Apostila Sustentabilidade No Negócio 2012

8/17/2019 Apostila Sustentabilidade No Negócio 2012

1/59

PGVE ‐ Programa de Gestão e Vivência Empresarial

1

MMóódduulloo

SSuusstteennttaabbii ll iiddaaddee ddoo NNeeggóócciioo

PPr r oof f eessssoor r :: MM..SScc.. MMaar r ccooss BBoonnii f f áácciioo

[email protected]


2/59


2

Sumário

Sustentabilidade 03

O que é Sustentabilidade 04

Sustentabilidade Ambiental 05

Sustentabilidade Econômica 07

Sustentabilidade Social 09

Sustentabilidade Empresarial 11

Auto-aval iação “Que tipo de cultura que mais lhe convém?” 13

Governança 14

Responsabilidade social 19

Texto de Apoio “Doações para programas sociais partem até do dono da empresa” 22

Responsabilidade Ambiental 23

Responsabilidade empresarial 24

Case “A Unilever adota cidade no interior de Pernambuco” 26

Ética e Conduta 29

Texto de Apoio “Responsabilidade social adia mudança na produção da Mazda” 33

Auto-aval iação “Qual seu estilo de liderança?” 34

Sucessão 36Texto de Apoio “Como evitar que a dinastia vire um episódio de Dallas” 40

Resistência Individual a mudança 43

Resistência Organizacional a mudança 44

Auto-aval iação “O que motiva você?” 47

Preparo da sucessão 48

Auto-aval iação “Até que ponto você é bom para lidar com a mudança

associada ao trabalho?” 50

Plano de vida 51

Bibliografia 53

Anexos 55

Anexo 1 Análise Auto-avaliação “Que tipo de cultura mais lhe convém?” 55

Anexo 2 – Análise Auto-avaliação “Qual seu estilo de liderança” 56

Anexo 3 - Análise auto-avaliação “O que motiva você? 58

Anexo 4 – Análise Auto-avaliação “Até que ponto você é bom para lidar com

a mudança associada ao trabalho?” 59


3/59


3

SSuusstteennttaabbiilliiddaaddee

“É preciso mudar o modelo mental dos líderes. O líder é quem traça o caminho que

as pessoas vão seguir dentro da empresa. E a questão da sustentabilidade exige um

novo modelo mental”

Cláudio Boechat,

Gerente de projetos do Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e

Responsabilidade Corporativa da Fundação Dom Cabral


4/59

PG

O q

vist

que

ser

que

E ‐ Pro

e é Sust

Segund

c

a

h

e

b

f

a

Geralm

no rápid

permitam

Sustent

considera

são:

rama d

ntabilida

o a Rede

Sust

ontinuida

mbientai

Pro

umanas,

conomias

aior pot

iodiversid

rma a ati

A s

vizinhanç

nte as d

vídeo a

que sobre

abilidade

as como

Visão ec

Progres

Equilíbri

Gestão

de

de Susten

entabilida

e dos

da socie

õe-se a s

e tal for

possam p

ncial no

de e os

gir pró-efi

ustentabili

a local at

iscussões

terior, se

vivamos,

deve ser

COMPL

nômica;

o social; e

Ambient

e Vivên

abilidade,

e é um

spectos

ade hum

er um mei

a que a

reencher

present

ecossiste

ciência na

dade abra

o planeta

remetem

sustentá

mpresas

nalisada

MENTAR

l.

SSuusstt

CC

cia Emp

a definiçã

conceito

econôm

na.

o de confi

ociedade,

s suas n

, e ao

mas natu

manuten

nge vário

inteiro.

ao conc

el é man

ou cidadã

a partir d

ES, e est

R R eeddee

nnttaabbiilliid

ppííttuulloo

esarial

o para o t

istêmico,

icos, so

gurar a ci

os seus

cessidad

mesmo t

ais, plan

ão indefi

níveis de

ito AMBI

er um co

s.

s três di

ão aprese

aaddee

ma pode

relaciona

iais, cu

vilização

membros

s e expre

empo pr

jando e

ida desse

organiza

ENTAL,

njunto de

ensões q

ntadas n

4

ser:

o com a

lturais e

atividade

e as suas

sar o seu

servar a

gindo de

s ideais.

ão, desde

as como

condições

ue devem

figura 1,


5/59

PG

a s

sua

leva

com

JUN

Sus

sob

amb

iníci

do r

196

eco

E ‐ Pro

Soment

stentabili

empresa

r a falênci

plementar

impo

ÇÃO das

tentabilid

Explor

e o conc

ientais, q

o da déca

Seu su

elatório d

), que t

ômico e

rama d

e com as

ade EMP

preocupa-

a, de nad

.

rtante cit

rês dimen

ade Ambi

ndo um p

eito de d

e surgem

a de 70,

gimento f

Clube d

azia con

eio ambi

Gestão

três dime

RESARIA

se em ter

a adiantar

Figura 1:

r que a

sões, que

ental

ouco mais

esenvolvi

pela prim

elacionad

i uma re

Roma (p

sigo dua

nte:

e Vivên

sões ent

, que de

sustentab

á seus es

rês dimen

sustenta

serão apr

as discus

mento s

ira vez, c

o diretam

posta à

rimeiro m

visões

cia Emp

ndidas é

erá ser o

ilidade a

orços, as

ões da su

ilidade a

esentadas

sões, vam

stentáve

om o nom

nte às qu

olarizaçã

vimento

sobre as

esarial

que será

foco das

biental e

im vamo

tentabilida

presentad

a seguir.

os iniciar

l, com b

e de eco-

stões am

, exacerb

mbientali

relações

possível d

discussõe

esta preo

discuti-la

e

a na figu

pelas con

se nas

esenvolvi

bientais.

ada pela

sta oficial

entre cr

5

iscutirmos

s, pois se

upação o

de forma

ra 1 é a

iderações

iscussões

mento, no

ublicação

criado em

escimento


6/59


6

1º de um lado, aqueles, genericamente classificados de possibilistas

culturais (ou ‘tecno-centricos’ radicais), para os quais, os limites ambientais ao

crescimento econômico são relativos diante da capacidade inventiva da

humanidade. Consideravam o processo de crescimento econômico como uma

força positiva, que seria capaz, de eliminar por si só as disparidades sociais,

com um custo ecológico tão inevitável quanto irrelevante diante dos

benefícios obtidos; (ROMEIRO, 1999)

2º de outro lado, os deterministas geográficos (ou ‘eco-centricos’

radicais), para os quais o meio ambiente apresenta limites absolutos ao

crescimento econômico, sendo que a humanidade estaria próxima da

catástrofe. Mantidas as taxas observadas de expansão de recursos naturais

(esgotamento) e de utilização da capacidade de assimilação do meio

(poluição) (ROMEIRO, 1999).

Outros movimentos sucederam o Clube de Roma, buscando discutir as

questões de sustentabilidade, a figura 2, a seguir, tenta resumir esta evolução de

ações.

Figura 2: Evolução Histórica dos Conceitos Ambientais no Brasil


7/59


8/59


8

necessário que medidas tanto estatais quanto políticas, sejam adotadas, visando

favorecer a adoção de da implantação de uma economia sustentável.

A sustentabilidade econômica apresenta-se no âmbito sócio-econômico como intuito de tornar não somente o futuro mais próspero, mas também alterar alguns

fatores da realidade em que se vive, possibilitando um caminho perene para as

empresas.

Uma definição para sustentabilidade econômica deve levar em consideração

fundamentos básicos como medidas que visam um desenvolvimento estável, sem

sobressaltos, evitando-se, sempre que possível, os picos econômicos, e que leve

em consideração uma taxa baixa ou ao menos conhecida de inflação ao ano. Além

disso, deve considerar as contra-partidas, como fatores essenciais, sendo estes: aboa gestação de recursos naturais, principalmente no tocante a geração de energia,

usando, para tanto, fontes renováveis em substituição as que não são renováveis.

A sustentabilidade econômica visa tanto o presente, acentuando até mesmo

mudanças não bruscas em todos os setores econômico-industriais, sem que com

isso ocorra uma brusca mudança estrutural. Visando também as gerações futuras, e

nesse ponto interliga-se a medidas de outras abrangências, como por exemplo, a

sustentabilidade ambiental.

Um grande problema enfrentado para a aplicação dos conceitos dasustentabilidade econômica no seio das produções comerciais e financeiras dos

países em desenvolvimento são as suas cautelas com as mudanças dos usos

energéticos e com investimentos, que no primeiro momento podem apresentar certo

risco econômico. Entretanto é importante ressaltar que a sustentabilidade econômica

é base de uma sociedade estável e mais justa, além disso, ela viabiliza o

desenvolvimento sustentável.

Com a economia sustentável criam-se oportunidades também de melhorar

todos os outros setores sociais e ambientais. Uma vez que a sociedade em questãotorna-se mais livre da dependência de recursos e aquisições de outras nações ou de

outros blocos econômicos.

Resumindo, Sustentabilidade Econômica tratará de:

Aumento ou estabilidade do faturamento;

Tributos pagos ao governo;

Folha de pagamento;


9/59


9

Maior lucratividade;

Receita organizacional;

Investimentos;

Aumento das exportações (relacionamento com o mercado

externo).

Sustentabilidade Social

Para Carvalho (2010) a sustentabilidade social é um dos mais importantes

fatores para a mudança nos panoramas da sociedade e da empresa. Nosso

modelo de vida iniciado na era pós-capitalista, tem nos levado - não só os homens,

mas também o próprio espaço urbano – a uma acentuada marcha de mudanças e

que por sua vez remetem a degradações.

A desigualdade social, o uso excessivo dos recursos naturais por uma parte

da população, que cresce em número e desloca-se constantemente, são fatores que

são extremamente combatidos no âmbito da sustentabilidade social.

Pode-se afirmar que a sociedade obedece a relações intrínsecas com os

outros setores de base da sociedade (organizações que devem prover àsociedade, acesso a educação, desenvolvimento das técnicas industriais,

econômicas e financeiras, além dos fatores de ordem político e ambiental) então um

primeiro passo que deve ser tomado para a resolução dos problemas sociais é

justamente a discussão da responsabilidade social e a agregação à sustentabilidade

desses setores – As questões de Sustentabilidade, discutiremos a seguir, neste

momento vamos nos concentrar na RESPONSABILIDADE..

No tocante a aplicação sustentabilidade social pelas empresas, é possível

ressaltar que há um crescente movimento das grandes marcas do mercado, quevem resultado em investimentos, principalmente os órgãos mais ligados às

relações financeiras, para discutir ou adequar às questões da responsabilidade

social.

Além disso, as indústrias e empresas que vem se envolvendo na

responsabilidade social, tendem a exercer um imprescindível papel para toda a

comunidade. Quando se tomam medidas como investimentos em promoção de

trabalhos e de renda, investimento em projetos de ordens sociais, como em saúdes,


10/59


10

etc. são medidas que visam a igualdade entre os cidadãos e os exercícios da

cidadania entre outros ganhos.

Muitas empresas tem se empenhado para a implementação destes tipos deprojetos, uma vez que trazem consigo ganhos que aparentemente são intangíveis,

tais como:

- Melhora da imagem da própria empresa perante seus clientes;

- Melhora da auto-estima dos funcionários com possibilidade de

aumento no comprometimento para com as atividades;

- Possibilidade de aumento da produtividade;

- Possibilidade de redução de desperdícios; entre outros..

A sustentabilidade social visa o bem-estar da sociedade (externa e

interna, lembrem-se que as Empresas são aglomerados sociais) de hoje e a de

amanhã em iguais medidas. Para que a sociedade de fato se concretize é

necessária grande campanha de convencimento, por exemplo, instalada tanto pelas

macroestruturas (setores políticos e básicos) quanto por empresas que visem os

projetos e a aplicação da mesma.

A massificação das informações trará consigo a PERCEPÇÃO que talvez seja

a mais tardia sensação a ser desenvolvida pela sociedade, daí garantir este fluxo de

informação, poderá representar o sucesso dos programas e os ganhos esperados

por eles.

Resumindo, Sustentabilidade Social tratará de:

Desenvolvimento da comunidade/sociedade;

Segurança do trabalho e saúde ocupacional; Responsabilidade social;

Treinamento;

Cumprimento das práticas trabalhistas;

Seguridade dos direitos humanos;

Diversidade cultural.


11/59

PG

Sus

dim

esta

con

PE

ante

agr

em

incl

áre

tem

E ‐ Pro

tentabilid

Para e

nsões d

s três di

iderações

ENIDAD

Não se

riormente,

gado do p

omentos

Estes e

ída no di

empresa

se gener

rama d

ade Empr

ta discus

sustenta

ensões

lhes per

de seu n

discute a

mas sim,

roduto;- Ev

inoportun

ntre outro

a dia d

ial a preo

lizado, e

Gestão

esarial

ão temos

bilidade.

stejam o

mitirão di

gócio.

qui a ado

que cada

e, ser- Atrair

-

-

ambien

-

sinaliz

itar passi

os para se

s motivos

s empres

upação c

um grupo

e Vivên

que se l

er uma

perando

erenciar-s

ção de q

empresa

iferente pnovos ne

Consegu

Criar u

tal para s

Possuir

ndo pa

os trabal

u negócio

podem co

as que b

om a sust

mais en

SSuusstt

CC

cia Emp

mbrar da

empresa

ressões

e e, ser

alquer u

busque m

de lhes oócios;

ir novos m

novo

us produt

ma cartei

arem p

istas e a

.

ntribuir pa

scam um

entabilida

olvido co

R R eeddee

nnttaabbiilliid

ppííttuulloo

esarial

figura 1,

ustentáv

no seu d

iferente,

a das té

nter-se V

ferecer:

odelos de

odelo d

os;

a de nov

elo valo

bientais

ra que a

negócio

e, como

esta in

aaddee

ue tratav

l é consi

ia-a-dia,

pode rep

nicas apr

IVA em s

créditos;

e marketi

s clientes

r (socio

a serem r

iscussão

ólido e p

imos ante

uietação

11

a das três

derar que

as estas

esentar a

esentadas

u negócio

ng sócio-

, que vem

mbiental)

esgatados

possa se

erene. Na

riormente,

criou uma


12/59


12

entidade voltada a sustentabilidade empresarial, ligada ao movimento internacional

de empresários com este foco (ALTENFELDER, 2004 apud. ARAÚJO et al. 2006).

Coral (2002 apud ARAÚJO, 2006) destaca que o objetivo fundamental dequalquer organização é obter o maior retorno possível sobre o capital investido. Para

tanto, utiliza-se de ferramentas disponíveis para estar à frente dos concorrentes,

obtendo maiores margens e fatias de mercado. No entanto, com as mudanças em

sentido global, além dos fatores econômicos e estruturais, outros começam a fazer

parte da responsabilidade das empresas, que são as questões do meio ambiente

natural e as questões sociais. Para que as organizações possam contribuir para a

sustentabilidade devem modificar seus processos produtivos, quando for necessário,

para se tornarem ecologicamente sustentáveis, socialmente aceitos ou

economicamente viáveis. Isto implica em construir SISTEMAS DE PRODUÇÃO que

não causem danos negativos ao meio ambiente ou pensar em NOVOS MODELOS

DE GESTÃO que passem a considerar – se já não considera – novas questões que

não as habituais discutidas na formação de executivos. Assim, consideramos que

para que a EMPRESA seja SEUSTENTÁVEL é necessário, não apenas pensar em

não degradar ou recuperar de áreas e oferecendo produtos e serviços que

contribuam para a melhoria da performance ambiental dos consumidores e clientes,

mas também pensar nas outras duas dimensões discutidas.

Isto invariavelmente nos reportará a uma possível mudança de cultura e a

pergunta que devemos nos fazer é se estamos preparados para rever NOSSA

CULTURA. Vamos então fazer esta simulação, descobrindo


13/59


13

INSTRUÇÕES: Leia a lista de sete declarações a seguir e responda.

Qual afirmação que você mais concorda?

Escreva o número 1 ao lado dessa afirmação. Na sequência, com qual você

mais concorda? Escreva o número 2 ao lado dela. Continue com esta pontuação até

que tenha colocado o número 7 ao lado da afirmação com a qual você menos

concorda.

Mesmo que você possa concordar com várias destas afirmações, pense bem

sobre suas preferências ao classificá-las.

(a) Gosto de fazer parte de uma equipe e de ter meu desempenhoavaliado em relação à minha contribuição à equipe.

(b) Ninguém deve ter suas necessidades comprometidas a fim deque um departamento alcance suas metas.

(c) Gosto da vibração e da emoção de assumir riscos.

(d) Se o desempenho de uma pessoa em um cargo é inadequado,não interessa quanto esforço ela empenhou.

(e) Gosto que as coisas sejam estáveis e previsíveis.

(f) Prefiro gerentes que apresentem explicações racionais edetalhadas para suas decisões.

(g) Gosto de trabalhar onde não haja muita pressão e onde aspessoas sejam essencialmente condescendentes.

Vá até o anexo 1 e confira seu resultado!

Auto-aval iação

“Que tipo de cultura que mais lhe convém?”


14/59


14

GGoov v eerrnnaannççaa

"Governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios‐proprietários o governo

estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A boa

governança corporativa garante eqüidade aos sócios, transparência e

responsabilidade pelos resultados (accountability )."

IBGC | Instituto Brasileiro de Governança Corporativa


15/59


15

Governança é um termo criado no início da década de 1990 nos Estados

Unidos e na Grã-Bretanha, para definir as REGRAS que regem o relacionamento

dentro de uma companhia para os interesses de acionistas controladores, acionistas

minoritários e administradores.

Estas discussões são relativamente novas no Brasil, sendo fruto de algumas

controvérsias, que se inicia a partir de sua própria terminologia, que para alguns

pesquisadores, como Professor Arnold Wald, que sugere que a terminologia correta

é “governo das empresas”. Segundo ele:

“Na língua portuguesa, corporação tem sentido de

associação profissional, ... os adjetivos corporativo e

corporativista tem sentido pejorativo, dando idéia de prevalênciade interesses de um grupo ou de uma classe. Ao contrário desta

noção, o termo governança das empresas pretende denominar a

renovação da entidade, atendendo aos interesses de todos

aqueles que a integram ou com ela colaboram.”

Vários autores estrangeiros já definiram o conceito de governança

corporativa, entre as principais definições podemos citar as de:

Shleifer e Vishny (1997): “governança corporativa lida

com as maneiras pelas quais os fornecedores de recursos

garantem que obterão para si o retorno sobre seu investimento.”

La Porta et al. (2000): "governança corporativa é o

conjunto de mecanismos que protegem os investidores externos

da expropriação pelos internos (gestores e acionistas

controladores).”

Jensen (2001): "governança é a estrutura de controle dealto nível, consistindo dos direitos de decisão do Conselho de

Administração e do diretor executivo, dos procedimentos para

alterá-los, do tamanho e composição do Conselho de

Administração e da compensação e posse de ações dos

gestores e conselheiros."


16/59


16

No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC –

apresentou a seguinte definição, bastante abrangente e estabelecendo seus

principais objetivos:

“Governança Corporativa é o sistema que assegura

aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa

e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação

entre propriedade e gestão se dá através do conselho de

administração, a auditoria independente e o conselho fiscal,

instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A

boa Governança assegura aos sócios eqüidade,

transparência, responsabilidade pelos resultados(accountability) e obediência às leis do país (compliance).

No passado recente, nas empresas privadas e familiares,

os acionistas eram gestores, confundindo em sua pessoa

propriedade e gestão. Com a profissionalização, a

privatização, a globalização e o afastamento das famílias, a

Governança Corporativa colocou o Conselho entre a

Propriedade e a Gestão.”

NOTA: No material disponibilizado existe uma cópia do

“Código Melhores Práticas de Governança IBGC –

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa”

Para José Alexandre Scheinkman, Governança Corporativa seria:

“todo um conjunto de mecanismos que investidores nãocontroladores (acionistas minoritários e credores) têm à suadisposição para limitar a expropriação [dos direitos dosminoritários e credores pelos administradores e majoritário].Estes mecanismos prescrevem regras de conduta para aempresa e de divulgação (disclosure) e, garantem a observância

das regras (enforcement).” Uma vez que, “em muitos casos, os


17/59


17

responsáveis pela condução de uma empresa e/ou acionistasmajoritários podem tomar decisões, após a venda de ações aosminoritários, que prejudiquem o interesse destes.”

Para aprofundarmos nossas discussões, vamos utilizar os princípios básicos

de Governança corporativa, tendo como base o Código das Melhores Práticas de

Governança IBGC, que são:

Transparência Mais do que a obrigação de informar é o

desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações

que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por

disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta

em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações daempresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho

econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores

(inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à

criação de valor.

Equidade Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os

sócios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou

políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente

inaceitáveis.Prestação de Contas (accountability) Os agentes de

governança (responsáveis legais pela empresa), devem prestar contas

de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus

atos e omissões.

Responsabilidade Corporativa Os agentes de governança

devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à sua

longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental

na definição dos negócios e operações.

Para o Código das Melhores Práticas de Governança IBGC, tem-se que haver

um destaque para o Relacionamento com as partes interessadas , conhecidos

como stakeholders . As partes interessadas são indivíduos ou entidades que

assumem algum tipo de risco, direto ou indireto, relacionado à atividade da

organização. São elas, além dos sócios, os empregados, clientes, fornecedores,

credores, governo, comunidades do entorno das unidades operacionais, entre


18/59

PG

outr

rela

estr

déc

Cor

ava

retir

CO

tom

e d

apr

reus

E ‐ Pro

s. Nesta

ionament

tégia de

Todo e

da de 19

oration,

r

a

Coelho

ça para

m da so

UNS e

ndo mais

senvolve

veitament

o.

rama d

questão,

o transpar

omunicaç

te proce

90 nos es

que será r

Não

este proc

ue a

ESPONS

esponsabi

om o pr

nteriores

mpresari

(2008) dis

s questõe

iedade o

ssim dev

força. Ao

am meto

o destes

Gestão

os respo

ente e de

ão com es

so foi de

tados Uni

esumido a

vamos a

esso, mas

discussão

ABILIDA

lidade de

cesso, a

e reto

l, mas ne

cute que

s sociais

s recurso

m retorn

longo das

ologias d

recursos,

e Vivên

nsáveis l

longo pra

ses públi

sencadea

dos, onde

seguir.

enas a p

sim ligá-l

sobre

ES qu

ve consid

sim pode

armos

te ponto

ais que r

as empr

necessá

r a soci

décadas,

e gestão

inclusive

GGoo

OO CC

cia Emp

gais da

o com as

os.

o por al

o destaq

ensar na

o às disc

GOVER

a e

erar TOD

mos utiliz

s quest

ob a ótica

esponsabi

sas. A co

rios para

dade alg

as organi

que melh

com a in

vveerrnnaannçç

aassoo EEnnrr

esarial

empresa

partes int

uns escâ

ue negati

transparê

ssões an

NAÇA

mpresa

OS OS

ar a abra

es Soci

da RESP

lidade ec

ncepção

sua oper

ma form

ações ad

oraram e

trodução

aa

nn

devem g

ressadas

ndalos oc

o foi o c

cia como

eriores, d

eve re

deve t

TORES

ngência

is, Amb

ONSABILI

nômica a

e que as

ção, que

de divid

quiriram e

muito

da possib

18

rantir um

e definir a

rridos na

so Enron

resultado

estacando

eter às

er. esta

nvolvidos

os temas

ientais e

DADE.

discussão

empresas

são bens

endo vem

xperiência

nível de

ilidade do


19/59


19

Estas mesmas ferramentas vêm sendo colocadas em prática a favor da

sociedade como forma de retribuição por parte de algumas empresas, como por

exemplo, o Instituto Pão de Açúcar de Desenvolvimento Humano, fundado em 1999,

para atender crianças e jovens em situação de risco.

Este contexto cria um novo perfil de clientes com um traço mais ético, que

cobra das empresas uma maior responsabilidade social quanto a forma que conduz

suas ações com a comunidade e funcionários, comercializa seus produtos, explora

os recursos, entre outras questões.

Trata-se de um desmembramento das discussões de governança, traduzida

nas responsabilidades que as empresas devem ter com os envolvidos em seus

processos, assim a partir destes pontos, desmembraremos estas responsabilidades.

Responsabilidade social

Muitas empresas têm atribuído uma dimensão estratégica para o

compromisso social, mesmo que essa mudança de mentalidade esteja sendo

impulsionada, basicamente, por uma visão mercadológica. (COELHO, 2008)

Essa mudança pode ser percebida pela maneira como que alguns termos,

que antes não eram utilizados, passaram a fazer parte do dia a dia dos executivos,alguns são: empresa-cidadã, responsabilidade social do setor privado, balanço

social, entre outros.

Também no ambiente INTERNO as empresas começam a incluir em suas

pesquisas de clima entre os empregados, o relacionamento com a comunidade na

qual a empresa está inserida, buscando compreender ou mesmo buscar a

percepção de seu público mais próximo sobre sua atuação.

Coelho (2008), destaque que para uma empresa ser socialmente

responsável, deve fazer com que conste em suas políticas, objetivos e

compromissos que envolvam desde a utilização de materiais que não agridam o

meio ambiente até a preocupação com o ser humano interno seus empregados ou

externo, que são os clientes e a comunidade.

Ainda segundo Coelho (2008), definir responsabilidade social para um

empresário pode ser uma tarefa até simples, podendo ser apresentada, por

exemplo, da seguinte forma:

“As obrigações da empresa para com a sociedade.”


20/59


20

Contudo, essa definição pode ser entendida de diversas formas. Para o

empresário, se a empresa paga em dia os valores combinados com seus

fornecedores e funcionários, ela está cumprindo suas obrigações e, portanto, agindo

como uma empresa socialmente responsável.

Para os acionistas uma empresa que seja transparente no trato de suas

questões é uma empresa socialmente responsável. O caso da GM, que ocultou da

sociedade um defeito de fabricação de um item do carro Corsa no Brasil é um

exemplo de falta de transparência, que refletiu imediatamente na queda das ações

da Cia no mundo todo.

Para o governo, a empresa que paga seus tributos em dia e ainda participa

anualmente nas campanhas sociais promovidas pelo poder público (como acampanha do agasalho) está cumprindo seu papel social.

Desta forma, sob a visão dos atores que no ambiente interno da empresa,

cumprir suas obrigações é ser socialmente responsável, pois a empresa não é a

responsável por suprir as necessidades sócias, pois este é o papel do governo que

recebe por isto, certo?

De certa forma sim, mas para nossas discussões NÃO, pois alguns pontos

são menos tangíveis, assim vamos expandir esta visão.

Em alguns pontos, os estudiosos do assunto entraram em consenso quanto a

uma delimitação do conceito de responsabilidade social nos seguintes aspectos:

a) Responsabilidade da empresa ultrapassa o restrito âmbito dos

acionistas;

b) As responsabilidades empresariais estão além das obrigações

legais, envolvendo também as obrigações morais de cunho ético;

c) A adequação às demandas sociais, num dado contexto

socioeconômico.

Segundo o Instituto Ethos de responsabilidade Social, o assunto pode ser

definido da seguinte forma:

“A noção de responsabilidade social empresarial decorre

da compreensão de que a ação das empresas deve,

necessariamente, buscar e trazer benefícios para a sociedade,

proporcionar a realização profissional dos empregados,

promover benefícios para os parceiros e para o meio ambiente e

trazer retorno para os investidores.”


21/59


21

De acordo com essa definição, sete temas podem ser considerados

indicadores de responsabilidade social:1º Valores e transparência;

2º Público interno;

3º Meio ambiente;

4º Fornecedores;

5º Consumidores;

6º Comunidade; e

7º Governo e sociedade.

A partir do resultado destes indicadores fica evidenciado que o

comportamento da empresa socialmente responsável não está vinculado

unicamente à participação em projetos sociais dirigidos à comunidade, sejam eles

ligados ao esporte, à educação, à cultura ou à saúde. Ou seja, a responsabilidade

social vai muito além do simples apoio dado por essas empresas aos programas

desenvolvidos na comunidade ao seu redor; Inclui, também, verificar se as unidades

produtivas não estão poluindo os mananciais de águas, se os funcionários não sãosubmetidos à situações inseguras de trabalho, se os fornecedores não utilizam mão-

de-obra infantil ou mantém trabalhadores em regime de escravidão, se esses

mesmos fornecedores são bons pagadores dos seus impostos, se não estão

envolvidos em formação de carteias ou pagam salários menores que deveriam.


22/59


22

Elie Horn, dono da Construtora Cyrella, a maior construtora e incorporadora do país,

é um dos 16 brasileiros que fazem parte do seletíssimo grupo que figura na lista dos

maiores bilionários do mundo, organizada pela revista americana Forbes.

Com uma fortuna estimada em 1,3 bilhões de dólares e de forte caráter religioso

vindo do judaísmo, Horn é conhecido pelas doações generosas que realiza pessoalmentepara instituições filantrópicas e obras assistenciais.

Suas doações vão para projetos tão diferentes quanto a implantação de um banco

de medula óssea em Israel e a Associação de Amigos do Menor pelo Esporte Maior

(Amem), de São Paulo. Seu empenho não é motivado pelo conceito de responsabilidade

social, que hoje virou quase uma obsessão entre as grandes empresas. Ele segue a

orientação de seu rabino: dividir com quem tem menos, da maneira mais discreta possível.

O rabino em questão é David Weitman, do Beit Chabad Morumbi, com quem Horn costuma

ter aulas de religião às 5 da manhã.

Arrecadar fundos para projetos assistenciais é uma das poucas razões que o levam

a abrir as portas de sua casa. Em setembro de 2005, Horn recebeu mais de uma centena

de convidados – entre eles, o então prefeito licenciado de São Paulo José Serra

(acompanhado de vários secretários), o banqueiro e seu conterrâneo Joseph Safra é o

empresário David Feffer, dono da Suzano Papel e Celulose – num jantar para angariar

doações para o programa são Paulo Protege, cujo objetivo é tirar crianças carentes das

ruas. Horn foi o primeiro a anunciar sua contribuição: 1 milhão de reais.

Esse espírito desprendido das coisas materiais esta presente em seu modo de fazer

negócios. Certo empresário, que pensava em comprar um apartamento vendido pelaCyrella, estava prestes a desistir da compra devido à falta de acordo sobre o preço. A

diferença entre fechar ou não o negócio era apenas 15.000 reais, mas nem o comprador

nem o corretor abriam mão do valor. Foi então que Horn entrou em cena. “Nem para mim

nem para você”, propôs. Sua sugestão foi que cada uma das partes doasse 7.500 reais –

50% do valor da disputa – a uma instituição de caridade. O empresário, diante de uma

proposta como essa, não teve como não comprar o apartamento.

Texto de Apoio (Fonte: Coelho, 2010; 253) “Doações para programas sociais partem até do dono

da empresa”


23/59


23

Para Coelho (2008), o marketing da causa social é uma forma efetiva de

melhorar a imagem corporativa da empresa, diferenciando seus produtos e

aumentando tanto suas vendas quanto a felicidade dos envolvidos.

Cita Coelho (2008) como referência o McDia Feliz do McDonald’s, que reverte

para das vendas de um dia do ano para instituições que assistem crianças com

câncer. Destaca também que no Brasil, foi realizada uma pesquisa com 114

empresas que concluiu que 27% delas já realizam ações do tipo e 37% pretendem

fazê-lo nos próximos três anos. Alguns rápidos resultados obtidos nesta pesquisa:

- 80% das empresas admitem que incluem entre as suas estratégias de

responsabilidade social o marketing relacionado às coisas sociais;

- 10% percebem um retorno significativo dessas ações no fortalecimento daimagem da sua marca, mas...

- ... 47% ainda têm receio de que as ações de marketing social passem a

sociedade uma imagem de empresa oportunista.

Responsabilidade Ambiental

Este conceito existe desde a década de 1950 vem acontecendo diversos fatos

históricos relacionados. Esses acontecimentos chocaram a sociedade e criaram apossibilidade de a comunidade acadêmica e científica produzir inúmeras pesquisas

e discussões gerando diversos eventos e documentos.

A Responsabilidade Ambiental surgiu com a percepção de que os recursos

naturais podem se esgotar com a ação predadora do homem. Isso ocorreu quando

terríveis acidentes industriais além de deixar doente e até matar populações também

degradou os recursos naturais que serviam de insumos para a própria indústria.

Com estudos climáticos foi identificado, por exemplo, a nocividade de gases

poluentes e seu efeito sob as condições de vida da população. Foi através de um

desses estudos que se proibiu a emissão de CFC, por exemplo.

Nestas discussões, foi possível desenvolver no homem a percepção de que

tanto o ser humano depende de uma sociedade mais justa como de um local

adequado para se viver, quanto uma empresa necessita de recursos para produzir.

Sendo assim não basta ter alimentos se estes estiverem contaminados ou exigir

saneamento básico se as favelas não param de crescer. Para termos um planeta

limpo e com pessoas vivendo dignamente é preciso uma nova cultura onde todos

são responsáveis pela conservação da dignidade humana e dos recursos naturais.


24/59

PG

que

recu

dos

Res

disc

dem

resp

inve

dire

inse

moti

E ‐ Pro

Respon

tões soci

rsos natu

dois pode

ponsabili

Novam

ussões p

ais ampli

onsável s

Iniciem

stir no sen

Vamos

amente c

rida no di

vos que a

rama d

sabilidade

is. Não é

ais como

ser diss

ade emp

nte vamo

r acredita

tudes. D

não con

s as disc

tido da re

consider

om as q

-a-dia de

levam a f

Em

seg

com

esti

valo

difer

emp

Gestão

ambient

apenas

humanos

ociado, po

resarial

s apresen

r ser este

e nada

eguir se c

ssões co

ponsabili

r neste d

estões é

suas oper

zer algo

dezembr

entos es

o objetivo

ulasse, s

ização d

enciados

resas lista

e Vivên

l deve s

ma perce

precisam

is cada q

tar esta a

tema a f

diantará

ompletar

m um víd

ade empr

ebate qu

icas e d

ações. De

m determ

de 20

eciais de

de propo

imultanea

s compa

de gover

das na Bo

GGoo

UUnni

CCooPP

cia Emp

er tratada

pção, ma

de cuida

al faz part

questão

orma de

para as

consegui

o que mo

esarial.

a respo

conduta

termina o

ina situaç

0 a Bo

listagem

rcionar u

ente, o i

nhias. As

nança co

lsa puder

vveerrnnaannçç

vveerrssiiddaa

rrppoorraattiivettrroobbrraa

esarial

de form

sim de u

dos espe

e de um

empresari

xpressão

empresa

r sobreviv

stra como

nsabilidad

, nas qu

que fazer

o.

lsa BM&

das empr

ambient

nteresse

im, fora

rporativa,

m, volunt

aa

ee

aa

a indisso

m fato de

iais e qu

esmo am

al mais a

da agluti

s ser s

er no mer

uma emp

e empres

is a emp

e princip

Boves

esas, des

de nego

os investi

criados

para os

riamente,

24

iável das

que tanto

nenhum

biente.

final das

ação das

cialmente

ado.

resa pode

arial trata

resa está

lmente os

a lançou

nvolvidos

iação que

dores e a

os níveis

quais as

aderir.


25/59


25

Obs .: No material de apoio segue listagem das empresas e

seus segmentos.

Vamos estender as discussões sobre ética na seqüência, mas aproveitando

este momento, vamos ler o texto abaixo que trata desta questão, ou seja, o que e

porque fazer algo.


26/59


26

Programa social prevê aumentar o IDH de Araçoiaba em apenas três anos.

Em janeiro de 2005, a Unilever, multinacional de alimentação e higiene, iniciou um

projeto ambicioso em Araçoiaba, a 70 Km de Recife – Pernambuco. A pesar de estar

próxima à capital, rodeada de canaviais, ter mata abundante e solo rico em água – tantoque é dali que parte o abastecimento de água da cidade de Olinda, Araçoiaba possui um

dos mais baixos IDHs (Índice de Desenvolvimento Humano, indicador usado pela Nações

Unidas para avaliar e catalogar a qualidade de vida de uma região) do Estado.

A presença da Unilever na cidade teve a finalidade de melhorar a vidas dessas

pessoas, com alvo de, em apenas três anos (jan/2005 a dez/2007), fazer o IDH da cidade

saltar para o grupo dos dez melhores do Estado, com um investimento de 3 milhões de

reais em recursos próprios e parcerias com a OdontoPrev, Pastoral da Criança, Prefeitura

de Araçoiaba, Fundação de Ensino Superior de Passos, Faculdade de Ciências Humanas

de Olinda, Fundação Joaquim Nabuco e SEBRAE, entre outros.

A diferença desta iniciativa da Unilever em relação a outros programas sociais

desenvolvidos pela iniciativa privada no país é a sua extensão. Em muitos casos, as

empresas instalam fábricas em cidades do interior e passam a ser parceiras Dio Governo

de programas de saúde, educação e até habitação, a fim de viabilizarem, inclusive, suas

próprias operações no local.

No caso de Araçoiaba, a sua execução é mais complexa, pois exige que a Cia

interfira simultânea e diretamente em várias áreas da sociedade que são responsabilidade

do Poder Público. Isso levanta uma ampla discussão que toca em algumas questões emque não existe unanimidade, nem no meio empresarial nem entre os estudiosos do

assunto: Até que ponto é papel de uma empresa privada promovê-las? É desejável

estabelecer relações entre um projeto social e estratégia de negócios? Como administrar a

parceria de forma que ela beneficie ao mesmo tempo a cidade e a empresa?

Para executar o seu projeto, a Cia estabeleceu parceria com a Prefeitura e com os

moradores locais. Concentrado nas áreas de saúde, educação e geração de renda, os

pilares do IDH, a empresa identificou que seria preciso reduzir a mortalidade infantil em

pelo menos, 50%, alfabetizar cerca de 3.000 adultos e levar para a escola

Case (Fonte: Coelho, 2010; 260)

“A Unilever adota cidade no interior de Pernambuco”


27/59


27

aproximadamente mais 1.000 crianças. Além disto, era necessário criar forma de estimular

a economia local. Conduzido por uma equipe fixa o projeto treinou cerca de 400 moradores

voluntários para repassas à comunidade noções básicas de higiene e saúde, e logo boa

parte destes já dava aula de alfabetização para mais de 1.000 adultos. A Unilever construiu

um centro de saúde infantil, comprou cerca de R$ 500.000 em equipamentos médicos para

o hospital municipal, que estava sendo reformado pela Prefeitura. A fim de viabilizar todas

estas ações, a empresa estabeleceu como objetivo, firmar parcerias com empresas com a

OdontoPrev, que forneceu o material necessário para o funcionamento de centro

odontológico. Com isso, o investimento em Araçoiaba vai superar os 3 milhões de reais

destinados peal Unilever ao projeto.

A extensão do projeto previa também ações específicas para melhoria da gestão

pública. Dessa forma, a empresa prestou assessoria na gestão das contas no município eidentificou-se, por exemplo, que havia na folha de pagamento 3 dentistas contratados, mas

a cidade não possuía um único centro odontológico. Os contratos foram rescindidos. Outra

descoberta a partir dessa auditoria foi a identificação de verbas do Governo federal que

não estavam sendo repassadas para o Município porque a Prefeitura não possuía conexão

com internet nem sequer sabia ter direito a estes benefícios.

Uma das maiores dificuldades encontradas por empresas que desenvolvem

atividades em conjunto com Prefeituras e outros órgão públicos é conciliar a velocidade das

ações e da toma de decisões. A empresa está acostumada com o ritmo de mercado onde

“tempo é dinheiro”, uma lógica que nem sempre funciona no mercado governamental e nasdecisões políticas. Por isso mesmo, a Unilever já contava com a possibilidade de estender

sua presença em Araçoiaba por mais um ano até o final de 2008, prazo para que a cidade,

dali em diante, caminhasse sozinha.

É comum as multinacionais de bens de consumo se aproximarem das comunidades

de baixa renda a fim de conhecerem as suas necessidades e desenvolverem novos

mercados para seus produtos. Nos últimos anos, empresas como Procter & Ganble e

Nestlé voltaram-se para a base da pirâmide de renda em países emergentes, como a Índia.

No Brasil, os profissionais de Unilever visitam famílias das classes D e E para conhecer

melhor seu dia-a-dia e, a partir daí, definir estratégias de negócios. Em 1997, a empresa

inaugurou uma fábrica no município pernambucano de Igarassu para produzir o sabão Ale,

que custa a metade do preço do Omo e é vendido apenas no nordeste.

O programa da empresa também ajuda a fortalecer a relação com o Governo do

Estado – algo estratégico para a Unilever, que tem quatro fábricas em Pernambuco.

A questão do desenvolvimento das empresas em problemas sociais ainda é um

assunto polêmico especialmente em relação à extensão desse envolvimento. A iniciativa da

Unilever em Araçoiaba ultrapassa muito a experiência de outras pessoas em cidades do


28/59


28

interior do Brasil. Para alguns especialistas no assunto, a tese desenvolvida pelo

americano Milton Fredman, prêmio Nobel de economia, ainda deveria ser a premissa

organizacional: O objetivo principal da organização é cumprir as leis e gerar lucro para seus

acionistas.

A Unilever parece estar andando em caminho oposto. Mas não está sozinha nesta

tentativa. Ian Davis, presidente mundial da McKinsey, a mais respeitada consultoria

internacional de estratégia, afirmou num artigo da revista inglesa The Economist que dar

atenção a temas sociais tornou-se uma questão de sobrevivência para o mundo

corporativo. Um relacionamento próximo com a sociedade abre novas oportunidades de

negócios e gera benefícios que são compartilhados pela sociedade e pela empresa. Um

mercado consumidor desenvolvido é capaz de aproveitar melhor os produtos e as

inovações que a empresa oferece.A própria Unilever mundial parece acreditar mais nessa tese. Afinal, o conselho de

administração havia definido que a Unilever deveria dar atenção equilibrada à sociedade e

aos outros pilares do negócio que envolvesse o resultado financeiro o atendimento ao

cliente, a inovação e o relacionamento com os fornecedores e funcionários. A matriz da

Unilever levou tão a sério esta nova diretriz do seu conselho de administração que fez

parceria com a Oxfam, uma das principais ONGs internacionais de combate à pobreza, que

frequentemente faz duras criticas às corporações. Em função desta nova parceria, a

empresa abriu as portas – e os balanços financeiros – de sua subsidiária na Indonésia para

que fosse feita uma análise do impacto de sua presença no país. Após criteriosa análisepela Oxfam, a conclusão apontou prós e contras das ações da Cia, mas concluiu que ela

contribuiu para o combate à pobreza no país.

Questões para debate

1ª Imagine que a Unilever consiga desenvolver uma

cooperativa com os moradores para a produção de sabão a

partir de fibras vegetais encontradas na região de Araçoiabae pretenda vender esses produtos com a sua marca,

indicando que foram produzidos por uma comunidade local.

Que tipo de impacto isso teria no consumo de produtos de

limpeza em supermercados de outras regiões do Brasil?

2ª Em sua opinião, como a Unilever pode utilizar-se do projeto em Araçoiaba como

elemento de marketing social?


29/59


29

Ética e Conduta

Ética é algo que todos sabemos o que é, por estarmos inseridos em

ambientes que possuem seus códigos de conduta, mas definitivamente não é fácilde explicar quando alguém nos pergunta.

Ética: Do que se trata?

Ética é a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definição e

avaliação do comportamento de pessoas e organizações.

A ética lida com aquilo que pode ser diferente do que é. Da aprovação ou

reprovação do comportamento observado em relação ao comportamento ideal, quepor sua vez, é definido por meio de um código de conduta, ou código de ética,

implícito ou explícito.

Em linhas gerais a ética trata do PADRÃO GLOBAL de ações e decisões

adotado por determinado grupo, que para nosso caso serão as empresas.

Ética pode significar:

- Uma reflexão crítica sobre a moralidade, sendo o termo moralidadeentendido como juízos morais, padrões e regras de conduta, sempre

relacionados aos grupos sociais;

- Um conjunto de princípios e disposições voltados para a ação,

historicamente produzidos, cujo objetivo é balizar as ações humanas, em

comunidade;

- Ou mesmo algo aglutinador para a construção da vida em sociedade;

Ser ético é tudo aquilo que ajuda nas ações de convivência a na melhoria ouadequação do ambiente em que se vive tornando-o saudável. Mas, não devemos

esquecer que a ética pode ser vista em três estágios dentro de um mesmo grupo ou

empresa, estágios que vão desde o pré-condicional de ética, onde a conduta que

impera é o de “cada um por si”, até o mais avançado, onde existe a consciência de

que “minha liberdade vai até onde a sua inicia”, entendido estes níveis é possível

discutir como a empresa irá se portar quanto á questão.


30/59


30

Para Arruda (2001), a ética profissional está voltada para profissões,

profissionais, associações e entidades de classe, já a ética empresarial atinge as

empresas e organizações em geral.

Assim a empresa necessita desenvolver-se de tal forma que a ética, a

conduta ética de seus integrantes, bem como os valores e convicções primários da

organização se tornem parte de sua cultura. Fazendo com que todos que lá estejam

inseridos sigam estes PADRÕES, evitando desconfortos de ambas as partes.

Arruda (2001) apresenta uma cronologia da evolução do conceito de ética nas

empresas e nos negócios que vale apena ser rapidamente citado.

DÉCADA DE 60 Debates ocorridos nos países, especialmente de origem

alemã, envolvendo preocupação com a ética. Com o intuito de elevar o trabalhador àcondição de participante dos Conselhos de Administração das organizações.

DÉCADA DE 60/70 Toma impulso o ensino da ética nas Faculdades de

Administração e Negócios. O ensino da Ética em faculdades de Administração e

Negócios tomou impulso nas décadas de 60 e 70, principalmente nos Estados

Unidos, quando alguns filósofos vieram trazer sua contribuição.

DÉCADA DE 70 Os primeiros estudos de Ética nos Negócios remontam

aos anos 70, quando nos Estados Unidos o Prof. Raymond Baumhart realizou a

primeira pesquisa sobre o tema, junto a empresários. Nessa época, o enfoque dado

à Ética nos Negócios residia na conduta ética pessoal e profissional.

Nesse mesmo período, ocorreu a expansão das multinacionais, com abertura

de subsidiárias em novos países, o que desencadeava os conflitos éticos,

principalmente pelos choques culturais e outras formas de fazer negócios , esta

situação incentivou a criação de códigos de ética corporativos.

DÉCADA DE 80 Esforços isolados de Professores Universitários nos EUA

e Europa -- Faculdades de Administração e Programas de MBA. Surge a primeirarevista científica: "Journal of Business Ethics".

DÉCADA DE 80/90 Formam-se redes acadêmicas de estudo (ISBEE e

EBEN) nos EUA e Europa, universalizando o conceito. Especialistas sistematizaram

os enfoques perseguidos nos estudos de ética nos negócios nos cinco continentes.

Ressaltou-se a existência de três modos inter-relacionados de abordagem da

ética no âmbito das empresas, conforme figura 3:


31/59


31

Figura 3: Os três modos de abordagem da éticaFonte: Arruda, 2011

Abrangência da ética na admin is tração

A discussão sobre ética abrange e questiona inúmeros aspectos da

administração das organizações e de suas relações com a sociedade.

Esses aspectos podem ser classificados em quatro categorias (ou níveis)

principais, que são:


32/59


32

A base dos códigos de comportamento éticos nas organizações e na

sociedade está em sistema de valores criados por filósofos e líderes que têm uma

visão superior à das demais pessoas. Podem ser citados: Confúcio, Aristóteles e

Kant.

Em qualquer momento, valores éticos convivem com os mais novos eavançados. A obediência aos valores mais avançados continua a ser opção de

indivíduos e grupos. As organizações, por meio de seus administradores, também

fazem opções, permitindo situá-las numa escala de valores.


33/59


33

Façamos uma leitura do texto a seguir para em seguida debatermos o

assunto.

A Mazda Motor Corporation tem sede em Hiroshima, Japão. A Mazda fabrica tanto

carros para passageiros quanto veículos comerciais e é uma das maiores empresas do

Japão que emprega cerca de 24.000 pessoas. Em um ano, a Mazda fabrica até 800.000

carros e caminhões em seus dois locais de produção no Japão, Hiroshima e Hofu. Também

o pêra fábricas no estado de Michigan em sistema de join venture e na Tailândia, e os

carros e caminhões Mazda são montados em 16 países.

Mark Fields, o novo presidente da Mazda, enfrenta atualmente um desafio

considerável relacionado à mudança. Mais de 80% das vendas de carros são feitas no

Japão onde os custos de mão-de-obra e de produção são muito altos. Como resultado,

Fields está pensando em mudar parte da produção de sua fábrica principal em Hiroshima

para fábricas no estrangeiro, de modo a reduzir esses custos.

Previsivelmente, muitos dos que trabalham na empresa há longa data estão

resistindo à pressão de transferir a produção para outros locais. A Mazda tem uma

presença maciça na comunidade de Hiroshima. As estimativas são de que, além das

24.000 pessoas que a Mazda emprega em Hiroshima, outras 200.000 pessoas na área tem

empregos relacionados à empresa. Hiroshima prospera quando os veículos Mazda saem

de sua fábrica.Depois de vários meses na presidência, os analistas e os investidores desejam

saber por que Fields não mudou radicalmente a produção da fabrica de Hiroshima para

outros locais. A razão parece simples: Levará tempo para ele determinar e implementar

uma solução para os altos custos de produção enquanto atende à obrigação de

responsabilidade da Mazda com a comunidade de Hiroshima.

Texto de Apoio (Fonte: Certo, 2005; 269)

“Responsabilidade social adia mudança na produção da

Mazda”


34/59


34

INSTRUÇÕES: As questões seguintes analisam seu estilo bidimensional de

liderança. Leia cuidadosamente cada item. Reflita sobre como você normalmente se

comporta quando é o líder. Em seguida, circule a letra que descreve mais

precisamente o seu estilo (APENAS UMA RESPOSTA POR PERGUNTA). Utilize a

seguinte nomenclatura.

S = Sempre F = Freqüentemente

? = Talvez (às vezes)

R = Raramente N = Nunca

(1) Eu levo tempo para explicar como um trabalho deve serrealizado. S F ? R N

(2) Eu explico o papel que os membros devem desempenhar naequipe. S F ? R N

(3) Eu esclareço detalhadamente as regras e procedimentos queos outros devem adotar. S F ? R N

(4) Eu organiza minhas próprias atividades de trabalho. S F ? R N

(5) Eu informo as pessoas sobre a eficácia com que estãodesempenhando. S F ? R N

(6) Eu informo as pessoas sobre o que se espera delas. S F ? R N(7) Eu incentivo o uso de procedimento uniformes para se realizar

as tarefas. S F ? R N

(8) Eu esclareço minhas atitudes para os outros. S F ? R N

(9) Eu atribuo tarefas específicas aos outros. S F ? R N

(10) Eu meu certifico de que os outros entenderam seu papel nogrupo. S F ? R N

(11) Eu programo o trabalho que desejo que os outros façam. S F ? R N

Auto-aval iação (Fonte: Robins, 2002) “Qual seu estilo de liderança?”


35/59


35

(12) Eu peço aos outros sigam regras e regulamentos – padrão. S F ? R N

(13) Eu torno o trabalho mais agradável. S F ? R N

(14) Eu para o que estou fazendo para ajudar os outros. S F ? R N

(15) Eu respeito os sentimentos e as opiniões dos outros. S F ? R N

(16) Eu sou solicitou e atencioso para com os Outros. S F ? R N

(17) Eu mantenho um clima amistoso na equipe. S F ? R N

(18) Eu faço pequenas coisas para que os outros sintam prazer emfazer parte de minha equipe. S F ? R N

(19) Eu trato todos da mesma forma. S F ? R N

(20) Eu aviso previamente os Outros sobre as mudanças e explicocomo elas o afetarão. S F ? R N

(21) Eu procuro o bem–estar pessoal dos outros. S F ? R N

(22) Eu sou acessível e amigável para com os outros. S F ? R N

• Você tem no MÁXIMO 10 minutos para responder as questões.

• O Resultado será seu, não é necessário devolver ou informar a ninguém,

UTILIZE-O PARA SEU APRENDIZADO PESSOAL e para possibilitar uma

mudança interna entre sua equipe.

• Consulte o Anexo – 1 para orientações sobre a pontuação e a

interpretação, mas o faça somente após concluir as respostas.


36/59


36

SSuucceessssããoo

“O dia desperta mais uma vez para morrer ao final da tarde... Cabe a mim contemplar esta sucessão

de nascimento e morte!"

Flávio Vidal


37/59


37

Sucessão

Alden G. Lank explica porque tantos negócios familiares tendem a ter

dificuldades em sua sucessão, quando aponto que muitos dos mais de 300

delegados na sétima conferência mundial da Family Business Network, realizada em

Edimburgo em setembro de 1995, se surpreenderam com o que ouviram. Mais de

um dos palestrantes o fato de que somente uma pequena minoria de negócios

familiares sobrevive além da primeira geração nas mãos da família de

fundadores.

No entanto, um número significativo de membros da audiência representava a

segunda, terceira e gerações posteriores. O que deu errado com todas as outras?

Por que elas eram tão frágeis?

Estudos realizados em vários países sobre a longevidade das organizações

familiares chegam à mesma conclusão. Embora seja impossível fazer comparações

internacionais exatas (existem tantas definições de “empreendimentos familiares”

quanto pesquisadores neste campo), a tendência geral é clara: entre dois terços e

três quartos de negócios familiares ou acabam ou são vendidos pela família

fundadora durante o tempo de vida da primeira geração. Somente entre 5% e 15%

continuam até a terceira geração nas mãos dos descendentes. Estes valores se

comparam desfavoravelmente com a capacidade de permanência das empresas

que não são familiares.

Como os empreendimentos familiares são um dos maiores – senão o maior –

propulsores do bem-estar social e econômico de todas as economias capitalistas,

esta fragilidade é um motivo de preocupação. Que fatores podem explicar esta falta

de longevidade?

Em primeiro lugar, existem poucas dúvidas de que os empreendimentos de

família são a forma mais complexa de organização empresarial. À primeira vista

parece difícil acreditar nesta afirmação. No entanto, reflita sobre a Figura 4. Elamostra de uma forma muito simplificada um modelo de corporação típica (quase

todas, menos as menores).


38/59


38

Figura 4: Perfis de uma corporaçãoFonte: Birley e Muzyka, 2004

O CEO, com o papel 7, enfrenta o desafio de gerenciar todos os sete tipos de

papel de uma maneira que crie sinergias na busca da missão e dos objetivos de

uma empresa – nenhuma sinecura mesmo sob as melhores circunstância. A Figura

4 soma apenas outra dimensão: a família. Note que, com essa mudança, o númerode papéis a serem gerenciados pelo CEO na posição 15 (figura 5) mais do que

dobrou – um aumento significativo na complexidade.


39/59


39

Figura 5: Perfil de uma corporação familiar típicaFonte: Birley e Muzyka, 2004

Esta concepção de corporações controladas pela família começa a explicaralgumas das dinâmicas negativas que são geralmente associadas às organizações

familiares. Séries de televisão populares como Dallas ou Dinastia, por exemplo,

mostram as disputas entre e dentro das gerações. Estes conflitos são geralmente

atribuídos a “diferenças de personalidade”. No entanto, uma análise da Figura 5

mostra que a base da diferença pose estar mais ligada ao papel na empresa do que

à personalidade.

Um bom exemplo é a decisão importante e geralmente carregada de

emoções com respeito ao pagamento de dividendos. Uma pessoa no papel 15,

digamos o chefe da diretoria/CEO/dono/membro da família, evidentemente terá uma

opinião muito diferente de sua irmã mais nova no papel número 5, sem assento no

conselho e que não esteja empregada no empreendimento familiar. No primeiro

caso, pode-se esperar que exista um forte desejo de se maximizar o reinvestimento

dos lucros na empresa, enquanto a irmã pode preferir um valor maior de dividendos

pagos.

A sobreposição inevitável da família com os três círculos, na figura 5, leva a

desafios que nenhuma organização de capital aberto tem que enfrentar. Veja este

cenário muito comum tirado de uma companhia familiar real.


40/59


40

Georges, 64, é CEO, dono e membro do conselho. O seu filho Jean, 31, solteiro, é

vice-presidente de produção e tecnologia e também membro do conselho. A sua filha

Marie, 34, casada e co um filho, Marcel, de 12 anos, é vice-presidente de vendas e

marketing e membro do conselho.

Marie e Jean se detestam e estão em conflito desde a infância. Marie (assim como

Jean) espera ser nomeada CEO e assumir o controle quando Georges decidir se

aposentar. Marcel é um estudante brilhante que já mostrou capacidades empresariais e

interesse no negócio. Na cabeça da sua mãe, não há dúvida de que ele irá substituí-la na

chefia da organização quando ela se aposentar.

Haverá uma reunião do conselho na próxima sexta-feira para se decidir sobre

alguns investimentos estratégicos, que começarão a mostrar resultados positivos daqui a

dez anos. Não é difícil imaginar que esta reunião será muito diferente do que seria de se

esperar em uma corporação não-familiar. A dinâmica emocional da família muito

provavelmente dominará, seja de forma aberta ou indireta, o que em teoria seria umadecisão de negócios puramente racional. Sim, os negócios familiares são diferentes.

Além da maior complexidade inerente, quais são os outros fatores que podem

explicar a fragilidade das Cias familiares? O que as faz sair do controle da família do

fundador ou simplesmente quebrar? Esta questão se divide em duas partes. Em primeiro

lugar, elas desaparecem pelas mesmas razões que qualquer outra empresa, incluindo:

Oportunidade de venda a um preço atraente (em uma economia

capitalista isso não provoca vergonha);

Incapacidade de se antecipar o de se ajustar às mudanças no mercado; Investimentos insuficientes em P&D;

Controle de custos inadequado;

Falta de acesso à capital a custos suportáveis;

Outras práticas administrativas ruins.

No entanto não é de se surpreender que as empresas familiares também enfrentam

desafios restritos a elas, tais como:

Incapacidade de encontrar capital para o crescimento sem diluir a

participação familiar (o controle total do empreendimento sendo um

Texto de Apoio (Fonte: Birley e Muzyka, 2004)

“Como evitar que a dinastia vire um episódio de Dallas”


41/59


41

princípio sagrado para muitas famílias);

Incapacidade de se equilibrar de maneira ideal às necessidades da

família por liquidez e às necessidades de caixa dos negócios;

Mau planejamento patrimonial e incapacidade da próxima geração de

pagar os impostos sobre a herança;

Falta de vontade da velha geração para deixar o controle e o poder de

administração em um momento adequado;

Incapacidade de atrair e reter sucessores competentes e motivados;

Rivalidades incontidas entre irmãos levando à inexistência de consenso

sobre o sucessor;

Incapacidade de atrair e reter administradores competentes Não-

familiares;

Conflito descontrolado entre as culturas da família, da diretoria e do

negócio;

A lista acima chama a atenção pela predominância de fatores relacionados com o

gerenciamento do processo de sucessão na propriedade e na administração – a razão

mais importante para à fragilidade dos negócios de família.

Questões para debate

1ª Diante das listas de razões anteriores que são colocadascomo empecilhos para uma sucessão, destaque as que mais

você concorda e as que mais discorda.

2ª Você incluiria como possibilidade de adequação da

sucessão a realização de testes vocacionais para os

herdeiros?

3ª Você acredita que o treinamento – desde que alinhado às expectativas dos

herdeiros – podem ser uma solução para a harmonização das sucessões?


42/59


42

As famílias que estão conscientes das complexidades de serem gerentes e/ou

donas da sua própria empresa já possuem uma vantagem de cara. Por exemplo,capacidade de ver quais CONFLITOS podem surgir das diferentes perspectivas dos

papeis descritos na figura 5 anterior, cada uma das quais podendo ter uma base

racional, pode desarmar uma situação altamente emocional.

A possibilidade de se manter um empreendimento (e uma família) saudável e

vigoroso também será ampliada se a família dos donos aceitar como verdade seis

proposições sobre o gerenciamento de confli tos:

Ao longo do tempo, o conflito é inevitável nas famílias e nos

negócios de família; O conflito pode ser saudável ou prejudicial, funcional ou

disfuncional;

A maneira como o conflito é gerenciado é um dos determinantes

mais importantes das famílias e dos negócios de família;

Apesar de existirem várias estratégias de gerenciamento de

conflitos, não existe nenhuma solução universal;

O objetivo no gerenciamento dos conflitos deve ser maximizar

situações de ganho mutuo para todas as partes e chegar à melhordecisão, dados a missão da família e do negócio de família e os

seus objetivos;

O estabelecimento prévio das “regras do jogo” pode evitar muitos

conflitos.

Estas proposições colocam o conflito em perspectiva e nos lembram que o

conflito por si só não é negativo.

A geração atual no comando deve assumir a responsabilidade pela sucessão,

imaginado que deverá trabalhar os sucessores a partir das competências desejadase não disponíveis nos novos ingressantes. O processo deve se dar tal como um

processo de contratação de um novo membro para a Equipe, independentemente se

este for um herdeiro ou não.

A sugestão é que esta situação se dê a partir do treinamento e do

desenvolvimento das competências necessárias para se assumir a empresa no

futuro. Mas, é claro que novos conflitos irão surgir, pois o processo inevitavelmente

demandará de ambas as partes o entendimento sobre o processo de MUDANÇA.


43/59


43

Resistência Individual a mudança

Para Robbins (2002), as fontes individuais de resistência à mudança residemem características humanas básicas, conforme percepções, personalidades e

necessidades. Os cinco principais motivos pelos quais os indivíduos resistem à

mudança estão resumidos na figura 6 a seguir.

Figura 6: Fontes de resistência individual à mudançaFonte: Robbins, 2002

Hábito Toda vez que você sai para comer, você experimenta um

restaurante diferente? Provavelmente não. Se você for como a maioria das pessoas,

você descobre uns poucos lugares dos quais gosta e a eles retorna mais ou menos

regularmente. Como seres humanos, somos frutos do hábito;

Segurança Pessoas com alta necessidade de segurança tendem a resistir

à mudança porque ela ameaça seu sentimento de segura. Quanto Citygroup anuncia

que estará demitindo 50.000 pessoas, ou quanto a WM introduz novos

equipamentos de robótica, muitos funcionários nessas empresas podem recear que

seus cargos sejam ameaçados e não e provável que recebam bem a mudança;

Fatores econômicos Outra fonte de resistência individual é o medo de

que as mudanças reduzam nossa renda. Mudanças nas tarefas ou nas rotinas dos

cargos, também podem despertar receios econômicos, se as pessoas estiverem

preocupadas em achar que não conseguirão executar as novas tarefas ou rotinas


44/59


44

segundo os padrões anteriores, principalmente quando a remuneração está

estreitamente vinculada à produtividade.

Medo do desconhecido

As mudanças substituem o conhecimento pelaambigüidade e pela incerteza. A transição do ensino médio para o superior é um

caso típico dessa experiência. Ao se tornar um veterano no ensino médio você já

conhece as rotinas e como tudo funciona, quanto muda para a faculdade, terá que

aprender tudo novamente o que trará o desconforto. O mesmo acontece com os

funcionário de uma empresa, quando novas rotinas são introduzidas ou mesmo

quando as hierarquias são mudadas.

Processamento seletivo das informações os indivíduos moldam o

mundo por meio de suas percepções. Uma vez que tenham criado esse mundo, eleresiste à mudança. Dessa forma os indivíduos são culpados por processarem

seletivamente as informações, para manter suas percepções intactas eles ouvem

aquilo que desejam ouvir. Ignoram informações que contestam seu mundo.

Resistência Organizacional a mudança

As organizações, segundo Robbins (2002), por sua própria natureza, são

CONSERVADORAS. Elas resistem ativamente à mudança. Não é preciso ir muito

longe para encontrar evidência desse fenômeno. As agências de governo querem

continuar a fazer o que tem feito durante anos, quer a necessidade para o serviço

mude, permaneça a mesma ou não exista mais. A maioria das empresas também

parece resistir muito às mudanças.

Existem seis fontes principais de resistência organizacional, que são:


45/59


45

Figura 7: Fontes de resistência organizacional à mudançaFonte: Robbins, 2002

Inércia estrutura As organizações dispõe de mecanismos embutidos deprodução de estabilidade. O processo de seleção, por exemplo, sistematicamente

inclui certas pessoas e excluem outras. Treinamento e outras técnicas de

socialização reforçam requisitos e habilidades para papeis específicos. A

formalização estabelece descrições de cargo, regras e procedimentos a serem

seguidos pelos funcionários.

Foco limitado de mudança As organizações são compostas de

subsistemas interdependentes. Não se pode mudar um deles sem afetar aos

demais. Se a administração mudar os processos, sem adequar ao mesmo tempo a

estrutura da organização, não é provável que a mudança tecnológica seja aceita.

Inércia de grupo Mesmo se os indivíduos quiserem mudar seu

comportamento as normas do grupo podem agir como barreiras. Um membro

sindicalizado, por exemplo, pode estar disposto a aceitar mudanças em seu cargo,

sugeridas pela administração. Mas se as normas do sindicato ditarem resistência a

qualquer mudança unilateral feita pela administração, é provável que ele resista.

Ameaça à especial ização

Mudanças nos padrões organizacionais podemameaçar a experiência de grupos especializados. A introdução de computadores

pessoais descentralizados, que permitem que os gerentes acesso direto a

informações do computador central é um exemplo que encontrou forte resistência

em muitos departamentos de sistemas de informações do inicio dos anos 1980. Por

quê? Porque a computação descentralizada do usuário final era uma ameaça às

habilidades especializadas detidas por aqueles que trabalhavam nos departamentos

de informação centralizados.

Ameaça às relações estabelecidas de poder Qualquer rede dedistribuição de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar as relações de

poder estabelecidas durante muito tempo na organização. A introdução da decisão

participativa ou mesmo das equipes de trabalho autogeridas é tipo de mudança que

geralmente é vista como ameaçadora pelos supervisores e gerentes de nível médio.

Ameaça às dist ribuições estabelecidas de recursos Os grupos que

controlam recursos consideráveis na organização geralmente encaram a mudança

como uma ameaça. Tendem a estar satisfeitos com o estado das coisas. A mudança

significará, por exemplo, redução nos orçamentos ou corte no tamanho de seu


46/59


46

pessoal. Aqueles que mais se beneficiam com a atual alocação de recursos, muitas

vezes se sentem ameaçados por mudanças que possam afetar as distribuições

futuras.

Para que estas mudanças sejam propostas e/ou efetivadas é fato que o

principal catalisador destas deverá estar motivado. Imaginemos que você está nesta

posição, faça-se esta indagação, você está motivado para as mudanças? O que

mais lhe motiva. Você consegue saber?

Então vamos fazer um novo teste e tentar identificar o que mais lhe motiva.


47/59


47

INSTRUÇÕES: Para cada uma das 15 declarações seguintes, circule o número que

mais se aproxima daquilo que você sente. Considere suas respostas no contexto de

seu cargo atual ou experiência anterior de trabalho.

Concordo Discordo

Totalmente Totalmente

(1) Eu me esforço muito para melhorar meu desempenho notrabalho. 1 2 3 4 5

(2) Gosto de competir e vencer. 1 2 3 4 5

(3) Muitas vezes me vejo conversando com colegas sobrequestões alheias ao trabalho.

1 2 3 4 5

(4) Gosto do desafio. 1 2 3 4 5

(5) Gosto de estar no comando. 1 2 3 4 5

(6) Desejo que os outros gostem de mim. 1 2 3 4 5

(7) Desejo saber como estou progredindo na realização deminhas tarefas.

1 2 3 4 5

(8) Questiono as pessoas que fazem coisas com as quais nãoconcordo.

1 2 3 4 5

(9) Tendo a criar intimidade com colegas de trabalho. 1 2 3 4 5

(10) Gosto de fixar e alcançar metas realistas. 1 2 3 4 5

(11) Gosto de influenciar outras pessoas a serem como eu, afazerem do meu modo.

1 2 3 4 5

(12) Gosto de pertencer a grupos e organizações. 1 2 3 4 5

(13) Gosto da satisfação de concluir uma tarefa difícil. 1 2 3 4 5

(14) Geralmente trabalho para obter mais controle sobre o que

ocorre á minha volta.

1 2 3 4 5

(15) Presto muita atenção aos sentimentos das outras pessoasno trabalho.

1 2 3 4 5

‐ Você tem no MÁXIMO 10 minutos para responder as questões.

‐ O Resultado será seu, não é necessário devolver ou informar a ninguém, UTILIZE‐O PARA

SEU APRENDIZADO PESSOAL e para possibilitar uma mudança interna entre sua equipe.

‐ Consulte o ANEXO 3 para orientações sobre a pontuação e a interpretação, mas o faça

somente após concluir as respostas.

Auto-aval iação (Fonte: Bobins, 2002) “O que motiva você?”


48/59


48

Preparo da sucessão

Na tentativa de minimizar os impactos ou dificuldades ligadas ao processo de

sucessão nas empresas familiares, os diversos autores consultados propõem umasérie de possíveis ações preventivas que abrangem todas as partes envolvidas com

finalidade de facilitar o processo e evitar os conflitos, destacando-se:

Preparo do sucedido:

- planejamento formal da sucessão, formular plano empresarial contendo

metas e objetivos de longo prazo junto com o sucessor;

- definir critérios de escolha sobre o perfil do sucessor;- desenvolver alternativas de negócios fora da empresa para desenvolver os

herdeiros;

- desenvolver alternativas e estilo de vida fora da empresa.

Preparo do sucessor :

- período inicial de experiência em empresas desvinculadas dos negócios da

família, seguido de posterior estágio nas empresas do grupo para conhecer asdiversas áreas da própria empresa;

- começar por baixo, aprendendo na área operacional;

- ampliar o currículo fazendo ro

Documents

Apostila Sustentabilidade No Negócio 2012