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Apostila PCP

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1 CRONOLOGIA DE EVENTOS SIGNIFICANTES NA EVOLUO DA ENGENHARIA DE PRODUO 1494 17501890 191519291941 1958 1980 1990Revoluo Industrial1 GuerraDepresso 2 Guerra Era Espacial Alta Tecnologia contabilidade partes intercambiveis estudos de tempos diviso e especializao do trabalho padronizao produo em massa estudo de movimentos grficos de programao conceitos organizacionais controle estatstico da qualidade filas de espera sindicatos modelos de estoques arranjo fsico relaes humanas engenharia econmica movimentao de materiais teoria dos estoques tcnicas de redes teoria da otimizao simulaoanlise estatstica programao matemtica computadores digitais sistemas de informao teoria da deciso MRPCAD CAM robots automao controle numrico computador pessoal tcnicas japonesas de produo sistemas flexveis de manufatura automao dos escritrios viso de mquina inspeo automtica programao de voz redes de computadores CIM sistemas sociais teleprocessamento teoria do comportamento ciberntica 2 FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE 1.GENERALIDADES:Produzirsignificacriarcoisasqueantesnoexistiam.Umsom,uma idia,socoisasqueohomemproduzsozinho.Trabalhandosobreosmateriaisohomem transforma-os,comasmosou,comoauxliodeferramentasedemquinas,produzindonovos bens. 2. EVOLUO INDUSTRIAL : No incio dos tempos conhecidos, o homem produzia com as mossuaalimentaoeagasalho.Descobriuferramentasquepodiamauxili-loaproduzirmais. Com as sobras de produo surgiram as trocas, com a consolidao das trocas, oficializada atravs damoeda,veioaespecializaodaproduo.Aespecializaoajudouadesenvolvernovas ferramentas que facilitavam mais o trabalho, e propiciou o agrupamento de mais pessoas em uma tarefa,surgindoasoficinas.Comasoficinasveioanecessidadedetransmitiraosoutrosoque fazer, e surgiu a informao como meio de produo. A revoluo do protestantismo trouxe novo enfoque acumulao das riquezas, capital e trabalho se equilibraram em importncia, o dinheiro passouaserinvestidoemnovasoficinas,quecresciamproporoemqueasvendas aumentavam.Ainvenodasmquinasautomotorastrouxeenormeimpulsoproduo,eas oficinastransformaram-seemfbricas,comproduescadavezmaiores.Commaisempregos, cada vez mais pessoas podiam comprar,e mais bens eram demandados.As fbricas cresciam em tamanho,eprecisavamseplanejarparanoteremfaltademateriais.Aqualidadeeoscustos tiveramqueseraprimoradostologoaconcorrnciaaumentoueigualouaproduocomademanda.Omarketingsurgiuparaidentificarosdesejosinsatisfeitos,epropiciaracriaode novosprodutos,quediferenciariamaempresadasdemaisconcorrentes.Aprogramaoeo controledaproduodesenvolveram-seafimdeatenderbasicamenteasnecessidadesde organizao das empresas. 3. ELEMENTOS DA PRODUO :Homens, Mquinas, Materiais e Informaes. Os homens operam as mquinas para transformar os materiais, usando as informaes para atingir seu objetivo. 4.AEMPRESAMODERNA:AempresaconsideradamodernaaSociedadeAnnima. Democrtica por natureza, controlada por quem detm a maioria simples das aes com direito a voto.Quandocriadapelainiciativaprivada,aempresatemcomofinalidadebsicaageraode lucro,sendoaferidapelarentabilidadedocapitalempregado.Quandovisaatenderobjetivos sociais, quase sempre de carter pblico, sua finalidade promover o desenvolvimento social,e a medio da sua performance passa a ser feita atravs de resultados indiretos.A organizao de uma empresa feita determinando-se o fluxo das informaes e decises, as rotinas normais de procedimentos e aes, e a estrutura organizacional.Aadministraotorna-sepossvelapartirdaestruturaodoscentrosdedecisoepoder, com suas atribuies e campo de ao, representados atravs de um organograma.Atualmentesetrabalhacomasorganizaesmatriciais,ondeotrabalhoserealizaem times,queatuamsegundoasatividadesprincipaisdaempresa.Nestetipodeorganizaoos funcionrios,emboraligadosfuncionalmenteaumdepartamento,respondemaoutraschefias quandoparticipamdeumtimequedesenvolveumdeterminadoprojetoourealizadeterminada atividade. 3

- Produo - Tesouraria- Produtos acabados- Recrutar/Seleo - Programao - Contas a pagar - Vendas- Registro/Salrio - Engenharia- Cobrana - Administra Vendas- Treinamento - Qualidade- Contabilidade- Desenvolve Produtos - Materiais - Manuteno- Segurana - Limpeza - Transportes - Comunicaes Fig. 1,1 - Organograma de uma Sociedade Annima 5.PCPNAORGANIZAO:Faz-sePCPemtodososnveisdaempresa.Deacordocomo crescimentodonvel,exige-semaiorexperincia,poisasdecisestemquerefletirsituaesque ocorrero em um futuro distante.Nomenornvel,oplanejamentodecurtoprazo,realizadonosdepartamentos comandados por cada diretor, chama-se planejamento operacional. O planejamento de mdio prazo vairealizadoanveldediretoriareunida,envolveemgeralaalocaoderecursos,econduza decises de como fazeras coisas; o planejamento ttico. No nvel mais alto dentro da empresa, busca-se determinar os rumos que sero seguidos pela organizao a longo prazo, d-se a nvel de conselho de administrao e chamado de planejamento estratgico. DIRETOR DE PRODUO DIRETOR FINANCEIRO ASSEMBLIA GERAL DOS ACIONISTAS CONSELHO DE ADMINISTRAO DIRETORIA REUNIDA DIRETOR COMERCIAL DIRETOR ADMINISTRATIVO DIRETOR PRESIDENTE 4 Fig. 1.2 - Viso geral do planejamento estratgico. (Tubino 1997) a) Misso Corporativa: A misso corporativa a base de uma empresa, a razo de sua existncia. Fazem parte dessa questo a definio clara de qual seu negcio atual e qual dever ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administr-lo. Normalmente, ao se definir a misso corporativa, algumas questes devem ser levantadas, entre elas: # Qual o escopo do negcio: industrial, comercial ou de prestao de servios? # Qual a essncia do negcio? # Qual o sentido e intensidade do crescimento que se est buscando? # Como atender s necessidades dos clientes? Exemplo: Misso de um fabricante de bens Buscar por meio de constante crescimento e inovao tecnolgica dos produtos, preservando o meio ambiente, a satisfao dos clientes, acionistas e colaboradores. b) Estratgia Corporativa: Define as reas de negcios em que a empresa dever atuar, e como ela dever adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender a cada unidade de negcios. O planejamento estratgico subdivide-se em trs nveis de decises: o corporativo, o de unidades de negcios e o funcional. Estes trs nveis esto interligados e formam uma seqncia de planejamentos: a estratgia funcional atende a uma estratgia competitiva, que por sua vez deriva ao nvel corporativo da organizao. c) Estratgia Competitiva: A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade de negcios, prope a base na qual os diferentes negcios da empresa iro competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratgias que sero formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, para suportar a competio e buscar tais metas. Benefcios para os Clientes Estratgia Competitiva Margem de Lucro-Volume de VendasCustos para a Empresa Misso Estratgia Corporativa Estratgia Competitiva Estratgia Funcional Finanas Marketing Produo Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produo Tticas Operaes Financeiras Operaes de Marketing Operaes de Produo 5 Porter(1986)definetrsestratgiasquepodemserempregadaspelasempresasna competio pelo mercado: liderana de custos, diferenciao e focalizao. Na liderana de custos aempresadevebuscaraproduoaomenorcustopossvel.Nadiferenciaobusca-sea exclusividadeemalgumacaractersticadoprodutoquesejamaisvalorizadapelosclientes.Na estratgiadafocalizaoaempresadevefocarsuashabilidadesemumdeterminadogrupode clientes, e com isso atend-los melhor que os demais competidores do mercado. d) Estratgia de Produo: Umaestratgiaprodutivaconsisteemestabelecerograudeimportnciarelativa entreoscritriosdedesempenho,eformularpolticasconsistentescomestapriorizaoparaas diversas reas de produo. A vantagem em produo significa fazer melhor, isto nos leva aos cinco objetivos de desempenho da produo, que so os critrios estratgicos da produo: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. # Fazer certo - vantagem de qualidade # Fazer rpido - vantagem de velocidade # Fazer pontualmente - vantagem da confiabilidade # Mudar o que est sendo feito - vantagem da flexibilidade # Fazer barato - vantagem do custo As principais reas de deciso nos sistemas de produo so abaixo listadas: # Instalaes - Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de produo, que grau de especializao, arranjo fsico e forma de manuteno. # Capacidade de produo - Qual o seu nvel, como obt-la e como increment-la # Tecnologia - Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade como atualiz-la e dissemin-la. # Integrao vertical - Oquea empresa produzir internamente, o que comprar de terceiros e qual poltica implementar com fornecedores. # Organizao - Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas de comunicao e controle das atividades. # Recursos humanos - Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mo-de-obra. # Qualidade - Atribuio de responsabilidades, controles, normas, ferramentas de deciso, padres e formas de comparao a empregar. # Planejamento e controle da produo - Que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e estoques, que nvel de informatizao das informaes, que ritmo deproduo manter e quais as formas de controle. # Novos produtos - Com que freqncia lanar, como desenvolver e qual a relao entreprodutos e processos. 6. CICLOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE: A atividade de planejamento por natureza probabilstica. Tudo o que se tenta, preparar-se para o que vai ocorrer no futuro. Necessitamos determinar com o menor grau de erro possvel as decisesmaisacertadas,ecorrerorisco.Jaatividadedecontroletipicamenteumaatividade determinstica. Controla-se o que j ocorreu, tem-se portanto certeza dos resultados.Necessitamos estabelecer em qualquer organizao o planejamento e controle da produo, servindo o controle para realimentar o planejamento com fatos reais e comprovados, para que este seja corrigido, e desta forma se evite novos erros. Emumavisogene