apostila projetos

Gesto de Projetos

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Gesto de Projetos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.

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Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

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ApresenTAo

sUMrIo

InTroDUo ................................................................................................................................................5

1 ConCeITos preLIMInAres ............................................................................................................71.1 Caractersticas do Projeto .............................................................................................................................................71.2 Conceitos Bsicos ............................................................................................................................................................81.3 Nveis Gerenciais ..............................................................................................................................................................81.4 A Organizao ...................................................................................................................................................................91.5 Projetos x Operaes Correntes .............................................................................................................................. 101.6 Moderno Gerenciamento de Projetos .................................................................................................................. 111.7 Project Management Institute (PMi) ........................................................................................................................ 121.8 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................... 121.9 Atividades Propostas .................................................................................................................................................. 12

2 GerenCIAMenTo esTrATGICo ............................................................................................ 152.1 A Organizao no Gerenciamento Estratgico ................................................................................................. 152.2 Viso Estratgica ........................................................................................................................................................... 162.3 Estratgias Setoriais e Corporativas ...................................................................................................................... 172.4 Processo do Gerenciamento Estratgico ............................................................................................................. 182.5 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................... 212.6 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 21

3 ADMInIsTrAo por proJeTos .......................................................................................... 233.1 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................... 243.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 25

4 o proJeTo ............................................................................................................................................... 274.1 O Gerente do Projeto .................................................................................................................................................. 274.2 Estilos de Gerncia ...................................................................................................................................................... 294.3 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto ......................................................................................................... 304.4 Administrao de Conflitos na Equipe do Projeto ........................................................................................... 314.5 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................... 364.6 Atividades Propostas .................................................................................................................................................. 36

5 As GesTes espeCFICAs Do proJeTo ............................................................................ 395.1 As Gestes e as Fases do Projeto ............................................................................................................................ 415.2 Gesto da integrao .................................................................................................................................................. 435.3 Gesto do Escopo ......................................................................................................................................................... 445.4 Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT) ............................................................................................... 455.5 Gesto do Tempo .......................................................................................................................................................... 495.6 Gesto dos Recursos ................................................................................................................................................... 575.7 Gesto dos Custos ........................................................................................................................................................ 585.8 Gesto do Valor Agregado do Projeto .................................................................................................................. 595.9 Gesto da Qualidade ................................................................................................................................................... 61

5.10 Gesto do Pessoal ......................................................................................................................................................625.11 Gesto das Comunicaes .....................................................................................................................................625.12 Gesto dos Riscos.......................................................................................................................................................645.13 Gesto de Suprimentos ...........................................................................................................................................665.14 Gesto Ambiental ......................................................................................................................................................675.15 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................675.16 Atividades Propostas ................................................................................................................................................68

resposTAs CoMenTADAs DAs ATIVIDADes proposTAs ..................................... 71

reFernCIAs ............................................................................................................................................. 75

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InTroDUo

A evoluo contempla situaes maravilhosas; vejam, por exemplo, o que acontece na rea de ges-to empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas prticas (MiLES; SNOW, 1996).

A era industrial teve incio em 1860 e trmino em 1970 e apresentava como caracterstica o ge-renciamento atravs de regras, procedimentos e superviso constante. A era tecnolgica teve incio em meados de 1975, com trmino em 1995, e apresentou como caracterstica o gerenciamento voltado aos mecanismos regulatrios do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preos competitivos. A era do conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantm-se at os dias atuais, possuindo gerenciamento atravs da aquisio de conhecimento de forma progressiva e da delegao de poder (empowerment) equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu atravs dos tempos e sua fase moderna comeou a ser definida em meados dos anos 1940. Veremos, nos captulos a seguir, como so os conceitos e as prticas atuais.

OBJETIVOS DA DISCIPLINA

Tem, como um dos objetivos, proporcionar conhecimentos tcnicos atravs da assimilao de con-ceitos em projetos, ou seja, quanto sua elaborao, implementao e controle, bem como se familiari-zar com os atuais mtodos em gerenciamento de projetos e suas aplicaes.

Tambm tem como objetivo iniciar o desenvolvimento quanto s habilidades de pensar e planejar com os conceitos adquiridos, identificando as necessidades e/ou oportunidades na organizao e nos mercados em que atuam as empresas, elaborando vrios projetos, entre os quais, os que so capazes de acelerar o lanamento ou a modificao de produtos e/ou servios, aqueles que aumentam e/ou adap-tam a produo, os que objetivam reduzir ou adequar os custos, tambm os que proporcionam melhora dos controles internos etc. Aps a elaborao, ter condies de implement-los nas empresas, objetivan-do obter vantagem competitiva e aumento da rentabilidade dos negcios.


ConCeITos preLIMInAres1

Como visto anteriormente, a Gesto de Pro-jetos, com as caractersticas atuais, teve incio em meados da dcada de 1940, principalmente nos mais importantes programas de defesa norte--americanos e em grandes obras de engenharia.

Nessa evoluo, verificou-se que as equi-pes dos projetos devem ser multidisciplinares e ter vrias especializaes, pois as aplicaes da gesto de projetos ampliaram-se para os mais di-versos campos, principalmente porque a tcnica desenvolvida permite um alto grau de potenciali-dade em obter solues de problemas complexos nos mais diversos segmentos empresariais.

Os projetos podem ser definidos como um esforo temporrio empreendido por uma equi-pe, os quais, atravs de uma metodologia espe-cfica e organizada, criam e/ou melhoram produ-tos, servios, processos, sempre em busca de um resultado exclusivo e positivo.

Normalmente, os projetos so criados em decorrncia de uma necessidade da empresa em minimizar suas deficincias ou em aproveitar suas

potencialidades. Tambm so utilizados para mi-nimizar as ameaas ou aproveitar uma oportuni-dade de mercado.

A seguir, abordaremos os conceitos bsicos de um projeto, desde a sua ideia at a sua implan-tao; veremos, tambm, como tudo isso se rela-ciona s empresas e suas estratgias corporativas.

Saiba maisSaiba mais

O que gerenciamento de projetos?Atualmente, o gerenciamento de projetos definido como a aplicao de conhecimento, de habilidades, de ferramentas e tcnicas a uma ampla gama de atividades para atender aos requisitos de um determinado projeto. Os gerentes de projetos fazem isso ao padro-nizar tarefas rotineiras para obter resultados repetitivos e reduzir o nmero de tarefas que poderiam ser negligenciadas ou esquecidas.Fonte: PMi - http://www.pmi.org.br/

As caractersticas gerais de um projeto so:

temporrio; nico, singular; deve ser progressivamente elaborado; deve ter propsitos definidos; aes no rotineiras, no repetitivas; interdependente; equipe multidisciplinar e temporria; media conflitos;

1.1 Caractersticas do Projeto

cria um produto ou servio singular; agrega valor empresa e aos negcios.

DicionrioDicionrio

Multidisciplinar (multi+disciplinar) Relativo ou per-tencente multidisciplinaridade: Exemplo: Uma equipe multidisciplinar analisar o caso mais pro-fundamente.

Fonte: Dicionrio online de portuges



Alguns conceitos bsicos sero apresen-tados, para que haja a familiarizao e para que possam ser empregados corretamente nos proje-tos.

Processos: caracterizam-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas em sadas;

Recursos: so os meios necessrios ao processo, como servios, pessoas, fi-nanceiros etc.;

Atividades: so qualquer ao ou tra-balho especfico exercido nos proces-sos;

Entrada: tudo aquilo que fornecido ao processo, ou seja, os insumos;

Sada: o resultado de atividades ou processos, ou seja, os produtos;

Enfoque processual: entrada + recur-sos + atividades = sadas;

Sistema: caracteriza-se por um conjun-to organizado de entidades, processos ou elementos interdependentes, que formam um complexo unitrio;

Organizao: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos especficos e uma estrutura organizacional;

Administrar/gerir/gerenciar: a ta-refa de planejar, decidir, implantar as aes consequentes, com uso dos meios necessrios para alcanar objeti-vos fixados;

Gesto/gestor: a parcela de atribui-es do gerente, quer na rea adminis-trativa ou operacional;

Gerenciamento: caracterizado como uma disciplina, ou seja, uma rea de co-nhecimentos. Como exemplo, temos o gerenciamento de projetos, gerencia-mento estratgico, gerenciamento de produo etc.;

Gerncia: caracterizado como uma funo, ou seja, aplicam-se os conhe-cimentos especficos, as habilidades e recursos a um dado gerenciamento; como exemplos, temos a gerncia de projetos, a gerncia de marketing etc.

1.2 Conceitos Bsicos

1.3 Nveis Gerenciais

Aps a constituio da organizao, esta ne-cessita funcionar e, para tal, seus responsveis de-vem alcanar as finalidades propostas atravs de conhecimentos especficos, que os fazem tomar decises e implantar aes atravs de tcnicas de administrao. Abordaremos o assunto atravs de trs nveis de gerncias:

Gerncia Estratgica: tem como ca-ractersticas principais a formulao, implantao e avaliao das aes

multidepartamentais, para atingir os objetivos de longo prazo da empresa, relativos a seus produtos, mercado de atuao, clientes, concorrentes etc.;

Gerncia Administrativa: deve pro-porcionar, atravs da estrutura e do funcionamento da organizao, as con-dies necessrias para obteno dos melhores resultados, cuidando dos re-cursos ligados estrutura, como finan-ceiros, materiais, recursos humanos, e

Gesto de Projetos


1.4 A Organizao

ao funcionamento, como autoridades e responsabilidades, fluxos de trabalho, fluxos de comunicaes etc.;

Gerncia Operacional: caracterizada pelos processos de decidir e maximizar a converso dos recursos e pela capa-cidade de organizao em produtos e/ou servios; atua, principalmente, em reas operacionais, linhas de produo e de prestao de servios, controles e garantia de qualidade etc.

Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decises nas resolues dos problemas,

que se caracterizam por um processo com as se-guintes fases:

Estruturao dos problemas: identi-ficar e caracterizar o problema e listar alternativas de solues;

Tomada de deciso: a escolha das melhores alternativas listadas;

Implantao da soluo: a execuo das alternativas selecionadas e verifica-o dos resultados atravs dos contro-les realizados.

Atualmente, o que se verifica na prtica que a execuo da alternativa selecionada , nor-malmente, um projeto, o qual criado para solu-o especfica de um determinado problema.

Organizao departamental: forma antiga que se baseia na diviso do tra-balho, atravs de categorias, especia-lizaes ou funes, cujas autoridades so distribudas atravs dos nveis hie-rrquicos. chefiada por um gerente funcional ou departamental, tradicio-nalmente hierrquico, e d pouca aten-o s pessoas. A execuo de projetos no propcia, pois h dificuldade de relacionamento entre os departamen-tos, ou seja, nenhuma ou pouca coo-perao no intuito de engajamento formao da equipe do projeto;

Organizao por projeto: a criao de um departamento multifuncional e temporrio, exclusivamente dedicado execuo dos projetos, com um gerente e uma equipe temporria deslocada dos vrios departamentos com dedicao total ou parcial; ao trmino do projeto, a

equipe em questo dissolvida. Quando comparada com a organizao departa-mental, a organizao por projetos leva ntida vantagem pela rapidez nas solu-es de problemas;

Organizao matricial: no intuito de obter as vantagens de cada organiza-o descritas anteriormente, houve a combinao delas, dando origem es-trutura matricial, a qual praticada atu-almente. Os componentes da equipe atuam nas medidas das necessidades do projeto, sob a coordenao do ge-rente deste, porm sem perder o vncu-lo com o seu departamento de origem, ou seja, executa suas funes primrias e, ainda, dedica um tempo dirio ao projeto.



Operaes correntes: so caracterizadas como vrios proces-sos administrativos e/ou produtivos e executadas por equipes permanentes dedicadas a cada um dos processos, de forma repetitiva, com o objetivo de produzir os mesmos bens e/ou servi-os, ou seja, uma tarefa meramente repetitiva. Com o passar do tempo, h a incorporao dos melhoramentos nos processos administrativos e produtivos, nos produtos e servios. Os produtos so obtidos durante os processos ope-racionais;

Projeto: empreendimento executado por uma equipe temporria e que visa a criar um produto e/ou servio singular, atrelado aos prazos e custos, ou seja, uma tarefa com caracterstica inovado-ra. Na maioria dos projetos, a incorpora-o dos melhoramentos ocorre ao seu trmino. Os produtos finais, objetos do projeto, so obtidos somente ao trmi-no deste;

Finalidades: os projetos tm como fi-nalidade principal a criao de algo ainda no existente, quer seja um pro-duto ou servio, enquanto uma ope-rao produz repetitivamente um produto ou presta continuamente um servio. A operao consequncia de um projeto, portanto, os projetos do origem a uma nova operao, novo produto ou concorrem para significativos melhoramentos naqueles j existentes;

Equipes: caracteristicamente, as equi-pes das operaes so funcionais e permanentes; os executores possuem um cargo ou uma funo em determi-nado setor. As equipes dos projetos tm caracterstica multidisciplinar e transi-

tria, ou seja, limitada sua durao, e os executores possuem um cargo ou funo transitria;

Administrao e execuo: na ope-rao, h a gesto de processos, tendo como premissa bsica a obteno, na exatido dos resultados; normalmente as pessoas so conservadoras, valoriza--se muito a similaridade e se procura manter a otimizao dos processos por ajustes nos procedimentos (melhoria lenta e contnua). H a procura por efi-cincia (utilizao econmica dos re-cursos) e a execuo mais fcil, pois focaliza e valoriza os processos, que se especializam quele trabalho. Devido sua caracterstica, formam uma barrei-ra s inovaes e s mudanas, devido limitao das reas do conhecimento ou a cada funo. No projeto, diferente-mente da operao, h a gesto de pes-soas, procurando-se obter o mximo de suas habilidades e conhecimentos; ca-racteristicamente, faz parte dele pesso-as criativas, valorizando-se a diversida-de de pensamentos e raciocnio, a boa capacidade de resoluo e a adaptao rpidas a novos problemas. H a procu-ra por eficcia (capacidade de alcanar um objetivo) e a execuo mais difcil, mas, por outro lado, os projetos inte-gram pessoas, recursos e atividades, ou seja, foco no conjunto.

1.5 Projetos x Operaes Correntes

Gesto de Projetos


Os problemas organizacionais, em um m-bito amplo, necessitam de solues rpidas e es-pecficas e, para tal, h a necessidade de criar um ou mais projetos a cada problema. O gerencia-mento de projetos, ou administrao de projetos, administra-os com conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas especficas, a fim de atin-gir e exceder s necessidades e expectativas das partes interessadas.

A evoluo do gerenciamento de projetos ocorre desde a Antiguidade, ou seja, desde o su-primento das necessidades bsicas, como projeto para obter alimentao (caadas, agricultura), at grandes construes, como as pirmides egpcias, foram executados atravs de projetos bem elabo-rados. O sucesso obtido durante os sculos deve--se, basicamente, sua administrao ou geren-ciamento. Sua evoluo comporta trs perodos:

Gerenciamento emprico: baseado mais na arte e no sentimento do que na tcnica, ou seja, tem como suporte a qualidade inata do gerente e de sua equipe. Tm-se, como exemplos, os grandes arquitetos e construtores da Antiguidade, grandes chefes militares e exploradores;

Gerenciamento clssico ou tradicio-nal: incio na dcada de 1940/1950 e tem como caracterstica serem projetos mais estruturados, planejados, execu-tados e controlados com a administra-o de recursos humanos e materiais, custos e prazos, utilizando processos existentes ou criados para ele, visando a obter um produto especificado. Ge-ralmente, so projetos essencialmente tcnicos, de grande complexidade e vultosos. Tm-se, como exemplos, os grandes projetos de engenharia aplica-dos defesa militar, aeronutica e espa-cial;

Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): incio na dcada de 1990 e tem como caracterstica a utilizao em or-ganizaes empresariais, deixando de ser essencialmente tcnico. Revelou-se uma grande ferramenta capaz de res-ponder com extrema rapidez s mu-danas do ambiente, ou seja, no merca-do de atuao, atravs de projetos que levam a inovaes e possam suportar as presses e competies do mun-do globalizado e de sua velocidade de evoluo tecnolgica e, principalmen-te, devido ao rpido Ciclo de Vida dos Produtos (CVP).

O MGP, largamente utilizado atualmente em diversos segmentos de atividades industriais e de servios, mostrou-se muito melhor que seu antecessor, pois, se o gerenciamento clssico ou tradicional procurava obter um desempenho que a necessidade dos clientes, com custos e prazos definidos, o moderno gerenciamento, alm dos requisitos anteriores, preocupa-se em satisfazer e exceder s necessidades e expectativas de to-das as partes interessadas, comeando pelas dos clientes.

Devido globalizao, existem projetos que congregam equipes multidisciplinares cola-borativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.

1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos



uma entidade de mbito mundial, fun-dada em 1969, nos Estados Unidos, e tem como premissas bsicas a responsabilidade pelo de-senvolvimento das competncias dos gerentes de projetos e do processo de certificao deles, bem como estabelecer padres e prticas, sendo o primeiro programa de certificao a obter o iSO 9001; desde 1984, promove a certificao PMP. Atualmente, reconhecida como lder mundial no mbito do gerenciamento de projetos.

O PMi publica o Project Management Body

of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos, o qual caracterizado como a bblia do gerencia-mento de projetos e tem como objetivo identifi-car o subconjunto de conhecimentos em geren-ciamento de projetos, que reconhecido como boa prtica. O PMBOK, em sua terceira edio, prope quarenta e quatro processos reconheci-dos como boa prtica em gerenciamento de pro-jetos, os quais so divididos por rea de conheci-mento ou por grupo de processo.

1.7 Project Management Institute (Pmi)

1.8 Resumo do Captulo

1.9 Atividades Propostas

No primeiro captulo importante que voc observe que um projeto apresenta caractersticas pe-culiares, mas que podem ser utilizadas em qualquer ramo de trabalho buscando sempre a eficincia de seus processos, trazendo, assim, como resultado, um ganho considervel para os envolvidos e principal-mente para a organizao onde esse projeto foi desenvolvido.

Caro(a) aluno(a), importante destacar que, devido globalizao, existem projetos que congre-gam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.

1. Uma equipe de projetos est insatisfeita com as solicitaes do gerente de projetos, pois no tem tempo de fazer suas novas atribuies devido s funes tcnicas que exercem na em-presa. Um consultor da empresa foi questionado pelos integrantes da equipe sobre o que ele achava dessa situao. Ele achou estranho, j que o gerente de projetos deve repassar as ati-vidades para que todos os integrantes da equipe possam realiz-las dentro do prazo determi-nado. Aps algumas verificaes, o consultor viu que estava tudo certo, o que fez com que ele questionasse: Nesta empresa, quem tem o poder para dar as diretrizes sobre o que fazer?; um dos membros da equipe respondeu: O nosso gerente!. Tendo conhecimento da situao, qual a estrutura organizacional desta empresa?

a) Matricial.

b) Departamental.

c) Coordenao.

d) Projetizada.

Gesto de Projetos


2. Vilmar Szeremeta foi contratado como gerente de projeto de uma conceituada multinacional ucraniana, mesmo com pouca experincia para a referida funo. A empresa possui estrutura matricial; assim, o que o novo contratado deve esperar quanto comunicao?

3. Quais so as principais caractersticas de um projeto?

4. Quais as principais diferenas entre os projetos e as operaes contnuas?

a) Simples.

b) Aberta e exata.

c) De fcil gerncia.

d) Complexa.


A razo de ser de qualquer organizao a finalidade a que se props cumprir, ou seja, fazer bem feito o seu negcio, mas, para que isso ocor-ra, necessrio o perfeito equilbrio entre as con-dies internas da empresa e o ambiente externo em que convive, porm o que observa, na prti-ca, so as mudanas nesse ambiente, causando a ruptura dessa harmonia.

As devidas providncias internas devem se antecipar e prever as mudanas, porm, caso isso no ocorra, devem servir para, pelo menos, minimizar os impactos adversos, ou seja, monito-

rar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e controlar as ameaas provindas dele, tornando-se objeto de estudo do gerenciamento estratgico.

As adaptaes necessrias so to impor-tantes que, caso no ocorram, podem levar ao ponto de no conseguir alcanar os objetivos fixados, bem como, muitas vezes, levar insol-vncia da empresa; para que tais situaes no ocorram, aplicam-se as solues dos mbitos es-tratgico, administrativos e operacionais atravs do gerenciamento de projetos.

GerenCIAMenTo esTrATGICo2


O PMIO Project Management Institute (PMI) a principal associao mundial de gerenciamento de projetos. Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a seus associados a oportunidade de compartilhar teorias, melhores prticas e experincias em gerenciamento de projetos. Os associados podem acessar as infor-maes mais recentes do setor nas publicaes e peridicos do PMI. O PMI promove seminrios inter-nacionais e oficinas de estudos sobre tpicos de ponta, aumentando assim a exposio profissional de seus associados atravs do networking e da participao voluntria em projetos.Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/

Macroambiente: ambiente situado fora dos limites e fronteira da organiza-o;

Ambiente geral: ambiente formado por componentes do macroambiente que influenciam na organizao: eco-nmico, demogrfico, tecnolgico, po-ltico-legal etc.;

Ambiente organizacional: ambiente

constitudo por entidades que influen-ciam na organizao e vice-versa, cujos componentes so as partes interessa-das (pessoas) e os concorrentes;

Competidores: organizaes diferen-tes, que possuem interesses semelhan-tes e que disputam o mesmo mercado;

Competio e seus fatores de intensifi-cao:

2.1 A Organizao no Gerenciamento Estratgico



economia global: quebra de fron-teira comercial;

comunicaes: globalizao e co-mrcio eletrnico;

evoluo tecnolgica: diminuio do ciclo de vida do produto e atua-lizao contnua;

consumidores: presso por aumen-to da qualidade e bom atendimen-to, grande poder de escolha;

Vantagem competitiva: entende-se como o resultado da superioridade de fatores que levam criao de valor;

Valor: considerado atributo de bens e servios desejados e pagos pelos clientes;

Competncias essenciais: traduz-se como o conjunto de habilidades, recur-sos e tecnologias capaz de criar valor;

Reconhecimento das competncias: valor percebido pelo cliente: ofere-

cer benefcios e ser reconhecido; diferenciao entre concorrentes:

habilidades superiores. capacidade de expanso: aplicao

em outros produtos e servios.

Figura 1 Sequenciamento para obter vantagem competitiva.

Estratgia: a arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, navios e/ou avies, visando a al-canar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados obje-tivos;

Ttica: trata-se das aes mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir

2.2 Viso Estratgica

os processos para alcanar os objetivos estratgicos;

Gerenciamento estratgico: tcnica na qual se prepara e aplica os meios e se especifica os cursos de ao, considera-das as foras e fraquezas de uma orga-nizao e as oportunidades e ameaas do ambiente para alcanar e manter os objetivos fixados.

Figura 2 Estratgias e projetos.

Gesto de Projetos


Estratgias setoriais: so consideradas estratgias de negcio ou empresariais, cujas aes executadas na organizao determinam as aes e distribuem os recursos em cada produto e/ou servio. Existem quatro estratgias genricas aplicveis a qualquer produto e/ou ser-vio, organizao e mercado, como ve-remos a seguir:

Liderana de custos: a vantagem oferecer produtos e/ou servios com atributos aceitveis a baixo custo unitrio aos clientes sensveis a preo;

Diferenciao: oferecer produ-tos e/ou servios de caractersticas nicas ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativa-mente insensveis a preo;

Enfoque em custos: utiliza-se de condies que proporcionam baixo custo; dirigido a um nicho especfico, pode-se dispensar alguns atributos;

Enfoque em diferenciao: des-tinado a uma parcela especfica de mercado que necessita de um pro-duto e/ou servio diferenciado;

Estratgias corporativas: so consi-deradas estratgias de negcio para a atuao em diversos mercados, ou seja, estratgias voltadas para fora da orga-nizao e que determinam as aes e distribuem os recursos, selecionando os produtos e/ou servios (mix). Aplicam--se a organizaes que possuem vrios produtos e/ou servios e unidades de negcios, como veremos a seguir:

Estratgias integrativas (proces-so de incorporao): pode ser in-tegrao avante, como aquisio ou controle para frente, distribuido-res, atacadistas etc.; integrao para trs, como aquisio ou controle para trs, fornecedores; ou integra-o horizontal, como aquisio ou

2.3 Estratgias Setoriais e Corporativas

Figura 3 Mudanas e suas consequncias.

Devido globalizao, as mudanas tm duas caractersticas fundamentais; a primeira que dificilmente elas so localizadas, ou seja, elas so globais; a segunda que so muito rpidas, muitas vezes impossibilitando a preveno e a

demora s adaptaes pelas empresas. Para uma melhor adaptao s novas situaes, so neces-srias novas solues, ou seja, inovar, criar, nor-malmente traz resultados diferentes e uma chan-ce maior de acerto.



controle de competidores, econo-mia de escala, integrao de recur-sos e competncias;

Estratgias intensivas: tm como finalidade melhorar o poder com-petitivo, mantendo os mesmos produtos; como exemplo, temos a penetrao de mercado, atravs do aumento de market share (par-ticipao de mercado do produ-to), com aumento de produo, campanhas de marketing etc. H, tambm, o desenvolvimento de mercado, realizado atravs da ex-panso da atual rea de mercado, utilizando os mesmos produtos e/ou servios em outras regies atra-vs de parceria, franquia etc. Por l-timo, temos o desenvolvimento de produto, cujo objetivo o aumento de vendas atravs da melhora, mo-dificao e/ou atualizao dos pro-dutos e/ou servios j existentes;

Estratgias atravs das diversifi-caes: atravs da introduo de

novos produtos e/ou servios, alm dos existentes, temos a diversifica-o concntrica; os novos produtos e/ou servios tm relao com os existentes. Existe, tambm, a diver-sificao horizontal, na qual os no-vos produtos e/ou servios no tm relao com os j existentes;

Estratgias defensivas: atravs das quais as empresas posicionam--se ante a situaes crticas e de risco. Temos a joint venture, que se caracteriza como uma parceria ou associao com a finalidade de aproveitar uma mesma oportuni-dade; a reestruturao ou reduo de ativos ou diminuio de investi-mentos, na qual as empresas pro-curam investir em competncias bsicas e essenciais tentando rever-ter a posio desfavorvel e a con-cordata, falncia ou liquidao, que uma posio de extrema defesa que visa realizao do ativo da empresa em dissoluo.

Tem como objetivo formular, implementar e avaliar as aes multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus pro-dutos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc.

Na sua formulao, muito importante veri-ficar o ambiente externo e identificar as ameaas e as oportunidades, ou seja, circunstncias desfa-vorveis e favorveis.

No ambiente organizacional, deve-se ana-lisar as partes interessadas, os competidores e as cinco foras competitivas:

Rivalidade entre competidores: em-presas que disputam o mesmo merca-do, competio por preos, inovao e diferenciao de produtos;

Novos competidores potenciais: so os entrantes; importante estudar o ris-co e a ameaa de diminuio do market share (participao de mercado);

Produtos substitutos: existe a ameaa de deslocamento de produtos existen-tes (atuais) por outros;

Poder de barganha de fornecedores: caracteriza-se pelo poder dos fornecedo-res face diversificao de compradores;

Poder de barganha de clientes: carac-teriza-se pelo poder dos clientes frente a produtos padronizados e sem grandes diferenas.

Realizar, tambm, a avaliao interna da or-ganizao em seus vrios departamentos, ou seja,

2.4 Processo do Gerenciamento Estratgico

Gesto de Projetos


identificar as foras, que so a capacidade com a qual a empresa obtm resultados satisfatrios, e

as fraquezas, as quais levam a resultados insatis-fatrios.

Figura 4 Formulao da estratgia.

Figura 5 Objetivos de longo prazo.

DicionrioDicionrio

Operacional: adj. Que permite efetuar, da melhor maneira, determinadas operaes. Relativo s operaes militares ou ao as-pecto especificamente militar da estratgia. Pesquisa operacional, mtodo de anlise cientfica orientado para a busca da melhor maneira de to-mar decises, para atingir os melhores resultados.Fonte: Dicionrio online de portugus

Toda e qualquer organizao necessita esta-belecer os objetivos de longo prazo, os chamados objetivos permanentes, que devem preceder a formulao da estratgia. Normalmente, cobrem perodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a

misso e expressos em termos quantitativos, pra-zos definidos, exequveis e desafiadores. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da mdia s partes interessadas.

Aps os objetivos de longo prazo, neces-srio formular os objetivos e planos de curto pra-zo, os quais so segmentados a partir do primeiro e devem ser bem definidos e quantificados. Para serem implantados, necessrio fazer projetos especficos (planos de curto prazo), sendo priori-zados conforme as necessidades.



No plano operacional, que o conjunto de objetivos de curto prazo mais os projetos e/ou operaes especficos, a avaliao conduzida

Uma vez implantada, h a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da avaliao frente estratgia implantada; essa avaliao deve verifi-car se a estratgia adotada est em conformidade com os objetivos estabelecidos e, tambm, como est a avaliao dos resultados dos projetos em relao aos objetivos visados e avaliar a execuo dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos pro-jetos est ajustado para os respectivos objetivos.

Realizar, tambm, as medidas corretivas em relao aos resultados, como previsto nos planos,

pela gerncia administrativa e gerncia operacio-nal, para que a organizao atinja os objetivos pre-viamente traados.

Figura 6 Planos operacionais e planos de curto prazo.

e a incluso das experincias adquiridas no acervo dos conhecimentos da organizao.

Por ltimo, existe a retroalimentao (feed-back), ou seja, todas as informaes obtidas du-rante as atividades devem ter aes rpidas, pro-movendo medidas corretivas quando necessrias, e os processos falhos ou no devem ser registra-dos para consultas, melhoramentos e emprego em futuras consideraes no processo do geren-ciamento estratgico.

Figura 7 Esquema geral da gerncia estratgica.

Gesto de Projetos




No segundo captulo importante que voc observe que a estratgia de uma empresa deve estar alinhada com a poltica e, consequentemente, com a misso da organizao.

Caro(a) aluno(a), importante destacar que o Gerenciamento Estratgico tem como objetivo formular, implementar e avaliar as aes multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulao muito importante verificar o ambiente externo, e identificar as ameaas e as oportunidades, ou seja, circunstn-cias desfavorveis e favorveis.

1. Qual o cenrio, do mundo em que vivemos, responsvel pelas mudanas de atitude na forma de trabalho das principais empresas multinacionais?

2. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto :

3. Qual a importncia do gerenciamento estratgico para uma organizao?

4. Quais so as diferenas entre as estratgias setoriais e as corporativas?

a) identificar todos os usurios potenciais do projeto, para assegurar a anlise completa dos envolvidos.

b) Evitar crticas ao projeto, desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opinies dos envolvidos.

c) Ser proativo na reduo das atividades que podem afetar o projeto adversamente.

d) Criar um ambiente de boa vontade para o caso de aumento do prazo e do custo.


identificar os problemas da empresa pass-veis de serem resolvidos atravs de projetos, os quais, com sua metodologia e ferramentas espe-cficas, so capazes de resolver os problemas de menor at o de maior complexidade, faz parte da administrao por projetos. Atualmente, aplica-da extensivamente em vrios tipos de organiza-es e para diferentes tipos de negcios. Tem-se observado um crescente aumento

do moderno gerenciamento de projetos em rela-o ao gerenciamento tradicional, principalmen-te em relao aos objetivos dos projetos, como demonstrado na Tabela 1.

ADMInIsTrAo por proJeTos3

DicionrioDicionrio

Metodologia: s.f. Parte de uma cincia que estuda os mtodos aos quais ela se liga ou de que se utili-za: metodologia lingustica...Fonte: Dicionrio online de portugus

Tabela 1 Evoluo dos objetivos dos projetos.

OBJETIVOS DOS PROJETOS TRADICIONAL MODERNO

TCNiCOS 75% 10%

NEGCiOS / ADMiNiSTRATiVOS 25% 90%

Empregamos a administrao por projetos em vrias situaes, porm especialmente em:

quanto maior for a complexidade do problema;

quando h incerteza sobre a conduo dos trabalhos e a obteno da soluo;

quando h a necessidade de envolver vrios departamentos, disciplinas, especializaes, filiais, outras organizaes etc.;

quando h grandes restries de prazos e custos.


O gerenciamento de projetos obteve reco-nhecimento nas ltimas dcadas devido s mudanas significativas no local de trabalho que incluem:

Complexidade dos projetos e servios atu-ais

Intensa concorrncia globalNecessidade de aumento da produtivida-

de, pois um nmero menor de pessoas chamado para fazer mais trabalho

Facilidade de acesso s informaes atra-vs de vastas redes de comunicao

Clientes mais sofisticados que exigem bens e servios com melhor qualidade



Normalmente, os prazos de implantao da administrao de projetos podem variar de 1 a 2 anos, dependendo da complexidade dos projetos e do porte da empresa, chegando, em grandes em-presas, at 5 anos ou mais.

Para o sucesso dos projetos, as empresas de-vem definir os Fatores Crticos de Sucesso (FCS), os quais so os elementos essenciais que so decisivos para o sucesso ou fracasso da organizao; apesar de variarem entre as empresas, podemos citar as seguintes caractersticas:

defini-los muito importante para atin-gir os objetivos;

facilmente identificveis, mensurveis e priorizados;

devem ser em pequeno nmero; devem ser amplamente difundidos por

toda a organizao.

Exemplos de fatores crticos de sucesso:

identificar lderes para os projetos;

pessoas com competncias para traba-lhar em equipes multidisciplinares;

rapidez na entrega de novos produtos/servios;

bom relacionamento com os clientes in-ternos e externos;

rapidez em identificar os problemas e obter solues;

identificar as mudanas/tendncias do mercado;

capacidade de planejamento; boa capacidade de comunicao interna; capacidade de adaptar e/ou desenvolver

novas tecnologias; possuir ferramentas, processos e meto-

dologias especficas de gesto empresa-rial.

A administrao do projeto deve ter como caractersticas: a descentralizao das decises, o gerenciamento simultneo e a potencializao (empowerment), delegando autoridade e poder de deciso, porm muito importante que haja uma direo (objetivos), para que a situao no vire uma anarquia.

O gerente de projeto, atualmente, comporta--se de maneira diferente de antes, pois a autorida-de absoluta substituda por atos como ajudar a equipe do projeto a atingir as suas metas e objeti-vos, atravs de incentivos e motivao, bem como manter o alinhamento de toda a equipe em direo nica.

Crescimento tecnolgico exponencialOrganizaes multinacionais procurando

estabelecer prticas uniformes para o ge-renciamento de projetos

Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/


Caro(a) aluno(a) no terceiro captulo importante destacar que empregamos a administrao por projetos em vrias situaes, porm, especialmente em:

Quanto maior for complexidade do problema; Quando h incerteza sobre a conduo dos trabalhos e a obteno da soluo; Quando h a necessidade de envolver vrios departamentos, disciplinas, especializaes, filiais,

outras organizaes etc. Quando h grandes restries de prazos e custos.

Gesto de Projetos


Vale ressaltar tambm, querido(a) aluno(a), que as empresas devem definir os Fatores Crticos de Sucesso (FCS), os quais so os elementos essenciais que so decisivos para o sucesso ou fracasso da orga-nizao, apesar de variar entre as empresas.

1. Quais so os principais fatores crticos para o sucesso de um projeto?

2. Quais so as principais situaes em que devemos empregar o Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) para resolver os problemas de uma organizao?



O projeto est sempre vinculado a uma organizao e, como dito anteriormente, de carter transitrio e tem como misso satisfazer ou exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade/necessidade que o originou, gerando um novo produto ou servi-o. Tem como objetivo executar um conjunto de aes direcionadas ao produto do projeto, con-tendo a ao definida, o objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que um produto, o qual pode ser um novo bem ou servio criado e entre-gue ao cliente, e tem como estrutura os processos a serem realizados, trabalhos tcnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao produto e gern-cia.

O seu funcionamento atravs de atribui-es, autoridades e responsabilidades dos partici-pantes, descritas qualitativa e quantitativamente e com prazos definidos. Os recursos a serem re-quisitados so os recursos humanos, financeiros e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto possui um ciclo de vida, que so as suas fases, ou seja, incio, meio e fim, descritas a seguir:

Iniciao: identificar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o problema e sua soluo. Estimativa inicial dos cus-tos e prazos;

Planejamento: tem como objetivo pla-nejar o escopo do projeto. Preliminar: compreende o problema/necessidade, define o produto e sua forma de obt--lo. Detalhado: define todas as ativi-dades que envolvem a utilizao dos recursos, visa execuo e controle. Definio da equipe;

Execuo: caracteriza-se por executar as aes planejadas, visando a alcanar o objetivo proposto. Trabalho em equi-pe sob a coordenao do gerente do projeto;

Controle: faz o controle passo a passo da execuo; podem ser necessrios ajustes, sem fugir do escopo original;

Encerramento: o projeto encerrado aps atingir o objetivo; faz-se uma ava-liao geral. Concluem-se os contratos, devoluo de materiais e dissoluo da equipe;

Sistema de informaes gerenciais: instrumento em tempo real coordenan-do as necessidades dos projetos e ope-raes. Suporte.

o proJeTo4

4.1 O Gerente do Projeto

O gerente de projetos necessita de conhe-cimentos, habilidades e recursos especficos, para aplic-los ao projeto a fim de atingir/exceder s expectativas das partes interessadas. Atributos desejveis aos gerentes:

atributos pessoais, que so conheci-mentos e habilidades especficas;

meios, que so ferramentas e tcnicas especficas;

atitudes profissionais.



Os atributos desejveis so:

Conhecimentos organizacionais: sis-tema administrativo e financeiro, admi-nistrao de recursos humanos, proces-sos e operao, produtos, mercados e clientes;

Conhecimentos tcnicos: reas cor-relatas especializao, competncia tcnica na rea de especializao e m-todos de pesquisa;

Habilidades de comando: capacidade de liderana, planejamento, organiza-o, controle, autoanlise, alocao de recursos e tomada de deciso;

Demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe, criatividade, rela-cionamento pessoal, clareza e conciso;

Atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: discipli-na de trabalho, interesse por questes administrativas, relacionamento com clientes externos e ambio profissio-nal;

Atitude de estrategista: atacar o pro-blema pela reviso da literatura perti-nente e hbito de leitura sistemtica de textos tcnicos.

Existem vrias atribuies da gerncia de projetos pertinentes a cada fase desta, contendo as atribuies e responsabilidades; destacam-se, entre elas:

Fase de iniciao do projeto: na fase inicial, necessrio caracterizar o obje-tivo, comear a desenvolver o escopo, estimar os custos, prazo e esforos a despender e procurar obter o compro-metimento da empresa;

Fase de planejamento do projeto: se-lecionar as pessoas-chave da equipe do projeto, coordenar o planejamento ge-ral do projeto, estabelecer o produto a ser entregue, estabelecer a estrutura de

trabalho, estabelecer o sequenciamen-to de atividades, definir os insumos, processos e tecnologias a ser emprega-dos, identificar e compromissar os exe-cutantes e responsveis pelas partes do projeto, estabelecer o cronograma--mestre, estimar e estabelecer o ora-mento-mestre, vender o projeto aos departamentos e seus respectivos res-ponsveis no sentido de obter as apro-vaes, elaborar e coordenar o plano de gestes do projeto;

Fase de execuo do projeto: desen-volver a equipe do projeto, autorizar e dar incio implantao, delegar auto-ridade e definir responsabilidades, alo-car insumos necessrios, administrar conflitos entre os integrantes da equi-pe, manter a motivao e dar apoio equipe, preservar as linhas de comuni-cao com todas as partes interessadas no projeto;

Fase de controle do projeto: estabele-cer os mecanismos de controle de cus-tos, prazos e execuo fsica, coordenar as avaliaes e revises, negociar altera-es que se fizerem necessrias, definir e implantar mudanas cabveis;

Fase de encerramento do projeto: concluir o projeto atravs da transfe-rncia de resultados, prestar contas, en-cerrar contratos, conduzir as revises e avaliaes finais do projeto, devolver os materiais e instalaes, concluir e enca-minhar as documentaes do projeto, dissolver a equipe e encerrar o projeto.

Gesto de Projetos


O gerente aquele que administra, gere ou dirige um empreendimento, enquanto o l-der aquele que guia, conduz, leva pessoas em alguma direo. Tanto o gerente quanto o lder so necessrios a uma organizao, no havendo superioridade e substituio entre eles; o que se observa, na prtica, que so complementares.

A gerncia trabalha com as complexidades, ou seja, planeja, ora, estabelece objetivos e cur-sos de ao e aloca recursos, enquanto os lderes trabalham promovendo as mudanas, ou seja, apontam uma direo, uma viso de futuro e as estratgias para conseguir as mudanas. Em re-lao s pessoas, o gerente preenche as funes com pessoal qualificado, distribui tarefas e con-trola o trabalho, assegurando o cumprimento do seu plano pelo controle da execuo e resoluo de problemas e conflitos; o lder alinha pessoas, aponta novas direes s pessoas, alinha a viso e

compromete todos em sua obteno, atravs da motivao e inspirao, bem como alinha valores humanos.

Uma organizao deve procurar reconhecer lderes potenciais e desenvolver a liderana nos gerentes, procurando superpor as duas formas de autoridade, a de direito e a de fato, ou seja, procu-rar desenvolver gerentes-lderes.

O gerente do projeto planeja, organiza, co-ordena e controla o projeto, focando na produo e nas pessoas, sendo o maior responsvel, junto equipe, pelos resultados do projeto.

Os estilos gerenciais, conforme Blake e Mouton (1976), combinam o interesse gerencial com a produo e as preocupaes do gerente com as pessoas; tal combinao resulta em cinco formas principais de estilo gerencial, conforme fi-gura a seguir.

4.2 Estilos de Gerncia

Figura 8 Grade gerencial de Blake e Mouton estilos gerenciais.



Estilo 1.1 Gerncia Empobrecida: so gerentes indiferentes aos compro-missos com a organizao e a equipe do projeto; a equipe desinteressada, pouco comprometida e pouco com-petitiva e o esforo feito o suficiente para conseguir algum resultado, ape-nas para manter a posio do gerente e dos membros da equipe;

Estilo 1.9 Gerncia de Clube de Campo: h bastante ateno s pessoas e pouca ou nenhuma exigncia ao trabalho, ou seja, negligncia produo; apesar do ambiente tranquilo, os erros e a inefici-ncia so tolerados, resultando em uma produo mnima, bem como custo--benefcio desfavorvel;

Estilo 9.1 Gerncia do tipo Autoridade/Obedincia: o gerente procura seu xito pessoal, com foco na produo; pouca ateno s pessoas; equipe desmotivada,

pouco criativa e com pouca cooperao; pouco resultado organizao e equipe;

Estilo 9.9 Gerncia de Equipe: o ge-rente busca os objetivos da organizao e o xito pessoal da equipe; os proble-mas, bem como os conflitos, tm trata-mento aberto e so resolvidos. Como o ambiente construtivo, as pessoas passam a ser comprometidas, coopera-tivas e leais tanto organizao quanto equipe;

Estilo 5.5 Gerncia de Organizao/Pessoas: o meio-termo, h a busca dos objetivos da equipe e da organi-zao, porm no se obtm os melho-res resultados; o ambiente de ajuste e acomodao; h a cooperao entre todos, bem como boa coordenao da gerncia, porm sem conseguir atingir os objetivos.

Reunio de pessoas com finalidade defini-da, com o comprometimento de todos para atin-gir os objetivos do conjunto, bem como atingir e suprir as necessidades pessoais. Atualmente, as equipes so peas fundamentais para o desen-volvimento de projetos em organizaes que pretendem ter alto desempenho em seus respec-tivos negcios.

As caractersticas da equipe so:

os objetivos pessoais esto voltados para o objetivo do projeto;

a gerncia permite equipes potenciali-zadas e autogerenciadas;

participao dos membros da equipe nos planejamentos, decises e revises;

decises e solues de conflitos em consenso entre todos;

necessidades e problemas individuais compartilhados entre a equipe.

O desenvolvimento da equipe um dos

grandes desafios, pois consiste em transformar pessoas, cujas formaes so distintas, bem como suas especializaes e experincias profissionais, em uma equipe voltada a alcanar um objetivo comum.

As fases evolutivas do desenvolvimento da equipe so:

Formao: o incio; h falta de defini-o de propsitos do grupo e do papel de cada componente e suas respectivas responsabilidades; a comunicao deficiente; ainda no h o comprome-timento e sentimento de equipe; o rela-cionamento superficial e o ambiente confuso;

4.3 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto

Gesto de Projetos


Turbulncia: com o incio dos relacio-namentos, h o surgimento de atritos e conflitos; normalmente h a confron-tao com o gerente do projeto, h re-sistncias e desistncias, formao de pequenos grupos e liderana dispersa;

Normalizao: comeam a surgir pa-dres de comportamento e processos

de entendimento; o conjunto passa a ser coeso e existe feedback. H a resolu-o dos confrontos e incio efetivo dos trabalhos em equipe;

Desempenho: a equipe do projeto al-cana e proporciona um ambiente pro-dutivo, cooperativo e criativo; existem flexibilidade e coeso total da equipe.

O desempenho depende da definio de um objetivo (saber o que fazer), da capacidade em busc-lo (saber e poder realizar seu propsi-to) e da motivao (determinao e energia para tanto).

4.4 Administrao de Conflitos na Equipe do Projeto

DicionrioDicionrio

Turbulncia: s.f. Qualidade ou carter de turbulen-to; inquietao; desordem, motim.Fonte: Dicionrio online de portugus

O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realizao dos objetivos da outra parte, portanto o choque ou antagonismo entre pessoas, grupos, ideias. muito comum, portanto necessita ser admitido,

entendido e administrado, no intuito de tirar o melhor proveito deste, pois podem ser ocorrn-cias valiosas como aprendizado.

As fontes de conflito entre os profissionais e a organizao podem ser observadas a seguir:

OBJETIVOS/PREFERNCIAS/DESEJOS

Do profissional Da organizao

Busca inovao e criao Busca lucro

Deseja mais autonomia Deseja integrar os profissionais na organizao

Procura livrar-se de regras e procedimentos Enfatiza a submisso a regras e procedimentos

Autoridade baseada em status profissional Autoridade baseada na posio da estrutura

Recompensas pelo desempenho Recompensas aos interesses da organizao

Ampla comunicao entre os pares Enfatiza o bloqueio da comunicao interna

Busca a otimizao do seu trabalho Exige o cumprimento de cronogramas e custo

Quadro 1 Fontes de conflitos.



Existem trs tipos de conflitos:

Conflito intrapessoal: existe em um mesmo indivduo; h a diferena de entendimento sobre os aspectos inerentes ao trabalho e seu ambiente; normalmente atinge o papel do indi-vduo na empresa, a carga de trabalho exercida, sobre os limites organizacio-nais ou funcionais, a percepo dos demais em relao ao seu papel e as expectativas do superior e do subordi-nado;

Conflito interpessoal: surge entre os indivduos; pode ocorrer entre os pares, subordinados ou superiores, tanto pro-fissional quanto pessoalmente. Os con-flitos, na rea profissional, tendem a ser racionais e mais fceis de resolver; os de caracterstica pessoal normalmente so irracionais e as solues, mais comple-xas;

Conflito intergrupal: se desenvol-ve entre grupos de indivduos; h a identificao a um determinado grupo em detrimento a outro, principalmente no que tange a valores pessoais, como confiana. Na organizao, muito co-mum a existncia de diferentes grupos, levando gerao de grandes conflitos.

Os conflitos, no projeto, so extremamente comuns, pois se renem pessoas de diferentes caractersticas e formaes, existindo fatores que devem ser considerados para que ocorram no projeto:

o projeto de carter temporrio e est instalado dentro de uma organizao permanente;

as pessoas so multidepartamentais e esto sobre outra superviso e possuin-do outros subordinados;

os objetivos podem ser dspares aos da organizao (projeto X organizao);

h presses de vrias partes, devido ao cronograma, restries de custos, apre-sentao de resultados etc.;

pode haver divergncias entre as ne-cessidades da organizao e as dos clientes;

valores dspares entre o projeto, a organizao e os indivduos (indivduo X projeto X organizao).


O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz indispensvel para conver-ter estratgias de negcios em resultados positivos de negcios. Por causa da crescen-te competio no mercado global, hoje em dia os gerentes esto sob grande presso para entregar projetos nos prazos e dentro (ou abaixo) do oramento. Para realizar isso, preciso estabelecer prazos, definir tare-fas, identificar itens de caminho crtico, es-pecificar e adquirir materiais, acompanhar custos e o valor agregado. O planejamento das comunicaes essencial e necessrio para que a gerncia superior possa ser in-formada sobre o andamento do trabalho possibilitando que determinadas medidas sejam tomadas quando as coisas comea-rem a sair do eixo. Todas essas prticas fa-zem parte do gerenciamento de projetos. Hoje em dia, o gerenciamento de projetos encontrado em muitos setores diversos como construo, sistemas de informao, sade, servios financeiros, educao e trei-namento. As pessoas que lideram projetos tm atualmente formaes diversas e tra-zem para seus cargos nveis de experincia diferentes como profissionais que trabalham no ambiente de gerenciamento de projetos. Para se preparar adequadamente para a fun-o de gerente de projetos ou de membro da equipe do projeto, elas precisam adquirir um entendimento bsico dos processos e das reas de conhecimento que so comuns a todos os projetos.Fonte: PMi - http://www.pmi.org.br/

Gesto de Projetos


Quando os conflitos forem de ordem intra-pessoal, o indivduo deve falar com o gerente do projeto, seus pares e subordinados, com o obje-tivo de atingir a resoluo. Quanto aos conflitos interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o gerente do projeto rena, comunique e d ci-ncia a todos de que os objetivos reconhecidos pelas partes s sero atingidos com a cooperao de todos.

As principais causas de conflitos em um projeto esto listadas a seguir:

Cronogramas: desacordos com os pra-zos, sequenciamento das atividades etc.;

Prioridades: divergncia da sequncia de atividades e tarefas que poderiam ser adotadas para a concluso do projeto;

Recursos humanos: surgem na forma-o da equipe, devido ao recrutamento de pessoas de outras reas funcionais da organizao;

Balanceamento de opinies tcnicas e de desempenho: desacordos em re-lao parte tcnica e especificaes de desempenho em projetos orientados para esse fim; s vezes, so necessrios vrios ajustes;

Procedimentos administrativos: con-flitos voltados para a gerncia e a admi-nistrao, de como ser o gerenciamen-to do projeto e seu relacionamento, definies de responsabilidades, objeti-vos do projeto, suporte administrativo e interfaces;

Custos: divergncias sobre estimativas de custos das reas de apoio e das di-versas partes do projeto; muitas vezes, os custos so sub ou superestimados.

Conflitos de personalidade: desacor-dos por diferenas interpessoais e no por questes tcnicas.

Observa-se que o projeto uma fonte de conflitos, porm so possveis medidas preventi-vas, no intuito de prevenir ou minimizar seus efei-tos.

Conflitos intrapessoais: a organiza-o deve estabelecer a descrio dos cargos e os limites de autoridade e res-ponsabilidade, deve incentivar a coo-perao interna e no a competio, e deve administrar com a participao de todos. Em relao ao projeto, deve pro-curar integrar a equipe desde o incio e estabelecer um clima de franqueza e de confiana entre os integrantes;

Conflitos interpessoais: a organizao, alm do descrito anteriormente, deve estabelecer princpios ticos que valori-zem a reciprocidade e a cooperao, e deve estabelecer e divulgar os critrios claros para promoes, prmios etc. Em relao ao projeto, deve cultivar o am-biente participativo em todos os nveis;

Conflitos intergrupais: deve-se com-bater a formao de pequenos grupos, incentivando, assim, a integrao entre todos.

A abordagem quanto resoluo de con-flitos deve priorizar a preveno e/ou sua rpida identificao, pois ser mais fcil administr-los. Conforme Blake e Mouton (1976), existem algu-mas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos, conforme figura a seguir.



Confrontao ou solues de proble-mas: tem como caracterstica a aborda-gem racional de solues, ou seja, ten-de a escolher conjuntamente a melhor alternativa para o sucesso da resoluo dos conflitos;

Comprometimento: h negociaes e a busca de solues com satisfao parcial para as partes envolvidas; leva a resultados inferiores aos desejveis, portanto o gerente do projeto deve pe-sar se a melhor escolha;

Acomodao: enfatiza reas comuns, de acordo com o desprezo s reas com problemas; essa abordagem tem sua efetividade, pois, identificando as re-as de acordo, o projeto pode continu-ar onde houver concordncia entre as partes;

Prevalncia: prevalece as opinies de alguns em detrimento s dos demais;

caracterizada pela grande competiti-vidade, com comportamento ganha/perde; muitas vezes, o ltimo recurso usado pelo gerente, pois causa ressenti-mentos e deteriorao do clima;

Retirada: o gerente no trata os confli-tos, mas os ignora; pode haver a intensi-ficao dos conflitos. Em muitos casos, o gerente opta, como uma estratgia temporria para esfriar o processo em curso, por estudar aes posteriores.

O projeto tem como principal componente os recursos humanos, representados pelo geren-te e a equipe, exigindo de todos os envolvidos ha-bilidades, postura, tcnicas e conhecimentos di-versificados; com isso, podem ocorrer choques de opinio, levando a inevitveis conflitos, os quais, se tratados adequadamente, sero benficos.

As fases dos processos em gerenciamento de projetos so mostradas na figura a seguir:

Figura 9 Grade gerencial de Blake e Mouton administrao de conflitos.

Gesto de Projetos


A Figura 11 mostra o projeto como processo, a organizao e as influncias.

Figura 10 Fases dos processos em projetos.

Figura 11 Descrio do projeto como processo, organizao e influncia.



Caro(a) aluno(a) no quarto captulo importante destacar que o projeto est sempre vinculado a uma organizao e, como dito anteriormente, de carter transitrio, e tem como misso satisfazer ou exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade/necessidade que o origi-nou, gerando um novo produto ou servio. Tem como objetivo, executar um conjunto de aes direcio-nadas ao produto do projeto, contendo a ao definida, o objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que um produto, o qual pode ser um novo bem ou servio criado e entregue ao cliente, e tem como estrutura os processos a serem realizados, trabalhos tcnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao produto e a gerncia.

Devemos nos ater tambm figura do gerente de projetos que necessita de conhecimentos, habi-lidades e recursos especficos e aplic-los ao projeto a fim de atingir/exceder s expectativas das partes interessadas.



1. Todo projeto possui um ciclo de vida, que pode ser executado de maneira combinada e deve estar presente em todos os projetos. Quais so essas fases? Explique cada uma delas, indicando as suas principais atribuies.

2. Quais so as principais caractersticas de um gerente de projetos? Onde esse gerente pode encontrar padres de conduta para executar seu trabalho?

3. Qual das opes a seguir representa um indcio de que a equipe do projeto no est trabalhan-do como um conjunto?

4. Um gerente de projetos descobre, acidentalmente, que sua equipe est preparando uma festa surpresa em comemorao ao seu aniversrio durante o expediente de trabalho. A alternativa mais indicada, neste caso, seria:

a) Reunies pobres e improdutivas.

b) Descontentamento.

c) Desconfiana em relao ao gerente do projeto.

d) Conflito e competio.

a) Deixar a comemorao ocorrer normalmente.

b) incentivar para que ocorram mensalmente comemoraes dos demais aniversariantes do ms.

c) Cancelar a comemorao.

d) Requerer que a festa seja realizada fora do local do trabalho.

Gesto de Projetos


5. Um gerente de projetos est montando sua equipe quando se depara com uma situao dif-cil. Dois de seus melhores profissionais a serem alocados no se relacionam entre si. Qual das atividades a seguir melhor representa uma soluo, mesmo que temporria, para resolver o problema?a) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entendam sozinhos.

b) Escolher apenas um dos profissionais.

c) Requerer uma conversa entre os profissionais, para identificar o motivo do problema.

d) Deixar claro aos dois que no vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do projeto.


O gerenciamento de projetos desdobra--se em gestes especficas, as quais so voltadas para um aspecto especfico do projeto, porm interligadas e interdependentes, formando um conjunto nico e devendo ser conduzidas de forma simultnea. Gestes como custos, tempo, qualidade, recursos e pessoal merecem ateno especial, pois impactam significativamente no re-sultado final.

Cada uma das gestes dispe de um plano e sua execuo deve ser controlada adequada-mente.

A seguir, h a apresentao das gestes:

Gesto da integrao: tem como fina-lidade integrar, harmonizar e coordenar os processos das demais gestes, com o intuito de obter o mximo desempe-nho e resultado;

Gesto do escopo: define o produto desejado, bem como a delimitao do projeto e suas atividades gerenciais; tambm controla para que no haja desvio durante o projeto, executando somente aquilo que estiver descrito no escopo;

Gesto do tempo: estima e define a durao das atividades, que so con-troladas durante a execuo; define um cronograma mestre e os cronogramas parciais/setoriais;

Gesto dos recursos: processo que garante que os insumos necess-rios ao projeto sejam previstos, ob-tidos, distribudos, mantidos, utili-zados e controlados corretamente.

Pessoal, bens e servios prprios e ter-ceirizados so levantados nesta gesto e posteriormente administrados por gestes prprias;

Gesto dos custos: todos os insumos e recursos necessrios so avaliados, cus-teados e distribudos pelas partes do projeto; definem-se o oramento mes-tre e os parciais/setoriais;

Gesto da qualidade: realizada sobre o produto, com o intuito de assegurar qualidade e a satisfao dos clientes e demais partes interessadas. Aplicada no projeto como um todo, visando a obter a eficcia e eficincia do projeto;

Gesto ambiental: assegura o empre-go racional dos recursos naturais e a preservao da qualidade ambiental, estendendo as obrigaes do projeto para com toda a sociedade e partes in-teressadas;

Gesto do pessoal: deve haver plane-jamento sobre as pessoas necessrias composio da equipe, que, posterior-mente, devem ser procuradas, integra-das, estimuladas e coordenadas, com o intuito de obter os resultados deseja-dos do projeto;

Gesto das comunicaes: visa a ga-rantir o correto fluxo das informaes e seus registros, ou seja, de vital im-portncia que todos os integrantes da equipe, bem como todas as partes inte-ressadas, sejam informados do geren-ciamento durante toda a durao do projeto;

As GesTes espeCFICAs Do proJeTo5



Gesto dos riscos: devido s caracte-rsticas do projeto, ou seja, um empre-endimento nico e no realizado an-teriormente, existem vrios riscos a ele associados, riscos esses que devem ser reconhecidos, identificados, avaliados e administrados, para que, se no elimi-nados ou evitados, sejam pelo menos minimizados;

Gesto do suprimento: realiza o levan-tamento das necessidades e a obteno dos recursos para as gestes anteriores, como equipes terceiras, equipamentos, servios especficos, especialistas etc.; passa a ser, ento, administrado por esta gesto, que ainda faz a gesto des-ses contratos.


pMI BahiaMrs. Cristina Serravalle, MSc, PMPAvenida Antnio Carlos Magalhes, 2487Edf. Fernandez Plaza- sala 412. BrotasSalvador - Bahia CEP.: 40.260-700Phone: 55-71-3481-1747 E-mail: [email protected] Web Site pMI ManausMr. Marcia Aguiar, PMPAv Djalma Batista, 712 - 2o. Andar SL 05 - Cha-pada69050-901Manaus - MAE-mail: [email protected] Chapter Web Site

pMI Minas GeraisMr. Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMPR Tom de Souza, 67 - 3 andar30140 130 Belo Horizonte - MGPhone: 55-31-32803302 Fax: 55-31-32803302E-mail: [email protected] E-mail: [email protected] Web Site

pMI recife pernambucoMr. Ricardo Barros, PMPRua do Apolo, 181 - Recife Antigo,

50030-220 Recife -PEPhone: 55-81-3419 8140 E-mail: [email protected] Web Site

pMI rio Grande Do sulMrs. Kelly Chrisitiane Guimares de Oliveira Avenida Ipiranga 6681 - Tecnopuc90619-900 Porto Alegre -RSPhone: 55-51-3319-1757 Fax: 55-51-3319-1757E-mail: [email protected] Chapter Web Site

pMI rio De JaneiroMra. Ana Claudia BaumotteAv. Franklin Roosevelt, 194 - Gr.30420021-120 Rio de Janeiro- RJPhone: 55-21-2262-8985 / 2262-8579E-mail: [email protected] Chapter Web Site

pMI sao pauloMr. Otvio Augusto Martins Nese, PMPAlameda dos Maracatins, 992-cj. 104-B04089-001 Sao Paulo - SP Phone: 55-11-5041-4144 Fax: 5511-5531-1920E-mail: [email protected] Chapter Web Site

pMI Brasilia - Distrito FederalMr. Marcelo Cota, MSc, PMPSEPS 705/905, Bloco C Sala 23770390-055 Brasilia - DF Phone: 556132424804 E-mail: [email protected] Chapter Web Site

pMI esprito santoMr. Fabio Hanun dos Santos, PMPEspirito Santo Brazil ChapterRua Marins Alvarino, 150 - ItararVitria, ES - 29047-660E-mail: [email protected] Chapter Web Site

pMI Fortaleza, CearaMr. Ailton Queiroz, MBA, PMPAv. Virglio Tvora, 1901, sala 601 Dionsio Torres60.170-251 Fortaleza - CEPhone: 55 85 3032-2666

Gesto de Projetos


A seguir, a Figura 12 mostra o processo de planejamento em projetos de forma detalhada, desde seu anncio organizao e partes interes-sadas, at o desenvolvimento do plano do proje-to. Com a sequncia dos captulos, os processos descritos ficaro mais claros.

E-mail: [email protected] Chapter Web Site

pMI Goiania-GoiasMrs. Ricardo Barcellos, PMPAv. Perimetral Norte No. 4.12974445-190 Goiania - GOPhone: 55-62-231-6562E-mail: [email protected] Chapter Web Site

pMI Joinville, santa CatarinaMr. Nikolai Dimitri Albuquerque, PMPRua Max Colin 1214 Apto 80289204-040 Joinville - SCE-mail: [email protected] Chapter Web Site

pMI paranaMr. Sergio Marangoni AlvesPo Box 413082501-970 Curitiba -PRPhone : 55-41-30162101 Fax : 55-41-3016 2102E-mail: [email protected] Chapter Web Site

Fonte: pMI - http://www.pmi.org.br/

O projeto desdobrado em um conjunto de atividades que contempla cinco fases: inicia-o, planejamento, execuo, controle e encerra-mento. As gestes especficas so caracterizadas por processos, que so distribudos pelas fases do ciclo de vida dos projetos.

Figura 12 Processo de planejamento de projetos.

EAP = Estrutura Analtica do Projeto

Os quadros a seguir demonstram como as gestes especficas e as fases do projeto se inte-gram.

5.1 As Gestes e as Fases do Projeto



Quadro 2 Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto.

Quadro 3 Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto B.

Gesto de Projetos


Consiste em coordenar as vrias partes constitutivas do gerenciamento do projeto, ou seja, coordenar e integrar as vrias gestes. inicia--se com o plano do projeto; elabora-se um plano para a execuo, controle, revises e mensurao para a progresso do projeto.

Seus componentes so: as entradas, que so negociar e ajustar os diversos planos das gestes do projeto; recursos e atividades, ou seja, empre-gar a metodologia de planejamento de projetos utilizada pela organizao; e as sadas, cujo princi-pal produto o plano geral do projeto, contendo as gestes especficas.

O plano geral do projeto dever conter as seguintes informaes:

documento de criao formal do proje-to;

descrio geral do projeto; escopo e objetivos do projeto; estrutura de decomposio do trabalho

detalhado;

metas e datas limites; cronograma mestre e oramento mes-

tre;

linhas de base para avaliaes de de-sempenho, custos e prazos;

riscos e as respostas planejadas para cada um;

pessoal-chave da equipe.

Existe o controle integrado de mudanas, caso ocorram necessidades de mudanas no pro-jeto, que tem por finalidades:

manuteno da integridade do desem-penho do projeto;

assegurar que as mudanas do escopo do produto reflitam na definio do es-copo do projeto, ou seja, passem a fazer parte dele;

coordenao e controle das demais gestes.

As mudanas devem ser aprovadas por um colegiado multidisciplinar do projeto. A seguir, te-mos as reas importantes do conhecimento em gesto de projetos e a forma como se inter-rela-cionam e se integram:

Quadro 4 Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto C.

5.2 Gesto da Integrao



O escopo uma descrio documentada de um projeto quanto aos seus objetivos e resulta-dos, contendo justificativas, produto a se obter, itens a entregar, dados quantificados e metodo-logia a empregar, ou seja, as aes a serem em-pregadas no intuito de obter os resultados espe-rados.

Tambm consiste em assegurar que o pro-jeto inclui todo o trabalho necessrio, e somente o necessrio. Divide-se em:

escopo do produto: definio e delimi-tao das funes e caractersticas do produto e/ou servio a ser produzido;

escopo do projeto: definio e quanti-ficao dos trabalhos necessrios ge-rao do produto e/ou servio definido no escopo.

Seus componentes so: a iniciao, que o comeo do projeto, do estmulo inicial at a for-malizao deste para com a organizao. O incio, normalmente, devido a uma oportunidade ou necessidade da empresa e/ou do mercado.

inicia-se com a descrio do produto a ser criado pelo projeto, com suas devidas caracters-ticas. Para elaborar a descrio do produto, deve--se estabelecer:

as necessidades operacionais que o produto deve satisfazer;

caractersticas que deve ter para satisfa-zer cada necessidade;

quanto as partes interessadas esto dis-postas a pagar pelo produto;

qual o prazo da disponibilizao do produto e por quanto tempo.

Figura 13 reas do conhecimento e sua integrao em projetos.

5.3 Gesto do Escopo

Gesto de Projetos


Aps a fase da iniciao, passa-se fase seguinte, que o planejamento do escopo, cujo produto final a declarao do escopo, o qual contm um resumo documentado contendo as partes do projeto; deve ser compreensvel quanto s suas pretenses e conseguir obter a aprovao formal do projeto por todas as partes interessa-das. A declarao deve incluir:

justificativas do projeto: contm as razes do projeto, ou seja, descrevem as necessidades e/ou oportunidades que serviram de base para ele;

descrio do produto: contm uma exposio das principais caractersticas do produto, bem como o que ser for-necido ao cliente;

principais itens do produto: contm a relao das partes componentes do produto a ser entregue;

dados quantificados: contm as ca-ractersticas do projeto que devem ser atingidas para que se obtenha suces-so e, tambm, os padres de medida, como custos, prazos, desempenho e qualidade;

metodologia a empregar: contm a abordagem, as tecnologias, os insumos internos e externos, interfaces entre o ambiente do projeto e o ambiente ex-terno.

Aps o planejamento, tem-se a definio do escopo, que o projeto em detalhes, ou seja, divide-se o produto em partes constitutivas e as gestes em suas atividades elementares, tornan-do os processos mais administrveis.

O resultado dessa decomposio a Estru-tura de Decomposio do Trabalho (EDT), mui-to parecido com um organograma do projeto, e seus processos so chamados atividades.

A seguir, vem a verificao do escopo, que tem como objetivo a aceitao formal dos itens do escopo pelas partes interessadas, as quais po-dem ser os clientes internos ou externos, os pa-trocinadores, a sociedade, o governo etc.

Por ltimo, tem-se o controle de mudanas do escopo; trata-se de um recurso que define os procedimentos pelos quais o escopo pode ser alterado, inclusive estabelecendo quais autorida-des podem realiz-lo. Todas as mudanas devem ser devidamente documentadas e aprovadas e com o aceite de todas as partes interessadas.

Forma de apresentao do projeto, atravs de um organograma ou tabela contendo o pro-duto, os processos e as tarefas gerenciais, ou seja, mostra o produto a ser feito e o trabalho a ser re-alizado para obt-lo. Consiste em mostrar deta-lhadamente as decomposies, os quais so de carter sucessivo.

O produto tambm necessita ser decom-posto sucessivamente, inter-relacionado hie-rarquicamente, com os componentes mais ele-mentares na parte inferior da estrutura e sendo sucessivamente integrado at o produto final.

As gestes especficas do projeto so agre-gadas concomitantemente ao desenvolvimento

do produto e, posteriormente, desmembradas em componentes menores.

necessrio um sistema de identificao do projeto, iniciando-se pelos blocos da EDT (inicial, intermedirio e elementar), o que permite a infor-mao cruzada de todas as atividades correlatas ao projeto.

O estabelecimento de requisitos tem como caracterstica a organizao em normas e especi-ficaes tcnicas do produto, desempenho ope-racional, materiais, requisitos das necessidades e no deve conter solues.

Os processos e tcnicas so itens necess-rios e visam a determinar os processos, tcnicas e

5.4 Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT)



materiais a serem empregados no projeto.

Responsvel e executantes tm como pre-missa identificar os rgos que iro desenvolver os processos, tcnicas, materiais e tarefas, bem como os executantes, organizados em uma ma-triz de responsveis e tarefas.

A declarao de trabalho consiste na parte do contrato que descreve o produto e os requisi-tos necessrios. Cada bloco da EDT descrito em detalhes, como um processo com entradas, recur-sos/atividades e resultados.

Os blocos constitutivos da EDT so de trs tipos:

bloco inicial: representando o projeto acabado com produto final totalmente integrado e recebido;

bloco intermedirio: formado pela inte-grao dos blocos de nveis inferiores, tanto dos produtos quanto das gestes;

bloco elementar: as menores parcelas da estrutura de decomposio do tra-balho.

A Figura 14 ilustra sinteticamente a declara-o de trabalho do bloco A.02 (exemplo):

Figura 14 Declarao de trabalho de um bloco.

Gesto de Projetos


O Quadro 5 ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela (exemplo):

ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO (EDT) - TABELA

PROJETO 1

Produto ASistema A 01

Sistema A 02Subsistema A 02.1Subsistema A 02.2

Gestes Integrao Escopo

Escopo do ProjetoEscopo do Produto

Tempo Pessoal Custos

Moeda

SuprimentosContratos

Quadro 5 EDT de um projeto na forma de tabela.

A Figura 15 ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de rvore de decomposio (exemplo):



Na declarao de trabalho, tambm est inserida a matriz de responsveis/tarefas ou ma-triz linear de responsabilidades, com as diferen-tes responsabilidades pelas atividades do pessoal envolvido.

O quadro a seguir demonstra a definio dos colaboradores (quem ir fazer o qu) para as atividades a serem realizadas, sua autoridade e responsabilidades (exemplo de um produto A):

Figura 15 EDT de um projeto na forma de rvore de decomposio.

MATRIZ DE RESPONSVEIS / TAREFAS

Tarefas Resp. A Resp. B Resp. C Resp. D Resp. E Resp. F

Produto A GEspecificao A

Integrao EEnsaio N E

Sistema A 01 GPedidos de

servios N

Integrao ETarefa N E

Subsistema A 01.1 G E

Tarefa E

Legenda: G (gerencia) / A (aprova) / E (executa) / N ( notificado/cpia)

Quadro 6 Matriz de responsveis e tarefas.

Gesto de Projetos


O tempo um dos itens cruciais de um pro-jeto, como o desempenho do produto, custos e prazos. O ajuste dentro do previsto depende do sincronismo de vrios agentes, pois existe uma sequncia crtica na qual h as interaes entre os fornecedores internos do projeto e seus clientes, os quais necessitam ser abastecidos com produ-tos, servios, informaes etc.

necessrio observar que deve existir um perfeito ajuste de todos os processos produtivos, desde entregas de insumos, durao das ativida-des e dos procedimentos de transformao, at transportes etc.

Em linhas gerais, a gesto do tempo con-siste em preparar um minucioso cronograma e realizar o controle para que haja a concluso do projeto no tempo previsto.

Os processos que envolvem a gesto do tempo so:

definio das atividades;

sequenciamento das atividades; estimativa da durao das atividades; desenvolvimento do cronograma; controle do cronograma.

As definies das atividades tm como fon-tes principais a EDT e a declarao de escopo; a seguir, deve-se proceder a decomposio das atividades, at poderem ser devidamente se-quenciadas e dispostas de uma forma lgica, con-siderando a precedncia de umas em relao s outras. O principal produto desse processo uma lista de atividades em consonncia com a EDT e o escopo do projeto.

No quadro a seguir, observa-se um exemplo de uma lista de atividades e sua lgica na defini-o; por fim, aps a ltima ao e o trmino da atividade principal, entregue um documento contendo as informaes relativas a essa ativida-de.

5.5 Gesto do Tempo

Atividadesprincipais

reas en-volvidas

Atividadeprimria

Atividadesecundria

Atividadeterciria Aes 1 Aes 2

Aes 3 Aes 4

Levantar ostatus atual da produ-

o

rea de produo e opera-

o

Levantar a demanda da produ-

o por setor


o por produto

identificar os pontos crticos na produo


o anual e mensal por

setor

Levantar a demanda da

produo anual e men-sal por pro-

duto

Vali-dao das in-forma-

es

identificar os pontos crticos da

demanda por setor e por

produto

Levantar ostatus atual

do custo da produ-

o

rea de produo, operao e finan-

ceira

Levantar os custos da produo por setor

Levantar os custos da produo por pro-

duto

identificar os pontos crti-cos na pro-duo que impactam nos custos

Levantar os custos da produo

anual e mensal por

setor

Levantar os custos da pro-duo anual e mensal por

produto

Vali-dao das in-forma-

es

identificar os pontos crti-

cos na produ-o por setor e por produto

Quadro 7 Lista de atividades e sua sequncia lgica.

O sequenciamento das atividades visa a dispor as atividades de forma que as precedncias sejam observadas corretamente, pois, se h ativi-dades que podem ser realizadas independente-mente, h outras que so intimamente interligadas.

A principal entrada desse processo a lista de ati-vidades; devemos peg-la e analis-la relacionan-do as dependncias entre elas.

Essas atividades que dependem umas das outras para iniciar ou terminar devem ser dispostas



em forma grfica que mostre esses relacionamen-tos, figurando um mosaico lgico e bem estrutura-do das dependncias levantadas anteriormente.

O principal produto desse processo o dia-grama de rede do projeto, o qual uma forma grfica de mostrar as ligaes lgicas e a interde-pendncia das atividades.

O diagrama de rede (Critical Pathod Method CPM) uma importante metodologia, pois or-dena as atividades a serem realizadas e identifica o caminho crtico.

O sequenciamento das atividades envolve a identificao e documentao dos relacionamen-tos lgicos entre as atividades do cronograma, que so as relaes de precedncia adequadas.

Os diagramas de rede so representaes esquemticas das atividades e dos relacionamen-tos lgicos entre elas (dependncia). O m

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apostila projetos