a cada período, quais as particulares alternativas que

serão usadas para influenciar a demanda e/ou níveis de produção,

levando em consideração alguns critérios como minimização de custos

de produção ou maximização de lucros.

1.2 Estratégias de Atuação.

1.2.1 Alternativas para influenciar a Demanda

a) Propaganda: serve para aumentar a demanda em períodos de baixa ou

deslocá-la de período de alta, onde não pode ser integralmente atendida, paraperíodos de baixa, onde a capacidade produtiva está disponível.

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b) Preço de venda: consiste em aumenta o preço de venda, com a

conseqüente queda na demanda, quando os recursos produtivos forem

insuficientes, e diminuir o preço de venda, com o conseqüente aumento da

demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando.

c) Promoção: deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. A

promoção gera aumento da demanda, podendo o excesso de recursos ser

utilizado.

d) Atraso na entrega: consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando

haja disponibilidade de recursos para executá-los. Há o risco de desagradar os

clientes, com todos os custos decorrentes e com a possível perda deles.

e) Desenvolvimento de produtos complementares: Consiste em compensar um

produto, cuja demanda sazonal está em baixa, por outro que permite uma

aproveitamento mais uniforme da mão-de-obra.

1.2.1 Alternativas para Influenciar a Produção

a) Admissão/demissão: consiste em admitir ou demitir colaboradores

dependendo da necessidade de mão-de-obra.

b) Horas extras: a fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento

da demanda, as áreas produtivas da empresa passam a trabalhar em horas

extras.

c) Redução da jornada de trabalho: ou concessão de férias coletivas, serve

para acomodar o pessoal aos níveis mais baixos da demanda, evitando

demissões em massa.

d) Subcontratação: a empresa subcontrata terceiros para a fabricação das

unidades que, por falta de pessoal, certamente deixariam de ser produzidos.

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e) Estoques: o uso de estoques suaviza o ritmo de produção, permitindo uma

utilização mais regular da mão-de-obra. Entretanto, a acumulação de estoques

implica em custos elevados.

2 Elaboração do Plano Agregado

Existem vários planos que podem atender a demanda agregada

Plano A: Produção mensal de estoques absorvem as variações

(EI)n = estoque inicial no período n(EF)n = estoque final no período n

(EI)n+1 = estoque inicial no período n + 1

(P)n = produção no período n

(D)n = demanda no período n

Fórmula:

(EI)n+1 = (EF)n 

(EF)n + (P)n – (D)n = (EF)n 

Achar o estoque inicial mínimo para atender a demanda, caso seja

necessário pode ser feito aquisição de terceiros para atender a demanda. Com

a realização do exercício poderemos verificar o que é importante ser feito

dentro da empresa para que possamos dar segmento as trabalhos, de forma

viável. Importante lembrar e considerar que ainda temos de considerar os custo

de estoque médio mensal, custo unitário do produto, e custo de armazenagem

por unidade conforme segue abaixo:

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Estoque médio:_______________ 

Custo unitário produto = R$ 100,00

Custo do estoque médio mensal: R$ 20,00 un

Custo de armazenagem = 0,9 x (Estoque Máximo)

Mês Venda Dias/mês Produção P - VEst

Inicial Est Final Ac

Jan 220 22 308 566 654 6

Fev 90 18 252 654 816 8

Mar 210 21 294

Abr 396 22 308

Mai 616 22 308Jun 700 20 280

Jul 378 21 294

Ago 220 22 308

Set 200 20 280

Out 115 23 322

Nov 95 19 266

Dez 260 20 280

Total

CUSTO DO PLANO = C.EST.MÉDIO x ESTOQUE MÉDIO + 0.9 x ESTOQUE MÁXIMO =

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2.1 Custos Variáveis no Planejamento Agregado da Produção 

o Admissão/demissãoo Horas-extraso Tempos parciais

o Sub contrataçõeso Estoqueso Não atendimento

3 PVO – Planejamento de Vendas e Operações

O Planejamento de Vendas e Operações é um processo integrado de

gerenciamento do negócio, que pode gerar vantagem competitiva através de

uma visão e entendimento do cenário futuro e do envolvimento de um time

multifuncional para definir e executar um conjunto de planos operacionaisalinhados de modo a maximizar os resultados do negócio e melhor atender os

clientes.

Para Kotler (2005), a chave para a sobrevivência e crescimento

organizacional é a habilidade da empresa para adaptar suas estratégias em um

ambiente rapidamente mutante, o que coloca uma grande importância sobre a

administração para antecipar corretamente os eventos futuros. As modernas

empresas bem sucedidas são dirigidas por uma orientação para o mercado eum planejamento estratégico. Portanto, o plano estratégico de uma empresa é

apenas o ponto de partida para o planejamento através dos vários

departamentos.

O plano estratégico de negócios é uma declaração dos principais

objetivos e metas que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos

ou mais. É uma declaração do direcionamento amplo da empresa e mostra o

tipo de negócio – as linhas de produtos, mercados e assim por diante – em quea empresa pretende atuar no futuro. Já o plano funcional indica como a

empresa espera atingir esses objetivos. O plano funcional deve estar alinhado

com o plano estratégico, devendo ser coerentes entre si: devem contribuir para

atender a estratégia corporativa sem provocar desvios nas outras estratégias

em função de decisões isoladas. (CARDOSO, 2005).

Para Wacker & Lummus (2002), existe uma forte relação entre a

previsão de vendas e a decisão de alocação de recursos da companhia. A

correta definição dos recursos e dos processos, passando pela capacidade,

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está diretamente relacionada com as decisões estratégicas da empresa. Na

visão de Wallace (1999), o Planejamento de Vendas e Operações (PVO) é um

instrumento para a implementação e o desdobramento do planejamento

estratégico (estratégia corporativa), podendo agregar valor ao negocio ao

promover o debate, antecipando as necessidades e restrições da empresa,

criando a partir daí soluções sincronizadas com os requisitos da demanda e da

oferta. Este processo permite o alinhamento entre o “Plano Estratégico da

Empresa” e o “Plano Operacional”, ligado ao dia-a-dia (Plano Mestre de

Produção, Plano de Produção e Compras).

Stahl (2000) define o PVO como “ um processo que liga as 

necessidades do mercado à fábrica, através de uma visão consolidada, tendo 

como principais entradas: condições de mercado e metas da empresa; e como 

principais saídas: plano de vendas, plano de produção, plano financeiro, plano 

de pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e o plano de entregas”.

Segundo Olhager et al. (2001), um poderoso recurso fruto do PVO, é a 

analise da capacidade total da planta, não somente de cada posto de trabalho

como é tradicionalmente conhecido, mas também do ponto de vista estratégico,

a ponto de servir como parâmetro para a tomada de decisão da variedade de

produtos que serão produzidos.

São ainda tomadas decisões como aumentar ou diminuir a capacidade

instalada em função do plano aprovado. No topo da estrutura do PVO está a

previsão de vendas (agregada em famílias), que irá direcionar todo o processo.

O plano estratégico de negócios da empresa relaciona-se com o

processo de PVO, que por sua vez é gerador de informações que vão para o

plano mestre de produção, considerando as capacidades criticas e a demanda

futura.A partir do plano mestre de produção, pode-se considerar que o sistema

de MRP II (Manufacturing Resource Plannig ) assume o planejamento

detalhado da fabrica (Figura 2). De maneira resumida, pode-se afirmar que os

benefícios obtidos com uma implantação eficaz do PVO (WALLACE, 1999 e

APICS, 2000) são:

1-Para as empresas de “fabricação para  estoques”: Alto nível de atendimento

ao cliente e baixos estoques de produtos acabados – ao mesmo tempo;

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2-Para as empresas de “fabricação sob encomenda”: Alto nível de atendimento

ao cliente e freqüentemente baixo lead time  de atendimento ao cliente – ao

mesmo tempo;

3-Uma produção mais nivelada sem picos ou vales, redução de horas extras e

aumento de produtividade;

4-Redução de conflitos entre a média gerência das áreas de Vendas,

Marketing, Finanças, Produção, Logística, Planejamento de Materiais, e

Desenvolvimento de produtos.

O PVO é parte integrante do gerenciamento da cadeia de suprimentos

na medida em que atua nas duas direções (para trás, em direção aos

fornecedores, e para a frente, em direção aos clientes) (WALLACE 1999). Na

direção dos fornecedores, garantindo uma previsão de compra de

componentes a longo prazo, o que lhes dá uma maior tranqüilidade e

visibilidade do futuro. Podem assim ocorrer negociações previas sobre

capacidades, preços, lead times , condições comerciais etc. Na direção dos

clientes, pode ser ofertado um nível de serviço melhor, condições especiais de

preços para certos clientes incentivando o aumento da demanda, ofertas para

diminuir estoques etc.

Relação entre POV E MRP

PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS

Execu ão do Plano de Produ ão e com ras

GERENCIAMENTODA DEMANDA.

Plano mestre de rodu ão

MRP - material re uirements Plannin

PVO

Plan. Da CapacidadeCritica

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Para Wallace (1999), o sucesso da implantação do processo de PVO

está na disciplina com que as etapas devem ser seguidas. São vários

processos envolvidos gerando informações, que são “entradas” para outrosprocessos de decisão, e assim por diante. É importante estabelecer um ciclo

mensal de reuniões que engloba todo o processo de planejamento da empresa

em 5 passos (Figura 2).

Estes 5 passos devem ser comandados pelos grupos multifuncionais,

que devem ser compostos por pessoas das seguintes áreas: Produção,

Vendas e Marketing, Atendimento a clientes, Administração de Materiais,

Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia de produtos, entre outros.

Inicio do mês Ciclo mensal

Figura 2 – Etapas do Processo de “Planejamento de Vendas e Operações” adaptado de Wallace (1999)

Finalmente, cabe destacar que nem sempre a implantação do PVO

apresenta bons resultados. Mac Gougan (2003), aponta algumas armadilhas

que devem ser evitadas, pois quase sempre levam ao fracasso da implantação:

a) Mudança de cultura : devem-se definir primeiro as capacidades e recursos

antes de se

Agrupar asPrevisõesde Vendas 

Planejamentoda Demanda

Agrupar as

Informações deProdução

Pré-reunião dePlan. de Vendase Operações

Reuniãoexecutiva dePlan. de Vendas

Modelos estatísticos de previsão

Previsão com corre ões 

Restrições de recursos

Recomendaçõesdonovo Plano

Aprovaçãodo novo

plano

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detalhar os planos, posição contrária a adotada num nível mais baixo de

planejamento, onde após se conhecerem os planos de fabricação adequam-se

os recursos e capacidades dos centros de trabalho;

b) Entender a importância da integridade das informações : neste nível de

informação (famílias) o essencial é conhecer os fatos relevantes e não os

detalhes;

c) Previsão num nível alto : base da previsão em quantidade e valores

agrupados e não em itens diários;

d) Limitação dos sistemas : normalmente, as saídas do processo são planilhas

e gráficos para tomada de decisão, que não podem servir como entradas para

sistemas integrados tipo MRP (Materials Requirement Planning ).

3.1 Resultados PVO

Os resultados esperados de cada ciclo de planejamento de vendas e

operações devem ser claramente estabelecidos. Alguns exemplos são:

• Estabelecimento das metas mensais de faturamento;

• Projeção de estoques;

• Fluxo de caixa projetado;

• Determinação das quantidades mensais de produção para serem

firmadas dentro do período de congelamento;

• Estabelecimento de orçamento de compras e despesas de capital;

• Definição de limites de tolerância para variações no plano mestre de

produção.

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MesesHistórico Planejamento

Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro Fevere

Dia do Mês 20 17 20 23 22 19 18 16 15 18

Plano de Vendas

Plano atual 320 280 360 360 400 400 400 360 320 320

Novo plano 328 300 374 380 410 410 410 360 320 320

Diferença -8 -20 -14 -20 -10 -10 -10 0 0 0

Diferença acumulada -8 -28 -42 -62 -72 -82 -92 -92 -92 -92

Plano de Produção

Plano atual 340 310 340 360 400 400 400 320 320 320

Novo Plano 328 300 374 360 410 410 410 360 320 320

Diferença -12 -10 34 0 10 10 10 40 0 0 Diferença acumulada -12 -22 12 12 22 32 42 82 82 82

Estoque Acabados

Plano atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210

Novo Plano 180 180 142 210 210 122 132 160 190 190

Diferença -20 -50 -68 0 0 -88 -78 -90 -20 -20

Exemplo de planilha PVO para produção, para estoque de determinada família de produtos.

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