Apostila-Planejamento e Gestão da Construção Sustentável

7/22/2019 Apostila-Planejamento e Gestão da Construção Sustentável

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EDIFÍCIOS SUSTENTÁVEIS:PROJETO E PERFORMANCE

PLANEJAMENTO E GESTÃOSUSTENTÁVEL DA

CONSTRUÇÃO

Professora: Rosana Corrêa, Arquiteta LEED AP

[email protected]



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Todos os direitos reservados à América Latina Sustentável e Universidade Católica dePetrópolis

Corrêa, Rosana.Planejamento e Gestão Sustentável da Construção. 1ª

ed. Rio de Janeiro; ALS e UCP10p.

Bibliografia:

1. Gestão de Projetos 2. Gestão da Construção 3. Projetose Construções Sustentáveis 4. Planejamento 5. Qualidadee Racionalização de Processos 6. Logística 7. MarketingAmbiental 8. Gerenciamento de Custos 9. LeanConstruction I. Título

Coordenação Acadêmica: Prof. Marcelo J. Meirino



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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 1

1.1 EMENTA .................................................................................................................................. 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ....................................................................................................... 1

1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................................. 1 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO................................................................................................. 2 1.5 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 3 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO.................................................................................................... 3 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA............................................................................................ 4 1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ......................................................................... 6

2. PLANEJAMENTO E GESTÃO DE CONSTRUÇÕES SUSTENTÁVEIS....................... 7

2.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 7 2.2 VENCENDO BARREIRAS: MUDANÇAS NO PROJETO ............................................................. 8

2.3 DESAFIOS .............................................................................................................................. 11 2.4 AS EMPRESAS E SEUS EMPREENDIMENTOS ....................................................................... 11 2.6. A RACIONALIZAÇÃO E MODERNIZAÇÃO DOS PROCESSOS CONSTRUTIVOS ................... 12 2.7. A IMPORTÂNCIA DO MARKETING AMBIENTAL ............................................................... 13 2.8. CONCLUSÃO ........................................................................................................................ 14 3. MATERIAL COMPLEMENTAR ................................................................................................ 15



Planejamento e Gestão Sustentável da Construção

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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

O papel do gestor no sucesso do projeto. Planejamento sustentável de edifíciosecoeficientes. Integração entre Projeto e Execução. Planejamento e Gestão deEmpreendimentos Sustentáveis. Qualidade e Racionalização do processo Construtivo.Estudos de Casos de Projetos e Construções Contemporâneas Sustentáveis. Introduçãoao Marketing Ambiental. Princípios do Lean Construction. Aspectos Relacionados àGestão da Logística na Construção Civil.

1.2 Carga horária total

28 horas/aula

1.3 Objetivos

obter informações acerca da atual situação do mercado da construção sustentável identificar as habilidades que o mercado de edificações sustentáveis requer do gestor

de projetos; reconhecer questões relativas à motivação, liderança, poder, trabalho em equipe; obter informações acerca do planejamento de edificações sustentáveis; estabelecer relações entre integração de projeto e obras; obter informações acerca da Qualidade e Racionalização do processo Construtivo obter informações acerca de Marketing Ambiental na construção civil reconhecer os princípios básicos do Lean Construction estabelecer a ponte entre contribuições teóricas e sua prática cotidiana.




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1.4 Conteúdo programáticoIntrodução à Gestão de Projetos:Organização e Implementação da Gestão de Projetos; Análises de Tempo e Recursos; Definição de

Escopo; Controle de Contratações, Ricos e Qualidade; Execução, Controle e Encerramento de Projetos.

O Papel do Gestor no Sucesso do Projeto:Características do Gestor; Passo a Passo da Gestão; Competências do Gestor; Vantagens de umProjeto bem Gerenciado.

Planejamento de Edifícios Sustentáveis:Introdução, definição e análise de custos de edificações; Idealização de empreendimentos sustentáveis;Viabilidade do empreendimento: avaliação de restrições econômicas, ambientais e sociais; Definição deescopo; Contratação de obras e serviços.

Processo de Projeto Integrado (PPI): Objetivos; Diferença entre projetos convencionais e integrados;Passo a Passo; Metodologia; Escopo; ECO-MULTORÕES de projeto; Dicas de Sucesso; Vantagens;

Desafios; Apresentação de ferramentas.Integração entre Projeto e ConstruçãoA importância do construtor no processo de projeto; Contribuições do Construtor.

Gestão de Empreendimentos SustentáveisTrabalho em Equipe: Liderança, teoria da motivação;Sistema de Gestão Integrada (ERP); Gestão em empresas de construção civil; PlanejamentoEstratégico e análise de solução de problemas (MASP); Seis Sigma (Six Sigma); Comunicação comsegmentos envolvidos no empreendimento;Gestão de contratos; Gestão da obra: planejamento físico e financeiro, controles, integração projeto-obra; Aquisições de materiais e serviços.

Estudos de Casos

Qualidade e Racionalização do Processo ConstrutivoAnálises, criatividade e inovação em equipe; SiAC (Sistema de Avaliação da Qualidade de Empresas deExecução de Obras e Serviços); Aplicação da tecnologia da informação na construção civil;Ferramentas da qualidade e controle de processos; Industrialização de Caráter Aberto; Gestão daQualidade em empreendimentos sustentáveis; Gestão estratégica de custos, do tempo e da qualidadeno canteiro; Gestão Estratégica de Custos (ABC Cost); Programas de Qualidade Total e Requisitos deHabitabilidade.

Introdução ao Marketing Ambiental.Cenário; Ética, Responsabilidade Sócio-Ambiental; Sensibilização das Corporações; CompetitividadeLevantamento de influências e aspectos positivos x negativos; Levantamento de dados; Definição deobjetivos; Comunicação Estratégica.

Estudos de Casos.

Princípios do Lean Construction .Introdução; Origem; O Sistema Toyota; Conceitos; Qualidade e otimização dos sistemas produtivos;Ferramentas: Just in Time, Last Planner System, Total Quality Control; Medições de Desempenho;Organização, Sistemas e Métodos (OSM); Engenharia e Análise do Valor-EAV; Engenharia de Tempose Métodos; Eventos Kaizen.

Aspectos Relacionados à Gestão da Logística na Construção Civil.Análise da Capacidade produtiva; Determinação de Custos Logísticos; Diagnóstico do Desempenho daCadeia de Suprimentos; Diagnóstico e Seleção de Fornecedores; Mapeamento e Análise do FluxoLogístico; Métodos de Previsão de Demanda; Planejamento, Programação e Controle da Produção edos Materiais (PPCPM).

Apresentação de Trabalhos




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1.5 Metodologia

Exposição de conteúdo através de slides e respectivas explicações, exposição e estudosde casos, realização de exercícios práticos.

1.6 Critérios de avaliação

Nota individual20% (vinte por cento) referentes à participação individual nas discussões em sala deaula;20% (vinte por cento) referentes à análise escrita de artigos para leitura,disponibilizados para a disciplina.60% (sessenta por cento), referentes à entrega, no último dia de aula, de um trabalhorealizado em grupo.




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1.7 Bibliografia recomendada

PMBoK. Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos – PMI – 4ª. Edição.

www.pmi.org

DE SOUZA, Roberto. Gestão do Processo de Projeto de Edificações. São Paulo: O

Nome da Rosa, 2003.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: 2ª. ed. Atlas, 2003.

MAGNO Da S. Xavier, Carlos; WEIKERSHEIMER, Deana; MOREIRA Itamar; DINIZ,

Lucio José; VERGARA Sylvia C . Gerenciamento de Aquisições em Projetos.FGV, 2009

KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman,

2002

RABECHINI JR., R; CARVALHO, M.M. et al. Gerenciamento de Projetos na Prática:Casos Brasileiros. São Paulo, Atlas, 1991.

VARGAS, R.V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo DiferenciaisCompetitivos. São Paulo: 6ª. Ed. Brasport, 2005

GOLDMAN, Pedrinho . Introdução ao Planejamento e Controle de Custos naConstrução Civil Brasileira. São Paulo: 4ª. Ed. Pini

YUDELSON, Jerry. Green Building Through Integrated Design. Estados Unidos da América: McGraw-Hill, 2009.

RS Means, Green Building: Project Planning & Cost Estimating. New Jersey/EUA:

2nd Ed, John Wiley & Sons. Inc, 2008.

KWOK, Alison. Zero Net Energy Workshop and Design Charrette. Estados Unidos

da América: University of Oregon Center for Housing Innovation and the Department

of Architecture, 2009.




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HEINECK, Luiz Fernando; DA ROCHA, Francisco Eugênio; PEREIRA, Pedro; LEITE,

Madalena. Coletânea Edificar Lean. Ceará: Expressão Gráfica, 2009

SAYER, Natalie J.; WILLIAMS, Bruce; Lean For Dummies. Indiana/EUA: WileyPublishing. Inc, 2007

DE CARVALHO, Bruno Soares. Proposta de um Modelo de Análise e Avaliação deConstrutoras em Relação ao uso da Construção Enxuta - Dissertação DeMestre em Construção Civil, Curso de Pós-Graduação em Construção Civil, Setorde Tecnologia, Universidade Federal do Paraná. Orientador: Prof. Dr. Ricardo

Mendes Jr. Curitiba – PR, 2008

HARDIN, Brad. BIM and Construction Management: Proven Tools, Methods, andWorkflows. Indiana/EUA: Wiley Publishing. Inc, 2009

Revistas:

GREEN SOURCE MAGAZINE: www.greensourcemag.com

ENVIRONMENTAL BUILDING NEWS: www.buildinggreen.com/ecommerce/ebn.cfm?

ENVIRONMENTAL DESIGN + CONSTRUCTION: www.edcmag.com

GREEN BUILDER MAGAZINE: www.greenbuildermag.com/pages.mag.html

RATE IT GREEN: www.rateitgreen.com

Sites:

US Green Building Council:

www.usgbc.org

Greenerbuilding:

www.greenerbuilding.org

Building Green Resource Directory:

www.3estrategies.org/BuildingGreenDirectory




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Guias / Manuais:

Advanced Buildings Core Performance Guide:www.advancedbuildings.net/publications.htm

Advanced Energy Design Guide:

www.ashrae.org/freeaedg

BuildingGreen’s Checklist for Environmentally Responsible Design and Construction:

www.energystar.gov/index.cfm?c=business.bus_upgrade_manual

1.8 Curriculum resumido do professor

Rosana Maria Vidal Corrêa é Arquiteta e Urbanista formada pela Universidade Federaldo Rio de Janeiro. LEED Accredited Professional (United States Green BuildingCouncil). Pós Graduação em Gestão de Projetos pela Universidade Gama Filho. SóciaDiretora da Casa do Futuro.com Tecnologia, empresa especializada em consultoria paraprojetos e construções sustentáveis e tecnologia em edificações.




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2. Planejamento e Gestão deConstruções Sustentáveis

2.1 Introdução

É do conhecimento de todos que o Planeta Terra está seriamente ameaçado pelo ritmode desenvolvimento das sociedades modernas e que todos nós precisamos repensarnossos estilos de vida. Algumas pessoas têm mais facilidade na adaptação “ecológica”de suas vidas do que outras, mas a verdade é que, até o momento, as adaptações não têmapresentado resultados capazes de frear ou reverter o caminho desastroso para o qualestamos seguindo.

O que precisa ser entendido neste momento é que atitudes (importantes) comofechar torneiras enquanto escovamos os dentes ou apagar as luzes de ambientes vaziosnão são suficientes. Precisamos mudar nossa essência! Na vida pessoal essa mudançavai afetar positivamente nossa casa, família, amigos e hábitos. Na vida profissional,

temos que pesquisar novas soluções e buscar respostas que provavelmente vão nos levara chegar à conclusão que aquilo que acreditávamos ser o CERTO é ERRADO ou podeser melhorado. O que torna a situação ainda mais séria é que, muitas vezes, aindaachamos que devemos continuar fazendo o ERRADO, já que o CERTO pode gerarperda de rentabilidade ou riscos.

Quando falamos em sustentabilidade na construção civil, é importante que, antesde trabalhar os aspectos técnicos tão importantes nesta área, nós tenhamos apreocupação de nos situar em relação aos aspectos culturais, econômicos e regionais decada mercado de atuação. Em um país com as dimensões e diversidade departicularidades regionais como o Brasil, esta é uma discussão que ainda pode – e deve -ser fragmentada de acordo com estas particularidades, no entanto, vamos tentar nos ater

no que seriam características gerais das cidades mais desenvolvidas, onde asoportunidades de viabilização de construções sustentáveis são mais evidentes.

Levando-se em conta os aspectos sócio-econômicos brasileiros, não podemosafirmar que temos um cenário favorável à inovação ou à fácil adoção de novasmetodologias. No que se refere ao mercado da construção civil, encontramos barreirasligadas ao “medo do novo”, às dificuldades econômicas ou características culturais quepodem dificultar ações que nos façam construir de maneira sustentável.

O objetivo deste material é direcionar profissionais ligados ao mercado daconstrução a dar os primeiros passos no sentido do CERTO: o que pode ser melhorado,que mudanças são necessárias, quais são as maiores dificuldades e possibilidades destenovo e promissor “caminho sem volta”.




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2.2 Vencendo Barreiras: Mudanças no Projeto

2.2.1 A maneira convencional de projetar

Para que possamos passar a projetar e construir de maneira sustentável, asprimeiras mudanças que precisam ser feitas dizem respeito à forma de administrar asempresas e projetos. Se o objetivo são construções sustentáveis, estamos falando deedifícios mais eficientes, duráveis, saudáveis, confortáveis, flexíveis, seguros,econômicos e práticos. Podemos afirmar então que precisamos projetar imóveis queapresentam desempenho superior aos convencionais. Para isso, o processo de projeto

precisar ser revisto, assim como a maneira de gerir empresas que ainda funcionam demaneira tradicional, pouco eficiente.

É importante ressaltar que não podemos afirmar que todos os profissionais eempresas trabalham da mesma forma. Encontramos no mercado, metodologias eresultados diversos. Existem exceções, mas de uma maneira geral, posso afirmar que naformatação convencional de projetar edificações temos um processo descentralizado edesintegrado. Quero dizer que os profissionais participam deste projeto em momentosdistintos, muitas vezes nem se conhecem e suas responsabilidades se limitam à sua áreade atuação. A tabela 01 ilustra, em linhas gerais, a “linha do tempo”, onde o gestor oucliente define a hora de contratar equipes de projeto. Dependendo da experiência destegestor, pode haver mais ou menos integração dos trabalhos das equipes, da mesma

forma que é comum encontrar desvios e desequilíbrios neste cronograma, comconseqüências muitas vezes desastrosas.

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 OUTROS ARQUITETURA ESTRUTURA

INÍCIO OBRA

ELÉTRICA

HIDRÁULICA PAISAGISMO

INTERIORESTabela 01

APROVAÇÃO EM PREFEITURA




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Conseqüências da maneira convencional de projetar

•

Perda da qualidade de projeto• Número excessivo de revisões e alterações projetuais• Impossibilidade de criação de soluções inovadoras• Curto prazo de entrega (projetos “embrulha e manda”)• Falta de planejamento• Atritos entre equipes• Retrabalhos em obra• Atrasos• Custos estourados

Outra característica presente na maneira de projetar brasileira é que, por questõescomerciais e burocráticas, somos levados a aprovar nossos projetos junto ao governoantes da conclusão dos trabalhos o que limita ainda mais as possibilidades deaperfeiçoamento ou modificações.

2.2.2 A nova maneira projetar

O que queremos propor neste trabalho é uma mudança na maneira de projetaredifícios que precisam ser mais eficientes. Este novo método é chamado de Processo deProjeto Integrado (PPI) que teve sua origem nos Estados Unidos como Integrated

Design Process. O PPI é desenvolvido de maneira que todas as equipes estejam

trabalhando juntas desde o início da concepção de projetos, onde os profissionais dasmais variadas competências opinam sobre suas especialidades ou não.O resultado obtido é conseqüência de um processo onde todas as opiniões, de

cada possível interessado, são levadas em consideração e as soluções são trabalhadasem conjunto até que se atinjam os níveis de qualidade e segurança estipulados.

Esta metodologia deve levar em conta a gestão das equipes de projeto emrelação a esclarecimentos gerais, cronograma, formas de comunicação, mapeamento doprocesso, custos, relacionamento entre equipes e profissionais, estímulos àprodutividade e inovação entre outros. É neste momento que ressaltamos a importânciado gestor de projetos, que deve ser capaz de coordenar as equipes e manter o clienteinformado sobre o perfeito andamento dos trabalhos.




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Cabe ao gestor:

1. Buscar o equilíbrio de interesses: evitar conflitos infrutíferos.2. Buscar a interação profissional: respeito às diferenças e incentivo à cooperação

mútua e o trabalho em equipe.3. Buscar aperfeiçoamento constante: compartilhar lições e suas melhores práticas.4. Rever documentação gerada pelas equipes envolvidas antes de serem entregues

aos clientes.

5. Gerar relatórios claros, objetivos e verdadeiros.6. Satisfazer o atendimento do escopo do projeto.7. Gerenciar custos e gerar relatórios em bases semanais (horas de trabalho de

equipes e demais despesas)8. Manter sigilo de informações que possam interferir nos objetivos do projeto erespeitar a propriedade intelectual, contratos, direitos autorais.

9. Conhecer o código de ética da profissão.

Vantagens de um projeto bem gerenciado:

1. Aperfeiçoamento constante: compartilhamento de lições e suas melhorespráticas.

2. Otimização de recursos financeiros3. Controle sobre o escopo do trabalho4. Programação antecipada de agenda e cronograma5. Redução de possibilidade de atrasos, modificações e adiamentos6. Otimização de habilidades e talentos das equipes envolvidas7. Redução de ocorrências de mal entendidos ou disputas8. Aumento da flexibilidade e eficiência nos procedimentos de

contratações9. Antecipação e otimização de resultados10. Maximização de lucro




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2.3 Desafios

Quando falamos em mudança abrimos a porta para uma série de reaçõespositivas e negativas. As partes interessadas necessariamente irão reagir de algumaforma a qualquer tipo de mudança. Profissionais dispostos a aprender, que buscaminovação e novos desafios provavelmente reagirão de maneira positiva. Por outro lado,pessoas mais tradicionais, que, para aderir à mudanças, teriam que sair de uma possívelzona de conforto ou modificar rotinas já concretizadas, reagirão de maneira negativa.

A seguir uma relação dos 10 maiores desafios e características do mercado queimpedem o processo de inovação da metodologia de PPI:

1. Obras se iniciam antes do tempo2. Projetos se iniciam depois do tempo3. Tempo custo para projetar4. Orçamento limitado para projetos5. Entendimento do real valor de um bom projeto6. Desinteresse em implantar melhorias que vão gerar benefícios aos clientes finais7. Resistência a mudanças de procedimentos8. Falta de informação e conhecimentos sobre o assunto9. Medo de inovação10. Fraca noção de tempo de retorno e aumento de lucratividade11. “Starchitects”

2.4 As Empresas e seus Empreendimentos

Ao propor uma nova maneira de projetar empreendimentos imobiliários, nãopodemos deixar de levar em consideração que projetos, construção, comercialização eoperação destes imóveis deverão, provavelmente, estar sob responsabilidade deempresas. O que nos leva à necessidade de rever a gestão destas empresas e

empreendimentos no sentido de não irem contra os objetivos iniciais de projetos e seremcapazes de atender à nova demanda de atualização do mercado.O cenário do mercado atual da construção civil é composto por consumidores

exigentes, forte concorrência, pressões da globalização e rápidos avanços tecnológicos.Em um cenário como este, empresas com estruturas ultrapassadas e que não atualizaramseus processos e sistemas de gestão, não sobrevivem ou não têm uma história desucesso.

Para atender às novas demandas do mercado e obter uma administraçãoempresarial capaz de alcançar os melhores resultados, existem atualmente diversosrecursos, técnicas e profissionais especializados em levantar pontos fracos, realizardiagnósticos, analisar possíveis soluções e propor mudanças necessárias a cada perfil de

negócio.




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Alguns recursos e técnicas utilizadas na gestão empresarial:

• Sistema de Gestão Integrada (ERP)• Planejamento Estratégico e análise de solução de problemas (MASP)• Seis Sigma (Six Sigma)• Método G.U.T.• Método DMAIC• SiAC (Sistema de Avaliação da Qualidade de Empresas de Execução de Obras e

Serviços).• Aplicação da tecnologia da informação.• Ferramentas da qual idade e controle de processos.• Gestão estratégica do tempo e da qualidade.• Gestão Estratégica de Custos (ABC Cost)

Através de empresas gerenciadas e compostas por profissionais que lutam porestar à frente do seu tempo e obter melhores resultados, estaremos sempre em um bomcaminho para transformar o mercado de projetos e construções.

2.6. A Racionalização e Modernização dos Processos

ConstrutivosPara se atingir boas chances de competitividade e sucesso no mercado da

construção, é necessário levantar questões relacionadas à modernização de processos,estímulos à inovação, comunicação, qualificação e aperfeiçoamento constante.

O mercado apresenta barreiras que, de certa forma, travam procedimentosinovadores. Tradicionalmente, profissionais e empresas da construção civil se deparamcom pensamentos do tipo: “não iremos modificar técnicas já consolidadas; inovações etecnologia geram desemprego; temos baixa liquidez; não temos mão de obraqualificada”. Este tipo de pensamento, juntamente com outras características domercado como a pulverização e desunião das empresas da área, freia o desenvolvimento

necessário para que nossa indústria apresente condições de competição com o mercadointernacional.

Neste sentido, para que se alcancem as chances de sobrevivência e sucesso,existem uma série de técnicas, ferramentas e procedimentos que podem ser utilizadospor empresas e profissionais da área. Entre elas, podemos destacar o Lean Construction,

programas da qualidade (PBQPH), ferramentas eletrônicas desenvolvidas paraconstrução civil (tecnologia da informação), técnicas de gestão de canteiro de obras,entre uma série de outras.




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Além dos recursos citados acima, temos os processos de certificação deconstruções como uma grande oportunidade de aperfeiçoamento de técnicas, otimizaçãode processos e obtenção de know-how. Certificações como o LEED®, exigem uma

maior eficiência das edificações, além de uma melhor qualidade dos ambientes internose externos. A busca por este tipo de certificação força, naturalmente, uma melhoria nosprocessos de projeto e construção de empreendimentos e pode ser muito bemaproveitada por empresas e profissionais de equipes envolvidas em projetos como estes.

Mais uma vez, concluímos que é necessário mudar e inovar para competir esobreviver. Para isso, existem procedimentos já desenvolvidos e testados que serãofacilmente aplicados por empresas que estejam dispostas e conscientes destanecessidade de inovação e aperfeiçoamento constante.

2.7. A Importância do Marketing Ambiental

Além de uma simples questão de marketing ligada ao sucesso ou volumede vendas, devemos encarar o marketing ambiental com outra visão e responsabilidades.Podemos tentar impor ao marketing ambiental a responsabilidade de uma possíveltomada de atitude da população de forma a estimular uma mudança de comportamento edos padrões de consumo.

A conscientização de consumidores, conquistada através de um bom marketingambiental, fará com que as empresas sejam obrigadas a levar em conta a

responsabilidade sócio-ambiental de maneira que este item se torne essencial para queseus produtos e serviços atendam a esta nova demanda de mercado, composto por umconsumidor mais consciente.

Empresas que procuram resultados através do marketing ambiental devemredobrar a atenção em relação a falsas propagandas. Uma estratégia de marketing queobjetive chamar a atenção dos consumidores em relação à preocupação das empresascom o meio ambiente deve ser perseguida. Essa estratégia deve, no entanto, serimplementada de fato e produzir resultados visíveis para a sociedade.

O consumidor exigente, consciente e bem informado do mundo globalizadosaberá distinguir, com facilidade, as empresas que realmente se preocupam daquelasque simplesmente tentam vender produtos falsamente “verdes”.




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2.8. Conclusão

O assunto “Construções Sustentáveis” ainda é relativamente novo no Brasil.Estamos um pouco longe de atingir um nível de qualidade em nossos serviços que nospermita afirmar que nossas construções respeitam o meio ambiente. As dificuldadestécnicas e culturais ainda são grandes e o cenário é ainda menos favorável quandocitamos a situação econômica, mas os primeiros passos já foram dados e o que podemosafirmar sem a menor dúvida é que o caminho não tem volta. Os profissionais eempresas que saírem na frente colherão os melhores frutos enquanto aqueles queoptarem em continuar no passado, por lá ficarão.




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3. Material Complementar

Artigo 01: “IV Encontro de Diretores Técnicos e Gestores da Construção”

O “IV Encontro de Diretores Técnicos e Gestores da Construção”, realizado pelo CTEno dia 8 de dezembro de 2009, reuniu 272 profissionais (137 de incorporadoras econstrutoras, 86 de fornecedores de materiais e serviços, 34 de empresas de projeto econsultoria, 9 de entidades de classe, universidades e institutos de pesquisa e 6 defundos de investimento e agentes financeiros), representando 33 cidades e 10 Estados(CE, DF, ES, GO, MG, PR, RJ, RS, SC, SP).

Na abertura, Roberto de Souza, Diretor Presidente do CTE, comentou sobre a tradição

deste Encontro, que reúne as lideranças do setor da construção desde 2006 paradiscutir os principais desafios vivenciados pelos gestores durante o ano e as novasestratégias e modelos de gestão que desenham de acordo com as tendências e futurodo mercado.

Segundo Souza, para os próximos anos, o setor da construção deverá retomar suasiniciativas, continuará a ser um grande gerador de empregos e enfrentará novasexigências, devido a novas demandas e transformação do mercado para a viabilizaçãode empreendimentos em segmentos diferenciados, principalmente o da habitaçãoeconômica. Este encontro, portanto, propicia uma rica discussão sobre as novasoportunidades do mercado e as diferentes estratégias competitivas, modelos denegócios, gestão de processos (sustentabilidade, qualidade, prazos, custos eprodutividade), gestão de fornecedores e gestão de pessoas e do conhecimentodesenhadas pela liderança da construção.

Essas são as principais reflexões e conclusões do Encontro:

1. Depois de um curto período de crise, o Brasil vive um cenário macroeconômicofavorável, sinalizado por uma inflação controlada, crescimento planejado, subsídios dogoverno para vários setores, taxa de juros de um dígito e expectativa de crescimentoem torno de 4% do PIB. A taxa de desemprego caiu e está em torno 9,9% (sendo queo setor da construção tem forte participação na queda desta taxa), a população crescenas várias regiões do país, vários programas de isenção de impostos sobre produtospara elevar o consumo foram lançados pelo governo. A confiança dos consumidoresvoltou, assim como a dos investidores.

2. A conjuntura atual favorece o setor da construção. O mercado imobiliário retomouseu ciclo de crescimento a partir do terceiro trimestre de 2009, atingindo, nesteperíodo, praticamente a mesma curva de crescimento de 2007, sendo que o VGVlançado pelas empresas até outubro de 2009 chegou aos mesmos patamares de2006. Embora o financiamento imobiliário ainda seja pouco representativo (apenas 2%do PIB e 5% dos financiamentos totais), os bancos hoje não só investem no setor daconstrução, mas fidelizam esses seus novos clientes, construindo assim umaperspectiva de continuidade para 20/30 anos. A demanda habitacional no País é alta

(déficit habitacional de 6,8 milhões de moradias em 2008, segundo a FGV e de acordocom a antiga metodologia de pesquisa; ou de 5,572 milhões de moradias em 2008, deacordo com a nova metodologia, que exclui famílias que co-habitam e não pretendem




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ter moradia própria) e o governo lançou o Programa Minha Casa Minha Vida (previsãode construção de 1 milhão de moradias).

3. A Copa e as Olimpíadas, que acontecerão no Brasil em 2014 e 2016, impulsionarão

também obras localizadas e serão indutores para obras de infraestrutura. Grandesindústrias e redes varejistas anunciam suas expectativas e o mercado de prestação deserviços de construção terá uma grande demanda já para 2010, inclusive estimulandoo “Built to Suit” (modalidade de operação imobiliária que pode ser traduzida comoconstrução sob medida, em que o investidor viabiliza um empreendimento imobiliáriosegundo os interesses de um futuro usuário, que irá utilizá-lo por um período pré-estabelecido, garantindo o retorno do investimento e a remuneração pelo uso doimóvel). Os dados, portanto, apontam não só para um crescimento expressivo do setorda construção nos próximos anos, mas para uma mudança muito grande da dinâmicado mercado. Confirma-se, assim, pelo menos a permanência da média de crescimentodo mercado da construção, que, de 2004 a 2008, foi de 23% ao ano.

4. Com relação ao mercado imobiliário da Região Metropolitana de São Paulo,comparando-se os lançamentos e VGV dos últimos anos com os de 2009, percebe-sea seguinte tendência: unidades até 60m² representam hoje 22% do VGV (cresceudesde 2008), essa porcentagem deve aumentar nos próximos anos; unidades de 61 a90m² representam 23% hoje (igual a 2008), porcentagem que deve aumentar porconta do SFH para este produto; unidades de 91 a 140m² tiveram redução de 51% naoferta em 2009 (pois havia alto estoque oriundo da crise de 2008), mas deve aumentarpor conta também do SFH para este produto; unidades de 141 a 190m² representamhoje 17% do mercado e, em 2010, deve girar em torno de 25%; unidades de 191 a240m² tiveram redução de 54% na oferta desde 2008, sendo este produto visto comcautela para os próximos anos; unidades de 241 a 300m² tiveram uma retração de

88% na oferta e devem ser pouco ofertados em 2010; unidades acima de 300m²representam hoje 6% do mercado, devendo permanecer neste patamar. Oslançamentos comerciais na Região Metropolitana de São Paulo continuarão a ser umbom negócio, pois há escassez de oferta, mas deverão ser muito bem vocacionados.Hoje 65% do mercado imobiliário estão concentrados nas 20 maiores incorporadorasdo País, sendo 52% nas 10 primeiras. As boas notícias: o setor é pungente e estáotimista.

5. O grande destaque do mercado imobiliário para 2010 será, sem dúvida, o segmentoeconômico. Segundo a CAIXA, em novembro de 2009, 570 mil unidades estavam emanálise e 170 mil já haviam sido aprovadas pelo PMCMV. Se a CAIXA simplificar oprocesso de aprovação e as empresas realmente tiverem projetos suficientes para

serem aprovados no Programa, provavelmente um milhão de unidades serãocontratadas até o final de 2010. Com estas perspectivas, o land bank estará focadopara unidades até 130 mil reais. O risco de o PMCMV ser extinto por conta daseleições de 2010 e de uma mudança de governo é pequeno, pois o programa é bom,simples, foi bem aceito, estimula a economia, gera empregos, além de ser de baixoinvestimento para o governo (na ordem de 34 bilhões de reais). As empresas quequeiram atuar no PMCMV, no entanto, devem ter uma boa visão do que significa esseprocesso. A TIR (Taxa Interna de Retorno) deve ser observada de uma novaperspectiva, pois, para atuar no Programa e neste segmento, a dinâmica é outra, hánecessidade de capitalizar a empresa e o retorno deverá ocorrer ao longo prazo.

6. Quanto aos aportes financeiros para todas essas operações e segurança do própriomercado da construção, haverá sempre necessidade de recomposição do caixa e decapitalização das empresas. As empresas continuarão os processos de fusão e




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aquisição no setor, e, de acordo com o movimento de consolidação das empresas queabriram seu capital na bolsa de valores, estima-se que, nos próximos cinco anos,apenas 10 delas permanecerão. Esse movimento de consolidação está atrelado a umaestabilização do próprio setor quanto a sua real capacidade e valorização. Para se ter

uma ideia, as 21 empresas do setor da construção listadas hoje na BM&F Bovespaestão oferecendo um crescimento avantajado, um estoque de imóveis de 20 bilhõesde reais (prontos, em construção ou em lançamentos). Outro ponto importante para seestar atento: o mercado brasileiro como um todo está bem aquecido, com algunssetores recebendo fortes subsídios, e, na prática, está crescendo na ordem de 8%. Atendência é que o governo vá retirando estes subsídios para frear um pouco oconsumo em 2010 e o Banco Central eleve os juros até dois dígitos em um primeiromomento, para depois estabilizá-los em torno de 9 a 9,5%, com um crescimento doPIB de 4%.

7. É importante destacar que, nos últimos três anos, o mercado da construção temsofrido uma mutação surpreendente e muito particular. O setor ainda é muito

pulverizado e pouco consolidado. Em 2006, enfrentou um cenário desconhecido, queem nada se adequava aos paradigmas até então praticados. Com sinalização de fortecrescimento, as empresas se capitalizaram no mercado de ações (cerca de 12 bilhõesde reais só com o lançamento de ações) e construíram seu land bank (banco deterrenos), já que passaram a ser avaliadas pela sua capacidade de empreender. Em2007 e 2008, lançaram o maior número de empreendimentos possível e fizeramvorazmente o VGV. De uma maneira geral, o setor deixou seus conhecimentos delado e se rendeu ao mercado: comprou e supervalorizou terrenos, lançou em excesso,pecou em suas estimativas de custos e perdeu em rentabilidade, desenvolvimentotecnológico e qualidade. Veio o recesso, as empresas começaram o ano de 2009concentrando suas vendas no alto estoque, refletindo sobre o “frenesi”, a crise, erepensando sua capacidade. O grande desafio do setor, portanto, será enfrentar o

crescimento dos próximos anos de uma maneira adequada, com responsabilidade eos pés no chão. O setor está preparado para esse novo crescimento?

8. Os gargalos da construção são muitos: com o alto número de lançamentos, volta apreocupação com o planejamento e controle de obras; a falta de engenheiros e mão-de-obra qualificada, escassez de projetistas e falta de materiais faz as empresaspensarem na consistência de suas operações, já que os prazos, custos e qualidadepodem ser seriamente comprometidos.

9. As empresas devem conhecer bem seus negócios e melhor as necessidades dosclientes e, assim, desenvolver com o maior detalhamento possível seus projetos eprodutos, controlar os riscos e desenvolver programas de gerenciamento, pois a visãodo todo faz a diferença e gera conhecimento dentro da organização, o que permiteaperfeiçoamento técnico e especialização, inovação e viabilização de novas formas deexecutar e contratar. Por isso, o planejamento estratégico é fundamental,principalmente para prever requisitos para garantia da qualidade, prazo, entrega ecustos. Uma visão sistêmica e inteligente dos negócios, aliada a um planejamentodetalhado e de longo prazo de todas as atividades e todos os processos, favorece atomada de decisões de futuro com toda a cadeia produtiva, inclusive comfornecedores.

10. Como o mercado da construção precisa de muita musculatura para crescer e sedesenvolver e é muito suscetível às variáveis, uma das boas alternativas é firmaralianças e parcerias para atuar com tantas especialidades e em tantos segmentos. Asparcerias, incluindo terceirização de determinados processos, permitem maior




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proteção contra o risco, abordagem por e com competências e profissionaisespecializados. Além disso, alianças regionais e locais levam a um maiorconhecimento e respeito das culturas locais e facilitam alguns fatores estratégicospara viabilização de empreendimentos, como, por exemplo, conhecimento regional de

toda a cadeia de produção, conhecimento e competência para aprovação legal deprojetos nos órgãos públicos, credibilidade com os clientes por conta da reputação doparceiro na região, melhores oportunidades para aquisição de terrenos, definição maisadequada de produtos e melhor comercialização deles, entre outros fatores. Parapoder atuar com parceiros, há que haver uma padronização de todos os processos,bons controles e indicadores de desempenho.

11. Para dar conta de certas demandas, como habitação econômica, por exemplo,será necessário investimento no projeto de produto, que deve contemplar tanto asespecificações técnicas como o detalhamento de suprimentos, orçamentos, mão-de-obra, etc. O setor está caminhando para a industrialização, reduzindo ciclos deprodução. É importante que se caminhe também para uma diretriz única e detalhada

de projeto. Os projetistas devem refletir hoje, inclusive, se não estão caminhando nacontramão desta tendência do mercado, já que hoje são muitas as especialidades naárea de projetos a serem coordenadas, cerca de 30 modalidades. Como os grandesganhos estarão na inovação tecnológica, nos sistemas baseados no desempenho, naindustrialização, no planejamento e controle dos empreendimentos, a área de projetosterá que corresponder a todas essas mudanças de paradigmas.

12. Um dos grandes gargalos da construção tem sido a gestão de pessoas. Nosúltimos três anos, a estrutura das empresas cresceu acima de 100% e os recursosinternos foram sendo promovidos para abertura de “espaço” para os novos integrantesem todas as áreas. As empresas, que estavam em frenesi e em pânico com o volumeexagerado de empreendimentos lançados e em andamento, por conta da falta de

mão-de-obra qualificada, acabaram adotando e abrigando a "juventude" nosdepartamentos e nas obras, sem nenhum preparo, criando o "efeito creche" no iníciode 2008. As obras estavam sendo “comandadas” por técnicos em edificações,estagiários de engenharia ou engenheiros recém-formados, na faixa de 22 a 26 anos,sem nenhuma experiência, preparo ou noção de quais eram os processos deexecução. O mesmo acontecia em outros departamentos das empresas construtoras,nos estandes de imobiliárias, nos departamentos de incorporadoras, nos escritórios deprojetistas. Nas obras, mestres-de-obras passaram a ser seus "monitores" (explicandocada tarefa, como usar um prumo, qual o tráfego nos canteiros, como acompanharuma planta de elétrica), enquanto qualquer técnico ou engenheiro com um pouco maisde experiência já havia sido promovido a gerente ou diretor. Os salários dispararam ea competição foi predatória. As consequências disso? Riscos técnicos e graves emtodas as áreas, prazos e custos estourados, retrabalho, falta de qualidade, cerca de5.000 itens não conformes em cada obra finalizada... Infelizmente, o setor ainda nãose programou para dar conta da falta de mão-de-obra qualificada e da capacitação dos jovens profissionais vindos desse "efeito creche", que pode se perpetuar. E éimportante ficar atento às pessoas, pois “não se conserta o veleiro durante atempestade”. Por isso, a gestão de pessoas torna-se fundamental nas empresas daconstrução hoje, se elas realmente querem dar conta de todo esse crescimento edesenvolvimento anunciado.

13. Se o negócio das empresas da construção é, em última instância, transformar umsonho em algo “concreto”, atendendo às expectativas dos investidores acionistas,clientes e comunidade, isto quer dizer que sua performance vai além de números,estatísticas e reports. Essencialmente, para atingir as metas e objetivos, precisamos e




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falamos de pessoas. Por isso, é fundamental que as empresas pensem na gestãoestratégica de pessoas, que envolve: a Gestão Operacional (de serviçoscompartilhados e demandas básicas de folha de pagamento, relação sindical,benefícios, relações trabalhistas, saúde ocupacional e relacionamento interno), Gestão

de Projetos (voltada a consultores internos que atendam a demanda pontual da área,seja ela Construtora, Incorporadora, Força de Vendas), Gestão do Conhecimento(repositório do conhecimento dos processos internos e modus operandi do negócio,com a constante reflexão do aprendizado e divulgação) e Gestão de Recursos (focadana avaliação, preparação de gestores, coaching , plano de sucessão, identificação detalentos, revisão de estrutura, etc.). O que se ganha com a Gestão de Pessoas deforma estruturada? Clima organizacional, performance de resultados, produtividade,reversão em negócios, commitment , consolidação da marca. Cuidar das pessoas éfundamental, pois elas fazem a diferença!

14. Com toda a diversidade de profissionais e atividades exercidas pelas empresas daconstrução, além da transformação acelerada do mercado, uma das grandes — e

necessária — tendências é o investimento na gestão de conhecimento, de modo queos colaboradores tenham referências institucionais, éticas e culturais da organização,que os orientem nas ações, além de terem asseguradas as suas competências e seudesejo de evoluir para a excelência. A gestão do conhecimento é um processocontínuo que promove mudança cultural e comportamental e possibilita coletar,registrar, organizar e compartilhar informações da organização e o conhecimento daspessoas. Essencialmente deve-se usar o conhecimento disponível para fomentarnovos conhecimentos, visando à eficácia e eficiência do negócio, com enfoque naspessoas. A gestão do conhecimento pode acontecer através de atividadesinstitucionais, programas funcionais e motivadores, que visam tanto a educação,formação e informação como a troca de conhecimento entre as pessoas, o capitalintelectual de mais valia de uma empresa.

15. Enfim, o futuro do mercado dependerá das ações estratégicas, da competência edos líderes do mercado. O mercado tem que se regular de acordo com suacapacidade produtiva. E, sobre sustentabilidade, é bom frisar que ela veio para ficar e,no máximo em 5 anos, os bancos de crédito imobiliário vão exigir a sustentabilidadecomo requisito. É bom pensar na sustentabilidade em todos os sentidos desde já.




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Artigo 02:

A vantagem competitiva do BIM nas empresas

Artigos | 18/12/2009por Marcos Baptista / Colaborador da Unidade de Consultoria Empresarial do CTE

Muitos já devem ter lido, ou pelo menos ouvido falar, de BIM – Building InformationModeling (Modelagem de Informações para a Construção), porém ainda existe muitadúvida sobre do que realmente se trata esse termo.

Na verdade, BIM vai muito além de uma simples expressão e é considerado pormuitos como um conceito, que envolve a modelagem de informações do edifico comoum todo e cria um modelo virtual, através de ferramenta específica, facilitando ointercâmbio e a interpolaridade de informações em formato digital.

O BIM vem sendo difundido no mundo inteiro por softwares CAD paramétricos para aconstrução civil (Archicad, Revit, Allplan, Microstation, VectorWorks, entre outros),onde o desenvolvimento de novas tecnologias permite organizar, em um mesmoarquivo eletrônico, um banco de dados de toda a obra, disponível às equipes deprojeto, engenharia, arquitetura, orçamento, planejamento, etc.

Diferentemente dos CADs tradicionais, onde o computador entende que um desenho éapenas um conjunto de linhas sem significado, esses novos programas têm comoprincipal característica agregar informações aos elementos. Ao modelarmos umaparede nesses programas, por exemplo, o modelo entende as especificações domaterial que será utilizado na construção real, a quantidade de blocos, as dimensões,os fabricantes, etc. Assim, ao alterarmos qualquer propriedade do projeto em um

software BIM, as outras equipes envolvidas são automaticamente informadas, como,por exemplo, a equipe de orçamento, que pode gerar a cada mudança feita pelaequipe de arquitetura uma nova tabela de quantitativos de materiais e,conseqüentemente, analisar o impacto nos custos na obra.

Umas das principais vantagens de se criar uma obra virtual em três dimensões é apossibilidade de prever determinadas situações antes mesmo do início dasconstruções, o que contribuiu significativamente para a redução de retrabalho, poismuitos dos problemas são antecipados com esses modelos virtuais. Um exemplointeressante do que temos hoje como problema são os projetos de elétrica, em que astomadas e quadros de força são representados por símbolos e não prevêem asespecificações dos fabricantes, podendo ocorrer de determinado quadro não caber

numa parede.Com a complexidade dos empreendimentos, é constantemente evidenciado oproblema de incompatibilidades das plantas, devido às diversas revisões que sãofeitas no decorrer da construção. No entanto, devido à união das informações em ummodelo virtual, qualquer alteração que seja feita no modelo tridimensional éautomaticamente atualizada em todos os arquivos bidimensionais, minimizandoconsideravelmente o tempo de ajustes nas plantas e cortes.

Um das preocupações entre os desenvolvedores dos softwares é a interpolaridade dosarquivos, possibilitando que um arquivo seja aberto em diversos programas. Sendoassim, a maioria dessas plataformas permite que seus projetos sejam salvos com a

extensão “.IFC”, de domínio público. Já existe, inclusive, a possibilidade de uma




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empresa que desenvolve o projeto de estrutura de um edifício disponibilizar o arquivopara que a empresa de arquitetura o utilize para criação da alvenaria.

Uma das grandes apostas de uma das principais empresas de desenvolvimento desoftwares BIM — a húngara Graphisoft, com o seu Archicad 13 — é oferecer apossibilidade de duas ou mais pessoas trabalharem em um mesmo projeto, mesmoestando a milhares de quilômetros umas da outras, utilizando a conexão remota viainternet, quando inclusive será possível saber quem está conectado no momento equais alterações estão sendo feitas em tempo real.

Atualmente, a principal dificuldade enfrentada pelos escritórios de arquitetura queprocuram implantar os softwares BIM é o tempo para o aprendizado da ferramenta,que pode demorar até um ano. No entanto, a queda inicial na produtividadecertamente será superada por níveis muito melhores com a assimilação da tecnologia.

As empresas do segmento de desenvolvimento de projetos de construção civilcertamente, e em pouco tempo, terão que se adequar a essa tendência do mercado,principalmente por questões de competitividade e qualidade. A possibilidade deantecipar diversos problemas, que muitas vezes são vistos somente no canteiro, irágerar redução nos custos da construção, melhor gerenciamento das informações,ganho na qualidade das obras, criação de novas tecnologias construtivas, enfim, umasérie de resultados que irão satisfazer seus clientes.

* Marcos Baptista é Colaborador da Unidade de Consultoria Empresarial do CTE.Tecnólogo em Construção Civil (FATEC-SP), com experiência internacional em obrasde infraestrutura (Angola) e Instrutor de Archicad (Graphisoft).




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Artigo 03:

Falta de mão de obra qualificada ameaça crescimento do setor em 2010Artigos | 18/12/2009por Tula Melo / Gestora de Conteúdo CTE

A indústria da construção civil, que retomou seu crescimento no terceiro trimestre de2009, deve enfrentar novamente a escassez de mão de obra em 2010.

Segundo estudo da Fundação Getulio Vargas, a pedido da Associação Brasileira daIndústria de Materiais de Construção (Abramat), divulgado no jornal Folha de SãoPaulo em 15/12/09, o setor deve fechar o ano de 2009 com 2,35 milhões detrabalhadores contratados com carteira assinada, com crescimento previsto nestesegmento de 8,8% para 2010. O setor precisará de mais 180 mil trabalhadores no

próximo ano, demanda que inclui de serventes de pedreiro a engenheiros. Com oprograma Minha Casa, Minha Vida e mais as obras localizadas e de infraestrutura quedeverão ser induzidas pela realização da Copa e Olimpíadas no Brasil, esses númerospoderão ser insuficientes para dar conta de todas essas novas frentes já em 2010.

A falta de mão de obra qualificada foi apontada pelas empresas líderes da construçãocivil que participaram do “IV Encontro de Diretores Técnicos e Gestores daConstrução”, promovido pelo CTE em São Paulo, no último dia 8 de dezembro, comoum dos grandes problemas enfrentados já em 2009. Even, Cyrela, PDG Realty,Hochtief, Matec, Sinco, Rossi Residencial, Gafisa, Eztec, Odebrecht RealizaçõesImobiliárias e Tecnisa foram unânimes na Encontro quanto às preocupações com afalta de mão de obra qualificada, com a formação de profissionais jovens no mercado

e também com a capacitação de seus próprios quadros e equipes, em vista daretomada de expansão e da nova dinâmica do mercado da construção, que vai atuarem novas frente e investir em novas tecnologias e na industrialização.

Na verdade, esse não é um problema recente. Quando, em 2006, o setor daconstrução iniciou o seu surpreendente, e desconhecido, ciclo de crescimento, a faltade mão de obra qualificada já era um dos grandes gargalos apontados pelasempresas de toda a cadeia produtiva. Na época, focadas em fazer o VGV, entregar ofascinante, volumoso e nunca antes visto número de empreendimentos lançados egarantir a rentabilidade, não sobrava tempo para as empresas pensarem “nos passosnem no tamanho de suas pernas”. Com relação à mão de obra, contratavam quemestava à mão, disputavam feroz e predatoriamente quem estava à mão, pagavam o

que tinham à mão, sem critérios ou requisitos de qualificação. As empresas rendiam-se desta forma ao mercado: era preciso “fazer e entregar a qualquer custo”.

Veio a crise — que foi branda, mas em um primeiro momento assustou — e todosforam unânimes também ao afirmar que esse “freio” veio em boa hora, pois o setorestava por demais acelerado, com sua própria capacidade de projetar e executarcomprometida, principalmente pela escassez de mão de obra e falta de qualificação depessoas. A crise assustou o suficiente para que as empresas do setor repensassemparte de seus processos em 2009, definissem novas metas, estudassem novoscaminhos tecnológicos, elaborassem seus planos estratégicos, mas parece não terassustado suficientemente o setor para que ele próprio, como um todo, repensassecom profundidade e seriedade a questão de mão de obra, as mudanças dos

paradigmas para atender às novas exigências de recursos humanos na construção, a




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gestão de pessoas, a gestão do conhecimento, a formação e capacitação de novosprofissionais, com diferentes e novos perfis, de ponta a ponta.

E o problema hoje retorna sem nova roupagem, com o risco ainda maior de seramplificado pela alta demanda e variedade que se anuncia no mercado (crescente emvários e diferentes segmentos, tanto habitacional, industrial, comercial como deinfraestrutura) e com o agravante de nada ter sido setorialmente desenhado paraenfrentar esta escassez. Ou seja, não há um plano setorial de longo prazo que dêrealmente conta de entender as mudanças da sociedade e da própria indústria daconstrução para poder repensar e reposicionar os recursos humanos hoje necessáriose, assim, saber onde e como captar, qualificar e bonificar justa e adequadamente amão de obra da construção, provendo o setor como um todo de forma adequada.

Em 2008, professores da Escola Politécnica da USP, compilando dados, observaramque, nos últimos anos, os cursos de Engenharia haviam perdido alunos, logo no inícioda graduação, para as mais diversas áreas, principalmente para as quecomprovadamente traziam retorno financeiro imediato, antes mesmo de se conseguiro “diploma”. Se as faculdades já formavam poucos engenheiros, “doutores” porvocação, a partir da década de 90 um número ainda mais reduzido e bem poucomotivado concluiu a Engenharia.

Em uma outra ponta, Paulo Roberto de Souza Oliveira, Diretor Técnico da PLPlanejamento, comenta (em artigo publicado no Informativo CTE de novembro de2009) que os jovens de hoje estão fora do mercado da construção, pois não estãomais se profissionalizando junto com o pai ou um parente já profissionalizado no setor,como acontecia antigamente. Os jovens que, até a década de 90, tinham seu primeiroemprego como “ajudante de obra” na área da construção civil, hoje estão estudando epreenchendo as vagas de empresas de informática... De uma ponta a outra parece terhavido uma ruptura na tradicional (e antes natural) formação de mão de obra no setor.

Por outro lado, em depoimento na reportagem da Folha de São Paulo, no último dia 15de dezembro, Paulo Rech, Gerente-Executivo de Educação Profissional e Tecnológicado Senai, afirmou que o Senai formou, neste ano, 31 mil trabalhadores para aconstrução civil em São Paulo, número ainda insuficiente e motivo pelo qual ainstituição está tentando criar novos canais de formação para dar conta da demanda."Qualquer curso na construção civil aberto hoje em São Paulo tem pelo menos cincocandidatos por vaga. Em alguns casos, até o dobro", afirma Rech na FSP. Na mesmareportagem, Haruo Ichikawa, vice-presidente do SindusCon-SP, responsável pelarelação capital e trabalho na entidade, afirma que a maior parte da formação ainda éfeita nos canteiros de obras pelas empresas.

Muita coisa mudou na sociedade e no mercado, e talvez o setor da construção aindanão tenha se dado conta do profundo significado e impacto dessas mudanças...

Qual então será a perspectiva de formação de mão de obra para a construção aolongo prazo? (Longo prazo? Sim, ao longo prazo, pois não se forma profissionais deuma hora para outra, muito menos “se conserta veleiros em meio a tempestades”.)

Ampliação e melhoria dos cursos de engenharia civil? Universidades corporativas?Ampliação e melhoria das escolas técnicas de segundo grau? Escolas de aprendizesem canteiros? Programas educacionais em comunidades carentes para formação de jovens profissionais? Programas de ensino em parceria com órgãos governo? Ensinoà distância? Programas de acesso à leitura? Unidades móveis de ensino?




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Mais ainda do que alternativas e formas de ações, é necessário agora formular umaestratégia setorial para dar conta de tanta demanda. E, diga-se de passagem,estratégia que também deverá considerar o combate à informalidade, ainda muito altano setor...

E, enquanto o “seu lobo não vem”, as empresas sozinhas tentam dar conta dessacaptação e qualificação. Empresas líderes e conscientes de seu papel empresarialestão fazendo a lição de casa: têm implantando sistemas de gestão de pessoas, deresultados e do conhecimento, no sentido de qualificar, capacitar e fidelizar seusfuncionários.

Assistimos, por exemplo, Marcelino Carvalho, Diretor de Engenharia e Produtividadeda Odebrecht Realizações Imobiliárias, afirmar, no “IV Encontro de Diretores Técnicose Gestores da Construção”, que um dos grandes desafios da empresa é estruturar-secomo uma organização de pessoas. Carvalho falou sobre a Gestão de Conhecimentoa serviço das diretrizes estratégicas da organização e apresentou os vários programasdestinados ao crescimento profissional e de pessoas, que vão desde os institucionaise funcionais até os ativadores, passando pelas redes de conhecimento.

Assistimos também Fabio Villas Boas, Diretor de Engenharia da Tecnisa, falar sobre agrande preocupação da empresa em manter a sua cultura construtiva. Investindo nacriação de conhecimento e inovação contínua, através de um sistema eficiente degestão de pessoas, a Tecnica tem conseguido colaboração para a inovação, amelhoria contínua e bons resultados nos negócios da empresa.

Soubemos dos programas motivadores da Even para os seus colaboradores, do seuPrograma Escola, das melhores instalações dos banheiros e dos chuveiros aquecidosa gás, além do fornecimento diário de toalhas limpas para os funcionários de suasobras. Assim como soubemos das alianças locais da Rossi Residencial para melhorartoda a sua produção, inclusive com aproveitamento e formação da mão de obra local.

Enfim, exemplos do que empresas conscientes estão fazendo quando tratam dequalificação, capacitação, fidelização e produtividade de seus colaboradores.Exemplos, aliás, que não podem transpostos para práticas eventuais, pois devemfazer parte da estratégia e responsabilidade empresarial, transformando-se em umprocesso contínuo dentro da empresa para elevar o seu capital intelectual, fomentarnovos conhecimentos e, por consequência, a eficácia e a eficiência do seu negócio.

Afinal, a mão de obra é, sem dúvida, o fator mais importante em qualquer obra eempresa da construção, representa grande porcentagem do custo total e é compostapor diversas especialidades. Logo, a necessidade da qualificação da mão de obra

torna-se evidente e fundamental. Hoje presenciamos o avanço de novas tecnologiasna construção, a perspectiva de industrialização, de redução de ciclos de produção, deredução dos prazos e custos e a necessidade de manutenção da qualidade da obra edos serviços. Investir na qualificação e capacitação de mão de obra para esses novostempos irá refletir, diretamente, nos custos finais e na qualidade da execução da obra,o que aumentará sobremaneira as chances de sucesso em um empreendimento.

Enfim, formar, qualificar e capacitar profissionais de ponta a ponta não é tarefa fácil,demanda análise, tempo, preparação, consciência e consistência. Exige tambémenvolvimento de toda a cadeia produtiva.

Por isso, a construção tem uma força tarefa setorial pela frente. Terá que, no curto

prazo, retornar ao banco de sua própria escola, analisar sua história, refletir sobreseus próprios conhecimentos e avançar. Sem medo de trocar impressões, ideias,




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experiências, ou de aprender com dados, pesquisas e indicadores. É fundamentalentender este novo momento da sociedade e da construção, e todas as suastransformações, para poder criar novas estratégias e ações quanto à captação,formação e qualificação de mão de obra de ponta a ponta. Não só para 2010, mas

para 2011, 2016, 2020, 2030, se é que realmente o setor da construção desejacontinuar a trilhar esse caminho de crescimento com responsabilidade, maturidade,inteligência e qualidade.

* Tula Melo é Gestora de Conteúdo do CTE, Publisher e Editora, Diretora Executivada O Nome da Rosa, empresa que atua no segmento de livros e no mercado livreiro,especializada também na formatação de conteúdos e no desenvolvimento de produtostécnicos, editoriais e de comunicação para empresas.




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Artigo 04:

A gestão de projetos de edificações e o escopo de serviços paracoordenação de projetos

MELHADO , Silvio, Doutor em Engenharia Civil, Livre-Docente em Tecnologia deProcessos Construtivos, Professor Associado Depto. de Eng. de Construção Civil daEscola Politécnica da USP, Av. Prof. Almeida Prado, trav. 2, n.83 - CidadeUniversitária - São Paulo - SP, CEP: 05508-900 -E-mail: [email protected] , Eliane, Arquiteta, Especialista em Tecnologia e Gestão na Produção deEdifícios, Mestre em Arquitetura pelo PROARQ - UFRJ -E-mail: [email protected] , Ricardo, Engenheiro Civil - E-mail: [email protected] , Maria Cecília, Arquiteta - E-mail: [email protected] , Márcio, Arquiteto - E-mail: [email protected] , Marco Antonio, Engenheiro Civil, Mestre em Habitação pelo IPT - SP -E-mail: [email protected]

ResumoEste artigo apresenta a recente proposição de um escopo de serviços paracoordenação de projetos, voltado à aplicação em projetos imobiliários (residenciais oucomerciais). O trabalho foi concluído em meados do primeiro semestre de 2006 epretende suprir algumas lacunas importantes de referenciais técnicos dos processosde contratação e de coordenação do desenvolvimento de projetos, servindo como

orientação para a obtenção da qualidade dos projetos nesse segmento da construçãode edifícações.Palavras-chaves: edificações; gestão de projetos; escopo de projeto; contratação deprojetos.

AbstractThe aim of this paper is the introduction of a recent proposal on design coordinationscope for real estate projects (both residential and commercial). The work has beenfinished in the first term of 2006 and it intends to contribute to fulfil the lack of technicalguides for design procurement and design coordination processes, being useful as aguidance to the design quality achievement in the building construction sector.Key-words: building; design management; design scope; design procurement.

INTRODUÇÃO

As relações entre contratantes e profissionais de projeto envolvem diversasdificuldades de ordem técnica e comercial, principalmente pela deficiência de normase regulamentações que efetivamente possam apoiar tal relacionamento.Particularmente, pode-se dizer que há poucos elementos reconhecidamente aceitospara a definição do conteúdo dos projetos a serem entregues, e dos serviços a seremprestados pelos projetistas - faltam referências para escopo de serviços de projeto.Como conseqüência, constata-se uma tendência a distorções na contratação, queestimulam a concorrência por preços sem uma clara relação com a real prestação deserviços a eles associada, além de induzir conflitos entre contratantes de projetos e

projetistas durante o processo, configurando prejuízos para a qualidade do processo edo empreendimento.




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E, especificamente com relação à coordenação dos projetos, trata-se de uma atividadeque, apesar de sua importância cada vez mais reconhecida, sofre de uma total falta deparametrização para efeito de prestação de serviços. Essa dificuldade de definir

precisamente o que faz a coordenação foi, inclusive, uma das polêmicas debatidasdurante o I Workshop Brasileiro de Gestão do Processo de Projeto na Construção deEdifícios, em São Carlos (WORKSHOP, 2001).

A coordenação de projetos é uma atividade de suporte ao desenvolvimento doprocesso de projeto, voltada à integração dos requisitos e das decisões de projeto. Acoordenação deve ser exercida durante todo o processo de projeto e tem comoobjetivo fomentar a interatividade entre os membros da equipe de projeto e melhorar aqualidade dos projetos assim desenvolvidos.

Trata-se essencialmente de reconhecer que o projeto é um processo interativo ecoletivo, exigindo assim uma coordenação do conjunto das atividades envolvidas,

compreendendo momentos de análise crítica e de validação das soluções, sem noentanto impedir o trabalho especializado de cada um dos seus participantes. Essacoordenação deve considerar aspectos do contexto legal e normativo que afeta cadaempreendimento, estabelecer uma visão estratégica do desenvolvimento do projeto elevar devidamente em conta as suas incertezas. (MELHADO, 2001)

A COORDENAÇÂO DE PROJETOSAo analisar vários trabalhos acerca da coordenação de projetos, como os deFabricio (2002), de Novaes; Fugazza (2002) e de Picoral; Solano (2001), fica claro quenão existe um modelo único, ideal para todos os tipos de empreendimento e para asdiferentes características dos clientes, das empresas construtoras e das empresas deprojeto envolvidas.

De fato, cada caso é um caso e a escolha da coordenação deve considerar aestratégia competitiva e a capacidade técnica e gerencial dos agentes envolvidos, bemcomo as características específicas de cada empreendimento.

Assim, por exemplo, em uma obra de edifícios de uma empresa incorporadora econstrutora com estratégia competitiva bem definida e ligada a uma tecnologiaconstrutiva padronizada, a coordenação pode ser exercida por um coordenador internoque conheça bem essa cultura construtiva. No caso de uma empresa construtora semgrande domínio tecnológico sobre as suas obras e sem amplo conhecimentotecnológico e construtivo, a coordenação externa pode ser utilizada para aprimorartecnologicamente o projeto e incrementar inovações construtivas.

Para uma pequena obra residencial unifamiliar ou em uma obra com um forte viéscultural como, por exemplo, um importante museu, teatro ou centro cultural,provavelmente o arquiteto autor do projeto seria o mais indicado para coordenar, sejapela simplicidade do empreendimento, seja pelo apelo cultural e criativo que a obrasuscita.

Quanto ao relacionamento contratual entre o empreendedor e a coordenação deprojetos, ela pode, ainda, ser desenvolvida interna ou externamente à estrutura degestão do contratante de projetos. Assim, o coordenador de projetos pode ser umintegrante dos quadros da incorporadora, ou da construtora; e pode ser um

profissional externo, contratado por uma delas para o exercício dessa função, em umdado empreendimento.




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Em todos esses casos, cabe à coordenação garantir que as soluções técnicasdesenvolvidas pelos projetistas de diferentes especialidades sejam congruentes comas necessidades e objetivos dos clientes (empreendedores, investidores oufinanciadores, usuários e demais partes interessadas), compatíveis entre si e com a

cultura construtiva da empresa construtora que será responsável pelas respectivasobras.As principais tarefas a serem cumpridas pela coordenação de projetos estãorelacionadas à organização e ao planejamento do processo de projeto e à gestão ecoordenação das soluções de projeto desenvolvidas. Para desempenhar a contentotais tarefas, o exercício da coordenação de projetos ressente-se, na prática, deorientações que possam nortear o trabalho e, principalmente, auxiliar a sua melhorcaracterização aos olhos do empreendedor.

O ESCOPO DE COORDENAÇÂO DE PROJETOSMelhado (1994), ao analisar as dificuldades para melhoria da qualidade do processode projeto no segmento de incorporação e construção de edifícios, identifica o

problema da indefinição do conteúdo dos projetos e, visando a uma melhor definiçãodas atividades desenvolvidas nas fases do processo de projeto, propõe uma"morfologia" dos projetos de edifícios residenciais e comerciais. Tal proposta, naquelaépoca, foi utilizada em alguns projetos isolados, sem que isso, entretanto, levasse aum trabalho de discussão setorial.

Alguns anos depois, por volta do ano 2000, iniciaram-se as atividades de grupo detrabalho de projetistas de estruturas filiados à Associação Brasileira deEngenharia e Consultoria Estrutural - ABECE, grupo esse que estabeleceu umaproposta para o escopo de projetos da especialidade, de forma a contemplar asnecessidades típicas de empreendimentos imobiliários. Esse escopo foi, então,debatido em São Paulo, com representantes de outras entidades de projetistas e de

contratantes de projetos, quais sejam: AsBEA (Associação Brasileira de Escritórios deArquitetura); ABRASIP (Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais);SindusCon-SP (Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo) eSECOVI-SP (Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administraçãode Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo), às quais se juntaram ainda,posteriormente, representantes da ABRAVA (Associação Brasileira de Refrigeração,Ar Condicionado, Ventilação e Aquecimento), da ABAP (Associação Brasileira deArquitetos Paisagistas), da ANP (Associação Nacional de Paisagismo) e da AGESC(Associação Brasileira de Gestores e Coordenadores de Projetos), entre outras.

O escopo para projetos de estruturas recebeu, durante seu período de debate, umasérie de contribuições que o levaram a uma versão consensual, aprovada pelosrepresentantes de todas as entidades envolvidas.

Paralelamente, foi iniciada a elaboração dos escopos para projetos de sistemasprediais hidráulicos e elétricos, de forma análoga ao de estruturas, envolvendorepresentantes da ABRASIP, seguindo-se a sua discussão com as demais entidadescitadas.

Na seqüência, o mesmo procedimento foi levado à frente pela AsBEA, paraproposição e discussão de um escopo de projetos de arquitetura e urbanismo.

De forma análoga, como seqüência dos trabalhos elaborados, no segundo semestre

de 2003, foi proposto formar um grupo para conduzir a elaboração de um escopo deserviços para a coordenação de projetos - dando origem, em março de 2004, ao grupode especialistas que congrega os autores deste artigo.




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Tal grupo foi formado a partir da adesão voluntária de profissionais de arquitetura ouengenharia civil com experiência em coordenação de projetos, sob a liderança daEscola Politécnica da USP e do SECOVI-SP.

Desde então, os autores se reuniram para desenvolver o escopo de serviços decoordenação de projetos, que visava a complementar e integrar os escopos dearquitetura, estruturas e sistemas prediais já elaborados. Ele foi preparado com oobjetivo de definir e detalhar, de forma abrangente, o fluxo de atividades que acoordenação de projetos da indústria imobiliária exige.

É importante observar que as atividades de coordenação de projetos poderão, noentanto, envolver outros agentes além do coordenador de projetos, sendo assimcompartilhadas ou divididas com o incorporador, com o construtor, ou com o arquitetoautor do projeto. Não se pretendeu estabelecer um escopo voltado a um determinadoperfil de coordenador, mas sim, descrever um conjunto universal de atividades de

coordenação de projetos para empreendimentos imobiliários; dessa forma, não hápressuposto quanto a quem deve coordenar os projetos e se entende que essadecisão dependerá dos interesses e das particularidades próprias de cadaempreendimento.Na seqüência, são descritas as fases de projeto adotadas e a correspondente atuaçãoda coordenação de projetos. O conteúdo completo do manual desenvolvido pode serobtido em http://www.manuaisdeescopo.com.br/ .

As fases do processo de projeto e a atuação da coordenação de projetosO processo de projeto de empreendimentos imobiliários foi subdividido em seis fases:Concepção do Produto; Definição do Produto; Identificação e Solução de

Interfaces; Projeto de Detalhamento das Especialidades; Pós-Entrega doProjeto; Pós-Entrega da Obra.Em cada uma dessas fases, as atividades a serem desempenhadas pela coordenaçãode projetos são divididas em três categorias:. Serviços essenciais: atividades que são necessariamente desenvolvidas para osucesso da atividade, na fase correspondente do processo de projeto;. Serviços específicos: atividades que podem ser contratadas, por serem necessáriasem casos específicos, de acordo com a especificidade do empreendimento ou daforma de atuação do contratante;. Serviços opcionais: atividades normalmente atribuídas a outros profissionais, masque podem, eventualmente, vir a ser executadas pela coordenação de projetos.

Atuação da Coordenação de Projetos na Fase A - Concepção do Produto:Apoiar o empreendedor nas atividades relativas ao levantamento e definição doconjunto de dados e de informações que objetivam conceituar e caracterizarperfeitamente o partido do produto imobiliário e as restrições que o regem, além dedefinir as características demandadas para os profissionais de projeto a contratar.

Atuação da Coordenação de Projetos na Fase B - Definição do Produto:Coordenar as atividades necessárias à consolidação do partido do produto imobiliárioe dos demais elementos do empreendimento, definindo todas as informaçõesnecessárias à verificação da sua viabilidade física e econômicofinanceira, assim comoà elaboração dos projetos legais.




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Atuação da Coordenação de Projetos na Fase C - Identificação e Solução deInterfaces de Projeto:Coordenar a conceituação e caracterização claras de todos os elementos do projeto

do empreendimento, com as definições de projeto necessárias a todos os agentesnele envolvidos, resultando em um projeto com soluções para as interferências entresistemas e todas as suas interfaces resolvidas, de modo a subsidiar a avaliaçãopreliminar de custos, métodos construtivos e prazos de execução

Atuação da Coordenação de Projetos na Fase D - Detalhamento deProjetos:Coordenar o desenvolvimento do detalhamento de todos os elementos de projeto doempreendimento, de modo a gerar um conjunto de documentos suficientes paraperfeita caracterização das obras e serviços a serem executados, possibilitando aavaliação dos custos, métodos construtivos e prazos de execução.

Atuação da Coordenação de Projetos na Fase E - Pós-Entrega deProjetos:Garantir a plena compreensão e utilização das informações de projeto e a sua corretaaplicação, e avaliar o desempenho do projeto em execução.Atuação da Coordenação de Projetos na Fase F - Pós-Entrega da Obra:Coordenar o processo de avaliação e retroalimentação do processo de projeto,envolvendo os diversos agentes do empreendimento e gerando ações para melhoriaem todos os níveis e atividades envolvidos.

DESCRIÇÃO GERAL DAS FASES E ATIVIDADESNeste item, é apresentada a estrutura geral de atividades, fase a fase, que constituemo Escopo de Serviços para Coordenação de Projetos da Indústria

Imobiliária.

Fase A Concepção do Produto. Serviços Essenciais:A001 Contato inicial com o empreendedor, definição do escopo de coordenação eformulação do Programa de Necessidades (briefing) geral do empreendimentoA002 Ciência e análise das restrições legais de uso e ocupação parao terreno em estudoA003 Identificação das especialidades, qualificações e escopos de projeto a contratarA004 Estimativa dos recursos necessários ao desenvolvimento dos projetosA005 Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetosA006 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as açõescorretivas necessárias. Serviços Específicos:A101 Análise das propostas de prestação de serviços dos projetistas e assessoriapara contratação dos projetistasA102 Assessoria quanto à análise e definição da tecnologia construtiva. Serviços Opcionais:A201 Obtenção de Boletins de Dados Técnicos (BDT) nas esferas competentes,segundo características de cada empreendimentoA202 Parametrização e análise de custos do empreendimento e da sua viabilidadefinanceira para um dado terrenoA203 Levantamento de demanda ou pesquisa de mercado para um produto

A204 Assessoria ao empreendedor para aquisição de terrenos ou imóveis




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Fase B Definição do Produto. Serviços Essenciais:B001 Identificação e planejamento das etapas de desenvolvimento dos projetos

B002 Coordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidosB003 Identificação e análise crítica das interfaces técnicas dos projetosB004 Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetosB005 Validação do produto e liberação para início das etapas subseqüentes dosprojetosB006 Análise crítica e validação de memoriais e desenhos de vendas, estande devendas, maquetes e, unidade modeloB007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as açõescorretivas necessárias. Serviços Específicos:B101 Análise das propostas de prestação de serviços dos projetistas e assessoriapara contratação dos projetistas

B102 Definição de subsistemas e métodos construtivos, considerando o processo deprodução e a estratégia do empreendedor. Serviços Opcionais:B201 Consulta à legislação e aos órgãos técnicos públicos (OTP) municipais,estaduais e federais e roteirização de aprovações legais do projetoB202 Parametrização e análise de custos do empreendimentoB203 Análise de custos de alternativas tecnológicas para execuçãoB204 Assessoria ao empreendedor para contratação da construtoraB205 Serviços de despachoB206 Participação na elaboração de memoriais descritivos do produto

Fase C Identificação e Solução de Interfaces de Projeto

. Serviços Essenciais:C001 Coordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidosC002 Análise crítica e tomada de decisões sobre as necessidades de integração dassoluçõesC003 Análise das soluções técnicas e do grau de solução global atingidaC004 Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetosC005 Validação de produtos intermediários e liberação para início das etapassubseqüentes do projetoC006 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as açõescorretivas necessárias. Serviços Específicos:C101 Identificação da necessidade, seleção e contratação de especialistas paraanálise crítica de projetosC102 Avaliação de desempenho dos serviços de projeto contratadosC103 Avaliação de projetos por indicadoresC104 Conferência de documentação legal de aprovação de projetosC105 Supervisão/acompanhamento dos processos para aprovação de modificativo deprojetos legais nos OTPsC106 Coordenação de alterações de projeto. Serviços Opcionais:C201 Análise de alternativas de métodos construtivosC202 Liberação de parcelas de pagamento de projetistas vinculadas a etapas deserviço

C203 Serviços de despacho




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Fase D Detalhamento de Projetos. Serviços Essenciais:D001 Coordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos

D002 Análise crítica do detalhamento de projetos e ações corretivas necessáriasD003 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as açõescorretivas necessáriasD004 Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetosD005 Validação de produtos finais e liberação para início das etapas subseqüentes aotérmino dos projetos. Serviços Específicos:D101 Avaliação de desempenho dos serviços de projeto contratadosD102 Avaliação de projetos por indicadoresD103 Coordenação de alterações de projeto. Serviços Opcionais:D201 Análise de orçamentos de serviços de execução de obras

D202 Liberação de parcelas de pagamento de projetistas vinculadas a etapas deserviçoD203 Análise do planejamento da execução da obraD204 Análise de proposições de métodos construtivosD205 Verificação de todos os documentos gerados pelos projetistas e especialistas

Fase E Pós-Entrega de Projetos. Serviços Essenciais:E001 Coordenação da apresentação dos projetos à equipe de execução da obraE002 Acompanhamento e avaliação da qualidade dos projetos na obraE003 Coordenação da elaboração de projetos "como construído" (as built)E004 Análise crítica e validação do manual do proprietário

. Serviços Específicos:E101 Avaliação de desempenho dos serviços de projeto contratadosE102 Coordenação de alterações de projeto. Serviços Opcionais:E201 Organização, realização e registro de reuniões de preparação da execução daobraE202 Elaboração do manual do proprietárioFase F Pós-Entrega da Obra. Serviços Essenciais:F001 Organização, realização e registro de reuniões de avaliação dos projetos eretroalimentação. Serviços Específicos:F101 Avaliação da qualidade dos projetos pelas equipes da construtora. Serviços Opcionais:F201 Avaliação pós-ocupação global

CONSIDERAÇÕES FINAISPode-se afirmar que a falta ou adiamento de decisões, especialmente nas etapasiniciais da fase de projeto de empreendimentos de construção civil, tanto com relaçãoaos aspectos ligados às características do produto, quanto às definições queenvolvem o sistema de produção, potencializa uma grande quantidade de erros e deretrabalho para todos os agentes envolvidos e constitui uma fonte significativa dedesperdício, com reflexos negativos sobre a qualidade do produto final entregue.

A mudança de postura dos empreendedores, construtores e projetistas frente aoprocesso de projeto foi notável, nesses últimos anos, confirmando, em linhas gerais, oprognóstico de que as mudanças setoriais exigem a formação de novos paradigmas,



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fundados sobre a eficiência e a integração entre os processos envolvidos na produçãodos empreendimentos, dos quais o projeto é um dos mais críticos.

Há uma tendência, atendendo à demanda que se configura no mercado paulistano, de

se criarem cursos de especialização e pós-graduação voltados à formaçãocomplementar em gestão e coordenação de projetos, de forma a preparar profissionaisespecificamente habilitados para o exercício dessa função.Para essa e outras finalidades, a definição de quais atividades compõem acoordenação de projetos ainda restava a ser aprofundada, uma lacuna que aproposição de um escopo de serviços pretende ajudar a preencher.

A proposição integra, ainda, a filosofia de envolvimento da coordenação de projetos nafase de execução da obra, e contempla mecanismos de avaliação essenciais para aretroalimentação e melhoria dos projetos. Finalizado o detalhamento deste escopo decoordenação de projetos, será iniciado o trabalho de discussão ampla com asentidades representativas de contratantes de projeto e de projetistas, para que as

proposições feitas possam ser ajustadas segundo a visão de todos os envolvidos ecom base nas melhores práticas.E, como a implementação de quaisquer novos procedimentos de gestão, acoordenação de projetos exige especial atenção ao fator humano, pois é muitodependente de fatores culturais e de comportamento, que não são facilmentemodificados. Daí a preocupação quanto ao debate e ao envolvimento derepresentantes de todas as partes interessadas e a busca de ampla divulgação destaproposta.Portanto, acredita-se que o escopo de serviços de coordenação de projetos propostopermitirá elevar o nível de profissionalismo presente no desempenho dessa função.Sua aplicação pelos profissionais de coordenação de projetos nas diversasconfigurações de empreendimentos imobiliários deverá trazer subsídios para sua

contínua revisão e melhoria, de forma a se ter um escopo em permanente evolução; e,por último, a elaboração de escopos para outras especialidades de projeto, que ocorrecontinuamente, trará novos subsídios para melhoria do desenvolvimento dos projetose mais referências para a atuação da coordenação, ajudando a atingir o principalobjetivo deste trabalho: melhorar a qualidade dos projetos e obras assim produzidos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASFABRICIO, M.M. Projeto simultâneo na construção de edifícios.São Paulo: 2002. Tese (Doutorado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.MELHADO, S.B. Qualidade do projeto na construção de edifícios: aplicação ao casodas empresas de incorporação e construção. São Paulo: 1994. 294p. Tese Doutorado)- Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.MELHADO, S.B. Gestão, cooperação e integração para um novo modelo voltado àqualidade do processo de projeto na construção de edifícios. São Paulo: 2001. 235p.Tese (Livre-Docência) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.NOVAES, C.C.; FUGAZZA, A.E.C. Coordenação de projetos na construção deedifícios: avaliação de alternativas empregadas. In: Anais do IX Encontro Nacional deTecnologia no Ambiente Construído. Foz de Iguaçu, 2002. p. 2148-2148.SOLANO, R.S.; PICORAL, R.B. Coordenação de projetos na construção civil: subsetoredificações: a análise dos procedimentos em uma empresa especializada. In: Anais doI Workshop Nacional Gestão do Processo de Projeto na Construção de Edifícios. SãoCarlos: EESC/USP, 2001. 5p.WORKSHOP Nacional Gestão do Processo de Projeto na

Construção de Edifícios, 1. Anais... São Carlos: EESC/USP, 2001.

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Apostila-Planejamento e Gestão da Construção Sustentável