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5/9/2018 Apostila p2 Producao-Alunos - slidepdf.com
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UNIUV – Curso de Administração – Administração da Produção II 1
PLANO DE ENSINO
IDENTIFICAÇÃOCurso: AdministraçãoSEMESTRE: 5ºDISCIPLINA: Administração da Produção IICARGA HORÁRIA SEMANAL: 4 horasCARGA HORÁRIA SEMESTRAL: 72 horas
EMENTAPlanejamento e Controle da Produção. Vendas. Recursos materiais. Planejamento Agregado. Sistemas eFilosofias de Produção. Desafios da Produção. Método do Caminho Crítico. Sistemas Flexíveis de Manufatura.Qualidade. Melhoramentos
OBJETIVOS
Preparar o acadêmico para o mercado de trabalho, com a aproximação dos conhecimentos técnicos a prática.Preparar o acadêmico para utilizar-se das técnicas estratégicas de produção e melhorias nas empresas demanufaturas e serviços. Preparar o aluno para o processo de tomada de decisões em produção e logística.Despertar o aluno para a necessidade de mão-de-obra. Desenvolver o pensamento crítico e analítico doacadêmico, de forma a desmistificar os problemas e oportunizar soluções.
CONTEÚDOS
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:1 PLANEJAMENTO AGREGADO1.1 Programa Mestre de Produção1.2 Estratégias de Atuação1.3 Elaboração do Plano Agregado1.4 Sistema MRP – MRP II1.4.1 Planejamento das Necessidades de Materiais1.4.2 Elementos do Sistema MRP1.4.3 Vantagens do Sistema MRP1.5 Planejamento das Necessidades de Capacidade2 SISTEMAS E FILOSOFIAS DE PRODUÇÃO2.1 Just in Time
2.2 KANBAN2.3 Sistema O.P.T2.4 Produção por Projetos2.5 Técnicas Japonesas3 DESAFIOS DA PRODUÇÃO3.1 Globalização3.2 Reponsabilidade Social3.3 Responsabilidade Ambiental3.3.1 Equilibrio Ambiental3.3.2 Decisões Operacionais e Responsabilidade Ambiental3.4 Tecnologia como fonte de Vantagem Competitiva3.4.1 Tecnologias Revolucionárias4 SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA5 QUALIDADE5.1 Referencia Histórica de Qualidade
FUNDAÇÃO MUNICIPAL CENTRO UNIVERSITÁRIO DA CIDADE DE UNIÃO DA VITÓRIA
Av: Bento Munhoz da Rocha Neto, 3856 – Bairro São Basílio Magno
Caixa Postal 228 – Telefax (42) 3522-1837Home page: www.uniuv.edu.br – email: [email protected] – CNPJ 75.967.745/0001-23
CEP 84600-000 – UNIÃO DA VITÓRIA - PARANÁ
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5.2 Filosofias de Gerenciamento e Definição de Qualidade5.3 Custos da Qualidade5.4 T.Q.M5.5 Gerenciamento Ambiental5.6 Controle Estatístico5.7 Análises de Falhas
5.8 Qualidade em Serviços6 MELHORAMENTOS6.1 Medidas de Melhoramento de Desempenho6.2 Prioridades de Melhoramento6.3 Técnicas de Melhoramento
PROCEDIMENTOS DE ENSINOAulas expositivas. Trabalhos individuais e/ou equipe. Mesa Redonda. Dinâmicas de grupo. Estudo de casos;visitas as empresas; profissionais da área de produção relatando procedimentos práticos. Seminários
AVALIAÇÃOA avaliação ocorrerá da seguinte maneira.1º -Análise e elaboração de trabalhos, referentes ao conteúdo abordado durante as aulas.2º -Exposição de trabalhos e debate sobre o tema, contextualizando teoria e prática.
3º -Avaliações escritas.4º -Avaliação de desempenho do acadêmico durante as aulas, e diante dos trabalhos propostos.Atividades (trabalhos) individuais e/ou equipe. Participação nos seminários.
BIBLIOGRAFIA BÁSICAMARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed.rev.,aum. e atual. – São Paulo: Saraiva,2005.RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produção. 5.ed. - São Paulo: Pioneira, 1995SLACK, N. et al. Administração da Produção: edição compacta. São Paulo: Atlas, 2002.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARCORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP e MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2.ed. São Paulo:Atlas, 1993.CORREA, Henrique L. Administração de produção e operações: Manufatura e serviços: uma abordagemestratégica. São Paulo: Atlas, 2010.
FLEURY, F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logística Empresarial: A Perspectiva Brasileira. 09 defevereiro de 2011 Página 2 de 3 São Paulo: Atlas, 2000.MINTZBERG, H. et al. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.OLIVEIRA, D.de P. R. de. Planejamento Estratégico. 10.ed. Atlas, 1996.GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Thomson Learning,2002.GURGEL, F. C.A. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1995.SELEME, R.; SELEME, R. B. Automação da Produção. Curitiba: Ibpex, 2008TUBINO, D. F. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fabrica. Porto Alegre: Bookman,1999.
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1. PLANEJAMENTO AGREGADO.
Planejamento agregado da produção preocupa-se com a determinação
do estoque de produção, e níveis de força de trabalho para atender as
exigências de demanda flutuante ao longo de um horizonte de planejamentoque vai de seis meses a um ano. Tipicamente, o horizonte de planejamento
incorporar o próximo pico sazonal na demanda. O horizonte de planejamento é
muitas vezes dividida em períodos. Por exemplo, um planejamento um ano
horizonte pode ser composto de seis períodos de um mês mais dois períodos
de três meses. Normalmente, o recursos físicos da empresa estão a ser
assumida fixa durante o horizonte de planejamento de interesse e os
planejamento de esforço é orientado para a melhor utilização desses recursos,
dada a procura externa Requisitos.
1.1 As Etapas do Planejamento Agregado
Todo Planejamento Agregado deve cumprir as fases seguintes:
• Previsão da demanda: feita para um período que vai comumente de 6 a
12 meses;
• Escolha do conjunto possível de alternativas que serão usadas para
influenciar a demanda e/ou os níveis de produção; tais alternativas
estarão sujeitas às restrições estabelecidas pela gerência, tais como
manter baixos estoques, evitar demissões de pessoal, atendimento
rápido ao cliente, etc;
• Determinará, a cada período, quais as particulares alternativas que
serão usadas para influenciar a demanda e/ou níveis de produção,
levando em consideração alguns critérios como minimização de custos
de produção ou maximização de lucros.
1.2 Estratégias de Atuação.
1.2.1 Alternativas para influenciar a Demanda
a) Propaganda: serve para aumentar a demanda em períodos de baixa ou
deslocá-la de período de alta, onde não pode ser integralmente atendida, paraperíodos de baixa, onde a capacidade produtiva está disponível.
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b) Preço de venda: consiste em aumenta o preço de venda, com a
conseqüente queda na demanda, quando os recursos produtivos forem
insuficientes, e diminuir o preço de venda, com o conseqüente aumento da
demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando.
c) Promoção: deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. A
promoção gera aumento da demanda, podendo o excesso de recursos ser
utilizado.
d) Atraso na entrega: consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando
haja disponibilidade de recursos para executá-los. Há o risco de desagradar os
clientes, com todos os custos decorrentes e com a possível perda deles.
e) Desenvolvimento de produtos complementares: Consiste em compensar um
produto, cuja demanda sazonal está em baixa, por outro que permite uma
aproveitamento mais uniforme da mão-de-obra.
1.2.1 Alternativas para Influenciar a Produção
a) Admissão/demissão: consiste em admitir ou demitir colaboradores
dependendo da necessidade de mão-de-obra.
b) Horas extras: a fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento
da demanda, as áreas produtivas da empresa passam a trabalhar em horas
extras.
c) Redução da jornada de trabalho: ou concessão de férias coletivas, serve
para acomodar o pessoal aos níveis mais baixos da demanda, evitando
demissões em massa.
d) Subcontratação: a empresa subcontrata terceiros para a fabricação das
unidades que, por falta de pessoal, certamente deixariam de ser produzidos.
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e) Estoques: o uso de estoques suaviza o ritmo de produção, permitindo uma
utilização mais regular da mão-de-obra. Entretanto, a acumulação de estoques
implica em custos elevados.
2 Elaboração do Plano Agregado
Existem vários planos que podem atender a demanda agregada
Plano A: Produção mensal de estoques absorvem as variações
(EI)n = estoque inicial no período n(EF)n = estoque final no período n
(EI)n+1 = estoque inicial no período n + 1
(P)n = produção no período n
(D)n = demanda no período n
Fórmula:
(EI)n+1 = (EF)n
(EF)n + (P)n – (D)n = (EF)n
Achar o estoque inicial mínimo para atender a demanda, caso seja
necessário pode ser feito aquisição de terceiros para atender a demanda. Com
a realização do exercício poderemos verificar o que é importante ser feito
dentro da empresa para que possamos dar segmento as trabalhos, de forma
viável. Importante lembrar e considerar que ainda temos de considerar os custo
de estoque médio mensal, custo unitário do produto, e custo de armazenagem
por unidade conforme segue abaixo:
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Estoque médio:_______________
Custo unitário produto = R$ 100,00
Custo do estoque médio mensal: R$ 20,00 un
Custo de armazenagem = 0,9 x (Estoque Máximo)
Mês Venda Dias/mês Produção P - VEst
Inicial Est Final Ac
Jan 220 22 308 566 654 6
Fev 90 18 252 654 816 8
Mar 210 21 294
Abr 396 22 308
Mai 616 22 308Jun 700 20 280
Jul 378 21 294
Ago 220 22 308
Set 200 20 280
Out 115 23 322
Nov 95 19 266
Dez 260 20 280
Total
CUSTO DO PLANO = C.EST.MÉDIO x ESTOQUE MÉDIO + 0.9 x ESTOQUE MÁXIMO =
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2.1 Custos Variáveis no Planejamento Agregado da Produção
o Admissão/demissãoo Horas-extraso Tempos parciais
o Sub contrataçõeso Estoqueso Não atendimento
3 PVO – Planejamento de Vendas e Operações
O Planejamento de Vendas e Operações é um processo integrado de
gerenciamento do negócio, que pode gerar vantagem competitiva através de
uma visão e entendimento do cenário futuro e do envolvimento de um time
multifuncional para definir e executar um conjunto de planos operacionaisalinhados de modo a maximizar os resultados do negócio e melhor atender os
clientes.
Para Kotler (2005), a chave para a sobrevivência e crescimento
organizacional é a habilidade da empresa para adaptar suas estratégias em um
ambiente rapidamente mutante, o que coloca uma grande importância sobre a
administração para antecipar corretamente os eventos futuros. As modernas
empresas bem sucedidas são dirigidas por uma orientação para o mercado eum planejamento estratégico. Portanto, o plano estratégico de uma empresa é
apenas o ponto de partida para o planejamento através dos vários
departamentos.
O plano estratégico de negócios é uma declaração dos principais
objetivos e metas que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos
ou mais. É uma declaração do direcionamento amplo da empresa e mostra o
tipo de negócio – as linhas de produtos, mercados e assim por diante – em quea empresa pretende atuar no futuro. Já o plano funcional indica como a
empresa espera atingir esses objetivos. O plano funcional deve estar alinhado
com o plano estratégico, devendo ser coerentes entre si: devem contribuir para
atender a estratégia corporativa sem provocar desvios nas outras estratégias
em função de decisões isoladas. (CARDOSO, 2005).
Para Wacker & Lummus (2002), existe uma forte relação entre a
previsão de vendas e a decisão de alocação de recursos da companhia. A
correta definição dos recursos e dos processos, passando pela capacidade,
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está diretamente relacionada com as decisões estratégicas da empresa. Na
visão de Wallace (1999), o Planejamento de Vendas e Operações (PVO) é um
instrumento para a implementação e o desdobramento do planejamento
estratégico (estratégia corporativa), podendo agregar valor ao negocio ao
promover o debate, antecipando as necessidades e restrições da empresa,
criando a partir daí soluções sincronizadas com os requisitos da demanda e da
oferta. Este processo permite o alinhamento entre o “Plano Estratégico da
Empresa” e o “Plano Operacional”, ligado ao dia-a-dia (Plano Mestre de
Produção, Plano de Produção e Compras).
Stahl (2000) define o PVO como “ um processo que liga as
necessidades do mercado à fábrica, através de uma visão consolidada, tendo
como principais entradas: condições de mercado e metas da empresa; e como
principais saídas: plano de vendas, plano de produção, plano financeiro, plano
de pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e o plano de entregas”.
Segundo Olhager et al. (2001), um poderoso recurso fruto do PVO, é a
analise da capacidade total da planta, não somente de cada posto de trabalho
como é tradicionalmente conhecido, mas também do ponto de vista estratégico,
a ponto de servir como parâmetro para a tomada de decisão da variedade de
produtos que serão produzidos.
São ainda tomadas decisões como aumentar ou diminuir a capacidade
instalada em função do plano aprovado. No topo da estrutura do PVO está a
previsão de vendas (agregada em famílias), que irá direcionar todo o processo.
O plano estratégico de negócios da empresa relaciona-se com o
processo de PVO, que por sua vez é gerador de informações que vão para o
plano mestre de produção, considerando as capacidades criticas e a demanda
futura.A partir do plano mestre de produção, pode-se considerar que o sistema
de MRP II (Manufacturing Resource Plannig ) assume o planejamento
detalhado da fabrica (Figura 2). De maneira resumida, pode-se afirmar que os
benefícios obtidos com uma implantação eficaz do PVO (WALLACE, 1999 e
APICS, 2000) são:
1-Para as empresas de “fabricação para estoques”: Alto nível de atendimento
ao cliente e baixos estoques de produtos acabados – ao mesmo tempo;
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2-Para as empresas de “fabricação sob encomenda”: Alto nível de atendimento
ao cliente e freqüentemente baixo lead time de atendimento ao cliente – ao
mesmo tempo;
3-Uma produção mais nivelada sem picos ou vales, redução de horas extras e
aumento de produtividade;
4-Redução de conflitos entre a média gerência das áreas de Vendas,
Marketing, Finanças, Produção, Logística, Planejamento de Materiais, e
Desenvolvimento de produtos.
O PVO é parte integrante do gerenciamento da cadeia de suprimentos
na medida em que atua nas duas direções (para trás, em direção aos
fornecedores, e para a frente, em direção aos clientes) (WALLACE 1999). Na
direção dos fornecedores, garantindo uma previsão de compra de
componentes a longo prazo, o que lhes dá uma maior tranqüilidade e
visibilidade do futuro. Podem assim ocorrer negociações previas sobre
capacidades, preços, lead times , condições comerciais etc. Na direção dos
clientes, pode ser ofertado um nível de serviço melhor, condições especiais de
preços para certos clientes incentivando o aumento da demanda, ofertas para
diminuir estoques etc.
Relação entre POV E MRP
PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS
Execu ão do Plano de Produ ão e com ras
GERENCIAMENTODA DEMANDA.
Plano mestre de rodu ão
MRP - material re uirements Plannin
PVO
Plan. Da CapacidadeCritica
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Para Wallace (1999), o sucesso da implantação do processo de PVO
está na disciplina com que as etapas devem ser seguidas. São vários
processos envolvidos gerando informações, que são “entradas” para outrosprocessos de decisão, e assim por diante. É importante estabelecer um ciclo
mensal de reuniões que engloba todo o processo de planejamento da empresa
em 5 passos (Figura 2).
Estes 5 passos devem ser comandados pelos grupos multifuncionais,
que devem ser compostos por pessoas das seguintes áreas: Produção,
Vendas e Marketing, Atendimento a clientes, Administração de Materiais,
Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia de produtos, entre outros.
Inicio do mês Ciclo mensal
Figura 2 – Etapas do Processo de “Planejamento de Vendas e Operações” adaptado de Wallace (1999)
Finalmente, cabe destacar que nem sempre a implantação do PVO
apresenta bons resultados. Mac Gougan (2003), aponta algumas armadilhas
que devem ser evitadas, pois quase sempre levam ao fracasso da implantação:
a) Mudança de cultura : devem-se definir primeiro as capacidades e recursos
antes de se
Agrupar asPrevisõesde Vendas
Planejamentoda Demanda
Agrupar as
Informações deProdução
Pré-reunião dePlan. de Vendase Operações
Reuniãoexecutiva dePlan. de Vendas
Modelos estatísticos de previsão
Previsão com corre ões
Restrições de recursos
Recomendaçõesdonovo Plano
Aprovaçãodo novo
plano
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detalhar os planos, posição contrária a adotada num nível mais baixo de
planejamento, onde após se conhecerem os planos de fabricação adequam-se
os recursos e capacidades dos centros de trabalho;
b) Entender a importância da integridade das informações : neste nível de
informação (famílias) o essencial é conhecer os fatos relevantes e não os
detalhes;
c) Previsão num nível alto : base da previsão em quantidade e valores
agrupados e não em itens diários;
d) Limitação dos sistemas : normalmente, as saídas do processo são planilhas
e gráficos para tomada de decisão, que não podem servir como entradas para
sistemas integrados tipo MRP (Materials Requirement Planning ).
3.1 Resultados PVO
Os resultados esperados de cada ciclo de planejamento de vendas e
operações devem ser claramente estabelecidos. Alguns exemplos são:
• Estabelecimento das metas mensais de faturamento;
• Projeção de estoques;
• Fluxo de caixa projetado;
• Determinação das quantidades mensais de produção para serem
firmadas dentro do período de congelamento;
• Estabelecimento de orçamento de compras e despesas de capital;
• Definição de limites de tolerância para variações no plano mestre de
produção.
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MesesHistórico Planejamento
Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro Fevere
Dia do Mês 20 17 20 23 22 19 18 16 15 18
Plano de Vendas
Plano atual 320 280 360 360 400 400 400 360 320 320
Novo plano 328 300 374 380 410 410 410 360 320 320
Diferença -8 -20 -14 -20 -10 -10 -10 0 0 0
Diferença acumulada -8 -28 -42 -62 -72 -82 -92 -92 -92 -92
Plano de Produção
Plano atual 340 310 340 360 400 400 400 320 320 320
Novo Plano 328 300 374 360 410 410 410 360 320 320
Diferença -12 -10 34 0 10 10 10 40 0 0 Diferença acumulada -12 -22 12 12 22 32 42 82 82 82
Estoque Acabados
Plano atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210
Novo Plano 180 180 142 210 210 122 132 160 190 190
Diferença -20 -50 -68 0 0 -88 -78 -90 -20 -20
Exemplo de planilha PVO para produção, para estoque de determinada família de produtos.
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