APOSTILA SAUDE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1

Apresentação ................................................................................................................................ 3

Aula 1: ........................................................................................................................................... 4

Introdução ................................................................................................................................ 4

Conteúdo .................................................................................................................................. 5

Contextualização ............................................................................................................... 5

Contextualização ............................................................................................................... 5

Conceito de estratégia ...................................................................................................... 6

O Planejamento Estratégico ............................................................................................ 9

O que o Planejamento Estratégico pode proporcionar ........................................... 10

Missão ................................................................................................................................ 11

Visão ................................................................................................................................... 11

Valores ............................................................................................................................... 12

Ações internas .................................................................................................................. 16

Atividade proposta ............................................................................................................. 17

Referências ............................................................................................................................. 17

Exercícios de fixação ............................................................................................................... 18

Chaves de resposta ..................................................................................................................... 21

Aula 2: ......................................................................................................................................... 23

Introdução .............................................................................................................................. 23

Conteúdo ................................................................................................................................ 24

Análise da competitividade e as cinco forças competitivas .................................... 24

As cinco forças de Porter, as cinco forças competitivas .......................................... 25

Influências externas ......................................................................................................... 25

Novos entrantes (novos concorrentes) ....................................................................... 26

Poder de negociação (ou barganha) dos fornecedores ........................................... 27

Poder de negociação (ou barganha) dos compradores ou clientes/pacientes ... 28

Ameaça dos serviços substitutos.................................................................................. 30

A rivalidade entre as empresas existentes .................................................................. 31

Diagnóstico estratégico .................................................................................................. 33

Matriz SWOT ..................................................................................................................... 34


Referências ............................................................................................................................. 37




Aula 5: ......................................................................................................................................... 44

Introdução .............................................................................................................................. 44

Conteúdo ................................................................................................................................ 45

Objetivos organizacionais .............................................................................................. 45

O processo do estabelecimento dos objetivos .......................................................... 45

Abordagem quantitativa ................................................................................................. 48

Monitoração da estratégia ............................................................................................. 48

Monitoração como instrumento administrativo ....................................................... 50

Fases do processo de controle e monitorização estratégica .................................. 51

Níveis de controle ............................................................................................................ 52

Atividade proposta .......................................................................................................... 52

Referências ............................................................................................................................. 53



Aula 6: ......................................................................................................................................... 60

Introdução .............................................................................................................................. 60

Conteúdo ................................................................................................................................ 61

Planos tático e operacional ........................................................................................... 61

Tipos de políticas ............................................................................................................. 61

Tipos de níveis de planejamento empresarial ........................................................... 62

Níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho empresarial ............. 62

Planejamento operacional como um sistema ........................................................... 63

Tipos de planos operacionais ........................................................................................ 64

Orientações do planejamento ...................................................................................... 65

Os seis passos do processo de planejamento ........................................................... 65

Como os planos estratégicos e táticos se ajudam mutuamente ........................... 66

Classificação do Planejamento Operacional .............................................................. 66

Gráfico de Gantt ............................................................................................................... 66


Referências ............................................................................................................................. 67


Exercícios de fixação ........................................................................................................... 69

Conteudista ................................................................................................................................. 70


Há uma sociedade que está evoluindo cada vez mais. Novos conceitos, novos

produtos, novas técnicas, novos paradigmas. Tudo isto altera o comportamento

das organizações. O cenário mundial está interligado em um processo de

grandes desafios que interferem e transformam as organizações, exigindo uma

constante atualização de suas estratégias. As organizações de saúde estão

inseridas neste contexto, deixando de ser uma organização tradicional,

mecanicista, para a era do conhecimento, cujo planejamento deve ser uma

ferramenta atualizada e cíclica. As estratégias devem ser desenvolvidas a fim

de que as organizações possam continuar evoluindo para se manterem em um

equilíbrio capaz de assegurar sua missão e permitir o alcance de metas.

Sendo assim, essa disciplina tem como objetivos:

1. Identificar as estratégias como ferramenta importante para as

organizações de saúde.

2. Compreender os métodos e técnicas, o diagnóstico e os referenciais

estratégicos na elaboração de um planejamento.

3. Compreender as etapas de elaborações de um planejamento estratégico

para uma organização de saúde.


Introdução

Nesta aula, você terá a oportunidade de compreender de maneira mais

apropriada as escolas estratégicas e o planejamento como ferramenta

indispensável para o desenvolvimento das organizações de saúde, percebendo-

o como uma ferramenta de gerenciamento significativamente contextualizada

ao cenário do mercado atual, em uma época em que a informação está

disponível e democratizada. O processamento desta em um novo saber garante

maior competitividade e resolutividade à Organização.

Objetivo:

1. Apresentar os conceitos iniciais, a contextualização da estratégia, além de

identificar as escolas da estratégia;

2. Conceituar planejamento estratégico e compreender a missão, visão e

valores.


Conteúdo

Contextualização


produtos, novas técnicas, novos paradigmas. Tudo isso altera o comportamento




inseridas nesse contexto, deixando de ser uma organização tradicional,


ferramenta atualizada e cíclica. As estratégias devem ser desenvolvidas a fim de

que as organizações possam continuar evoluindo para se manterem em um


Atenção

O setor de saúde possui características próprias por contar com

dois ícones peculiares: o fator político e o fator social. Um fator

importante para as organizações de saúde é estabelecer

antecipadamente suas estratégias, focando a mudança. Não há

dúvidas de que o sucesso das organizações em saúde passa

necessariamente pelo nível de integração de suas ações

específicas e de seus ajustes no decorrer do tempo, com base

em seu planejamento.

Contextualização


produtos, novas técnicas, novos paradigmas. Tudo isso altera o comportamento




inseridas nesse contexto, deixando de ser uma organização tradicional,



ferramenta atualizada e cíclica. As estratégias devem ser desenvolvidas a fim de

que as organizações possam continuar evoluindo para se manterem em um


Atenção

O setor de saúde possui características próprias por contar com

dois ícones peculiares: o fator político e o fator social. Um fator

importante para as organizações de saúde é estabelecer

antecipadamente suas estratégias, focando a mudança. Não há

dúvidas de que o sucesso das organizações em saúde passa

necessariamente pelo nível de integração de suas ações

específicas e de seus ajustes no decorrer do tempo, com base

em seu planejamento.

Conceito de estratégia

Ao longo dos tempos, o conceito de estratégia foi usualmente aplicado no

sentido militar. Segundo Ghemawat (2000), a estratégia é um termo usado

pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante

chefe-militar. Segundo Suz Tzu, a estratégia é o mais importante trabalho de

uma organização. Em situações de vida e morte, isto é o Tao da sobrevivência

ou da extinção. Este estudo não pode ser negligenciado.(Sun Tzu, A Arte da

Guerra ).

Drucker (1992) considera a estratégia como um conjunto de hipótese a respeito

da realidade; os cenários onde se desenvolvem as empresas. Chandler (1962)

escreve que a estratégia pode ser definida como a determinação de metas e de

objetivos básicos, a longo prazo, de uma empresa, bem como a adoção de

cursos de ação e alocação de recursos necessários à consecução dessas metas.

Além disso, outros autores como Mintezberg e Quinn (2001) definem estratégia


como um padrão ou plano para interagir as principais metas, políticas e

sequência de ação de uma organização.

Estratégia é então "a principal ligação entre fins e objetivos e políticas

funcionais de vários setores da empresa e planos operacionais que guiam as

atividades diárias" (HOFER; SCHENDEL,1978, p. 13), isto é, significa a escolha

dos meios e sua articulação, ou alocação de recursos para atingir os objetivos,

que contempla, além da elaboração de um plano por meio de uma sistemática

e sucessivas etapas, a execução e o controle das ações ali estabelecidas, ou

seja, o que fará para atingir os objetivos propostos.

A estratégia pode ser considerada como a arte de enxergar, de estabelecer, de

se apropriar de uma nova ordem, de uma nova e melhor posição da

organização frente ao mercado, aos desafios, para alcançar o êxito empresarial,

os objetivos estabelecidos, as metas traçadas. Assim, “[...] 3. P. ext. Arte de

aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos específicos.

4. P. ext. Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos

específicos [...] (FERREIRA, 1986, p. 726)”

Compreenda a evolução do pensamento estratégico:

Período Década de 50 Década de 60 A partir de 70

Tema central Planejamento

organizacional e

controle

Planejamento

corporativo

Estratégia

corporativa

Conceitos e

técnicas

principais

Orçamento

financeiro

Avaliação de

projetos

Planejamento do

crescimento

Unidade estratégia

de negócios

Retorno da fatia de

mercado

Implicação

organizacional

Gerenciamento

Financeiro

Desenvolvimento

dos

Integração do

controle financeiro


departamentos

de planejamento

corporativo

Difusão das

organizações

multifuncionais

com estratégico

Planejamento

estratégico como um

dialogo entre a

corporação e suas

divisões

Final de 70 início

80

Fina80 de início

90

Final de 90 início 2000

Análise da

indústria e da

competição

A questão da

vantagem

competitiva

Inovação e estratégia

Escolha de

mercados,

segmentação e

posicionamento

Fontes de

vantagens

competitiva

dentro da

organização.

Aspectos

dinâmicos da

estratégia

Vantagens competitivas por meio da

inovação estratégica, competindo com

adaptação do conhecimento ao novo, era

digital e economia em rede

Analise dos

competidores

Analise de

recursos, analise

das

competências

organizacionais,

analise dinâmica,

receptividade e

vantagens de

mover-se

primeiro

Flexibilidade organizacional e rápidas

respostas, gerenciamento do

conhecimento e organizações que

aprendem, competindo com padrões

móveis de mercado

Desinteresse

pelas unidades

de negócios não

Reestruturação

organizacional e

reengenharia de

A empresa baseada em redes e no

conhecimento

A organização virtual


atrativas

Gerenciamento

da cadeia de

valor

processos

Construção de

novas

competências a

partir das

alianças

estratégicas

Gerenciamento

dos recursos

humanos e

novas estruturas

organizacionais

O Planejamento Estratégico

Segundo Oliveira (2006), planejamento estratégico é o processo administrativo

que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor

direção a ser seguida pela empresa, visando otimizar o grau de interação com o

ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

O planejamento estratégico normalmente pede responsabilidade da alta direção

da empresa, tanto na formulação da estratégia, dos objetivos, quanto na

seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em

conta as condições externas e internas à empresa de saúde e sua evolução

esperada.

Importante salientar que é necessário uma coerência com o todo

organizacional, tendo sustentação decisória.

Ao tratar do planejamento estratégico, alguns pontos e termos-chaves precisam

ser definidos. Processo decisório, definição de prioridades, risco, escolhas e,

principalmente, integração. A empresa de saúde deve saber olhar para o futuro

e se guiar neste documento. Além disso, desdobrará nos planejamentos tático e


operacional, que são realizados a médio e curto prazo, enquanto o

planejamento estratégico é a longo prazo.

O planejamento de longo prazo, conforme descreve Boucinhas (1972), consiste

na explicação de uma estratégia detalhada e programada no tempo, em termos

de demanda de recursos e do fluxo de fundos, e que apresenta consenso da

alta administração da empresa de saúde. Além disso, os fatores ambientais,

aliados a uma aceleração da taxa de mudança e consequente redução do

tempo necessário para tomadas de decisões podem trazer impacto para a

empresa, pois os efeitos favoráveis ou não das forças ambientais podem ter um

caráter temporal e variável. Assim, os três tipos de planejamento devem ser

coexistentes e ser trabalhados continuamente.

O que o Planejamento Estratégico pode proporcionar

Realizar um planejamento estratégico pode proporcionar alguns pontos

importantes para a empresa de saúde, segundo Marcondes e Cesar, adaptado

de Greenley (2005):

• Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram;

• Ajuda os administradores a serem mais comprometidos com a organização;

• Chama a atenção da organização para as mudanças;

• Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos

predeterminados;

• Oferece uma visão objetiva dos problemas de administração;

• Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas;

• Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de maneira mais

efetiva e a estabelecer objetivos;

• Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a identificação de

oportunidades;

• Coordena a execução das táticas que compõem o plano;

• Permite integração de todas as funções de marketing em um esforço

combinado;


• Cria uma estrutura para comunicação interna entre as pessoas;

• Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidade individuais e

contribui para a motivação;

• Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para

enfrentar problemas e aproveitar oportunidades.

Missão

Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as

ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se

deve seguir (estratégia)(ALMEIDA, 2003). Depois de ordenar as ideias, são

ordenadas as ações, que é a implementação do plano estratégico, para que,

sem desperdício de esforços, siga na direção pretendida.

Uma etapa importante do desenvolvimento de uma estratégia é o

desenvolvimento da missão. A missão está relacionada com a atividade-fim da

empresa e com o propósito da organização. Segundo Marcondes e Cesar

(2005), missão organizacional é uma proposta da razão pela qual a organização

existe.

Segundo Kotler (1988), uma missão bem-definida e explícita pode desenvolver

nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e

realização, além de atuar como mão invisível que os guia para um trabalho

independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da

empresa. Em geral, a missão de uma organização apresenta informações como

os tipos de produto ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes

e que valores importantes possuem. A missão é uma declaração muito

importante, ampla da diretriz organizacional. A missão muitas vezes vem

resumida e documentada em uma declaração de missão.

Visão

No contexto do planejamento, há também a figura da visão, ou seja, como a

organização quer ser vista e reconhecida no futuro. A visão permite vislumbrar


novos horizontes para a organização e ajuda os colaboradores a distinguirem o

que vale a pena desejar conseguir, pois ela estabelece sentido e foco para as

ações da organização, inspirando as ações que devem ser tomadas no presente

para repercutir no futuro.

A visão da empresa pode ser entendida como articulação das aspirações de

uma empresa a respeito de seu futuro (Hart, 1994) ou idealização de um futuro

desejado para as empresa. (COLLINS; PORRAS, 1993).

Segundo Oliveira(2006) a visão deve ser resultante do consenso e do bom-

senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.

Valores

Os valores representam o conjunto de princípios e crenças fundamentais de

uma empresa, bem como fornecem sustentação às suas principais decisões.

Segundo Oliveira (2005), os valores devem ter forte interação com as questões

éticas e morais da empresa.

Os valores devem manter todos os colaboradores em um sentido certo, na

mesma trajetória. É preciso que todos tenham a clara compreensão do

realmente importa, para que, nos momentos de dificuldade, saibam como agir.

Visualize alguns exemplos de visão, missão e valores:

Exemplos de Missão:

Missão da Estácio

EDUCAR PARA TRANSFORMAR

Integramos academia e gestão para oferecer uma educação transformadora ao

maior número de pessoas, criando impacto positivo para a sociedade.


Fonte: http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx acesso em junho

de 2014.

Missão da Petrobrás

Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas

atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e

internacional, fornecendo produtos e serviços adequados as necessidades de

seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde

atua.

Fonte: www.petrobras.com.br/ri-port

Missão da rede dor

Prestar atendimento médico-hospitalar de alta eficácia, com equipes

qualificadas e motivadas, respeitando a ética e o indivíduo em seu contexto

social.

Fonte: http://www.rededor.com.br/missao-e-valores acesso em 21/04/2014

Missão do hospital Israelita

Oferecer excelência de qualidade no âmbito da saúde, da geração do

conhecimento e da responsabilidade social, como forma de evidenciar a

contribuição da comunidade judaica à sociedade Fonte::

http://www.einstein.br/busca/busca.aspx?k=*missao* acesso em junho de

2014.

Missão da Amil

Nossa missão é ajudar as pessoas a viver de forma mais saudável e contribuir

para que o sistema de saúde funcione melhor para todos.

Fonte: http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/missao

acesso em junho de 2014.

Exemplos de visão:

http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx

http://www.rededor.com.br/missao-e-valores%20acesso%20em%2021/04/2014

http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/missao


Visão da Estácio

Ser reconhecida como a melhor opção em Educação Superior para alunos,

colaboradores e acionistas.


de 2014.

Visão Do Hospital Albert Einstein

Ser líder e inovadora na assistência médico-hospitalar”

Fonte: www.eisntein.br acesso em 21/04/2014

Exemplos de Valores:

Valores da Estácio

GENTE EDUCANDO GENTE

Foco no aluno - O aluno é nossa razão de ser.

Gente e Meritocracia - Valorizamos e reconhecemos o mérito do maior ativo

que possuímos: nossa gente.

Inovação - Devemos criar e ousar sempre.

Simplicidade - Devemos ser simples para sermos ágeis e austeros.

Resultado - Perseguimos resultados extraordinários com paixão e método,

agindo sempre como “donos”.

Ética - Não toleramos desvios de conduta.

Excelência - Perseguimos a excelência na prestação de serviços dentro e fora

da sala de aula.

Hospitalidade - Tratamos as pessoas como gostamos de ser tratados.


2014.

Valores e princípios de conduta da REDE D'OR

Competência, Credibilidade, Desenvolvimento, Humanização, Integridade,

Respeito.

http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx

http://www.eisntein.br/

http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx%20acesso%20em%20junho%202014

http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx%20acesso%20em%20junho%202014


Fonte: http://www.copador.com.br/missao-e-valores

Valores da Amil

Estamos construindo uma empresa, e não um negócio.

O cliente é hóspede em nossa empresa.

Nosso produto deve ser original. Tenhamos orgulho dele.

Deve haver muito espaço para a opinião e nenhum para a dissidência. Sejamos

um time.

A verdade tem que prevalecer para todos: clientes, colaboradores e

fornecedores.

Clientes e fornecedores são parceiros de nossas ideias e de nossos objetivos.

Profissionalismo com ausência total de protecionismo. Sejamos o mais justos

possível.

A preocupação com o desenvolvimento de pessoal deve ser permanente.

Não devemos ter preconceitos.

A seriedade de nossa empresa deve ser incontestável.

Fonte: www.amil.com.br/amilportal/site/institucional/valores.jsp

Acesso em abril de 2014.

Declaração de Missão

Segundo Marcondes e Cesar (2005), são as seguintes informações que devem

constar na declaração de missão:

Produto ou serviço da empresa – essa informação identifica os bens e ou

serviços produzidos pela organização – o que ela oferece a seus clientes.

Mercado – essa informação descreve os clientes da organização – quem são,

onde estão constituem os temas comuns.

http://www.copador.com.br/missao-e-valores


Tecnologia – essa informação geralmente inclui tópicos como instrumentos,

máquinas, materiais, técnicas e processos usados para produzir os bens e

serviços da organização.

Objetivos da empresa – a administração deve garantir que quaisquer

objetivos organizacionais mais específicos sejam consistentes com as

referências gerais e com os objetivos da organização que aparecem na

declaração demissão.

Filosofia da empresa – as declarações de filosofia da empresa (também

chamadas de credo) normalmente aparecem como parte da declaração de

missão ou no material que a acompanha. A filosofia é uma declaração que

reflete as crenças e os valores básicos da empresa e sua função é guiar os

membros da organização na condução dos negócios.

Imagem pública – geralmente as declarações de missão apresentam alguma

referência direta ou indireta. Além da missão, valores e visão, a organização de

saúde também precisa definir seu negócio e seus clientes-alvo. Parece estranho

que essa metodologia possa ser aplicada à empresa da área de saúde, porém o

mercado é altamente competitivo e existem inúmeras nuances que devem ser

tratadas. Já em 1989 Drucker tratava da importância em identificar o negócio.

Ações internas

Segundo Tavares (1991), negócio é a linha mestra que a alta direção da

empresa anota para orientar suas ações internas e tornar possível a

continuação da empresa no ambiente em que ela atua. Uma organização de

saúde pode atuar em diferentes frentes e por isso a sua definição é muito

importante.

Importante também é definir o cliente-alvo, pois assim ela poderá direcionar

seus produtos e serviços oferecidos. Esses clientes são os que a organização

entenderá que utilizará seus produtos e serviços. Um hospital poderá atender


ao SUS, a determinados planos de saúde, por exemplo. Além disso, a

segmentação do cliente pode ser por sexo, idade, renda, pessoa física ou

jurídica, localidade, reticência.

Quando a organização de saúde possui essas informações, poderá definir, por

exemplo se terá ênfase no cuidado da saúde, o health care, ou se estará

relacionada aos serviços oferecidos, como exames, internações, cirurgias etc.

Atividade proposta

Com base na empresa em que trabalha, procure identificar a missão, a visão e

os valores e como foi possível chegar a esses elementos.

Importante também é definir o cliente-alvo, pois assim ela poderá direcionar

seus produtos e serviços oferecidos. Esses clientes são os que a organização

entenderá que utilizará seus produtos e serviços. Um hospital poderá atender

ao SUS, a determinados planos de saúde, por exemplo. Além disso, a

segmentação do cliente pode ser por sexo, idade, renda, pessoa física ou

jurídica, localidade.

Referências

KRAUSE, D. G. – A arte da guerra para executivos. São Paulo, Makron

Books, 1996.

SENGE, P et all. – A quinta disciplina – caderno de campo. Rio de Janeiro,

Qualitymark, 1997.

PORTER, M e TEISBERG, E. Repensando a Saúde,Porto Alegra, Bookman,

2007.

Kaplan, R. e Norton, D. Mapas Estratégicos, Rio de Janeiro, Campus,2004.

Mintzberg, H. Ascensão e Queda do Planejamento estratégico, Porto

Alegre, Bookman, 1994.


Bethlem, A. Estratégia Empresarial, São Paulo, Atlas, 1997.

Certo, Samuel C. & Peter, J.P. Admiistraççao Estratégica. Pearson, Sp,

2005.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico.

Conceito,Metodologiss e Pratoicas. Atlas, RJ, 2006.

Exercícios de fixação

Questão 1

Estratégia é a principal ligação entre fins e objetivos e políticas funcionais de

vários setores da empresa e planos operacionais que guiam as atividades

diárias, pois:

a) É um termo usado pelos antigos gregos, para os quais significava um

magistrado ou comandante chefe-militar.

b) Considera a estratégia como um conjunto de hipóteses a respeito da realidade.

c) Significa a escolha dos meios e sua articulação, ou alocação de recursos para

atingir os objetivos, que contempla, além da elaboração de um plano por meio

de uma sistemática e sucessivas etapas, a execução e o controle das ações ali

estabelecidas, ou seja, o que fará para atingir os objetivos propostos.

d) É a articulação entre o saber e o pensar, por intermédio dos planos e ações das

tarefas que serão realizadas pelo nível institucional.

Questão 2

A estratégia pode ser considerada como:

a) Um ato isolado que não pode ser aplicado nas organizações de saúde.

b) Um ato integrado, mas que não se aplica nas organizações de saúde, pois

seguem uma norma do Governo Federal.

c) Arte de aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos

específicos.

d) A arte de buscar soluções para desenvolver o faturamento hospitalar.


Questão 3

Existe uma evolução do pensamento estratégico, onde pode-se afirmar que na

década de 50...

a) Houve a construção de novas competências a partir das alianças estratégicas e

gerenciamento dos recursos humanos e novas estruturas organizacionais.

b) Existiu fontes de vantagens competitivas dentro da organização e aspectos

dinâmicos da estratégia.

c) A empresa era baseada em redes e no conhecimento.

d) Houve planejamento organizacional e controle.

Questão 4

Existe uma evolução do pensamento estratégico, onde podemos considerar no

final da década de 80 e início da de 90:

a) Construção de novas competências a partir das alianças estratégicas e


b) Fontes de vantagens competitiva dentro da organização e aspectos dinâmicos

da estratégia.

c) A empresa baseada em redes e no conhecimento.

d) Planejamento organizacional e controle.

Questão 5

Há uma evolução do pensamento estratégico em que se pode considerar, a

partir do ano 2000:

a) Construção de novas competências a partir das alianças estratégicas e


b) Fontes de vantagens competitiva dentro da organização e aspectos dinâmicos

da estratégia.

c) Vantagens competitivas por meio da inovação estratégica, competindo com

adaptação do conhecimento ao novo, era digital e economia em rede.

d) Planejamento organizacional e controle.


Questão 6

O que você compreende por missão?

a) Razão de ser da organização.

b) Como a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo.

c) Os elementos que compõem o princípio organizacional.

d) A estratégia a ser seguida por uma organização.

Questão 7

Como pode ser definida a visão?


b) Com o a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo.


d) A estratégia a ser seguida por uma organização.

Questão 8

Como podem ser compreendidos os valores de uma organização?


b) Como a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo.


d) Os elementos que pautam a organização, caracterizando-a como tal.

Questão 9

Segundo Marcondes e Cesar (2005), pode ser considerada uma informação que

deve constar na declaração de missão:

a) Produto ou serviço da empresa

b) A visão empresarial

c) Os planos estratégico, tático e operacional

d) Como a organização quer ser vista ou reconhecida

Questão 10

Segundo Marcondes e Cesar (2005), pode ser considerada uma informação que

deve constar na declaração de missão:


a) Filosofia da empresa

b) O plano operacional padrão (POP)

c) Os cenários estratégicos

d) As metas que serão estabelecidas

Aula 1


Questão 1 - C

Justificativa: A partir do processo decisórios estabelecido na estratégia,

desenvolvem-se os planos tático e operacional, articulando as estratégias com

as ações.

Questão 2 - C

Justificativa: A estratégia propicia uma visão ampla das organizações, no

contexto do ambiente onde está inserida, podendo escolher o melhor caminho

a seguir, em busca de seus objetivos.

Questão 3 - D

Justificativa: Na década de 50 ainda não existia a visão integrada das ações,

sendo a estratégia apenas elemento de planejamento organizacional, restrito, e

de controle.

Questão 4 - B

Justificativa: A partir da década de 80 já havia indícios de que as organizações

precisavam olhar com mais atenção para o ambiente e buscar a vantagem

competitiva a partir dessa análise.


Questão 5 - C

Justificativa: Há uma inserção das organizações em um ambiente cada vez mais

competitivo e inovador, onde a economia em rede se faz necessário, até pela

popularização da internet.

Questão 6 - A

Justificativa: A missão define o norte que a organização seguirá.

Questão 7 - B

Justificativa: Visão estabelece como a empresa quer ser vista ou reconhecida

em um determinado tempo no futuro.

Questão 8 - D

Justificativa: Os valores norteiam as diretrizes organizacionais na medida que

delimitam as ações com base nesse contexto.

Questão 9 - A

Justificativa: A missão, por ser a razão de ser da organização, precisa

compreender e ter declarada seu produto ou serviço.

Questão 10 - A

Justificativa: A filosofia é uma declaração que reflete as crenças e os valores

básicos da empresa e sua função é guiar os membros da organização na

condução dos negócios.


Introdução

A partir do momento que é possível compreender as cinco forças de Porter, em

uma visão sistêmica do negócio, ou seja, da organização de saúde com seus

serviços e ações, é necessário analisar o ambiente interno e externo.

Compreender esse ambiente é diagnosticar a situação atual da organização,

compreendendo a sua relação com o ambiente externo.

As organizações de saúde estão inseridas em um ambiente que proporciona

cada vez mais a necessidade de análise para que se possa buscar novas

oportunidades de negócios, produtos e serviços.

Bons estudos!

Objetivo:

1. Conhecer a análise da competitividade e as cinco forças competitivas;

2. Conceituar visão sistêmica e ambientes externo e interno.


Conteúdo

Análise da competitividade e as cinco forças competitivas

Pode-se dizer que nas empresas do setor de saúde há uma grande necessidade

de sistemas de gestão que lhes garantam maior competitividade através de

maior qualidade na prestação de seus serviços, que é direcionado não apenas

para a satisfação de seus clientes (ou pacientes), mas em obter a solução de

um problema de saúde existente ou até mesmo prevenir um problema. Nesse

contexto, há uma necessidade de que todo o sistema deva ser cuidadosamente

planejado e acompanhado para que as empresas desse ramo posam avaliar

constantemente os resultados de suas ações.

A gestão da qualidade do setor de saúde deve ser capaz de contemplar a

necessária integração entre as decisões estratégicas de uma organização, a

análise estrutural das indústrias inseridas em um mesmo ambiente competitivo,

o poder de fornecer serviços que atendam aos requisitos dos clientes,

respeitando as normas e regulamentes públicos e privados, assim como a

pretensão de superar a satisfação desses clientes.

Segundo Porter (1986), a competição em determinado setor industrial é

influenciada por um conjunto de cinco principais forças competitivas: ameaça

de empresas ingressantes, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder

de barganha. Novas empresas, não somente no setor de saúde, querem ganhar

parcela de mercado e devem estar dispostas a consumir recursos substanciais.

Com isso, podem causar a queda de preços ou a redução dos lucros das

empresas existentes. No entanto, é de se esperar que haja uma reação das

empresas existentes, isto é, se as barreiras já não forem altas, o que significa

ameaça pequena para a entrada de novos concorrentes.

As cinco forças competitivas são definidas através de um panorama de

determinantes que as caracterizam no mercado, permitindo um entendimento

do que está ocorrendo ou que pode ocorrer nesse ambiente da indústria.


As cinco forças de Porter, as cinco forças competitivas

As cinco forças competitivas podem ser compreendidas dentro do contexto das

cinco forças de Porter (1986) e podem ser descritas como uma ferramenta que

auxilia a definição de estratégia da empresa e leva em consideração tanto o

ambiente externo quanto o interno.

(Figura representativa das cinco forças de Porter.)

As cinco forças de Porter (1986) causam impacto sobre o desempenho da

saúde. Podem ser representadas pela figura:

Influências externas

Cada uma dessas forças descritas por Porter (1986) deve ser analisada em um

nível de detalhamento considerável, pois, para uma empresa de saúde

desenvolver uma estratégia competitiva, precisa estar em consonância com tal

estrutura. Tais influências externas são:

• As ameaças de novos entrantes;


• O poder de negociação dos fornecedores;

• O poder de negociação dos compradores;

• As ameaças de serviços substitutos;

• A rivalidade entre as empresas existentes.

Podem-se ainda analisar essas cinco forças, acompanhe a seguir.

Novos entrantes (novos concorrentes)

Determinantes:

• Diferenças de produtos patenteados;

• Imagem da marca;

• Custo de mudança;

• Exigências de fundos;

• Acesso à distribuição e aos canais;

• Vantagens de custo absoluto;

• Curva de aprendizado, know-how;

• Acesso a insumos, matérias-primas;

• Política governamental;

• Regulamentação legal;

• Retaliação esperada.

Segundo Porter (1986), essa força refere-se ao grau de competitividade do

mercado (da saúde) ou até que ponto as empresas são capazes de entrar no

mesmo e concorrer por clientes. Os novos entrantes em um setor da saúde

trazem novas capacidades, novos serviços, o desejo de ganhar participações no

mercado e, em geral, recursos substanciais.

Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às

barreiras: a existência já consolidada de barreiras de entrada, que sabemos na

área de saúde se apresenta de e forma substancial, tanto pela regulamentação

pelos grupos já existentes, e a ameaça de reação dos competidores já

estabelecidos (PORTER, 1986).


Atenção

Pode-se afirmar que o interesse das empresas em investir ou

encontrar uma maior participação no mercado, nesse caso, na

saúde, é determinado pela ATRATIVIDADE deste, ou seja, o

quanto o mercado possui requisitos que o condicionam a uma

nova empresa se estabelecer. Quanto maior for a possibilidade

desse novo entrante ocorrer, menor será a atratividade, ou seja,

quanto mais barreiras ocorrerem ou mais possibilidades de

retaliações, menor será a ameaça de novos entrantes.

Poder de negociação (ou barganha) dos fornecedores

Determinantes:

• Custos de mudança;

• Diferenciação de insumos;

• Concentração de fornecedores;

• Presença (ou inexistência)de insumos substitutos;

• Importância do volume para os fornecedores;

• Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação;

• Ameaça de integração “para frente‟ ou “para trás‟;

• Custo em relação às compras totais do setor;

• Custo de mudança de fornecedores;

• Custo em relação ao total comprado na indústria.

O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao

desempenho das empresas de uma indústria da saúde através da elevação dos

preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços.

Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para forçar a redução

da rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de

custos nos próprios preços.


Atenção

Analisando a área da saúde, pode-se afirmar que o grupo de

fornecedor é poderoso na medida em que consegue esse

mercado que é dominado por poucas empresas, sendo mais

concentrado que o setor comprador. Além disso, esse produto

ou serviço é diferenciado, sendo capaz de arcar com os custos

da mudança que o comprador enfrenta para trocar esse

fornecedor. É claro que um fornecedor com mais poder de

negociação afetará a rentabilidade daqueles que não têm,

impondo prazos, condições de pagamentos, regras, prazos de

entregas, qualidade, entre outros.

Quanto menor for a importância do setor consumidor para os

fornecedores e maiores forem os custos de mudança de

fornecedor, maior será o potencial de impacto negativo no

desempenho. Por outro lado, se a importância dos produtos

fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos

substitutos para os dos fornecedores, o setor receberá um

menor impacto dessa força.

Poder de negociação (ou barganha) dos compradores ou

clientes/pacientes

Determinantes:

• Concentração de compradores;

• Volume de compradores;

• Lucros dos compradores;

• Produtos substitutos;

• Capacidade de empurrar produtos;

• Sensibilidade a preços;

• Preço/compras totais;

• Diferença entre produtos;


• Imagem da marca;

• Ameaça de integração “para frente‟ do fornecedor versus ameaça de

integração “para trás‟ da empresa;

• Impacto sobre qualidade/desempenho;

• Custo da mudança para o cliente e para a empresa de saúde;

• Informações disponíveis sobre preços, produtos etc.

É importante descrever que, da mesma forma que os fornecedores possuem

poder de negociação, os clientes também são capazes de forçar a baixa dos

preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços,

jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros – em detrimento

dos lucros do setor.

Pode-se analisar assim: caso os compradores sejam mais concentrados ou

comprarem em grandes volumes, se os produtos forem padronizados ou não

diferenciados, certamente disporão de fornecedores alternativos. Os

compradores jogam um fornecedor contra o outro. Outro ponto a ser destacado

é a certeza de que sempre disporão de fornecedores alternativos, os

compradores também jogarão um fornecedor contra o outro.

Destaca-se também que se seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo

para a redução dos custos de suas compras ou se os produtos do setor não

forem importantes para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores,

da mesma forma que o produto do setor não economiza o dinheiro do

comprador ou se os compradores representarem uma ameaça concreta de

integração para trás (a montante), incorporando o produto do setor.

Atenção

Nesse caso, quanto maior o poder de negociação dos

consumidores, menor será a atratividade de um dado setor, pois

estes podem forçar as empresas a reduzir preços, aumentar a


qualidade dos produtos e/ou serviços e ainda barganhar

melhores condições de pagamento. O poder de negociação dos

consumidores tende a ser maior quando existe concentração da

indústria dos consumidores ou quando a importância da indústria

consumidora for alta.

A influência dos consumidores pode ser alta quando estes

consomem em grandes quantidades ou quando ameaçam

promover uma integração para trás. Os consumidores também

têm maior poder de negociação quando são únicos ou quando os

produtos fornecidos são de menor importância para eles.

Ameaça dos serviços substitutos

Determinantes:

• Custo da mudança;

• Desempenho ou a relação;

• Preço ou rendimento;

• Propensão do cliente (paciente) em buscar outros serviços;

• Após indústria (nesse caso, a organização de saúde).

Segundo Porter (1986), é possível impor teto ao preço em serviços substitutos,

o que pode limitar o potencial de um setor, a menos que esse consiga melhorar

a qualidade desse serviços ou a imagem desse serviço através das diversas

campanhas de marketing, estabelecendo uma diferenciação. No caso da saúde,

nem sempre haverá opções, mas sabe-se que é a qualidade dos produtos ou

serviços será estratégia eu determinará a opções final do consumidor. Pense eu

está em busca de um exame: além de preço, o que busca? Uma melhor

imagem, uma melhor qualidade?


Atenção

Porém, há de se estabelecer que a ameaça de produtos

substitutos ocorre quando os serviços ou produtos oferecidos por

empresas rivais aproximam-se das mesmas necessidades dos

clientes da mesma oferta de uma determinada organização, mas

de forma diferente. Os substitutos impõem um teto aos preços

de uma firma, podendo diminuir seus rendimentos.

Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a

atratividade de um dado setor. Os substitutos reduzem os

retornos potenciais, limitando os preços e, consequentemente, a

rentabilidade. Essa ameaça é tanto maior quanto maior for o

desempenho relativo de preço dos substitutos, ou seja, a

diferença da razão preço/qualidade dos produtos em um

determinado setor de mercado em relação aos serviços

substitutos. A ameaça também ocorre quando as empresas que

produzem substitutos apresentam taxas de rentabilidade

elevadas, o que poderá se tornar uma vantagem competitiva, já

que permite a redução dos preços sem afetar a qualidade.

A rivalidade entre as empresas existentes

Determinantes:

• Número de concorrentes;

• Custos fixos elevados;

• Estrutura antiga e rápida obsolescência;

• Diferenciação do produto;

• Custo de mudança;

• Diversidade dos concorrentes;

• Barreiras à saída de cunho emocional, estratégico, restrições de cunho

social/legal/regulamentação.


A análise competitiva de uma empresa dentro de seu setor tem efeitos

significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear

esforços para conter esses movimentos ou ações de retaliação. Quando o setor

é concentrado, dominado por um reduzido número de empresas, o que se

verifica na área da saúde, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar

um papel coordenador no setor.

Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de

guerras de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela

tende a ser maior quando o mercado está em recessão ou crescendo

lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos. Uma alta rivalidade

interna tem consequências negativas na atratividade da indústria. E ela pode

ser reflexo de um baixo grau de diferenciação dos produtos, fortes barreiras à

saída ou ainda da necessidade de grandes investimentos para expansão da

atividade.

Assim, compreende-se que uma empresa na área de saúde deve, antes de

desenvolver uma estratégia, perceber que o foco de uma estratégia competitiva

é posicionar a empresa em um ambiente em que ela possa se defender das

ameaças provenientes dessas cinco forças ou influenciar a seu favor as

oportunidades oriundas delas. Não é demais afirmar que, para obter uma

estratégia de sucesso, é necessário, além de outros fatores, analisar

cuidadosamente as fontes de cada força.

Atenção

A pressão que cada força exerce irá fazer com que a empresa

mostre seus pontos fortes e fracos para enfrentar as ameaças de

cada força ou aproveitar eventuais oportunidades. Portanto, a

base fundamental para a formulação da estratégia, de acordo

com Porter, é fazer uma análise da estrutura da indústria que

serve também como um método para diagnosticar a


concorrência industrial, o setor em que essa empresa está

inserida.

Diagnóstico estratégico

(Figura representativa sobre Diagnóstico estratégico)

A análise do ambiente é uma base lógica para a execução da estratégia. Essa

análise permite um estudo do ambiente em que as organizações de saúde

estão inseridas – os ambientes interno e externo. Monitorar esse ambiente

permite identificar oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a

interferir na capacidade de desenvolvimento e ação da organização de saúde.

O objetivo da análise do ambiente das organizações de saúde é avaliar o

ambiente organizacional, de modo que a organização possa identificar as

oportunidades e os riscos atuais e futuros. A maioria dos autores divide a

análise de ambiente em interno e externo. Certo (2006) divide em três

ambientes, conforme figura que segue:


Ambiente geral: é o nível de ambiente externo à organização composto por

componentes que têm amplo escopo e pouca aplicação imediata na

administração da organização, mas que podem influenciar a organização. São

os componentes econômicos, social, político, legal e tecnológico aos quais a

organização está sujeita.

Ambiente operacional: é o nível de ambiente externo à organização

composto de setores que normalmente têm implicações específicas e

relativamente mais imediatas na administração da organização. São os

componentes clientes, fornecedores, mão de obra, concorrência, e ambiente

internacional.

Ambiente interno: é o nível de ambiente da organização que está dentro da

mesma e normalmente tem implicação imediata e específica na administração.

São os aspectos organizacionais, de pessoal, de produção, de marketing, e

financeiros.

Atenção

Não existe uma forma ideal de se realizar uma análise de

ambiente, contudo, a organização de saúde sempre deve levar

em consideração a relevância dos diversos níveis para a

organização que está sendo analisada.

Matriz SWOT

Após definir a missão, a visão e os valores da empresa de saúde, e realizar a

análise da indústria do setor, deve-se elaborar a análise de mercado.

Veremos a seguir uma das ferramentas importante denominada matriz SWOT.

Essa matriz procura elencar pontos importantes ou relevantes em relação aos

ambientes interno e externo da organização. Esses pontos são divididos em

quadrantes que dão nome de Matriz. No ambiente interno, os pontos Fortes

da organização (Strengths), ou seja, aquilo que a organização reconhece que


tem de bom em processos, pessoas, organização etc. Em outro quadrante,

as Fraquezas (Weaknesses), ou seja, aquilo que a organização reconhece que

são pontos fracos que a impede de progredir. Já em relação ao ambiente

externo, as Oportunidades (Opportunities) e as Ameaças (Threats) que o

mercado oferece para a organização.

A análise ambiental

A Análise ambiental da empresa é de fundamental importância, pois evidenciará

o que a empresa deverá priorizar, quer seja aquilo que ela deve usufruir ou o

que ela deve evitar. Essa análise deve ser feita como um todo, segundo

Oliveira, 2005. Nesse contexto, pode se analisar:

O mercado nacional e regional da área da saúde;

As evoluções tecnológicas que significam uma acelerada inserção da tecnologia

na área;

Os fornecedores que impactam significativa no setor;

Os aspectos econômicos e financeiros de forma geral;

Os aspectos econômicos e sociais;

Os aspectos políticos e reguladores do setor;

As entidades de classe, os sindicatos, os conselhos, as agencias reguladoras;

Os órgãos governamentais, de uma forma geral;

As políticas públicas de saúde;

O sistema único de saúde;

O mercado de Mão de obra;

E outros de interesses do setor.

Cada oportunidade deve ser analisada criteriosamente e correlacionadas com os

objetivos da empresa. Esses devem ser balizados com a sua missão, os valores

e a visão. Essas oportunidades devem ser analisadas sob o contexto de que

será possível ser usufruída, de forma eficiente, eficácia e sustentável, pois caso

contrário se tornará uma ameaça.


Ao fazer o diagnostico estratégico, deve se compreender o ambiente direto e o

ambiente indireto. Segundo Oliveira (20005) o ambiente direto é aquele que

representa o conjunto de fatos através dos quais a empresa em condições não

só de identificar, mas também de avaliar e medir, de forma mais efetiva e

adequada, o grau de influencia recebido e ou proporcionado. O ambiente direto

que representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou,

mas não tem condições, no momento de avaliar ou medir o grau de influencia

entre as partes. Por exemplo, variáveis demográficas, culturais ou sociais.

Na análise interna, alguns pontos devem ser destacados:

Produtos e serviços atuais e futuros, a imagem institucional, os sistemas de

informações gerenciais que são utilizados, a tecnologia, os recursos financeiros,

como a atual administração exerce seu papel, considerando qual estilo, a mão

de obra disponível, no que se refere á qualificação w atualização, bem como

oferta, recursos financeiros disponíveis, a capacidade de compreender e lidar

com as políticas públicas de saúde e os órgãos reguladores, o nível de

reclamação e a análise dos indicadores pertinentes da área de saúde, tais

quais, óbitos, infecção, ocupação, permanência, valor diário médio, dentre

outros.

Portanto, sabe-se que nenhuma empresa de saúde pode abrir mão de realizar

um diagnóstico estratégico, que veremos com mais detalhes na próxima aula,

pois não poderá ficar imune as ameaça do ambiente, tais como obsolescência

dos equipamentos, dos serviço, dos procedimentos, ou as políticas publicas que

impõem regras e recursos.

Segundo Oliveira (2005) o diagnóstico, que corresponde a uma análise

estratégica, apresenta algumas premissas básicas, a saber. Deve-se considerar

o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a empresa. Esse

ambiente proporciona à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e

ameaças que deverão ser evitadas. Para enfrentar essa situação do ambiente

externo, a empresa deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e


fracos; e esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado,

contínuo e acumulativo.

Origem do fator

(Figura representativa da matriz swot.)

Atividade proposta

Elabore uma matriz SWOT a partir de uma organização da saúde. Em seguida,

descreva os aspectos básicos a serem considerados na análise de cenários de

uma organização de saúde e estabeleça as principais vantagens em usar essa

matriz.

Chave de resposta: Estabelecer os parâmetros de análise de ambiente

considerando a cultura e a região, bem como a especificidade da organização.

Referências

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.



Questão 1

A gestão da qualidade do setor de saúde deve ser capaz de contemplar a

necessária integração entre as decisões estratégicas de uma organização,

levando em consideração:

a) A análise estrutural das indústrias inseridas em um mesmo ambiente

competitivo.

b) O poder de fornecer serviços que atendam os requisitos dos clientes.

c) Respeitar as normas e regulamentes públicos e privados, assim como a

pretensão de superar a satisfação desses clientes.

d) Todas estão corretas.

Questão 2

Segundo Porter, é considerada uma das cinco forças competitivas:

a) O Governo com as políticas públicas

b) A Agência Nacional de Vigilância Sanitária

c) Os fornecedores dos produtos de saúde

d) As doenças epidemiológicas

Questão 3

Assim, compreende-se que uma empresa na área de saúde deve, antes de

desenvolver uma estratégia:

a) Perceber que o foco de uma estratégia competitiva é posicionar a empresa em

um ambiente em que ela possa se defender das ameaças provenientes dessas

cinco forças ou influenciar a seu favor as oportunidades oriundas delas.

b) Analisar cuidadosamente as fontes de cada força.

c) Analisar a pressão que cada força exerce irá fazer com que a empresa mostre

seus pontos fortes e fracos para enfrentar as ameaças de cada força ou

aproveitar eventuais oportunidades.



Questão 4

Analisando a área da saúde, pode-se afirmar que o grupo de fornecedor é

poderoso na medida em que consegue esse mercado é dominado por poucas

empresas, sendo mais concentrado que o setor comprador.

a) Esse produto ou serviços é diferenciado, sendo capaz de arcar com os custos

da mudança que o comprador enfrenta para trocar esse fornecedor.

b) Um fornecedor com mais poder de negociação afetará a rentabilidade daqueles

que não têm, impondo prazos, condições de pagamentos, regras, prazos de

entregas, qualidade, dentre outros.

c) Quanto menor for a importância do setor consumidor para os fornecedores e

maiores forem os custos de mudança de fornecedor, maior será o potencial de

impacto negativo no desempenho. Por outro lado, se a importância dos

produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos

substitutos para os dos fornecedores, o setor receberá um menor impacto

dessa força.


Questão 5

Pode-se afirmar que o interesse das empresas em investir ou encontrar uma

maior participação no mercado, nesse caso, na saúde, é determinado pela

atratividade deste, ou seja:

a) O quanto o mercado possui requisitos que condicionam uma nova empresa se

estabelecer.

b) Quanto menor for a possibilidade desse novo entrante ocorrer, menor será a

atratividade.

c) Quanto mais barreiras ocorrerem ou mais possibilidades de retaliações, maior

será a ameaça de novos entrantes.

d) Nenhuma alternativa correta.

Questão 6

A maioria dos autores divide a análise de ambiente em interno e externo. Certo

(2006) divide em três ambientes:


a) Ambiente industrial, comercial e do terceiro setor

b) Ambiente geral, ambiente operacional e ambiente medicinal

c) Ambiente geral, ambiente interno e ambiente operacional

d) Ambiente bom, ambiente prejudicado ou ambiente ruim

Questão 7

Ambiente geral é:

a) O nível de ambiente externo à organização composto por componentes que

têm amplo escopo e pouca aplicação imediata na administração da organização,

mas que podem influenciar a organização. São os componentes econômicos,

social, político, legal e tecnológico aos quais a organização está sujeita.

b) É o nível de ambiente externo à organização composto de setores que

normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na

administração da organização. São os componentes clientes, fornecedores, mão

de obra, concorrência, e ambiente internacional.

c) É o nível de ambiente da organização que está dentro da mesma e

normalmente tem implicação imediata e específica na administração. São os

aspectos organizacionais, aspectos de pessoal, aspectos de produção, aspectos

de marketing e aspectos financeiros.

d) O nível de ambiente da organização que define as tarefas a serem

desenvolvidas.

Questão 8

Ambiente interno é:

a) O nível de ambiente externo à organização composto por componentes que

têm amplo escopo e pouca aplicação imediata na administração da organização,

mas que podem influenciar a organização. São os componentes econômicos,

social, político, legal e tecnológico aos quais a organização está sujeita.

b) É o nível de ambiente externo à organização composto de setores que

normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na

administração da organização. São os componentes clientes, fornecedores, mão

de obra, concorrência, e ambiente internacional.


c) é o nível de ambiente da organização que está dentro da mesma e

normalmente tem implicação imediata e específica na administração. São os

aspectos organizacionais, de pessoal, de produção, de marketing, e financeiros.

d) O nível de ambiente da organização que define as estratégias a serem

desenvolvidas.

Questão 9

Na análise interna, alguns pontos devem ser destacados, exceto;

a) Produtos e serviços atuais e futuros.

b) A imagem institucional, os sistemas de informações gerenciais que são

utilizados, a tecnologia, os recursos financeiros.

c) Como a atual administração exerce seu papel, considerando qual estilo, a mão

de obra disponível, no que se refere à qualificação e atualização, bem como

oferta, recursos financeiros disponíveis, a capacidade de compreender e lidar

com as políticas públicas de saúde e os órgão reguladores, o nível de

reclamação e a análise dos indicadores pertinentes da área de saúde, tais quais

óbitos, infecção, ocupação, permanência, valor diário médio, dentre outros.

d) A capacidade barganha dos fornecedores e clientes.

Questão 10

Matriz SWOT significa;

a) Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças

b) Ambiente interno, ambiente externo, ambiente operacional e ambiente externo

c) Forças, fraquezas, estratégias e planos

d) Ameaças, oportunidades, estratégias e planos


Aula 2


Questão 1 - D

Justificativa: Segundo Porter (1986), a competição em determinado setor

industrial é influenciada por um conjunto de cinco principais forças

competitivas: ameaça de empresas ingressantes, ameaça de produtos ou

serviços substitutos, poder de barganha. Novas empresas, não somente no

setor de saúde, querem ganhar parcela de mercado e devem estar dispostas a

consumir recursos substanciais.

Questão 2 - C

Justificativa: Segundo Porter, os fornecedores exercem uma força a partir do

momento que podem barganhar o fornecimento de produtos médicos.

Questão 3 - D

Justificativa: A base fundamental para a formulação da estratégia, de acordo

com Porter, é fazer uma análise da estrutura da indústria que serve também

como um método para diagnosticar a concorrência industrial, o setor em que

essa empresa está inserida.

Questão 4 - D

Justificativa: Trata-se da força de barganha dos fornecedores.

Questão 5 - A

Justificativa: O mercado sinaliza a possibilidade de sucesso de um novo

entrante a partir do momento que oferece condições para o seu

desenvolvimento, tanto em termos de leis e regulamentos, como a possibilidade

de estabelecimento.


Questão 6 - C

Justificativa: Certo define os três ambientes que permeiam as relações da

indústria, nesse caso, da saúde.

Questão 7 - A

Justificativa: O ambiente geral está relacionado aos fatores externos que, de

alguma forma, interferirá na organização, não de forma direta, como

fornecedores, clientes, funcionários, mas tais quais as políticas governamentais,

a evolução tecnológica.

Questão 8 - C

Justificativa: O ambiente interno define as questões da estrutura organizacional

da empresa.

Questão 9 - D

Justificativa: A análise interna leva em conta os aspectos inerentes à

organização que irão compor o portfólio de serviços para fazer frente às

demandas externas, caracterizando a sua situação atual em termos de

capacidade.

Questão 10 - A

Justificativa: No ambiente interno, os pontos Fortes da organização

(Strengths), ou seja, aquilo que a organização reconhece que tem de bom em

processos, pessoas, organização etc. Em outro quadrante, as Fraquezas

(Weaknesses), ou seja, aquilo que a organização reconhece que são pontos

fracos que a impede de progredir. Já em relação ao ambiente externo,

as Oportunidades (Opportunities) e as Ameaças (Threats) que o mercado

oferece para a organização.


Introdução

Após compreender o mercado, suas forças propulsoras, fraquezas, ameaças e

oportunidades, chegou a hora de delinearmos objetivos.

Esses objetivos precisam ser derivados das estratégias. Além disso, uma vez

estabelecidos, há de se fazer o controle, monitorar cada etapa, implantação e

ação dessa estratégica.

Avante.

Objetivo:

1. Apresentar objetivos e estratégias;

2. Conceituar monitoração estratégica.


Conteúdo

Objetivos organizacionais

Em primeiro lugar, podemos caracterizar objetivo como o estado, situação ou

resultado futuro que o executivo pretende atingir (OLIVEIRA, 2005). Também

podemos dizer que é aquilo, o alvo, o ponto que a organização de saúde

pretende atingir. Esse objetivo precisa ter um prazo determinado para a sua

realização. Além disso, precisa estar determinado aquele que será responsável

pela sua execução.

Alguns autores ainda acrescentam meta como as etapas realizadas para

alcançar objetivos e desafios. Segundo Oliveira, meta é a quantificação do

objetivo, a etapa ou processo ou passo intermediário para alcançar

determinado objetivo.

Alguns detalhes precisam ser elencados na elaboração desses objetivos:

• Apresentam as suas inter-relações de forma esquematizada;

• Estão adequadamente relacionados aos fatores internos e externos;

• As prioridades estão estabelecidas;

• Ser focalizado em um resultado a atingir, e não em uma atividade;

• Ser consistente, ou seja, estar amarrado coerentemente a outros objetivos e

demais metas da organização;

• Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido;

• Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo;

• Ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e

número de anos;

• Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.

O processo do estabelecimento dos objetivos

Normalmente, os objetivos são determinados de cima para baixo,

considerando-se os níveis organizacionais, segundo Chiavenato. Compreenda:


(Figura representativa do processo do estabelecimento dos objetivos.)

Quando se estabelecem os objetivos de uma empresa, considera-se que a alta

administração os desenvolveu.

Com base nesses objetivos, a média administração, aqueles que estão no nível

intermediário, ou tático, estabelece os objetivos funcionais. Pode ocorrer de

devolver para a alta administração para averiguar se estão de acordo com o

que foi planejado.

A partir da aprovação da alta direção, encaminham-se os objetivos para o nível

operacional, que estabelece metas, prazos e ações em nível de

operacionalização.

Assim, tal qual na etapa anterior, esse processo deve retornar para a média

administração para que se averigue o estabelecido; sendo aprovado, retorna

para o nível operacional para a sua consecução. A partir daí toda a empresa

recebe o documento e parte para as ações.


Atenção

O desenvolvimento dos objetivos permeia uma ação integrada

em toda a organização da saúde, proporcionando inúmeros

benefícios. Evidentemente que deve ter uma ampla e irrestrita

aprovação da alta direção. Pode-se destacar alguns benefícios na

elaboração desses objetivos:

• Os esforços serão direcionados para onde foi estabelecido,

analisado e com o foco no que se deseja atingir;

• Possibilita um maior conhecimento de toda a empresa e seus

recursos;

• Poderá proporcionar uma maior motivação pela maior

participação de todos os envolvidos;

• Propicia um melhor estabelecimento de prioridades.

Ao estabelecer os objetivos, além dos pontos mencionados anteriormente,

deve-se considerar alguns pontos:

• Formas determinísticas – reduzir em 20 % o índice de mortalidade; reduzir

em 10 % o índice de infecção hospitalar;

• Forma probalística – o objetivo é apresentado como uma situação viável de

acontecer – por exemplo: não ter mais que 1 % de seringas quebradas;

• Forma qualitativa – o objetivo pode ser melhorar o nível de satisfação dos

pacientes

Além desses, segundo Oliveira, outros aspectos quanto ao estabelecimento dos

objetivos e desafios podem ser:

• De obtenção – quando a empresa quer obter algo que não possui no

momento. Por exemplo, consolidar a oferta de serviço de alta complexidade;


• De manutenção – quando a empresa quer manter uma situação ou algo

que já tem no momento. Como exemplo pode-se citar a manutenção atual de

80 % de taxa de ocupação.

Abordagem quantitativa

Segundo Oliveira, o processo de estabelecimento de objetivos de uma

organização pode passar, em um momento inicial, por uma abordagem

qualitativa, mas, seguramente, tem que se consolidar em uma abordagem

quantitativa, na qual os resultados esperados são quantificados de maneira

adequada.

É importante salientar que essas medidas devem estar facilmente visíveis por

todos os elementos envolvidos na organização. Outro ponto importante desses

indicadores é que esses números devem ser, como muitos autores chamam, de

gestão à vista, ou seja, processo em que os indicadores, parâmetros e critérios

de avaliação, bem como realidade atual das atividades, ficam disponíveis para

acompanhamento e possível interação e intervenção de todos os demais

envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas.

Atenção

Outro ponto importante nesse contexto dos objetivos é a

necessidade de esses números passarem por uma revisão

sistemática rotineiramente. Mesmo que as condições internas ou

externas não estejam em evidência de alteração, de forma que

haja uma adequação para os parâmetros da organização de

saúde.

Monitoração da estratégia

Exercer o controle de uma organização é essencial; controlar é fazer que algo

ocorra da forma como foi planejado. Por exemplo: se uma organização de

saúde planeja aumentar em até 80 % o nível de ocupação de seus leitos, será


preciso monitorar diariamente as admissões e saídas, bem como as

transferências. Além disso, é necessário acompanhar o processo de

higienização dos leitos, nos intervalos de ocupação, para que o mesmo seja

utilizado. Para fazer esse controle, deve-se conhecer com clareza os resultados

planejados de uma ação particular.

O controle estratégico, segundo Certo, é um tipo essencial de controle

organizacional que se concentra em monitoração e avaliação do processo de

administração estratégica para garantir que ele funcione apropriadamente. Ou

seja, ele é feito para garantir que todos os resultados planejados durante o

processo de administração estratégica tornem-se realidade.

A grande finalidade do controle é garantir que a alta administração consiga

atingir suas metas organizacionais por meio da monitoração e avaliação do

processo de administração estratégica. Observe que todo o processo

estratégico começa com a análise do ambiente, o estabelecimento da missão e

das metas organizacionais, estabelecendo diretrizes organizacionais e o

desenvolvimento de formas de lidar com a concorrência para atingir essas

metas e cumprir a missão da organização.

O controle estratégico fornece o feedback ou retroação do processo, ou seja,

assegurar que o que foi planejado está sendo cumprindo. Resumidamente, a

finalidade da monitoração estratégica pode ser:

• Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do

planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência.

• Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam,

tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o

alcance dos objetivos.


• Verificar se as estratégias têm proporcionado os resultados esperados, dentro

das situações existentes e previstas.

• Proporcionar informações gerenciais periódicas para que seja rápida a

intervenção no desempenho do processo.

Monitoração como instrumento administrativo

Segundo Oliveira(2006), a função controle ou monitoração da estratégia pode

ser utilizada como instrumento administrativo para:

• Corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;

• Informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas de

planejamento, organização, direção e controle;

• Proteger os ativos das organizações de saúde financeiros, tecnológicos,

humanos etc.;

• Garantir a manutenção ou aumento de eficiência, eficácia e efetividade na

consecução dos objetivos, desafios e metas da empresa;

• Informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo

desenvolvidos de acordo com o estabelecido e têm apresentado os resultados

desejados;

• Informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível.

Atenção

Essa monitoração estratégica precisa levar em conta que há

alguns pontos que precisam ser tratados, que podem prejudicar

esse controle:

• Lentidão e deficiência nas informações;

• Insuficiência de informações;

• Qualificação do pessoal responsável pelo controle;

• Sistemas de controle complicados;

• Planos mal elaborados ou implantados;

• Estrutura organizacional inadequada.


Fases do processo de controle e monitorização estratégica

Segundo Oliveira (2005), para que o gestor da empresa possa efetuar de

maneira adequada o controle e avaliação do planejamento estratégico é

necessário que algumas fases sejam seguidas:

A – Estabelecimento de padrões de medida e avaliação: A organização

de saúde deve estabelecer seus padrões, que são decorrentes dos objetivos e

metas. As normas e os procedimentos devem ser considerados.

B – Medida dos desempenhos apresentados: Os critérios podem variar

entre as organizações, mas se deve procurar homogeneidade e integração

entre seus critérios de medição e desempenho.

C – Comparação do realizado como esperado: Toda a organização pode

fornecer dados para esse aferimento; além de fornecer dados, ela pode se

servir deles.

D – Ação corretiva: Nessa etapa, devem ocorrer as ações que farão os

ajustes necessários.

Atenção

• É importante estar focalizado em pontos críticos, pois isso

evitará a perda de tempo e o aumento de custos;

• Estar bem explicado para facilitar seu entendimento e a

aceitação pelos vários profissionais;

• Ser rígido e preciso, e ao mesmo tempo apresentar alguma

flexibilidade, tendo em vista que a empresa está em um

ambiente que normalmente é incerto, dinâmico e flexível;

• Ser realista e operacional, pois se deve produzir informações

rápidas e corretas para o processo decisório e posterior ação por

parte dos executivos, tendo em vista reconduzir o processo ao


estado desejável sempre que desvios forem identificados;

• Apresentar um custo de realização menor, quando a empresa

puder ser beneficiada – para tal pode basear-se no princípio da

exceção;

• Ser ágil, proporcionar medidas de correção de maneira rápida

e, para tanto, basear-se em padrões de controle claros, definidos

e precisos;

Ter objetividade de forma que sempre se desencadeie uma ação

corretiva ou de reforço ao processo.

Níveis de controle

A – Controle estratégico

Está relacionado à alta direção e pode ocorrer quando há uma mudança no

ambiente, alteração da legislação pertinente à saúde, inclusão de normas e

procedimentos diferentes.

B – Controle tático

Está relacionado aos departamentos, setores, sistemas administrativos.

Exemplos: alteração de áreas ou inclusão de departamentos da alta

complexidade e revisão dos sistemas de informações e inserção de outros

indicadores conforme a legislação.

C – Controle operacional

Relacionado com a execução das operações e tarefas no dia a dia. Exemplos:

revisão do quadro de pessoal, alteração do relatório de controle das taxas de

ocupação diária, do índice de permanência e determinação do processo de

controle do uso de antibióticos.

Atividade proposta

BASEADO NAS PESQUISAS ANTERIORES, estabeleça elementos quantitativos

determinísticos e probabilísticos de uma unidade de tratamento intensivo.


Chave de resposta: Determinísticos – reduzir em 10% a índice de infecção no

setor ou reduzir em 10% formulários sem a devida evolução

Probabilístico – não ter mais que 1% de seringas quebradas.

Referências

CERTO,SAMUEL C.& PETER, J.P. ADMINIUSTRAÇÃO ESTRATÉGICA. 2ª

EDICAÇÃO.PERARSON, SÃOPAULO, 2005.

CHIAVENATO, IDALBERTO. ADMINISTRAÇÃO:TEORIA, PROCESSO E

PRÁTICA. 4ª EDIÇÃO - 2006. EDITORA ELSEVIER - CAMPUS.


Questão 1

Questão 1: Podemos caracterizar objetivo como:

I - O estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir.

(Oliveira, 2005).

II - =E aquilo, o alvo, o ponto que a organização de saúde pretende atingir.

III – Uma meta que precisa ter um prazo determinado para a sua realização.

IV - Precisa estar determinado aquele que será responsável pela sua execução.

V - Etapas realizadas para alcançar os objetivos e desafios.

Assim, assinale a única resposta correta:

a) São corretos os itens I, II e IV

b) São corretos I e II

c) São corretos apenas III

d) São corretos I, II, III e V

e) São corretos I, III e IV

Questão 2

Alguns detalhes precisam ser elencados na elaboração desses objetivos. Dentre

os citados abaixo, assinale os verdadeiros.

( ) Apresentam as suas interrelações de forma esquematizada.


( ) Estão adequadamente relacionados aos fatores internos, porém não é

necessário estar relacionado ao externos.

( ) As prioridades estão estabelecidas.

( ) Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade.

( ) Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros

objetivos e demais metas da organização.

( ) Ser generalista, isto é, circunscrito e bem definido.

( ) Ser imensurável.

( ) Ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e

número de anos.

( ) Ser alcançável, isto é os objetivos devem ser perfeitamente possível.

Questão 3

Assinale V para as verdadeiras e F para as falsas

( ) O desenvolvimento dos objetivos permite uma ação integrada em toda a

organização da saúde, proporcionando inúmeros benefícios, mas não precisa da

aprovação da alta direção.

( ) Os números dos objetivos devem passar por uma revisão sistemática

rotineiramente.

( ) O processo de estabelecimento de objetivos de uma organização pode

passar, em um momento inicial, por uma abordagem qualitativa, mas,

seguramente, tem que se consolidar em uma abordagem quantitativa, em que

os resultados esperados são quantificados de maneira adequada.

( ) As metas precisam ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado

coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização

Assim, considera-se a única alternativa correta:

a) V,F,V,F

b) F,V,V,F

c) F,V,V,V

d) V,F,V,V

e) V,V,F,V


Questão 4

Ao estabelecer os objetivos, alguns pontos, que são:

a) Forma probabilística e determinística.

b) Forma analista e sintética.

c) Forma generalista e especialista.

d) Forma determinística e prevista.

e) Forma específica e prevista.

Questão 5

Os objetivos podem ser:

a) De manutenção e de obtenção.

b) De previsão e de otimização.

c) De manutenção e de revisão.

d) De controle e prevenção.

e) De manutenção e de controle.

Questão 6

Pode-se dizer que o controle estratégico é:

I - Um tipo essencial de controle organizacional que e concentra na

monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir

que funcione apropriadamente.

II - É feito para garantir que todos os resultados planejados durante o processo

de administração estratégia tornem-se realidade.

III - É uma ferramenta que tem por finalidade garantir que alta administração

consiga atingir suas metas organizacionais por meio da monitoração e avaliação

do processo de administração estratégica.

Assim, assinale a única alternativa correta:

a) Todos os itens estão corretos.

b) Somente o item II correto.

c) Somente o item I está correto.

d) Somente os itens I e II estão corretos.

e) Somente os itens II e III estão corretos.


Questão 7

Para que o gestor da empresa possa efetuar, de maneira adequada, o controle

e avaliação do planejamento estratégico, é necessário que siga algumas fases.

São elas:

I - Estabelecimento de padrões de medida e avaliação

II - Medida dos desempenhos apresentados

III – Comparação do realizado como esperado

IV – ação corretiva

Assim, assinale a única alternativa CORRETA:

a) Pelo menos há uma alternativa incorreta.

b) Há duas alternativas incorretas.

c) há duas alternativas corretas apenas.

d) Há pelo menos três alternativas corretas.

e) Não há alternativa correta.

Questão 8

Correlacione:

I - Controle estratégico

II - Controle Tático

III - Controle Operacional

( ) Está relacionado a alta direção

( ) Está relacionado aos departamentos, setores, sistemas administrativos

( ) Relacionado com a execução das operações, das tarefas no dia a dia

Assinale a única alternativa correta:

a) I, II, III

b) III, II, I

c) I, III, II

d) III, I, II

e) II, I, III

Questão 9

Sobre os planos, pode-se afirmar que:(Assinale a única alternativa incorreta).


a) É importante que esteja focalizado em pontos críticos.

b) Estar com suas explicações de forma genérica.

c) Ser rígido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade.

d) Ser realista e operacional.

e) Apresentar um custo de realização menor do que os benefícios que consegue

proporcionar.

Questão 10

Sobre os planos, pode-se afirmar que. (assinale a única alternativa incorreta)

a) Ser realista e operacional.

b) Apresentar um custo de realização menor do que os benefícios que consegue

proporcionar.

c) Ser ágil e proporcionar medidas de correção de maneira rápida.

d) Ter objetividade, de forma que sempre desencadeia uma ação corretiva ou de

retrocesso ao processo.

e) Ser específico e preciso.


Aula 5


Questão 1 - A

Justificativa: Os objetivos realmente representam o que a organização de saúde

pretende. O eu precisa ter prazo são as metas, que serão inseridas no plano.

Questão 2 - V, F, V, V, V, F, F, V, V

Justificativa: Os objetivos precisam ser mensuráveis, ou seja, capazes de

medição e específico.

Questão 3 - B

Justificativa: Os objetivos precisam passar por aprovação da alta direção. Os

objetivos precisam ser consistentes e relacionados com os demais objetivos.

Questão 4 - A

Justificativa: Os objetivos devem determinar um norte com base em uma

probabilidade, a partir da análise de cenários.

Questão 5 - A

Justificativa: De obtenção – quando a empresa quer obter algo que não possui

no momento. Por exemplo, consolidar a oferta de serviço de alta complexidade;

De manutenção, quando a empresa quer manter uma situação ou algo que já

tem no momento. Como por exemplo, pode-se citar a manutenção atual de

80%de taxa de ocupação.

Questão 6 - A

Justificativa: O plano estratégico representa a previsibilidade das ações de

forma ampla de uma organização.


Questão 7 - D

Justificativa: Todas as alternativas estão corretas.

Questão 8 - A

Justificativa: Todas as alternativas estão corretas pois representam a relação

com cada plano.

Questão 9 - B

Justificativa: Precisa ser específico, ou seja, ser específico em suas explicações.

Questão 10 - D

Justificativa: Ter objetividade é proporcionar uma ação corretiva para ou de

reforço ao processo


Introdução

Após definir as estratégias, a partir da análise dos ambientes interno e externo,

chegou a hora de traduzir essas estratégias em ações.

Desenvolver os planos tático e operacional é fazer a conexão das estratégias

com a ação. É um momento de tarefa, de leitura e consecução das decisões

tomadas no nível estratégico em nível de tarefas.

Bons estudos.

Objetivo:

1. Compreender os planos tático e operacional.


Conteúdo

Planos tático e operacional

Após desenvolver o plano estratégico, é preciso desenvolver os planos tático

e operacional. O plano tático está relacionado aos departamentos,

normalmente de médio prazo. Já o plano operacional, relacionado às tarefas,

de curto prazo. É importante destacar que os planos táticos devem representar

a integração entre o plano estratégico, onde estão os processos decisórios, as

decisões mais amplas em termos organizacionais, de toda a empresa, e alinhá-

lo de forma que oriente o nível operacional em suas tarefas e atividades, a fim

de atingir os objetivos empresariais propostos.

Tipos de políticas

Para alcançar a integração de esforços e a plena identificação com a estratégia

empresarial, os planos táticos precisam ser complementados por políticas, que

por sua vez são desenvolvidas nos três âmbitos: estratégico, tático e

operacional, assim definidas:

Tipos de Políticas

1- Políticas Globais Institucional

São desenvolvidas no nível institucional e estão relacionadas com os aspectos

globais da empresa. Todas as demais políticas deverão conformar-se com ela.

As políticas em relação a acionistas, clientes, fornecedores, concorrentes,

funcionários, governo e ecologia estão entre elas.

2 – Políticas Administrativas Intermediário

São desenvolvidas no nível intermediário e estão relacionadas

predominantemente com aspectos internos da organização. As políticas de

pessoal, produção mercadológica, financeira e de abastecimento dão exemplos

típicos.


3 – Políticas Operacionais Operacional

São desenvolvidas para serem seguidas pelo nível operacional da organização e

estão relacionadas com aspectos específicas cos da atividade empresarial. As

políticas de redução de custos, de compras, de salários, são exemplos. Em

alguns casos, as políticas operacionais podem ser elevadas a políticas

administrativas ou até globais, quando se tornam importantes e relevantes para

os negócios da organização. É o caso do controle de qualidade em empresas

que comercializam seus produtos, vinculando-as à qualidade garantida ou de

segurança para as empresas geradoras de produtos perigosos.

Fonte: CHIAVENATO, 2006.

Tipos de níveis de planejamento empresarial

Observe no quadro que há um exemplo de como esses planos podem ser

desmembrados:

Como já tratamos da aula anterior do nível estratégico, o planejamento tático,

então, deve ser a tradução das decisões estratégicas em planos mais

detalhados no nível de cada departamento ou setor. No nível operacional, que

está ligado diretamente ao planejamento operacional, vamos perceber o

desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos

operacionais para cada tarefa.

Níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho

empresarial

Para compreender melhor essa divisão, observe o quadro que representa os

níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho empresarial, a seguir:


Atenção

A preocupação do planejamento operacional é basicamente com

“o que fazer” e com “o como fazer” no nível em que as “tarefas

são executadas”. Por meio do planejamento operacional, os

gestores da saúde visualizam e determinam ações futuras dentro

do nível operacional que melhor conduzam ao alcance dos seus

objetivos.

O planejamento operacional é caracterizado pelo detalhamento

com o qual estabelece as tarefas e operações, pelo caráter

imediatista que focaliza apenas o curto prazo e pela abrangência

focal que aborda apenas uma tarefa ou operação.

Como já vimos nas aulas anteriores, o nível estratégico trata das questões

relacionadas com o ambiente externo, onde a incerteza é uma realidade. O

nível intermediário tenta minimizar essas incertezas e direcionar o nível

operacional. Então, o nível operacional quase sempre trabalha dentro da

lógica de sistema fechado para que alcance regularidade e certeza no seu

cotidiano e funcione com a máxima eficiência possível.

Planejamento operacional como um sistema

Conforme podemos verificar na figura, a seguir, o planejamento operacional

pode ser visualizado como sistema: começa com os objetivos estabelecidos pelo

planejamento tático, desenvolve planos e procedimentos detalhados e

proporciona informação de retroação no sentido de propiciar meios e condições

para otimizar e maximizar os resultados. O planejamento operacional é

composto de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas

áreas e funções da organização de saúde: pronto socorro, clínicas médicas,

faturamento, mercadologia, recursos humanos, farmácia, alta complexidade,

baixa complexidade.


Fonte: CHIAVENATO, 2006.

Tipos de planos operacionais

É importante salientar que cada plano pode consistir em muitos subplanos com

diferentes graus de detalhamento, o que pode ser configurado como demonstra

seguir:

Tipos de planos operacionais

Os procedimentos podem ser considerados como a sequência de passos ou de

etapas que devem ser rigorosamente seguidos, detalhadamente, indicando

como cumprir uma tarefa. É muito comum os procedimentos operacionais

padrão (POP) que devem estar presentes em cada setor da organização de

saúde. Devido à sua natureza detalhada, costumam ser escritos e colocados à

disposição dos que devem usá-los. Já o método descreve o processo de

executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado um

plano de ação. Os procedimentos em geral são transformados em rotinas e

expressos na forma de fluxogramas, que são gráficos que representam o fluxo

ou a sequência de procedimentos ou de rotinas, que nada mais são do que

procedimentos devidamente padronizados e formalizados.

Os orçamentos englobarão os valores que serão alocados para cada área, setor

ou ação. Devem ser detalhados e possíveis de cumprimento, abordando a

origem dos recursos.

As organizações de saúde precisam estar sempre em constante sintonia com as

políticas públicas, que invariavelmente implantam programas que precisam ser

seguidos, principalmente aquelas relacionadas ao Sistema Único de Saúde.

Da mesma forma, os regulamentos tratarão de disciplinar as rotinas da

organização, que podem compreender desde as rotinas de visitas, entradas de

alimentos, acomodações, dentre tantas outras.


Orientações do planejamento

O planejamento pode ser considerado sobre três orientações: planejamento

conservador, planejamento otimizante e planejamento inovador.

Observe o esquema e compreenda cada um deles:

Os seis passos do processo de planejamento

Vários autores consolidam os passos para a elaboração de um planejamento,

como segue:

Os seis passos do processo de planejamento

Quais as alternativos de ação?

Para onde queremos ir?

Qual a melhor alternativa?

Onde estamos agora?

Implemente o plano escolhido e avalie os resultados

O que temos pela frente?

Quais as alternativas de ação?


Qual a melhor alternativa?

Qual é o melhor caminho?

Implemente o plano escolhido e avalie os resultados



Como os planos estratégicos e táticos se ajudam mutuamente

O plano estratégico deve ser a base para o plano tático. A figura a seguir

demonstra esse aspecto:

Classificação do Planejamento Operacional

Para desenvolver os planos tático e operacional, é importante utilizar alguns

recursos, ferramentas ou técnicas, os quais demonstramos a seguir.

Classificação do Planejamento Operacional

Gráfico de Gantt

Conheça agora um exemplo de gráfico de Gantt, de lançamento de um novo

produto ou serviço:

Atividade proposta

Identifique uma organização de saúde que atua como pronto-socorro. Em

seguida, estabeleça um plano operacional a partir da cartilha do Humaniza SUS,

disponível no site do http://portalsaude.saude.gov.br/ Ministério da Saúde.

Homepage: www.saude.gov.br/humanizasus

e www.redehumanizasus.net.

Chave de resposta: A classificação de riscos é uma orientação dos

procedimentos para todos as organizações de saúde que atuam com

atendimento de pronto-socorro. O aluno deverá elaborar um plano que atenda

às características ali inerentes, que possibilite classificar os riscos. Esse plano

pode ser detalhado como Procedimento Operacional Padrão do Setor, conforme

orientado nessa aula.


Referências

CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica. 2. ed. São

Paulo: Pearson,2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio

de Janeiro: Elsevier/Campus, 2006.


Questão 1

Quais são os três tipos de planejamento e qual a sua relação temporal?

a) O planejamento estratégico deve englobar a organização como um todo e levar

em conta o tempo futuro de longo prazo.

b) O planejamento tático deve englobar a organização como um todo e levar em

conta o médio prazo;

c) O planejamento operacional deve levar em conta cada departamento e ser

considerado de curto prazo.

d) O planejamento otimizante deve ser de médio prazo e levar em conta apenas

os níveis estratégico e operacional.

Questão 2

Que relação há entre os planos estratégico e tático?

a) O plano estratégico se inter-relaciona com o tático a partir do desdobramento

das estratégias em planos que orientarão o nível operacional.

b) Não há relação entre o plano estratégico e tático, apenas operacional.

c) O plano estratégico se relaciona com o plano tático a partir dos fluxogramas ou

cronogramas.

d) O plano estratégico se relaciona com o plano tático a partir das reuniões.

Questão 3

Quais são as características do plano operacional?

a) Longo prazo, visão sistêmica, detalhado.

b) Médio prazo, visão sistêmica, detalhado.


c) Curto prazo, tarefas, detalhado.

d) Curto prazo, genérico, específico, amplo.

Questão 4

Quais são as características do plano tático?

a) Longo prazo, detalhado, específico.

b) Médio prazo, departamental, menos específico que o operacional.

c) Longo prazo, departamental, específico.

d) Curto prazo, tarefas, específico.

Questão 5

Quais são as três orientações do planejamento?

a) Otimizante, conservador e inovador.

b) Estratégico, tático e operacional.

c) Otimizante, genérico e integrado.

d) Otimizante, proativo e inovador.


Aula 6


Questão 1 - B

Justificativa: O planejamento estratégico, por estar no nível institucional, deve

ter um tempo mais longo, a partir de sua missão e visão.

Questão 2 - A

Justificativa: O plano estratégico apresenta as políticas decisórias e o tático

interpreta e desenvolve o plano para orientar o nível operacional.

Questão 3 - C

Justificativa: O plano operacional está ligado às tarefas que farão realizar e

alcançar os objetivos estratégicos.

Questão 4 - B

Justificativa: O plano tático trata das questões relacionadas com os

departamentos, de forma menos específica que o operacional, porém mais

detalhado que o estratégico.

Questão 5 - A

Justificativa: As orientações seguirão as diretrizes institucionais, de acordo com

sua cultura, podendo ser mais ou menos conservadora.


Alaecio Pantaleão de Moura

Coordenador do Curso de Administração - UNESA - Cabo Frio - RJ

Professor MBA Estácio de Sá

Professor Tutor NEAD Estácio de Sá

DIRETOR PROJES - Projetos em Serviços - Treinamento, Desenvolvimento e

Consultoria na área de Saúde

Atuante como gestor ou consultor hospitalar, objetivando a reestruturação de

instituições de saúde e implantação dos indicadores e métricas de qualidade,

bem como a elaboração de cursos e treinamentos para o pessoal da saúde.

Mestre em Sistemas de Gestao UFF

MBA em Gestão Empresarial - FGV

Especialista em Gestão Escolar UCAM

Graduado em Administração UNIGRANRIO

Curso Internacional en Dirección de Empresas ESB España

Contabilista

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