FACULDADE DE TIMBABA

Relaes InterpessoaisAdministraoProf. Roosevelt Suna [Escolha a data]

Cuidado com as palavras pronunciadas em discusses e brigas que revelem sentimentos e pensamentos que na realidade voc no sente e no pensa... pois, minutos depois, quando a raiva passar, voc delas no se lembrar mais... Porm, aquele a quem tais palavras foram dirigidas, jamais as esquecer.... - Charles Chaplin

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Sumrio1. Relaes Interpessoais............................................................................................. 3 1.1.1. Constructo ......................................................................................................... 3 1.1.2. Competncia Interpessoal ................................................................................. 4 1.1.3. Inteligncia Emocional ...................................................................................... 5 1.2. Auto conhecimento ............................................................................................... 6 1.3. Relaes interpessoais em pequenos grupos........................................................ 8 1.4. Conhecimento do outro ........................................................................................ 9 1.5. Percepo e Relaes Interpessoais ................................................................... 12 2. Processo de comunicao X relao interpessoal ................................................. 14 2. 1. Comunicao ..................................................................................................... 14 2.1.1. O Processo de Comunicao ........................................................................... 14 2.1.2. Comunicao verbal e no verbal ................................................................... 16 2.1.3. Princpios para uma boa escuta ...................................................................... 17 2.2. Feedback ............................................................................................................. 19 2.2.1. A importncia do feedback .............................................................................. 19 2.2.2. Por que difcil receber feedback? ................................................................. 20 2.2.3. Por que difcil dar feedback? ........................................................................ 20 2.2.4. Para tornar-se realmente um processo til .................................................... 20 2.2.5. Preparao para o feedback ............................................................................ 24 2.2.6. Como lidar positivamente com a crtica ......................................................... 24 2.3. Como superar dificuldades ................................................................................ 25 3. Gerncia de conflito .............................................................................................. 26 3.1 Definio .............................................................................................................. 26 3.1.1. Transies na conceituao de conflito........................................................... 26 3.1.2. A viso de relaes humanas ........................................................................... 27 3.1.3. A viso interacionista ...................................................................................... 27 3.1.3.1. Conflito funcional versus conflito disfuncional ........................................... 27 3.2. O Processo de conflito ........................................................................................ 28 3.2.1. Oposio potencial ou incompatibilidade ....................................................... 28 3.2.2. Cognio e Personalizao .............................................................................. 29 3.2.3. Intenes .......................................................................................................... 29 3.2.4. Comportamento............................................................................................... 30 3.2.5. Conseqncias ................................................................................................. 31 3.3 Sugestes para gesto de conflitos ...................................................................... 31 3.4 Concluso ............................................................................................................ 32 4. Interpretando a linguagem corporal .................................................................... 34 4.1. Fazendo Contato ................................................................................................ 35 4.2. A Descoberta de Padres ................................................................................... 37 4.3 Cultura local ou nacional .................................................................................... 38 4.4 Exemplos de Linguagem Corporal ..................................................................... 39 5. Referncia Bibliogrfica.................................................................................... 41

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA 1. Relaes Interpessoais O convvio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e, durante algum tempo, passou sem ser notado devido a algumas condutas relacionadas individualidade, centralizao do poder e valorizao dos produtos em vez das pessoas. Porm, com o aumento da facilidade de acesso informao e com o sensvel aumento da escolaridade da populao, temos a formao de cidados exigentes e crticos. Desta forma, passou-se a valorizar a qualidade de produtos e servios e, posteriormente, as pessoas que os produzem. As instituies perceberam que o sucesso de sua filosofia est no fator humano, ou seja, em seu interior. Para que ocorra efetivo desenvolvimento organizacional, deve-se buscar, alm do aprimoramento estritamente tcnico, desenvolver a competncia pessoal e interpessoal, no mais possvel negar a necessidade de investir no ser humano. Ao adotar tal postura, a organizao estar visando ao melhor relacionamento entre os membros que a compem, com o intuito de melhorar a qualidade de vida no trabalho com conseqentes reflexos na vida do indivduo. Mas, estaremos realmente condenados a sofrer com os outros? Ou podemos ter esperanas de alcanar uma convivncia razoavelmente satisfatria e produtiva? Como trabalhar bem com outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Por que os outros no conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo, por que no percebem a clareza de minhas intenes e aes? Por que os outros interpretam erroneamente meus atos e palavras e complicam tudo? Por que no podemos ser objetivos no trabalho e deixar problemas pessoais fora? Vamos ser prticos, e deixar as emoes e sentimentos de lado. Quem j no pensou assim, alguma, vez, em algum momento ou situao? Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto, , reagem s outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atraes, antipatizam e sentem averses, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. H, em torno de todos ns, um universo de coisas com as quais interagimos, mas principalmente pessoas das quais dependemos mais do que se possa superficialmente avaliar. Essas interferncias ou reaes, voluntrias ou involuntrias, intencionais ou no, constituem o processo de interao humana. Sendo algo complexo, que ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e nomanifestos, verbais e no-verbais, pensamentos, reaes mentais e/ou fsico corporal. Assim, podemos considerar que um olhar, um sorriso, um gesto, uma postura corporal, um deslocamento fsico de aproximao ou afastamento constituem formas no-verbais de interao entre as pessoas. Mesmo quando algum vira as costas ou fica em silncio, isto tem um significado, pois comunica algo aos outros. O fato de sentir a presena dos outros j interao. 1.1.1. Constructo Repetidas vezes utilizado na realidade organizacional da atualidade, o termo interpessoal acaba tendo o mesmo destino de todos os outros que so objeto de uso abusivo, isto , passa a abranger um conjunto incompreensvel fenmenos. Refere-se a tudo, mas no explica nada. Para que possamos entender esse termo importante termos em mente que ningum vive sem a perspectiva do outro. Sendo essa uma caracterstica comum a todos os seres humanos, s possvel pensar a existncia de uma pessoa no convvio com outras pessoas. S possvel encontrar felicidade, ser saudvel na presena do outro.

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA na presena do outro que me reconheo: homem, mulher, feio, bonito, inteligente, etc. esse processo de interao que chamamos relacionamento interpessoal. Por isso, o ser humano nunca ser absolutamente independente. Ele depende do outro para se reconhecer, para ser saudvel, para ser feliz. Para Bergamini (1982), o sucesso ou insucesso na formao de vnculos interpessoais inegavelmente fonte de alegria ou sofrimento e pode, conseqentemente, ser um poderoso determinante dos nveis dos sentimentos de auto-estima de cada um. O termo interpessoal, portanto, refere-se a relaes que ocorrem entre duas pessoas, sendo o oposto daqueles relacionamentos nos quais pelo menos um dos participantes inanimado (BERGAMINI, 1989). A partir dessa afirmao, podemos entender que todas as relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia de um processo de interao. Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. Na media em que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento inevitavelmente os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeio tendero diminuio das interaes, ao afastamento, menor comunicao, repercutindo desfavoravelmente nas atividades, com provvel queda de produtividade (MOSCOVICI, 1998). O referido autor prossegue em seu texto afirmando que esse ciclo atividadeinteraes-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influencia do grupo e da situao de trabalho. 1.1.2. Competncia Interpessoal Moscovici (1998) afirma que a competncia tcnica para cada profissional no posta em dvida, uma vez que todos reconhecem que qualquer profissional precisa ser competente em sua rea especfica de atividade. A competncia interpessoal, porm, s reconhecida para algumas categorias profissionais notrias, tais como assistncia social, magistrio, psicoterapia, vendas, servios de atendimento ao pblico, em geral. A Competncia interpessoal pode ser entendida como a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. Para o autor supracitado, dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital: a percepo da situao interpessoal e a habilidade de resolver os problemas interpessoais, de tal forma que no haja regresses. O processo de percepo muitas vezes precisa ser treinado para uma viso mais acurada da situao interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal e autoconhecimento, como pr-requisitos de possibilidades de percepo mais realsticas dos outros e da situao interpessoal. O autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para autoaceitao de componentes do eu cego. Se o indivduo tem uma percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter uma percepo acurada da situao interpessoal, primeiro passo para poder agir de forma adequada e realstica. O sucesso da interao parece intimamente ligado a dois aspectos interdependentes: flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa procurar

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, norotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ao. Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa para solues de problemas e para propostas menos convencionais. Outras habilidades consistem em dar e receber feedback, sem o que no se constri um relacionamento autntico, conducente ao encontro de pessoa a pessoa, ao invs da relao de sujeito objeto, na percepo de Martin Buber (apud MOSCOVICI, 1998). Um terceiro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacionamento em si e compreende a dimenso emocional-afetiva. Num relacionamento a mdio prazo, preciso considerar o contedo cognitivo e a relao afetiva em qualquer situao de conflito interpessoal. Muitas vezes, a soluo vivel para o contedo cognitivo, mas afeta a relao afetiva. O equilbrio desses dois componentes que far com que o relacionamento no sofra danos, s vezes irreversveis. Competncia interpessoal, portanto, resultante de percepo acurada realstica das situaes interpessoais e de habilidades especificas comportamentais que conduzem a conseqncias significativas no relacionamento duradouro e autentico, satisfatrio para as pessoas envolvidas. 1.1.3. Inteligncia Emocional Viver com o outro no fcil. Todas as vezes que as pessoas se deparam umas com as outras em situao de formao de vnculo social h, naturalmente, uma inteno particular de cada uma delas em conseguir lograr xito no relacionamento, e isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja atingido. A chegada ao objetivo depende ento, necessariamente, desse relacionamento. Embora tanto uma como outra pessoa esteja particularmente empenhada em conseguir uma interao produtiva, em grande nmero de vezes o bom xito almejado no atingido. No to simples desenvolver uma interao adequada. Cada pessoa possui uma histria de vida nica, com desejos, ritmos diferentes de crescimento, interesses, necessidades que so frontalmente diferentes de outra pessoa. Mesmo nesta sala em que todos tm um mesmo objetivo, cada um tem interesses, sonhos que divergem de todos os outros. E no processo de nossas relaes o confronto entre nossos interesses dificulta a comunicao. No interior das organizaes econmicas as divergncias tendem a se ampliar, e o conflito sentido de forma mais contundente com a falncia do empreendimento. Considerarmos que a maioria das situaes de trabalho envolve o relacionamento entre as pessoas, tanto a competncia interpessoal, quanto a inteligncia emocional podem exercer forte influncia no sucesso ou insucesso das pessoas. J a Inteligncia Emocional (IE) seria a aptido emocional ou capacidade para lidar bem com os nossos sentimentos e tambm com os sentimentos das demais pessoas. Podendo ser entendida como um conjunto especfico de competncias que podem ser usadas para fins pr ou anti-sociais. Na psicologia, este conceito pode ser definido como inteligncia porque um aspecto mensurvel da habilidade do indivduo de pensar de forma abstrata, aprender e se adaptar ao ambiente. Salovey & Mayer apresentam o seguinte grupo de caractersticas de Inteligncia Emocional ordenadas hierarquicamente segundo a sua complexidade. 1) Perceber emoes com preciso: inclui habilidades envolvidas na identificao de sentimentos nas expresses faciais, nuanas de voz, imagens e outros estmulos. Ex.: vislumbrar rapidamente quando algum est triste. Podemos

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA considerar esta aptido como a mais bsica, capaz de tornar todos os outros processos possveis. 2) Usar as emoes: se refere ao uso das emoes para facilitar o pensamento, que consiste na habilidade de usar emoes para focar ateno e pensar racionalmente. Diferentes emoes podem criar diferentes pensamentos e fornecer mais ou menos capacidade de adaptao diante de um determinado problema. 3) Entender as emoes: pode ser definida como a atuao da inteligncia sobre o sistema emocional. Isso inclui um entendimento das emoes e a maneira pela qual elas se combinam, progridem ou transitam, tanto em si mesmo quanto nos outros. Essa capacidade permite ao indivduo ter um rico vocabulrio de sentimentos e entender a maneira pela qual os termos so familiarizados. 4) Habilidade de gerenciar emoes: que consiste na habilidade de estar aberto a sentimentos, regular humor e emoes em si mesmo e nos outros. Essa habilidade consiste em monitorar, discriminar sentimentos precisamente, reparar ou modificar esses sentimentos, empregando estratgias que alteram e avaliam a efetividade. 1.2. Auto conhecimento Embora a maioria das pessoas pense que, ao tomar decises, est considerando o mundo real, todo o ser humano utiliza, em lugar deste, um mapa formado no crebro pelo conjunto de todos os conhecimentos e experincias passadas. Esse conhecimento generalizado sobre uma situao ou evento denomina-se esquemas. Os esquemas nos guiam no reconhecimento e na compreenso de novos exemplos, formando expectativas do que deve ocorrer. Estes esquemas sofrem influncia de trs tipos de filtros: a) Restries neurolgicas: fazem referncia as limitaes inerentes aos nossos sentidos, os quais interligam o crebro humano com o mundo exterior. b) Imposies individuais: fazem referncia experincia particular de cada ser humano. c) Imposies sociais: os principais so: a famlia, a profisso, o partido poltico e a religio. A mente humana no arquiva informaes da maneira como chegam por meio desses filtros. Os esquemas mentais so teis e funcionam como verdadeiro filtro que focaliza as informaes mais importantes e que seleciona o que as pessoas devero perceber a respeito do mundo que as rodeia (examinando, editando e classificando tudo o que chega por meio dos nossos sentidos). Esse sistema de crenas pessoais so adquiridos a partir da interpretao de nossas experincias pessoais e cria a nossa realidade, servindo como alicerces de nossa vida. Porm, qualquer crena que uma pessoa possua mais uma opinio subjetiva do que um fato objetivo e infelizmente, muitas delas podem ser inadequadas. preciso que as pessoas se conscientizem dos seus paradigmas ou pressupostos bsicos. A pessoa que reconhece ser influenciada por suas prprias experincias, 6

RELAES INTERPESSOAIS - MBA consegue examin-las conscientemente. Poder test-las em confronto com a realidade e assumi-las com maior responsabilidade. Somente por meio da reavaliao crtica de antigas crenas que podemos mud-las. A conscincia dos paradigmas faz com que as pessoas se abram para os conceitos e opinies dos outros, obtendo, assim, uma viso mais objetiva. Por ser o mapa diferente da realidade que ele representa, quando descrevemos algo, na verdade estamos descrevendo a ns mesmos: nossos paradigmas e percepes. Quando algum discorda das nossas opinies, imediatamente achamos que a pessoa est errada. Pode-se perceber que cada pessoa v o mundo por meio das lentes especficas de sua prpria experincia. Porm no devemos perder de vista, que cada pessoa tem seu prprio mapa de mundo. Contudo, nenhum mapa mais real ou verdadeiro que o mapa do outro. O mapa mais efetivo ser aquele que possibilitar maior nmero de aes e de escolhas, em oposio a ser o mais real ou exato; Este mapa oferece as bases para as centenas de decises tomadas diariamente. O comportamento humano ordenado e intencional, pois guiado pelo mapa mental de cada indivduo. Desta maneira, a pessoa assume correta ou incorretamente que, se agir de certa maneira, obter o resultado que deseja. So as informaes obtidas das lies do passado que estabelecem a ligao entre a causa e o efeito. Permitindo que as pessoas possam optar pelo comportamento que lhes permite alcanar os resultados desejados. Luft e Ingham (1950) criaram uma representao em forma de janela, usando quatro retngulos para ajudar a conceituar e a mensurar o processo de percepo de um indivduo em relao a si mesmo e aos outros. A janela de Johari identifica, com cada um de seus quadrantes, uma das reas da personalidade da pessoa, especialmente enquanto ela vive relaes interpessoais. Assim como a reformulao emptica, a janela de Johari um instrumento fundamental para executar e avaliar o feedback em pequenos grupos. Ambas reforam e completam a teoria de campo e a concepo das necessidades interpessoais de Schultz. De acordo com Moscovici (1995), o quadrante Eu Aberto constitui o comportamento conhecido pela pessoa e por qualquer um que a observe. Esto nesta rea as caractersticas pelas quais, normalmente, a pessoa conhecida nos grupos dos quais ela faz parte, da sua maneira de falar, de fazer as coisas, das atitudes sociais mais expressivas. O quadrante Eu Cego contm as caractersticas de comportamento que so fceis e claramente percebidas pelos outros, mas das quais a pessoa no est ciente, ou plenamente ciente. nessa rea que a pessoa freqentemente mais crtica com o comportamento dos outros, sem perceber que se comporta da mesma forma. Exemplos comuns so as reaes agressivas em relao a subordinados, desprezo pelos que discordam de seu ponto de vista, manifestao nervosa em situaes sob tenso.

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O quadrante Eu Secreto representa as coisas sobre a pessoa, que ela conhece, mas que esconde dos outros. Quando o foco o relacionamento interpessoal, estas coisas constituem-se de juzo de valor sobre ela mesma e os outros, julgamento de comportamento e de uma infinidade de coisas que o membro do grupo esconde e dissimula dos demais, podendo variar de assuntos banais at os de grande importncia para a aprendizagem da autenticidade e desempenho do grupo. Numa situao autoritria h um grande nmero de aspectos nessa rea da personalidade. O quadrante Eu Desconhecido inclui todas as coisas das quais a pessoa no est cnscia e nem os outros esto. So as memrias da infncia, potencialidades latentes e questes desconhecidas da dinmica interpessoal. Algumas esto muito escondidas e nunca emergiram, outras, com feedback e abertura no grupo, podero tornar-se conscientes. A mudana de um dos quadrantes implica mudanas nos demais, de maneira que as linhas que dividem a janela se deslocam horizontal ou verticalmente toda vez que a pessoa, pela relao com o outro, aumentar um dos quadrantes. Por exemplo, se o Eu Aberto ocupar um maior espao na relao, atravs do reconhecimento e aceitao do que os outros dizem sobre seu comportamento, diminuindo o Eu Secreto, a linha vertical se move diminuindo tambm o Eu desconhecido. As modificaes que se podem obter intencionalmente nos campos da pessoa e do grupo so especialmente as ligadas ao Eu secreto e Eu cego, por meio de comunicao autntica, feedback, reformulao emptica e sobretudo, com conscincia da estrutura, dinmica e necessidade pessoal do grupo. 1.3. Relaes interpessoais em pequenos grupos Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que englobam conhecimentos, informaes, opinies, preconceitos, atitudes, experincias, gostos, crenas, valores e estilo comportamental, o que traz inevitveis 8

RELAES INTERPESSOAIS - MBA diferenas de percepes, opinies, sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertorio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Bergamini (1982) apresenta o seguinte exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a idia de cada um ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquele em que no h respeito pela opinio do outro, quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando no h troca de informaes. A maneira de lidar com diferenas individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida do grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. Se as diferenas so aceitas e tratadas em aberto, a comunicao flui fcil, em dupla direo, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e tm possibilidades de dar e receber feedback. Se as diferenas so negadas e suprimidas, a comunicao torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e barreiras, distores e fofocas. As pessoas no falam o que gostariam de falar, nem ouvem as outras, s captam o que refora imagem das outras e da situao. Quando o relacionamento interpessoal torna-se harmonioso e prazeroso, permite que o trabalho seja realizado de forma cooperativa, em equipe, com integrao de esforos, conhecimentos e experincias para existe uma verdadeira sinergia. Caso contrrio, o grupo pode tornar-se muito tenso, conflitivo, levando desintegrao de esforos, diviso de energias e crescente deteriorao do desempenho grupal at sua eventual dissoluo. Bergamini (1982) tambm chama a ateno para o fato de que as relaes interpessoais e o clima do grupo influenciam-se recproca e circularmente, caracterizando um ambiente agradvel e estimulante, ou desagradvel e averso, ou neutro e montono. 1.4. Conhecimento do outro No rastro das teorias esboadas provisoriamente por Lewin (1965) sobre a relao existente entre solidariedade das relaes interpessoais, produtividade e eficincia do grupo de trabalho, Schultz (1978), com seus estudos, consegue identificar como fundamentais trs necessidades interpessoais: a incluso, o controle e a afeio. Ao longo de sistemticas e demoradas pesquisas, o autor identifica que cada membro de um grupo somente ir se integrar depois do movimento em que certas necessidades fundamentais so satisfeitas pelo grupo. Estas necessidades todo ser humano experimenta em ambiente de grupo, ainda que em graus diversos. Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), os pequenos grupos, assim como os indivduos, no nascem maduros e produtivos. Ao associar-se as um grupo cada pessoa ir passando por diferentes fases de atendimento de suas necessidades interpessoais, ao mesmo tempo que o grupo em si vai, de certa forma, atendendo a essas necessidades medida que os relacionamentos entre diferentes entre os diferentes membros apresentem caractersticas especiais. Dito desta forma pode-se interpretar que estas necessidades no tm carter de grupo, por parecerem necessidades individuais, porm, somente em grupo e pelo grupo elas podem ser satisfeitas adequadamente. Todo grupo vive e manifesta estes trs ciclos de forma natural, independentemente do conhecimento ou conscincia destas fases de incluso, controle e afeio.

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA A necessidade interpessoal de incluso definida comportamentalmente como a necessidade de estabelecer e manter um relacionamento satisfatrio com as pessoas, tendo em vista sua interao e associao. Manifesta-se pelo desejo de receber ateno e efetuar interaes, sentir-se e perceber-se aceito, integrado, totalmente valorizado por aqueles aos quais se junta. Todos os membros do grupo experimentam esta necessidade, quando este se constitui, inicia suas atividades, ou ainda quando um novo componente passa a fazer parte do grupo. Ao nvel do sentimento, a necessidade de incluso definida como a necessidade de estabelecer e manter e manter um sentimento de mtuo interesse com as pessoas. No que diz respeito ao autoconceito, a necessidade de incluso a necessidade de sentir que a prpria pessoa significante e tem valor. Outra caracterstica da fase de incluso o fato de as pessoas escolherem facetas que acham agradveis para apresentar ao se relacionarem com o grupo, ou de o membro ser singularmente diferenciado de outras pessoas, porque isto implica que algum est interessado nele, para descobrir suas caractersticas inconfundveis. buscando atender a um movimento natural que os indivduos, ao procurarem fazer parte de um grupo, esto imbudos daquele esprito norteado pelo estar junto, ao mesmo tempo que quer ser conhecido e adquirir uma identidade. No incio, portanto, das relaes interpessoais, h um aspecto comum identificado como uma espcie de comprometimento em deixarse envolver. Schutz (1978) aponta diferentes formas de comportamento dos membros do grupo dentro da fase inicial de incluso e vale a pena salient-las, para que fique claro que nem todos procedem da mesma forma, tendo em vista o atendimento dessa primeira necessidade. H trs tipos claramente distintos de comportamentos de incluso que vo apresentando a seguinte intensidade: A pessoa que desenvolve muita atividade, principalmente no sentido de tomar grandes iniciativas de incluir pessoas no grupo, chamada de Supersocial, aqueles que esto moderadamente preocupados em serem includos e incluir os outros no grupo, portanto, desempenham uma atividade pouco pronunciada, sendo conhecidos como do tipo Social, e, finalmente, os indivduos que esperam que os demais tomem toda a iniciativa nesse sentido, aos quais se chama de Hipossociais. (SCHUTZ, 1978). A fase de incluso estar finda quando todos os membros sentirem que tm sua presena assegurada no grupo e sabem que a sua ausncia chama a ateno dos demais membros. A necessidade de controle, via de regra, aparece mais ou menos no meio do tempo de durao de vida do grupo. Refere-se ao processo de tomar decises em conjunto em reas de poder, de influncia e de autoridade. A necessidade de controle varia, num processo que vai do desejo da pessoa de ter autoridade sobre os outros e seu prprio futuro, at a necessidade de ser controlado e no assumir responsabilidade. importante esclarecer, que aps cada um ter assegurado sua presena no grupo, passa a procurar fazer-se conhecer em termos da sua competncia pessoal e responsabilidade por determinado papel comportamental assumido, at o ponto em que naturalmente seja estabelecido um clima de respeito mtuo. O controle manifesta-se tambm por comportamentos dirigidos queles que procuram controlar. Por exemplo, a expresso de independncia, rebeldia, relutncia, assim tambm a condescendncia, a submisso, a obedincia s ordens, com relao aos diversos tipos de lderes e influenciadores do grupo. Os temas centrais, nesta fase, so a discusso das regras, normas e objetivos do grupo, a luta pelo poder, a competio e a influncia num clima de grupo de confronto, debate e conflito.

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA Da mesma forma que na fase anterior, os comportamentos dos diferentes indivduos que compem o grupo sero diferentes entre si em termos de intensidade com que esse controle expresso. A pessoa com postura social introvertida tende, no controle, a submeter-se aos que paream mais carismticos e competentes, abdicando de qualquer poder, assumindo um comportamento chamado por Schultz (1978) de Abdicrata. O extrovertido, por sua vez, comporta-se como Autocrata, ou seja, um dominador e competidor ao extremo, que no receia influir sobre os outros, e, se preciso for, assume sozinho o controle do grupo. Tanto o abdicrata quanto o autocrata sofrem de um sentimento de no ser capaz de cumprir satisfatoriamente suas obrigaes, no ser suficientemente competente, com uma diferena: para o abdicrata este sentimento levao subordinao, enquanto que, para o autocrata este sentimento mvel para faz-lo tentar provar freqentemente que capaz, assumindo muitas responsabilidades. Para o socivel, o poder e o domnio nenhum problema apresentam, sente-se bem dando ordens ou no, recebendo ordens ou no, dependendo tudo do que for mais adequado situao, apresentando um comportamento Democrata. Ao contrrio do abdicrata e do autocrata, no cultiva temores sobre sua prpria inutilidade, estupidez ou incompetncia, sente-se competente e est certo de que as outras pessoas confiaro em sua habilidade de tomar deciso (SCHUTZ, 1978). Segundo Bergamini (1982) em geral, nesta segunda fase podem aparecer tenses e ultrapass-las significa um passo alm na maturidade do relacionamento das pessoas que compem o grupo. O comportamento de afeio refere-se aos laos emocionais prprios do contato estreito entre duas pessoas, a necessidade de estabelecer e manter relacionamentos satisfatrios com outras pessoas no tocante ao amor e afeio. Esta fase se identifica quando o grupo se aproxima do trmino das atividades como grupo, quando esto no fim da vida. Porm, nesta fase, o relacionamento interpessoal no se transforma num processo calmo e tranqilo, exatamente porque as pessoas no tm mais dvidas sobre serem aceitas, sobre suas competncias ou poder, e elas so francas e diretas, mostrando todos os aspectos da sua personalidade. comum o grupo viver um misto de reciprocidade amorosa e confrontos abertos, em que feedback, avaliaes limites e tica so discutidos e vividos com intensidade e fora. O abrao literal ou simblico expresso comum desta fase. A necessidade de afeio, definida a nvel de autoconceito, a necessidade de sentir que se digno de ser amado. Segundo Schultz (apud Bergamini, 1982), assim como nas fases anteriores, h trs atitudes bsicas, conforme o amadurecimento social: o primeiro tipo chamado de Superpessoal, quando a afeio intensamente buscada e a conduta se caracteriza como a grande intimidade e pessoalidade; o segundo tipo conhecido como Pessoal, que consegue manter-se bem tanto em relacionamentos prximos como naqueles em que sejam requeridos maior distanciamento e impessoalidade. Finalmente, o tipo conhecido como Impessoal, que se comporta geralmente de forma distante, esperando que os demais lhe dem afeio, e que no vidncia sinais de maior proximidade ou intimidade; ou melhor, no parece estar emocionalmente prximo de ningum. A partir do que foi visto, pode-se perceber que, numa relao interpessoal a incluso est prioritariamente voltada formao do relacionamento, enquanto o controle, assim como a afeio, iro aparecer na medida que esse relacionamentos j estejam estabelecidos. Em resumo, a incluso est buscando saber quem est dentro ou fora do grupo, o controle, quem est por cima, dando as ordens e tomando as decises, e a afeio, quem est prximo ou distante.

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA No difcil observar que essa dinmica de desenvolvimento de pequenos grupos aparece dentro do contexto organizacional, aplicando-se com extrema freqncia ao dia-a-dia dos grupos de trabalho. Cabe lembrar que no necessariamente todos os grupos chegam a terceira e mais produtiva fase. H grupos que no conseguem ultrapassar a primeira e seus membros passam horas trabalhando uns ao lado dos outros como ilustres desconhecidos. Por outro lado, com freqncia h contextos organizacionais que favorecem a que os membros dos seus grupos de trabalho permaneam eternamente sob a tenso tpica da fase de controle, esto todos apenas interessados em mostrar quem que da as ordens. Por fim, no se pode ser pessimista e deixar de mencionar que existem equipes que amadurecem afetivamente, tornando-se verdadeiros times. No primeiro caso temos uma confuso generalizada, no segundo, a competio que caracteriza o clima habitual de trabalho, e, no terceiro, sente-se que a cooperao o principio norteador das aes dos diferentes membros. No devemos esquecer que para se alcanar esse conforto da produtividade conjunta, a compatibilidade entre os membros um fator primordial. Cada um deve buscar se adequar e executar seu papel de forma a facilitar o processo. 1.5. Percepo e Relaes Interpessoais Num ambiente social competitivo como o nosso, torna-se importante administrarmos nossa imagem. O grande segredo do marketing pessoal projetar a nossa imagem atravs de smbolos facilmente associveis imagem que pretendemos ter. Nada muito complicado. Lembre-se de que os outros iram interpretar a sua imagem de acordo com conceitos que eles tm na memria, seguindo padres estabelecidos pela sociedade. Veja: se a sua inteno passar a imagem de inteligente, basta evidenciar smbolos que facilitem a associao da sua imagem a imagem de pessoa inteligente. Para tanto, voc deve pesquisar no seu meio social quais so estes smbolos. Exemplo: uma pessoa que costuma deixar livros no banco de trs do seu carro, permanentemente (embora os trocando regularmente, claro), em pouco tempo ser visto pelo guardador de automveis, e por todos que ali circulem, como uma pessoa pressupostamente culta. Se, alm desta providencia, ele acrescentar outros indcios como, por exemplo, um adesivo da Biblioteca Nacional no vidro traseiro, certamente agregar mais peso sua imagem de homem culto. E esta imagem, certamente, ser retransmitida s outras pessoas. Segundo Bergamini (2005) possvel deduzir que, se so atribudas caractersticas de personalidade a uma tal pessoa, conseqentemente se est pensando no efeito desse trao na convivncia diria. Quando se est falando do meticuloso, por exemplo, a ele ser atribudo um comportamento, no geral, mais lento, que poder ser visto como aquele que s atrapalha o servio. Se a percepo do percebedor estiver errada, muito pouco poder ser feito em termos de facilitar o entendimento mais produtivo entre ambos; uma barreira se levanta, impedindo a comunicao e, por conseguinte, o entendimento mtuo. Em alguns casos uma pessoa que age com maior rapidez pode vir a atribuir ao tipo metdico inteno de sabotagem de suas aes do tipo: Ele fica pensando num assunto a vida toda e quando se decide j tarde demais, fazendo-me perder boas oportunidades. O ponto central aqui reside de que o relacionamento entre as pessoas depende de como elas se percebem umas s outras. H uma distoro natural do mundo percebido como forma de busca de reafirmao da identidade do prprio percebedor. Isso quer dizer que o observador no impassvel diante da realidade percebida, mas que ele distorce essa realidade de acordo com aquilo que lhe interessa ver. As pessoas tendem a interpretar as informaes que recebe de um modo congruente com seus

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA conjuntos de crenas, valores e atitudes, moldados por experincias culturais e ambientais mais amplas. Ao se deparar com o outro, com o qual pretende interagir, cada pessoa depender de suas prprias lentes de percepo social. Segundo Demarais & White (2005) a primeira impresso como um filtro. Em uma primeira impresso, os outros vem apenas uma pequena amostra de voc, uma nfima parte da sua vida. Para eles, porm, essa parte representa nesse momento 100% do que sabem sobre voc. Apesar de uma vida inteira de experincias, emoes, paixes e medos, estranhos no tem como acessar toda essa informao a seu respeito. Essa minscula parte de voc tudo o que eles tm, e ainda iro presumir que essa pequena parte representa o seu todo. Veja como os outros formam uma imagem a seu respeito: 1. As pessoas recebem informaes iniciais observam a linguagem do seu corpo, o que voc diz e como reage; 2. Baseadas nessas informaes, formam uma primeira impresso e definem quem voc e como esperam que voc se comporte no futuro; 3. Ento enxergam voc com esse filtro. Buscando informaes coerentes com a sua primeira impresso e sequer procuram, e as vezes at ignoram, traos de comportamento revelados depois que no se encaixam na opinio que fizeram no primeiro momento. Isso muitas vezes leva as pessoas com as quais se intera de maneira diferente daquela que realmente so. Essas distores se do, por exemplo, atravs dos enganos cometidos por: Efeito contraste: a avaliao das caractersticas de uma pessoa afetada pela comparao com outras pessoas encontradas recentemente, que tm caractersticas avaliadas como melhores ou piores. Ex.: na seleo de candidatos, contamina-se a apreciao feita sobre o candidato anterior com as caractersticas da pessoa seguinte. Efeito halo: construo de uma impresso geral sobre uma pessoa com base em uma nica caracterstica (aparncia, inteligncia ou sociabilidade), seja ela positiva ou negativa. Ex.: supor que, pelo fato de algum ser excelente no exporte, isso lhe d condies de ter o mesmo sucesso ao enfrentar outro tipo qualquer de desafio. Esteretipos: ocorrem quando julgamos algum com base na nossa percepo do grupo do qual ele faz parte. Deixamos que uma impresso padronizada de um grupo de pessoas influenciar a percepo de um indivduo em particular. Ex.: como todo adolescente de sua idade, ele irresponsvel. Percepo seletiva: ocorre quando qualquer caracterstica que faa um objeto ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido. Como no podemos assimilar tudo o que observamos, ns percebemos aos poucos. Mas estes poucos no so escolhidos aleatoriamente; na verdade, so escolhidos seletivamente, de acordo com nossos interesses experincias passadas e atitudes. A percepo seletiva nos permite uma leitura rpida dos outros, mas com o risco de obtermos uma leitura imprecisa. Ex.: com o corpo que possui, no poder passar desapercebido. Projeo: ocorre quando o percebedor atribui pessoa percebida suas prprias caractersticas pessoais. Ex.: como eu, ele tmido, portanto, sei como se sente. Para Bergamini a percepo de outras pessoas uma experincia estvel, no sentido de que sempre no preocupamos em perceber as propriedades invariveis de outras pessoas. Tentamos criar uma ordem no mundo das pessoas as classificando e ao seu comportamento. Ex.: Fulano um intelectual, Beltrano um artista, e assim por diante.

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA 2. Processo de comunicao X relao interpessoal Segundo Chiavenato, muitos gerentes prestam pouca ateno comunicao. Por qu? Entre as explicaes mais comuns, encontrariam as seguintes: eu j sou um bom comunicador, as pessoas ouvem aquilo que desejam ouvir. Eu no posso fazer nada a respeito, as boas habilidades de comunicao no podem ser ensinadas; ou voc as possui, ou no. Porm, no devemos esquecer que a comunicao uma necessidade bsica do ser humano, alm da sobrevivncia fsica. Desde os tempos prhistricos, os homens, para se alimentarem ou se protegerem de perigos, precisaram da comunicao a fim de que houvesse entendimento e cooperao entre eles. A verdade que a comunicao eficaz crucial ao sucesso de um gerente, que existem estratgias que podem melhorar a comunicao. 2. 1. Comunicao Comunicao consiste na transferncia de significado de uma pessoa para outra. Assim, se no houve nenhuma transmisso de informao ou idias, a comunicao no aconteceu. Se ningum ouviu o que voc disse, entendeu a mensagem ou leu o que escreveu, voc no se comunicou. Nesse sentido, identifica-se com o processo social bsico: a interao. uma troca de experincias socialmente significativas, que exige um certo grau de ao conjugada, de cooperao. Portanto, a comunicao possui pelo menos elementos imprescindveis, o EMISSOR e o RECEPTOR. Ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicao em todas as instancias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto pessoalmente como profissionalmente. Minicucci (1992, p. 285) pontua que ... os problemas de comunicao so importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem nossa prpria falibilidade e o grau de nossas carncias sempre que atuamos com outras pessoas. Sendo assim, comunicao significa estar em relao com, representa a ao de pr em comum, de compartilhar as nossas idias, os nossos sentimentos, as nossas atitudes. O processo de comunicao , pois, o sistema bsico da experincia social. Comunicao a mais freqente atividade em nossas relaes, sejam elas familiares, sociais ou profissionais. Em nosso dia a dia, consumimos grande parte de nossa energia em processo de comunicao. Ele portanto o grande dinamizador em nossas relaes, como tambm desencadeador de mal entendidos, fofocas, conflitos, intrigas, distores e quebras, gerando desconforto e prejuzo no nosso desempenho. O objetivo neste texto a comunicao interpessoal, definida por Chiavenato como a comunicao entre duas pessoas, seja em situaes face a face ou em grupo, no qual as partes so tratadas como indivduos e no como objetos. O referido autor chama ateno para o fato desse tipo de comunicao ser diferente da comunicao organizacional, que abrange a comunicao entre vrios indivduos ou grupos. 2.1.1. O Processo de Comunicao O processo de comunicao so etapas entre o emissor e um receptor que resultam na transmisso e compreenso de um significado. O processo pode ser dividido didaticamente em sete partes: (1) a fonte de comunicao ou emissor, (2) a codificao, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificao, (6) receptor e (7) o feedback. (Chiavenato, p.424).

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA A comunicao dinamizada pelo seguinte processo:EMISSOR CODIFICADOR MENSAGEM

FEEDBACK

CANAL

RECEPTOR

DECODIFICADOR

Em qualquer situao de comunicao, por mais simples que seja, o processo envolve sempre todos os elementos acima. A fonte ou emissor o responsvel por iniciar o processo de comunicao, convertendo um pensamento ou mensagem em uma forma simblica. O emissor pode em sua conduta provocar deficincias na maneira de se comunicar desde o incio do contato, quando no explicita os objetivos do que quer comunicar nem estimula a ateno para o fim, gerando com isso a falha na comunicao, pois o receptor no saber onde aquele quer chegar, tampouco se sentir curioso para tal. Tambm o meio de comunicao pode no se adequar ao momento em que est se estabelecendo uma comunicao, fazendo com que essa comunicao no consiga alcanar o seu receptor. Ento, se torna importante refletir, que a partir do momento que se emissor, vrios cuidados devem ser tomados para que essa comunicao seja satisfatria. O tipo de linguagem utilizado na comunicao por demais importante, pois nem sempre as pessoas conseguem entender o que comunicado quando a comunicao vem carregada de palavras tcnicas, conceitos e vocabulrio desconhecido pelo receptor. Alm do contedo a ser comunicado, neste caso a mensagem, a escolha do codificador adequado fundamental, algo que seja comum ao recebedor, a mesma linguagem, os mesmos smbolos. Ento, partindo do princpio de que voc deseja comunicar alguma coisa e que h ambiente favorvel para isto, seu objetivo expressar seus pensamentos atravs dos diversos canais de comunicao, ou seja, o meio de levar a mensagem at o recebedor. Como exemplo, podemos citar: a voz, a fala, a expresso facial, os gestos, as posturas, a aparncia, entre outros. Tratamos dos problemas que podem ser gerados pelo emissor numa comunicao, mas no podemos esquecer de quem recebe. Ele tambm pode contribuir ou gerar tambm as falhas de comunicao. Uma vez que a mensagem foi enviada pelo canal escolhido (por exemplo: o ar para a fala), a mensagem deve ser decodificada, interpretada pelo recebedor. O receptor pode fazer uma triagem das mensagens que recebe, ou seja, selecionar involuntariamente os contedos da mensagem, s recebendo o que lhe convm, o que tem a ver com seu contexto pessoal, no solicitando tambm esclarecimento sobre o assunto em pauta, o que denominamos de percepo seletiva. Dessa forma, o receptor pode esquecer, rejeitar ou at mesmo reprimir dados que lhe esto sendo passados, pois os mesmos podem conter elementos que no lhe interessam ou que lhe so ameaadores e contradizem aquilo que preferem. Tambm ao receber uma mensagem podem ocorrer distores e alteraes deliberadas ou no, o que

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA certamente influenciar no rumo dessa comunicao, assim como a formao de julgamentos e preconceitos sobre o emissor. De certa forma, nunca podemos ter certeza de que estamos nos comunicando, pois levando em considerao todos os aspectos expostos, certamente no se tem como comprovar com segurana que a comunicao est sendo eficiente e alcanando o seu objetivo. Quando algum dos elementos da comunicao no se integra aos demais, constatamos a presena de rudos, que so as interferncias que distorcem a fidelidade da comunicao. Esses rudos podem interferir em qualquer dos elementos do processo. Entre emissor e recebedor atuam todas as caractersticas individuais, histria de vida, experincias, valores, preconceitos, antipatias, simpatias, competncias, habilidades, papis, funes etc. Ao codificar a mensagem, o cdigo pode no ser comum entre emissor e receptor impedindo a decodificao da mensagem. A seleo do contedo da mensagem pode ser outra fonte de rudo. A inadequao do canal, do meio para transportar a mensagem pode fazer com que ela no chegue ao destinatrio. Os recursos do recebedor, rgos de sentido, nvel intelectual etc, tambm so determinantes para clareza e compreenso da mensagem enviada. Fluindo a mensagem sem obstculos at o recebedor, vital que este responda ao emissor sob pena de algumas vezes, quebrar de forma irreversvel o processo, inviabilizando a comunicao que s ser efetivada com o feedback. Dito de outra forma, o processo pelo qual o falante analisa os sinais emitidos pelo ouvinte enquanto formula sua prpria mensagem, chamado de feedback externo. Ao assimilar o significado da mensagem o recebedor responde ao emissor, realimentando por feedback a dinmica do processo. Nesse momento invertem-se os papis, o recebedor passa a emissor e o emissor a receptor, mantendo assim a continuidade do sistema, preservando a fidelidade da comunicao como processo contnuo e reativador. Se todos os elementos da comunicao estiverem em sintonia, teremos atingido a grande meta das relaes interpessoais: interao e transparncia. 2.1.2. Comunicao verbal e no verbal A eficcia da comunicao comea com a conscincia de que a maneira como dizemos alguma coisa tem mais impacto do que aquilo que dizemos. De fato, a reao das pessoas quilo que falamos provocada muito mais pelo sentimento que despertamos nelas a partir da forma como falamos do que propriamente pelo contedo em si. A nfase que colocamos nas palavras influncia a maneira como as pessoas interpretam o que falamos. A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais e de postura que fazem com que a comunicao seja mais efetiva. Com o aparecimento da palavra falada os gestos foram tornando-se secundrios, contudo eles constituem o complemento da expresso, devendo ser coerentes com o contedo da mensagem. A nossa atitude, postura, expresses faciais e o nosso tem de voz efetivamente determinam o impacto que causamos no outro quando dizemos alguma coisa. Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo um reflexo externo do estado emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao psicolgico, traos os comportamentais secundrios e auxiliares. Empregada para auxiliar na comunicao verbal, demonstra, na maioria das vezes, o que as palavras no conseguem expressar. Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra completamente diferente? Tenha em mente que o corpo no mente. Como qualquer outra espcie, ainda somos dominados por regras biolgicas que influenciam nossas aes, reaes e gestos.

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA Apesar ningum ser inteiramente consistente, uma vez que a maioria de ns se constitui de uma confuso de pensamentos, valores e comportamentos que, com freqncia, entram em conflito. No devemos perder de vista que, por mais complexa que uma pessoa seja, padres de comportamentos acabam emergindo dessas inconsistncias aparentes. Uma vez que se aprende a identificar esses padres, possvel entender melhor os outros (Dimitrius, 2000). Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia da Universidade da Califrnia, sugere que a credibilidade depende da coerncia, ou concordncia, de trs aspectos de comunicao. Os resultados das pesquisas mostram que o impacto total de uma mensagem : 7% Verbal (apenas palavras que usamos). 38% Vocal (incluindo tom de voz, inflexes e outros sons). 55% No-Verbal (gestos e movimentos). A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem transmitida pelos gestos e especialmente pelos movimentos do rosto causa um impacto que responde por mais da metade da eficcia do discurso, enquanto o contedo no chega a 10%. Ou seja, linguagem corporal tudo. Ento, preste ateno no jeito como voc est sentado a, enquanto l este texto, pode revelar muita coisa a seu respeito. Por isso devemos procurar o maior nmero possvel de informaes quando estivermos avaliando algum. Sendo de extrema importncia buscar coletar as mais variadas informaes a respeito de algum, observando sua aparncia, a linguagem corporal, o ambiente, a voz e a conduta. Porm, isso no lhe serve de nada, a menos que se saiba quais traos podem ser importantes indcios da personalidade e quais so relativamente menos importantes. A determinao de quais so os critrios mais importantes depender das circunstancias e daquilo que voc precisa no relacionamento. Depois de ter identificado as caractersticas importantes de algum, ento voc ter de examin-las e descobrir como as peas se encaixam. Concluindo, precisamos de uma linguagem verbal adequada ao interlocutor, mas o segredo da comunicao eficaz o alinhamento do nosso no-verbal mensagem que transmitimos. Somente assim ampliaremos a possibilidade da nossa mensagem ser efetivamente compreendida e provocar no outro a reao desejada. 2.1.3. Princpios para uma boa escuta Todavia pode-se pensar que existem maneiras de se minimizar a lacuna entre a comunicao e a recepo, tornando o processo de comunicao mais eficaz. na preveno desses rudos que devemos investir toda a nossa disponibilidade e competncia interpessoal, para que possamos preservar e cultivar a qualidade de nossas relaes como fator estruturante em nosso desempenho profissional. Uma postura interessante a quem quer se comunicar de maneira o mais fiel possvel, seria a de no estabelecer julgamentos e avaliaes prvios, ou melhor, no se precipitar em termos de concluses. Ao discordar ou concordar de declaraes e posicionamentos, antes mesmo de entender do que se trata, pode prejudicar e alterar qualquer tipo de comunicao. Quantas dificuldades seriam evitadas, se todas as pessoas conhecessem e tivessem a clareza de como se processam as comunicaes interpessoais. indispensvel ser cauteloso, prudente, considerando a nossa natural precipitao em julgar, em avaliar, em ouvir o que ns queremos e no o que esto falando, em ler como pensamos e no como est escrito. Precisamos considerar os nossos preconceitos, as nossas referncias que nos predispem em relao aos outros, a ponto de no possibilitarmos sequer a

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA oportunidade de o outro se revelar. Fulano? No preciso nem conhecer! Veio de tal setor? Nem pensar! Cristalizamos as pessoas em esteretipos e negamos a elas a possibilidade de ser, de comunicar-se. Muitas vezes, nos falta sensibilidade para sentirmos com o outro e, fechados em nossa limitao dizemos ser dele a responsabilidade por no conseguirmos ser eficientes em nossa comunicao. indispensvel considerarmos o colorido afetivo emocional que envolve as pessoas (emissor e receptor), nas mais diversas situaes de comunicao. Ao comunicar-se o homem o faz por inteiro, sentimento, inteligncia e ao. Muitas vezes a emoo mais forte e trai o discurso, revelando a nossa verdadeira inteno. A coerncia entre o que sentimos e o que falamos ou escrevemos determinante na transparncia das comunicaes. Essa transparncia fator de credibilidade, de confiana e de maturidade no estabelecimento de relaes interpessoais produtivas e enriquecedoras, provedoras de espaos cada vez mais prximos entre pessoas. Nas relaes de trabalho, considerando os diferentes nveis hierrquicos e os diversos campos de atividade, a transparncia das comunicaes, o caminho mais profcuo para que o desempenho profissional seja eficiente e eficaz, estabelecendo canais livres e rpidos de comunicao, encurtando distncias entre pessoas, dinamizando processos, intensificando relaes, efetivando com sua ao a misso da organizao. Outro aspecto muito importante diz respeito capacidade de escuta que as pessoas desenvolvem, pois o escutar propicia a compreenso e conseqentemente a comunicao mais correta. Dessa maneira importante no somente ser compreendido, mas tambm procurar compreender, e isso s se consegue se conseguirmos escutar. Cabe aqui salientar que existem diferenas entre ouvir e o escutar. Para Minicucci (1992) Escutar ouvir com ateno (p.287) e ouvindo com ateno que conseguimos compreender o que os outros esto tentando nos comunicar e abrindo o canal para que eles tambm nos escutem e compreendam. Para facilitar essa escuta importante tambm que se pea o maior nmero de esclarecimentos possveis, que se faa perguntas com o objetivo de verificar se os outros tambm nos entenderam, tentando estar aberto para reconhecer que a pessoa com quem estamos estabelecendo uma comunicao pode tambm estar certa em seu pontos de vista. A seguir so apresentados alguns princpios que podem favorecer uma boa comunicao: a. Ter uma percepo positiva do outro: O sentimento que eu tenho do outro vai influenciar a ateno que eu darei a ele, e, portanto a qualidade da minha escuta. b. Ter interesse: Escutar requer estar interessado no que o outro esta dizendo. c. Suspender o julgamento: Sempre que ouvimos algum, fazemos julgamentos. Faz parte da natureza humana. E se o colaborador expressar algo que aparentemente no interessar? O que devemos fazer suspender o julgamento e procurar escutar o outro de maneira isenta. d. Escutar o outro sem interromper: Freqentemente temos pouca pacincia para escutar, principalmente por acharmos que j sabemos o que o outro esta dizendo e ir dizer. Para compreender o ponto de vista do outro, precisamos escutar at o fim e fazermos perguntas para nos certificarmos de que realmente entendemos o que o outro esta dizendo.

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA Visando ainda facilitar o processo de comunicao, poderamos pensar que a prpria operacionalizao dessa comunicao pode contribuir para se atingir ou no as finalidades da mesma, ou seja, mensagens elaboradas de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando que outra pessoa ir receb-la e evitando interrupes no discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna. importante tambm ter a prtica constante do feedback, pois ao darmos retorno do que queremos, de que entendemos e de como estamos nos sentindo, certamente estaremos contribuindo para um melhor nvel de comunicao. Assim, pode-se chegar ao significado mais importante do que COMUNICAR, que tambm COMPARTILHAR. 2.2. Feedback O feedback um processo para fornecer aos colaboradores informaes sobre o grau de eficcia do seu desempenho. somente atravs de feedback especfico e oportuno que eles podem tomar conscincia do quanto seu desempenho est ou no adequado s necessidades da empresa o que esto acertando e onde seu desempenho pode melhorar. Sem feedback, os colaboradores no tero meios de saber como esto se saindo, que reas de desempenho podem necessitar melhorias, ou como efetivar tais melhorias. O feedback seja ele favorvel ou desfavorvel, vital para a gerncia eficaz, a fim de manter o bom desempenho ou melhorar o desempenho julgado insuficiente. Os colaboradores devem possuir critrios constantes e confiveis a partir dos quais possam medir seu desempenho, sendo o que o feedback fornece tais critrios. Abaixo segue algumas orientaes para a realizao do feedback: Mantenha uma atitude positiva frente pessoa que deixou de fazer o que havia sido definido no padro combinado. O feedback no pode ser um instrumento de manifestao de poder, raiva ou frustrao. O processo de feedback s faz sentido se for construtivo e dado com atitude positiva, com a finalidade de desenvolver o colaborador. S podemos dar feedback para comportamentos observados. No podemos confundir comportamento com personalidade. Uma reunio de feedback eficaz termina com o prprio colaborador definindo aes e atitudes que o mesmo se compromete implementar. Todo feedback implica uma ao de acompanhamento. 2.2.1. A importncia do feedback O feedback tem efeito regulador e informativo, pois recebemos informao para modificar ou ajustar os comportamentos verbais (voz, fala e contedo) e noverbais (gestos, postura, olhar, etc.) enquanto nos comunicamos. Sem realimentao no h comunicao. Neste processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de ajuda para mudana de comportamento; a comunicao a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Todos ns precisamos de feedback, tanto positivo, quanto negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como tambm o que conseguimos fazer com adequao, de modo a podermos corrigir as ineficincias e

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA mantermos os acertos. 2.2.2. Por que difcil receber feedback? difcil aceitar nossas ineficincias e ainda mais admiti-las para os outros, publicamente. A questo de confiana na outra pessoa crtica, especialmente em situaes de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem. Podemos tambm recear o que a outra pessoa pensa a nosso respeito. Podemos sentir que nossa independncia esteja sendo violada ou que o apoio que espervamos nos esteja sendo negado. Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que precisaremos mudar para resolv-lo, podemos reagir defensivamente: paramos de ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback, agredimos o comunicador apontando-lhe tambm seus erros etc. s vezes, a resoluo de um problema pode significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar at pensar. 2.2.3. Por que difcil dar feedback? Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes. Da o perigo de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo de nossas prprias motivaes, e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo o processo de feedback como desabafo nosso (alvio de tenso) ou agresso, velada ou manifesta. Podemos temer as reaes do outro sua mgoa, sua agresso etc., isto , que o feedback seja, mal-interpretado, pois, em nossa cultura, feedback ainda percebido como crtica e tem implicaes emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em termos de amizade (ou sua negao), status, competncia e reconhecimento social. Se o receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais para convenc-lo ou pression-lo. Assim, reagimos resistncia com mais presso e com isso aumentamos a resistncia (defensividade), o que acontece tipicamente em polmicas que se radicalizam. Muitas vezes, a pessoa no est preparada, psicologicamente, para receber feedback ou no deseja nem sentir sua necessidade. preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontido perceptiva, que constitui, verdadeiros bloqueios comunicao interpessoal. Se insistirmos no feedback, a pessoa poder duvidar dos nossos motivos para tal, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificarse etc. 2.2.4. Para tornar-se realmente um processo til O feedback ter uma frmula, uma receita para viabilizar, num tempo relativamente curto, a sua prtica adequada ser: Eu me sinto... (a pessoa que est dando o feedback diz qual o sentimento) toda vez que voc... (diz o nome da pessoa) faz... (diz qual a atitude que causa o sentimento). Referida frmula est associada a um padro que define, segundo, p. Moscovici (1995, p.54), como ele deve ser: 1. Compreenda o contexto: a caracterstica mais importante do feedback que ele tem sempre um contexto (onde aconteceu, porque, o que conduziu ao acontecimento). Nunca simplesmente nos aproximamos de uma pessoa, damos feedback e nos afastamos. Antes de fornecer feedback, analise as provveis

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA aes e decises que levaram a esse momento, em outras palavras, prepare-se para dar feedback a algum! 2. Saiba quando fornecer feedback: procure a oportunidade certa antes de fornecer feedback. Voc deve ir alm de sua necessidade pessoal de fornecer o feedback. Pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente s necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor. O feedback construtivo s pode ocorrer dentro de um contexto de ateno e interesse da pessoa que ir receber o feedback. O processo tambm se torna mais til quando solicitado ao invs de imposto, uma vez que, o receptor tem a oportunidade de formular perguntas. 3. Seja especfico: no seja vago na sua descrio do comportamento em questo. Procure descrever o comportamento sobre o qual voc est fornecendo o feedback, o mais claramente possvel. preciso levar o colaborador a entender, exatamente, quais aspectos de seu desempenho so aceitveis e quais no o so. Exemplo de feedback teis: - Pedro, os clculos do seu projeto so muito precisos. O que pode fazer para aumentar a velocidade? Como voc v o acumulo de servios? - Quando escutei a sua conversa com o cliente, Joo, todas as informaes que voc forneceu estavam corretas. Porm, qual o nosso padro quanto a auto-apresentao do departamento? Questes como estas permitem ao colaborador identificar seus pontos de aperfeioamento em relao aos padres definidos ou acordados e se no h nenhum padro definido, ou se isto, no claro para o outro, este o momento para formalizar o contrato com o colaborador sobre quais aspectos ele precisa melhorar. O feedback deve ser sempre dirigido para aspectos de comportamento, sobre os quais o receptor tenha controle a respeito. Por isso, certifique-se de que seu feedback formulado em termos compreensveis para o colaborador. Evite usar jargo ou termos que possam que possam ser mal entendidos ou mal interpretados. til: Voc pode detalhar mais a sua descrio da operao contbil Mauricio, de forma a dar aos seus ouvintes, orientao, etapa por etapa, sobre o que fazer, comeando pela 1 parte? Por exemplo... Intil: Eu no gostei da maneira bizarra que voc utilizou para fazer a transferncia daquele saldo devedor e quero que voc tome mais cuidado. 4. Descritivo ao invs de avaliativo: apenas descreva aquilo que voc realmente presenciou sendo ou no feito, sem fazer julgamentos. Quando no h um julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivduo pode ouvir e sentir-se vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente. Este critrio envolve duas caractersticas muitos comuns e que geralmente comprometem o feedback. A primeira o teor de censura, reprovao ou avaliao negativa que o feedback pode incorporar. Voc tem mania de escrever rebuscadamente.

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA um feedback avaliativo personalizado, isto , contm juzo de valor pessoal do emissor e, portanto, tende a gerar resistncia por parte de quem vai receb-lo. - A linguagem utilizada neste documento pode dar margem a mltiplas interpretaes. O que pode fazer para torn-la mais direta? um feedback avaliativo neutro, no personalizado. Alm disso, falando-se em neutralidade, o emissor deve cuidar para que, ao dar o feedback, evite interpretaes pessoais em lugar de apenas descrever o evento. - Voc chegou atrasado, certamente porque... (feedback interpretativo); - Voc est atrasado, algum problema? (feedback neutro). Conclumos que, para propiciar resultados positivos, o feedback deve ser depurado de componente tais como: opinies, interpretaes e julgamentos de valor que se sobreponham realidade dos fatos. 5. Comunique-se diretamente: o feedback deve ser dado pessoal e diretamente. Isto indispensvel, principalmente quando a natureza do feedback for negativa de reprovao ou descontentamento. Um feedback negativo pode ter o mais positivo dos efeitos, desde que transmitido apropriadamente. fatal, para o relacionamento entre duas pessoas, a recepo de feedback negativo dado por terceiros. Por exemplo, se um gerente precisa criticar o trabalho de um colaborador e se abstm da confrontao, preferindo meios indiretos, o feedback ser quase que certamente destrutivo, na medida em que o receptor possa interpretar a omisso do comunicador como desapreo. 6. Seja objetivo: para ser benfico o feedback precisa assegurar a clareza da mensagem, foco no problema, utilizao de exemplos. Em outras palavras, devese evitar rodeios e evasivas. 7. Seja oportuno: de acordo com o princpio da contemporaneidade, o feedback deve privilegiar o aqui e agora. A energia, assim como o contexto, mais forte e visvel no prprio momento em que o comportamento acontece, e o feedback mais efetivo e til quando aproveita a oportunidade no seu tempo certo, para criar fatos e acontecimentos presentes. Sendo assim, o feedback mais til o mais prximo possvel aps o comportamento em questo, dependendo, naturalmente, da prontido da pessoa para ouvi-lo, apoio dos outros, clima emocional etc. 8. Seja construtivo: procure ver o que o colaborador est fazendo bem e comunique o fato a ele. O desempenho eficaz aumentar a probabilidade de ser sustentado se explicitamente reconhecido, e se, ao ocorrer, obtiver um feedback positivo. Os bons aspectos do desempenho devem ser reconhecidos. Mesmo quando o feedback for negativo, deve obrigatoriamente conter alguma orientao quanto anlise e resoluo dos problemas levantados.

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA Uma discusso sobre mau desempenho pode ser construtiva quando conduzida dentro do enfoque de resoluo de problemas. Se os meios para obter-se uma melhoria fizerem parte integral da discusso, alm de fornecer uma orientao ao colaborador de como melhorar o seu desempenho, facilitar a aceitao do feedback. Por exemplo: Ricardo, reparei que durante o calculo de um projeto, voc pra e verifica cada pgina depois de conclu-la. Uma vez que dificilmente voc comete erros, no seria melhor concluir toda a etapa, tendo em vista ganhar mais tempo? Considere sempre que o colaborador pode melhorar. Presumir o contrrio resulta, freqentemente, em uma profecia negativa auto-realizvel. As suas atitudes devem comunicar, ao colaborador, sua crena de que uma melhora possvel. Caso contrrio, o colaborador deixar de melhorar, em parte como reao sua atitude negativa pr-concebida. 9. No sobrecarregue o colaborador com feedback em demasia: h um limite para as informaes sobre desempenho que um colaborador poder aceitar e assimilar em determinado instante. Isso especialmente vlido quando o feedback for para reorientao ou repreenso. Cada um dos membros de sua equipe obviamente difere em termos de quanto poder digerir, mas uma orientao nesses casos limitar o feedback a no mais de um ou dois por encontro. 10. Verifique o entendimento do colaborador: a comunicao deve ser precisa, no permitindo interpretao indevida, e procurar verificar se uma impresso individual ou compartilhada por todos. No pergunte apenas se voc foi compreendido; a maioria das pessoas responder que sim a tal pergunta. Por isso, prefira pedir ao colaborador que repita o que ele entendeu do que foi conversado, ou pergunte como ele ir implantar as mudanas acordadas. O processo de feedback no termina com uma primeira reunio. importante que se realize novos encontros, a fim de se rever a maneira como o que foi acordado est sendo colocado em prtica e, caso necessrio, realizar modificaes que possam ser necessrias para aumentar a qualidade do desempenho. De forma a permitir que o seu feedback adicional seja pertinente, procure acompanhar o desempenho do colaborador, do feedback inicial e ate a reunio de acompanhamento. Essa segunda reunio deve contemplar pelo menos dois pontos: Enfatizar sua constante preocupao com o colaborador e o seu interesse em contribuir com a melhoria de desempenho dele. Deixar bem claro que o colaborador tem a responsabilidade por seu prprio desempenho. O fornecimento de feedback no pode ser apenas um evento isolado. O feedback deve se tornar uma prtica regular. Para que os membros de sua equipe melhorem, preciso que saibam como esto se saindo com relao aos objetivos e padres estabelecidos para suas funes. Cabe a voc fornecer tais informaes, para que o trabalho ganhe cada vez mais qualidade e para que cada colaborador sinta que seu trabalho acompanhado com verdadeiro interesse e que, portanto, o mesmo tem valor.

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA 2.2.5. Preparao para o feedback Nos casos em que se faz necessrio realizar um feedback negativo visando uma reorientao ou repreenso do colaborador se faz necessrio uma preparao previa. Abaixo segue algumas orientaes: O que aconteceu? Procure saber e fornecer detalhes. Quando ocorreram os fatos? Quem ou com quem? Onde ocorreu? Qual o impacto? Qual era o contrato combinado?

Posso atribuir ao colaborador a quem vou dar o feedback total responsabilidade pelo que aconteceu? Teria eu tambm parte da responsabilidade? Teriam outras pessoas tambm parte da responsabilidade? A pessoa a quem vou dar feedback estava preparada para fazer o que dela se esperava? A atividade estava claramente definida? A pessoa envolvida dispunha de todas as informaes necessrias? Tinha a competncia necessria? 2.2.6. Como lidar positivamente com a crtica Pressupostos: Considerar a crtica como uma oportunidade: de esclarecer o colaborador, de mudar a prpria opinio, de aprender, de aprofundar um relacionamento; A atitude positiva diante de uma crtica essencial para separar a crtica da pessoa que a faz; Focar a contribuio que o colaborador est oferecendo e no apenas seu comportamento que muitas vezes est imbudo de emoo; Suspender o julgamento. J que o julgamento inevitvel, podemos fazer a escolha de suspend-lo temporariamente, at coletar fatos e dados para um dialogo produtivo; Tomar conscincia do quanto s primeiras impresses podem contagiar nosso julgamento, criando condies para revides, debates improdutivos, agresses ou conversas que se desviam do foco principal;

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA Escutar o colaborador at o final, sem interromper, sem manifestar impacincia e sem se desligar da fala do outro. As pessoas que se sentem escutadas tendem a colaborar mais; Estabelecer regras claras para o dilogo, reunio, apresentao. Fechar acordos em torno dos limites, mtodos do trabalho, de tal forma que, num eventual desvio, essas prticas possam ser relembradas para sintonizar a equipe com os objetivos, sem desgaste para o gestor; O colaborador tem a razo, dele, para apresentar a crtica que est apresentando e mostra mais flexibilidade para mudar o seu ponto de vista quando se sente respeitado; Agir diferente de reagir. Quando agimos porque fazemos uma escolha consciente e estamos em nosso centro. Quando re-agimos o outro est no centro e faz as escolhas. 2.3. Como superar dificuldades 1. Estabelecendo uma relao de confiana recproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor. 2. Reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto. 3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais (defensivas) intensas. 4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais intensas.

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA 3. Gerncia de conflito Em seu dia-a-dia profissional, voc estar sempre cercado de conflitos. Eles podem ser gerados por situaes como stress, medo das mudanas, falhas na comunicao e diferenas de personalidades. Os conflitos podem ser de toda natureza, desde pequenas discusses sobre a melhor forma de realizar um processo, at grandes divergncias sobre a estratgia da organizao. Sempre que existir uma diferena de prioridades ou objetivos, existir um conflito. Segundo Robbins (2005) o conflito pode ser um problema srio em uma organizao, podendo gerar condies caticas que tornam praticamente impossvel que os funcionrios trabalhem em conjunto. Porm, os conflitos so naturais, e at desejveis. Se no existissem em sua empresa, provavelmente significaria que os funcionrios esto acomodados e sem real interesse em suas funes. Por exemplo, um supervisor de produo pode procurar a forma de preparar a maior quantidade possvel de produto terminado, s vezes at com mtodos pouco convencionais, enquanto a engenharia pode exigir que se sigam os processos definidos e testados at que estes mtodos sejam avaliados formalmente. 3.1 Definio Existem muitas definies de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo acabou por adquirir, diversos temas comuns encontram-se na maioria das definies. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existncia ou no do conflito uma questo de percepo. Se ningum tiver noo de sua existncia, costuma-se estabelecer que ele no existe. Outros aspectos comuns nas definies so a oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao. Esses fatores estabelecem as condies que determinam o ponto inicial do processo de conflito. Podemos definir conflito, ento, como um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Essa definio propositalmente ampla. Descreve aquele ponto em qualquer atividade quando a interao passa dos limites para se tornar um conflito entre as partes envolvidas. Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas organizaes incompatibilidade de objetivos, diferenas de interpretao dos fatos, desacordos baseados em expectativas de comportamentos e assim por diante. Finalmente, nossa definio suficientemente flexvel para incluir todos os nveis de conflitos dos atos explcitos e violentos at as formas mais sutis de desacordo. 3.1.1. Transies na conceituao de conflito A abordagem mais antiga sobre o assunto assumia que todo conflito era ruim. Eles eram vistos como contraproducentes, usados como sinnimo de violncia, destruio e irracionalidade para reforar seu aspecto negativo. O conflito, por definio, era danoso e devia ser evitado. Essa viso tradicional era consistente com as atitudes sobre o comportamento de grupo que prevaleciam nas dcadas de 30 e 40. O conflito era visto como uma disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de abertura e de confiana entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. Essa conceituao certamente oferece uma abordagem simples de observao do comportamento das pessoas que criam o conflito. Como todo conflito deve ser evitado, precisamos apenas prestar ateno s causas dele e corrigir o mau funcionamento, para melhorar o desempenho do grupo e da organizao. Embora as pesquisas recentes

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA venham refutando a idia de que a reduo dos conflitos resulta em melhor desempenho dos grupos, muitos de ns ainda avaliamos as situaes de conflitos utilizando esse modelo ultrapassado. 3.1.2. A viso de relaes humanas A conceituao de relaes humanas argumenta que o conflito uma conseqncia natural nos grupos e nas organizaes. Por ele ser inevitvel, essa escola defende a sua aceitao. Seus seguidores racionalizam sua existncia: ele no pode ser eliminado, e h ocasies em que ele pode ser at benfico para o desempenho do grupo. A viso de relaes humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 at a metade da dcada de 70. 3.1.3. A viso interacionista Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito a viso interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacfico, tranqilo e cooperativo est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e no responder necessidade de mudana e inovao. A principal contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os lderes dos grupos a manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. Em funo dessa viso interacionista, fica evidente que dizer que todos os conflitos so bons ou ruins uma afirmao ingnua e inapropriada. O que torna um conflito bom ou ruim sua natureza. 3.1.3.1. Conflito funcional versus conflito disfuncional A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, alguns conflitos apiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho; estes so os conflitos funcionais, uma forma construtiva. Por outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; so formas destrutivas ou disfuncionais de conflito. O que diferencia um conflito funcional de um disfuncional? As evidncias indicam que precisamos observar o tipo de conflito. Existem trs tipos: de tarefa, de relacionamento e de processo. O conflito de tarefa est relacionado com o contedo e os objetivos do trabalho. O conflito de relacionamento se refere s relaes interpessoais. O conflito de processo relaciona-se maneira como o trabalho realizado. Os estudos demonstram que os conflitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais. Por qu? Aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais. Por outro lado, nveis baixos de conflito de processo e nveis baixos a moderados de conflito de tarefa so funcionais. Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nvel tem de ser baixo. Muita discusso sobre quem deve fazer o qu se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de cada um, aumenta o tempo de realizao das tarefas e leva os membros ao retrabalho. Um nvel baixo a moderado de tarefa consistentemente tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discusso de idias que ajudam o trabalho do grupo. Nveis baixos de conflitos de processo e de tarefa melhoram o desempenho da equipe.

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA 3.2. O Processo de conflito O processo de conflito pode ser visto como um processo de cinco estgios: oposio potencial ou incompatibilidade, cognio e personalizao, intenes, comportamento e conseqncias. 3.2.1. Oposio potencial ou incompatibilidade O primeiro passo do processo do conflito a presena de condies que criem oportunidades para que ele surja. Elas no precisam levar diretamente ao conflito, mas uma delas precisa existir para que ele aparea. Para efeito de simplificao, essas condies (que tambm podem ser consideradas como fontes ou causas de conflitos) foram condensadas em trs categorias: comunicao, estrutura e variveis pessoais. a. Comunicao: A comunicao pode ser uma fonte de conflitos. Eles representam as foras opostas que surgem das dificuldades semnticas, dos erros de compreenso e do rudo nos canais de comunicao. Diferentes conotaes das palavras, os jarges, a troca insuficiente de informaes e o rudo no canal de comunicao so obstculos para a comunicao e potenciais condies antecedentes para os conflitos. Muita informao, tanto quanto informao de menos, pode ser fonte de conflitos. Alm disso, o canal escolhido para a comunicao pode influenciar o estimulo oposio. O processo de filtragem que ocorre quando a informao passada de um membro para outro e a divergncia de comunicao por canais formais ou previamente estabelecidos oferecem oportunidades potenciais de surgimento de conflitos. b. Estrutura: O termo utilizado, neste contexto, para incluir variveis como tamanho, grau de especializao nas tarefas delegadas aos membros do grupo, clareza de jurisdio, compatibilidade entre membros e metas, estilos de liderana, sistemas de recompensa e o grau de dependncia entre os grupos. As pesquisas indicam que o tamanho e a especializao agem como estimulantes do conflito. Quanto maior o grupo e mais especializadas suas atividades, maior a probabilidade de conflitos. O tempo de casa e os conflitos parecem estar inversamente relacionados. O potencial de conflito parece maior quando os membros do grupo so mais jovens e quando a rotatividade grande. Quanto maior a ambigidade na definio das responsabilidades pelas aes, maior o potencial de conflito. Essas ambigidades de jurisdio aumentam a luta interna no grupo pelo controle de recursos e de territrio. Os grupos dentro das organizaes possuem metas diferentes. Por exemplo, a rea de compras esta preocupada com a aquisio de insumos em tempo hbil e a preos baixos; a rea de marketing est preocupada com a colocao dos produtos no mercado e com o aumento da receita; a rea de controle de qualidade est preocupada em melhorar a qualidade e assegurar que os produtos da empresa atinjam os padres; e a rea de produo busca a eficincia das operaes mantendo constante o fluxo da produo. Essa diversificao de objetivos entre os grupos uma grande fonte de conflitos. Quando os grupos buscam metas diversas, algumas sendo explicitamente divergentes, o potencial de conflito cresce muito. Existem algumas indicaes de que um estilo mais rgido de liderana observao atenta e constante, aliada ao controle do comportamento das pessoas aumenta o potencial de conflito, mas as evidncias no so particularmente fortes. Um modelo excessivamente participativo tambm estimula o conflito. As pesquisas tendem a confirmar que a participao e o conflito esto altamente correlacionadas, talvez porque a participao encoraje a promoo das diferenas. Os sistemas de recompensa tambm podem gerar conflitos quando o ganho de um se d com a perda do outro.

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA Finalmente, se um grupo depende de outro (em vez de serem independentes), ou se a interdependncia permite que um grupo tenha ganhos s custas de outro, as foras de oposio so estimuladas. c. Variveis pessoais: Ela inclui o sistema de valores de cada pessoa e as caractersticas de personalidade responsveis pelas idiossincrasias e diferenas entre os indivduos. As evidncias indicam que determinados tipos de personalidade por exemplo indivduos muito autoritrios ou dogmticos, ou aqueles com auto-estima baixa tendem a causar conflitos . Ainda mais importantes, e provavelmente uma das variveis mais observadas no estudo de conflitos sociais, so os diferentes sistemas de valores. As diferenas de valores so a melhor explicao para diversas questes, como preconceitos, desacordos sobre a contribuio de algum para o grupo e a recompensa merecida, ou a avaliao da qualidade de um determinado livro. 3.2.2. Cognio e Personalizao Como notamos em nossa definio de conflito, preciso haver a percepo. Uma ou mais partes envolvidas precisam estar conscientes da existncia das condies de oposio e incompatibilidade. Contudo, o fato de ser percebido no significa que ser personalizado. Em outras palavras, no nvel do sentimento, quando as pessoas se envolvem emocionalmente, que as partes experimentam ansiedade, tenso, frustrao ou hostilidade. Tenha em mente dois pontos. Primeiro, a cognio e personalizao so importantes por serem onde as questes do conflito costumam ser definidas. a parte do processo em que os envolvidos decidem sobre o que o conflito, definindo a delineao do conjunto de possveis conseqncias. O segundo ponto que as emoes tm um papel preponderante na configurao das percepes. As emoes negativas produzem excesso de simplificao das questes, diminuio da confiana e interpretaes negativas do comportamento do outro. J os sentimentos positivos aumentam a tendncia a enxergar os relacionamentos potenciais entre os elementos de um problema, a ter uma viso mais ampla da situao e ao desenvolvimento de solues mais inovadoras. 3.2.3. Intenes Precisamos interferir nas decises dos outros para sabermos como respondermos ao seu comportamento. Muitos conflitos so superestimados simplesmente porque uma das partes infere erroneamente as intenes da outra. Alm disso, costuma haver certa confuso entre intenes e comportamento, de maneira que o comportamento nem sempre reflete bem as intenes de uma pessoa. Podem ser identificadas cinco intenes para a administrao dos conflitos: competir (afirmativa e no cooperativa), colaborar (afirmativa e cooperativa), evitar (no afirmativa e no cooperativa), acomodar-se (no afirmativa e cooperativa) e conceder (entre as duas dimenses). a) Competir: Quando a pessoa busca a satisfao de seus prprios interesses, independentemente do impacto disso sobre as outras partes em conflito, ela est competindo. Exemplos incluem a tentativa de obteno de metas em detrimento dos objetivos dos outros, a tentativa de convencer o outro de que voc est certo e ele errado, e a tentativa de imputar a culpa de um problema a outra pessoa. b) Colaborar: Quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas, temos uma situao de cooperao e busca de resultados mutuamente benficos. Neste caso, a inteno de colaborar. As partes buscam

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RELAES INTERPESSOAIS - MBA solucionar os problemas mais esclarecendo as diferenas do que tentando acomodar diversos pontos de vista. Exemplos de desse tipo de inteno so a busca de uma soluo ganho-a-ganho que permita as ambas partes o alcance de suas metas e a procura de uma concluso que incorpore as perspectivas das partes. c) Evitar: A pessoa reconhece que o conflito existe e tenta suprimi-lo ou livrar-se dele. Exemplos dessa inteno incluem tentar ignorar um conflito e evitar o contato com pessoas com quem voc no concorde. d) Acomodar-se: Quando uma das partes procura apaziguar a outra, pode estar disposta a colocar os interesses da outra em primeiro lugar. Em outras palavras, para que o relacionamento seja mantido, uma das partes capaz de se sacrificar. Referimos-nos a esta como inteno de se acomodar. Exemplos so a disposio de sacrificar seu objetivo para que a outra parte possa atingir o dela, apoiar a opinio de algum sem concordar totalmente com ela e desculpar algum por uma infrao e permitir que outras ocorram. e) Conceder: Quando uma das partes em conflito abre mo de alguma coisa, acontece um compartilhamento, podendo-se chegar a um resultado de compromisso. Nessa inteno de conceder, no h exatamente vencedores e vencidos. O que h uma disposio de racionar o objeto do conflito e aceitar uma soluo que satisfaa apenas parcialmente os interesses de ambas as partes. A caractersticas mais importante dessa inteno , portanto, a disposio de cada uma das partes de abrir mo de alguma coisa. Exemplos disso podem ser a disposio de aceitar ou expressar uma concordncia parcial em relao a um determinado ponto de vista e assumir parcialmente a culpa por uma infrao. As intenes oferecem uma orientao geral para as partes envolvidas em uma situao de conflito Elas definem o propsito de cada uma das partes. Mas as intenes das pessoas no so imutveis. Durante um conflito, as intenes podem mudar seja por reconceituao, seja pela reao emocional ao comportamento da outra parte. Entretanto, as pesquisas