Apostila UNIVATES

8/8/2019 Apostila UNIVATES

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Gerncia de Projetosde

Tecnologia da Informao

Incluir na apostila ( com introduo CMM )

CMM X PMBOK

Gerncia de Projetos de TI - 1


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Sumrio

1 Programa da disciplina.................................. 031.1

Ementa........................................................... 03

1.2

Objetivo......................................................... 03

1.3

Contedo programtico................................. 03

1.4

Metodologia................................................... 04

1.

5

Avaliao....................................................... 0

41.6

Bibliografia ................................................... 05

1.7

Carga horria................................................. 05

1.8

Cronograma................................................... 06

1.9

Notas de aula................................................. 06

2 Conceitos bsicos.......................................... 06

3 O ambiente.................................................... 084 PMI PMBok PMP................................... 1

15 Ciclo de Vida em projetos............................. 1

36 reas da gesto ............................................. 1

46.1

Gerenciamento de Escopo............................. 14

6.2

Gerenciamento de Tempo............................. 19



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6.3

Gerenciamento de Custos.............................. 22

6.4

Gerenciamento da Qualidade........................ 24

6.5

Gerenciamento de Recursos Humanos.......... 26

6.6

Gerenciamento das Comunicaes................ 28

6.7

Gerenciamento de Riscos.............................. 32

6.8

Gerenciamento de Contratos e Suprimentos. 35

6.

9

Gerenciamento da Integrao........................ 3

87 Reunies........................................................ 4

18 Conflito em Projetos...................................... 4

49 Sucesso Tcnico X Sucesso Organizacional. 5

410

PMO.............................................................. 56

11

Terminologias................................................ 57



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1 Programa da Disciplina

1.1 Ementa

Conceito e objetivos da gerncia de projetos. Abertura e definio de projetos.

Planejamento, execuo, acompanhamento e controle de um projeto. Reviso e avaliao de um

projeto. Fechamento de um projeto. Metodologias, tcnicas e ferramentas de gerncia de projetos

recomendadas pelo Project Management Institute (PMI).

1.2 Objetivo

Capacitar o aluno a:

Identificar empreendimentos que se caracterizam como projetos;

Conhecer as fases do ciclo de vida de projetos;

Utilizar mtodos, tcnicas e ferramentas para planejar e controlar projetos;

Montar Planos de Projeto (PP) genricos, bem como PP especficos para Tecnologia da

Informao (TI) aplicada ao desenvolvimento de software.

1.3 Contedo Programtico

Conceitos bsicos de Gerncia de Projetos.

Metodologia PMI/PMBoK aplicada ao planejamento, controle e encerramento de

projetos. Tcnicas e ferramentas de planejamento e controle.

Montagem de Planos de Projeto (PP).

Gerncia de Projetos de TI aplicada ao desenvolvimento de software. Tcnicas e

ferramentas de planejamento e controle.

Montagem de PP de TI aplicada ao desenvolvimento de software.

1.4 Metodologia

As aulas sero ministradas procurando alcanar o equilbrio entre teoria e prtica, sero

expositivas e participativas, buscando sempre a sinergia e a troca de experincia entre os participantes.



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Sero feitos trabalhos de modo a facilitar o alcance dos objetivos propostos.



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Resumindo:

Aulas expositivas

Aulas praticas em laboratrio

Aulas orientadas para trabalhos em grupo

1.5 Avaliao

A avaliao ser composta de duas notas, sendo cada uma delas constituda de uma prova

objetiva com peso sete (07) e exerccios de fixao do contedo apresentado, com peso trs (03).

1.6 Bibliografia

1.6.1 Bsica

PHILLIPS, Joseph. Gerencia de projetos de tecnologia da informao: no caminho

certo, do incio ao fim. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

VALERIANO, Dalton L. Gerencia em projetos: pesquisa, desenvolvimento e

engenharia. So Paulo: So Paulo: Pearson Education, Pearson Education, 1998. 2004.

1.6.2 Complementar

DINSMORE, Paul Campbell. Gerencia de projetos. So Paulo: Suma Economica,

[s.d.].

MENEZES, Luis Csar de Moura. Gesto de projetos. 2. ed. ed. So Paulo: So Paulo:

Atlas, Atlas, 2008. 2003.

VIEIRA, Marconi Fabio. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informao .

Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.



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1.7 Carga horriaA carga horria total de 64 horas.

1.8 Cronograma

Aula Assunto Data

01 Abertura. Teste de Nivelamento. Introduo Gerncia de Projetos. 17/08/0902 O Ambiente do Projeto As organizaes. Stakeholders. PMI. 24/08/0903 Montagem TG1. LAB 404-11 31/08/09

-x- Feriado Nacional (Independncia) 07/09/09

04 Defesa TG1. Ciclo de Vida dos Projetos 14/09/09

05 reas da Gesto de Projetos Viso Geral 21/09/0906 Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos 28/09/09

07 WBS. Estruturao do Plano Mnimo. Montagem TG2 LAB 413-11 05/10/09-x- Feriado Nacional (Nossa Senhora Aparecida) 12/09/09

08 CETEC Projeto Beira Rio, Copa 2004 19/10/09

09 1 Avaliao P1. Entrega de TG2 26/10/09

-x- Feriado Nacional (Finados) 02/11/0910 Gerenciamento da Qualidade e Recursos Humanos 09/11/09

11 Gerenciamento de Contratos e Suprimentos 16/11/09

12 Gerenciamento das Comunicaes, Riscos e Ger. da Integrao 23/11/0913 Estruturao do Plano Geral do Projeto, Mtrica de SW e Reunies 30/11/0914 Montagem TG3 LAB 404-11 07/12/09

15 Defesa TG3 (quarta-

feira)

09/12/09

16 2 Avaliao P2 (quinta-feira) 10/12/09Exame final 14/12/09



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4.1) Aeroporto Internacional de Denver

4.2) Taurus Bolsa de Valores de Londres



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AULA 03 31/08/2009

Assunto: Montagem TG1 Consolidao aulas 01 e 02 Reviso da aula anterior

2) Comentrios exerccio de estudo de caso

3) TG1 - Completar esta nota de aula com definies, devidamente referenciadas, dos

tpicos que dizem respeito a cada item. Uniformizar a referncia bibliogrfica adotada.

3.1) PMIHistrico, estrutura, objetivo.

3.2) PMP

Certificao, certificados, oportunidade de carreira.

3.3) PMBOK

Estrutura, caracterstica, propsito.

3.4) PMO

Finalidade, caracterstica, vantagens.

3.5) CMM

O que , como est estruturado, comparao com PMBOK.

AULA 04 14/09/2009

Assunto: Ciclo de Vida de Projetos 1) Defesa TG1

2) Ciclo de Vida de Projetos

2.1) Caractersticas

2.2) Fases

2.3) Estgios

2.4) Atividades



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2 Conceitos bsicos

Objetivo: a representao formal daquilo que se quer com o trmino de um

determinado empreendimento.

Ex. Nosso objetivo montar uma filial em So Paulo

Meta: (Objetivo + Prazo + Valor)

Ex.: Nosso meta montar uma filial em So Paulo, que dever ser inaugurada em

31 de dezembro de 2005 e para isso investiremos R$ 250.000,00.

Processo: Conjunto de atividades sistematizadas que transformameagregam valora

insumos, gerando elementos que causam a satisfao das necessidades dos clientes.

Prazo: Espao de tempo determinado, dentro do qual se deve fazer alguma coisa.

Recurso: Meio disponvel para vencer uma dificuldade.

Qualidade: ISO

...estar em conformidade com os requisitos dos clientes;

... antecipar e satisfazer os desejos dos clientes;

... escrever tudo o que se deve fazer e fazer tudo o que foi escrito.

CMM

Qualidade a totalidade das caractersticas de uma entidade que lhe confere a

capacidade de satisfazer s necessidades explcitas e implcitas.

Projeto: um empreendimento temporrio, no repetitivo,caracterizado por uma

seqncia clara e lgica de eventos conduzidos para criar um produto ou servio

nico.



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Gerenciamento de projetos

Na prtica, gerenciamento de projetos algo que fazemos espontaneamente no dia a dia,

mas muitas vezes com um enfoque emprico e pouco tcnico. Tecnicamente falando podemos dizer

que gerenciamento de projetos a aplicao de princpios de administrao para planificar tarefas,

organizar pessoas, controlar execuo e escalonar recursos afim de obter sucesso em um

empreendimento.

Resolver a equao representada pelo trinmio acima o grande desafio de um gerente de

projetos. Nos ltimos trinta anos as empresas passaram a ser valorizadas por sua flexibilidade,

capacidade de atender a seus clientes e profissionalismo. Para atender a essas exigncias imperativo

que as equipes de trabalho sejam flexveis, concentrem esforos nas necessidades organizacionais eelaborem seu planejamento baseado em projetos, essa exigncia j foi percebida nas corporaes de

sucesso, onde o uso dos conceitos de Gerenciamento de Projetos universal, genrico, rompendo todas

as barreiras culturais, nacionais e regionais, onde as necessidades de sobrevivncia competitiva

tambm so universais.

O gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a

empresa desenvolva habilidades, conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de

eventos no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade pr-determinados. O gerenciamento de projetos no garante o sucesso de um empreendimento, mas reduz

custo e prazo para o desenvolvimento de novos produtos, aumenta o tempo de vida dos novos

produtos, aumento o nmero de clientes e de sua satisfao, aumenta da chance de sucesso dos

projetos o que dar s organizaes melhores condies de competitividade em um mercado cada vez

mais globalizado e exigente.


ualidade

CustoPrazo


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3 O ambiente

As organizaes e suas estruturas

O ambiente organizacional de uma empresa tem sua base nos processos, mtodos e rotinas.

Normalmente procura-se manter o fluxo de trabalho sem interrupes e mudanas. A qualidade est

sempre em jogo, a produtividade e os resultados so determinantes para a sobrevivncia da

organizao. As mudanas permanentes nessas rotinas e processos podem comprometer os resultados,

o que obriga que o trabalho deva seguir dentro dos padres pr-estabelecidos.

Porm as mudanas se tornam imperativas, um novo produto precisa ser lanado, umconcorrente cria uma novidade e influencia o mercado, uma nova tecnologia surge, um processo

diferente e mais produtivo descoberto. necessrio ento fazer uma mudana para que se continue

competitivo e presente no mercado, nossos estrategistas de marketing vo lanar uma nova campanha,

ou mesmo no campo pessoal, compramos um novo imvel e temos que nos mudar. Esto criadas as

condies que justificam a existncia de projeto. desenvolvida uma nova soluo que atenda s

necessidades e justifica a existncia de um projeto.

A produo precisa ser retomada, empregando agora os benefcios trazidos pelo projeto.

Ento devemos voltar ao ambiente funcional, enriquecido com as solues criadas.

O inicio do sculo XXI apresenta um cenrio complexo e desafiador para a realizao de

projetos com sucesso. Os fatos ocorridos no final do sculo XX nas reas econmica, poltica e social

transformaram o mundo e a conseqentemente a conduo de projetos em empresas privadas, rgos


Proposta: um projeto geralmentecomea com uma proposta ouuma resposta a um projetoexterno.

Produo: a soluo entra emoperao e se torna uma rotina deproduo.

Projeto: uma equipe desenvolve

e implanta a soluo requerida.

Ambi

ente

Am

bie

nte


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governamentais, empreendimentos sociais, ou at mesmo em pequenos projetos pessoais, isso faz com

que a importncia da gerncia de projetos ganhe destaque neste cenrio.

Projetos so realizados sob regime de presso por melhores resultados, tendo que obedecer

a padres nacionais e internacionais, atender a determinaes de agencias reguladoras, usando equipesprprias e terceirizadas, respeitando o meio ambiente, valores de cidadania, entre outros requisitos.

Assim, torna-se indispensvel se dispor de um conjunto de prticas a serem aplicadas em todos os

projetos, de modo que possam terminar dentro dos objetivos definidos, dentro do prazo estabelecido,

com o custo sob controle e com a qualidade desejada.

Stakeholder

So pessoas que tm interesse no resultado do projeto, elas tm algo a ganhar ou a perder,

com a execuo do projeto. Exercem papel que muitas vezes pode ser determinante para o sucesso do

projeto e nem sempre so de fcil visualizao por parte da equipe de projeto.


Parceiros

Preservao ambiental

Competitividade

Globalizao

Agncias

reguladoras

Cidadania

Ambiente

interno

Terceirizao

Concorrncia


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Quando administrar por projetos

Em geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situao onde exista

um empreendimento que foge ao que fixo e rotineiro na empresa ou at mesmos em sua vida pessoal.

Se o empreendimento nico e pouco familiar, importante que a atividade de gerenciamento de

projetos seja intensificada. O sucesso da gesto de projetos est intimamente ligado ao sucesso com

que as atividades so relacionadas e realizadas. A base do sucesso est em identificar e diferenciar o

projeto das demais atividades desenvolvidas.

Existe uma grande dificuldade em identificar projetos, pois a maior parte das pessoas

realiza trabalhos rotineiros e projetos. Freqentemente, atividades de projeto e rotinas tm as mesmas

necessidades - reunies, telefonemas, relatrios, anlises, etc. - e isso faz com que sua distino seja

ainda mais difcil. Os projetos podem atingir todos os nveis da organizao. Eles podem envolver

uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vrios anos.

Os projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organizao, atingindo fornecedores, clientes,

parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratgia de negcios da companhia.

A diferena bsica est nos objetivos. Os projetos possuem metas claras e definidas. Muito

diferentes do trabalho rotineiro, so realizados em um perodo definido de tempo, e no

indefinidamente, como os trabalhos rotineiros. Podemos dizer que Todos os projetos so esforos, mas

nem todos os esforos so projetos. Ao optar pela realizao de um projeto, uma organizao precisa

utilizar diversos critrios de seleo para que os objetivos sejam atingidos, garantindo o seu sucesso,

tais como:

Realismo;

capacidade; flexibilidade;

facilidade de uso;

custo;

facilidade de informatizao.



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4 PMI PMBoK PMP

O PMI (Project Management Institute) est motivando mudanas gerenciais no mundo

inteiro ao conseguir que se adotem as prticas consagradas da gerncia de projetos. O PMI foi criado

nos EUA em 1969, uma instituio sem fins lucrativos dedicada ao avano do estado-da-arte em

gerenciamento de projetos e seu principal compromisso "promover o profissionalismo e a tica em

gesto de projetos".

Seu crescimento nos ltimos cinco anos foi espantoso: o nmero de associados passou de

10.000 para mais de 40.000 (1998) em todo o mundo. Ele possui representaes (chamadas de

captulos) em diversos locais do planeta; no Brasil j existem os captulos de So Paulo, Minas Geraise Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul. Em todo o mundo existem mais de uma centena de captulos e

eles realizam seminrios e workshops, dentre outros eventos. Os associados do PMI pagam uma

anuidade de US$100,00, dentre as atividades do PMI a que tem direito o associado, podemos destacar:

as publicaes, o Certificado PMP, os Grupos de Interesse e o Simpsio Anual.

As publicaes so as seguintes: PM Network (mensal), ProjectManagement Journal

(trimestral), PM Today (mensal) e Information Source Guide (anual). Quanto aos livros, o PMI tem

uma extensa lista de publicaes que podem ser consultadas na revista anual Information SourceGuide. Dentre eles, um merece especial destaque: "A Guide tothe Project Management Body of

Knowledge", mais conhecido como"PMBOK Guide". Este livro contm as padronizaes efetuadas

pelo Comit de Padronizao.

O Certificado PMP (Project Management Professional) foi criado em 1984 e ,

certamente, o lado mais chamativo do PMI. At o final de 1998, existiam quase 10.000 profissionais

certificados em todo o mundo, sendo que, deste total, cerca de 3.500 foram certificados somente no

ano de 1998. Certas empresas de alguns pases costumam exigir este certificado quando efetuamcontrataes de profissionais para seus projetos. Para obter este certificado, o profissional de nvel

superior necessita comprovar pelo menos 4.500 horas de trabalho em gesto de projetos e obter um

mnimo de 70% em um exame de 200 questes de 4,5 horas de durao. No Brasil existiam 19

profissionais PMP ao final de 1998, mas as expectativas so muito otimistas visto que, desde 1998,

este exame tem sido realizado nas seguintes capitais do Brasil: Belo Horizonte, So Paulo e Rio de

Janeiro.



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Os Grupos de Interesse Especfico (SIG: Specific Interest Group), como o prprio nome

indica, permitem aos membros se filiarem a grupos de interesse comum para troca de informaes.Existem atualmente 20 grupos de interesse, tais como informtica, indstria automotiva, construo

civil, aviao, etc.

O Simpsio Anual realizado nos EUA e conta com uma srie de eventos: sees

plenrias, palestras tcnicas, encontros regionais, cursos, venda de livros, feira de exposio e

premiao dos melhores trabalhos. Sua durao de trs dias. Nas sees plenrias so apresentadas

palestras efetuadas por personalidades de renome na rea.As palestras tcnicas so o ponto forte do

encontro. Com durao de quarenta e cinco minutos cada, so realizadas at vinte palestrassimultaneamente e quase todas so de excelente qualidade. O difcil conseguir selecionar as palestras

de interesse, visto que diversas ocorrem ao mesmo tempo: certamente algumas excelentes palestras

sero perdidas. Os cursos so realizados antes ou aps o simpsio.



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5 Ciclo de vida em projetos

Todo o projeto pode ser dividido em fase de desenvolvimento. O atendimento dessas fases

permite ao time do projeto atingir as metas estabelecidas. Esse conjunto de fase conhecido como

ciclo de vida. O ciclo de vida permite que seja avaliada uma srie de similaridades que podem ser

encontradas em todos os projetos, independente de seu contexto, aplicao ou rea de atuao.

Normalmente a diviso do ciclo de vida feita em um conjunto de fases, normalmente fixas

para todo o tipo de projeto, contendo uma srie de passos principais do processo de contextualizar,

desenhar, desenvolver e implantar uma determinada soluo. Essas fases, por sua vez, so divididas

em estgios, ou etapas especificas. Esses estgios so ainda divididos em atividades ou tarefasespecificas de acordo com cada tipo de projeto.

Figura - Viso do ciclo de vida

Conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma serie de benefcios, dentre eles

destacam-se: estimativas adequadas quanto a implantao do produto final;

avaliao do progresso do projeto;

identificao precisa do ponto de andamento do projeto.



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6 reas da gesto

As reas do gerenciamento de projetos e sua gesto podem ser organizadas em nove grupos

(viso PMI) integrados, onde cada um deve conter o detalhamento especifico e uma abrangncia

prpria, porm interligado aos demais, formando um todo nico e organizado.

Figura Processo integrado de gerenciamento

Observa-se na figura acima que os processos dentro das nove reas de conhecimento so

inter-relacionados.

6.1 Gerenciamento de Escopo

O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a

serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou servio, desejado seja obtido

atravs da menor quantidade de trabalho possvel, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no

objetivo do projeto.

O escopo de um projeto definido como o trabalho que precisa ser desenvolvido para

garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as suas especificaes e funes, seu

gerenciamento pode ser dividido em:

Escopo Funcional - conjunto de caractersticas funcionais do produto, ou servio, a ser

desenvolvido pelo projeto, tais como capacidade, mercado, filosofia, etc.

Escopo Tcnico - caractersticas tcnicas do projeto, destacando os padres e as

especificaes a serem utilizados;



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Escopo de Atividades - trabalho a ser realizado para prover os escopos tcnico e

funcional do produto, ou servios, do projeto, normalmente evidenciado na EstruturaAnaltica do Projeto, ou WBS.

Um projeto com detalhamento de escopo muito grande possui uma complexidade muito

alta no que diz respeito ao gerenciamento de escopo. importante trabalhar-se com um escopo que

garanta o produto, ou servio, do projeto, sem ser demasiadamente detalhado, para que seu

gerenciamento no se torne excessivamente complexo.

O PMBOK subdivide o gerenciamento de escopo em cinco processos, so eles:

Iniciao Planejamento

Definio

Verificao

Controle de Mudanas

Iniciao - Processo que, formalmente, reconhece que um novo projeto existe. A iniciao liga o

projeto aos demais trabalhos realizados pela organizao. A iniciao, regra geral, fruto de uma

necessidade de mercado, uma necessidade do negcio, uma solicitao de cliente, um avano

tecnolgico ou uma exigncia legal. O produto da iniciao o Termo de Referncia, ou Termo de

Abertura, tambm conhecido como Project Charter. O Project Charter o documento emitido pela

alta administrao, que atribui ao gerente do projeto a autoridade para aplicar recursos de organizaes

nas atividades do projeto.

Planejamento de Escopo - Processo que consiste no desenvolvimento de uma declarao de escopo

que ser utilizada como base para futuras decises do projeto, incluindo, em particular, os critrios que

avaliaro se o projeto, ou fase dele, foi completado com sucesso. O planejamento de escopo determina

os limites do trabalho no projeto.

Definio de Escopo - Processo que consiste na subdiviso das principais entregas do projeto,

definidas na declarao de escopo, em entregas menores, de mais fcil gerenciamento, de modo a no

s aumentar a preciso nos clculos de custo, tempo e recursos, como tambm a definir uma linha de

base para medio de performance e determinao clara das responsabilidades de cada envolvido no

projeto. O principal produto desse processo a Estrutura Analtica do Projeto, ou WBS.



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Verificao de Escopo - Processo formal de aprovao do escopo pelo envolvidos. Requer uma

reviso dos produtos do trabalho e de seus resultados, de modo a garantir que tudo foi completadosatisfatoriamente. Ocorre durante o controle do projeto.

Controle de Mudanas de Escopo - Processo que se concentra na avaliao dos fatores que criam

mudanas de escopo, de modo a garantir que essas mudanas sejam benficas, alm de utilizar um

sistema de controle de mudanas de escopo, previamente definido no Plano de Gerenciamento de

Escopo para definir os procedimentos nos quais o escopo do projeto pode ser modificado.



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Project Charter

O Project Charter o documento legal que reconhece a existncia de um projeto. Ele serve

como uma linha de base para o trabalho do gerente do projeto. Contm informaes preliminares

sobre o projeto, incluindo estimativas iniciais, recursos necessrios, oramento disponvel, trabalho a

ser realizado, resumo das condies que definem o projeto, cronograma bsico, nome e

responsabilidades do gerente de projeto e assinatura do executivo responsvel pelo projeto

(patrocinador).

Termo de Abertura(Project Charter)

Ttulo do Projeto: Data de Incio: N:

Patrocinador:

Objetivo do Projeto: O que a organizao pretende obter com o resultado do Projeto.

Demanda do Negcio: Descrever porque o projeto est sendo realizado.

Escopo: Descrever sucintamente os subprodutos a serem entregues e os que no sero.

Interessados (Stakeholders): Mencionar os principais envolvidos interna ou externamente

com o projeto, ou aqueles que sero afetados positiva ou negativamente com a sua

execuo.Interfaces com projetos existentes: Mencionar outros projetos que possam interferir de

alguma forma o seu desenvolvimento.

Prazo estimado: Definir uma estimativa de prazo para a entrega do trabalho.

Oramento estimado: Definir uma estimativa de custo para a entrega do trabalho..

Equipe de projeto: Citar os especialistas que, inicialmente, ajudaro a compreender e

planejar o projeto.

Restries:Mencionar os fatores que podem limitar as opes da equipe do projeto.

Premissas: Mencionar os fatores que, para fins de planejamento, sero considerados

verdadeiros.

Gerente do Projeto: Indicar o Gerente do Projeto, suas principais atribuies e nvel de

autoridade.

Assinatura do Patrocinador Assinatura da Alta Administrao

Declarao de Escopo



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o documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no

projeto, servindo de base para futuras decises do projeto. possvel e provvel que, ao longo doprojeto, a declarao de escopo seja revisada, ou refinada, para refletir as mudanas acontecidas nele.

Normalmente, a Declarao de Escopo contm:

objetivos do projeto;

justificativa ou misso do projeto;

principais entregas do projeto com suas datas previstas;

produto do projeto;

Plano de Gerenciamento de Escopo

O Plano de Gerenciamento de Escopo o documento formal que descreve os

procedimentos que sero utilizados para gerenciar todo o escopo do projeto, neste plano deve estar

documentado:

como o escopo do projeto ser gerenciado;

com que freqncia o escopo ser reavaliado;

dentro de qual oramento as mudanas de escopo se enquadraro;

como as mudanas de escopo sero identificadas, classificadas e priorizadas;

quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de mudana de

escopo no prevista no plano;

como e com que freqncia o plano de gerenciamento de escopo ser revisto;

quem ser o responsvel pelo gerenciamento e pelo controle do plano degerenciamento de escopo.



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6.2 Gerenciamento de Tempo

O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, so as mais

visveis reas do gerenciamento de projetos. A grande maioria das pessoas que se interessam por

projetos tem como objetivo inicial controlar prazos e cronogramas.

O principal objetivo dessa rea garantir que o projeto seja concludo dentro do prazo

determinado. Como j se sabe, o tempo no espera por ningum, especialmente por aquele gerente que

constri cronogramas baseados em datas impossveis. O cronograma do projeto sempre uma

restrio, at mesmo quando a data de trmino no crtica. Se um projeto atrasa, na maioria das

vezes ele ir consumir um capital que ele no tinha previsto, comprometendo, tambm, o seu custo,

podendo at mesmo causar srias conseqncias mercadolgicas para o produto, ou servio, do

projeto. O gerenciamento do tempo tambm considerado uma das razes mais importantes para o

estabelecimento de conflitos entre os envolvidos no projeto.

Processos de Gerenciamento de Tempo

Conforme recomenda pelo PMBok, o gerenciamento de tempo pode ser dividido em cinco

processos:

Definio de Atividades;

seqenciamento de Atividades;

estimativa de duraes de atividades;

desenvolvimento da programao (cronograma);

controle da Programao (cronograma).

Definio de Atividades - Processo destinado a identificar e documentar as atividades especficas que

devem ser realizadas com o objetivo de produzir as entregas definidas na Estrutura Analtica do

Projeto, ou WBS. O produto da definio de atividades uma lista de atividades.

Seqenciamento de Atividades - Processo que envolve a identificao e a documentao das

interdependncias entre as atividades, de modo a suportar o desenvolvimento de cronogramas realistas



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para o projeto. O produto do seqenciamento das atividades o diagrama de rede, ou rede PERT, que

ser refinado no desenvolvimento da programao.

Estimativa de Duraes de Atividades - Processo que consiste em determinar o perodo de tempo

necessrio para realizar cada atividade do projeto. Vrios mtodos podem ser empregados nas

estimativas, tais como a simulao, o julgamento especializado e os modelos matemticos e

estatsticos. Normalmente, a lista de atividades gerada na definio de atividades precisa ser

atualizada aps esse processo.

Desenvolvimento da Programao (cronograma) - Processo em que as datas de incio e trmino das

atividades so determinadas e, conseqentemente, determinadas tambm as datas de incio e trmino

do projeto. Esse processo um dos mais importantes de toda a fase de planejamento, uma vez que

consolida informaes de outras reas, tais como custo, recursos humanos e escopo. O nivelamento de

recursos uma das ferramentas utilizadas. O cronograma final do projeto (Gantt e PERT) e o Plano de

Gerenciamento do Tempo so os produtos desse processo.

Controle da Programao (cronograma) - Processo que se concentra na avaliao dos fatores que

criam mudanas nos prazos, de modo a garantir que essas mudanas sejam benficas, alm de se

utilizar de um sistema de controle de mudanas de tempo, previamente definido no Plano de

Gerenciamento de Tempo para definir os procedimentos nos quais os prazos do projeto podem ser

modificados



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Plano de Gerenciamento de Tempo

o documento formal que descreve os procedimentos que sero utilizados para gerenciar

todos os prazos do projeto. No plano, deve estar documentado:

Como os prazos do projeto so gerenciados;

com que freqncia os prazos sero reavaliados;

dentro de qual oramento as mudanas dos prazos se enquadraro;

como as mudanas nos prazos sero identificadas, classificadas e priorizadas;

quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de mudana nos

prazos no prevista no plano;

como e com que freqncia o plano de gerenciamento de tempo ser revisto;

quem ser o responsvel pelo gerenciamento e pelo controle do plano de

gerenciamento de prazos.



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6.3 Gerenciamento de Custos

O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital disponvel ser

suficiente para obter todos os recursos para realizar os trabalhos do projeto. O gerenciamento de custos

no pode considerar apenas os custos incorridos no prprio projeto. Muitas vezes, o projeto est

desenvolvendo um produto, ou servio, com interesse comercial, e esse produto, por sua vez, estar

recompensando financeiramente a empresa, retomando tanto o dinheiro investido, quanto o lucro

desejado, estabelecido na concepo do projeto.

Outro aspecto importante com relao ao gerenciamento de custos diz respeito aos

oramentos. O oramento no pode ser considerado simplesmente como uma viso do plano. Ele

um mecanismo poderoso de controle. O oramento serve como parmetro de comparao, uma linha

de base da qual se extraem informaes sobre a performance financeira do projeto. O oramento

precisa ser validado ao longo do tempo, durante a execuo do projeto (controle de custos), para que

os eventuais problemas sejam identificados o mais cedo possvel para que a soluo possa ser

antecipada, evitando-se assim, danos mais graves ao oramento.

Processos de Gerenciamento de Custos

Conforme prescreve o PMBok, o gerenciamento de tempo pode ser dividido em quatro

processos distintos, so eles:

Planejamento de Recursos;

estimativa de Custos;

oramentao; controle de Custos.

Planejamento de Recursos - Processo destinado a determinar quais recursos fsicos (pessoas,

equipamentos e materiais) e em que quantidades sero utilizados para realizar as atividades do projeto.

O produto desse processo a lista dos recursos alocados em cada item da Estrutura Analtica do

Projeto (WBS)



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Estimativa de Custos - Processo empregado para estimar os custos dos recursos do projeto. Envolve

identificar e considerar as vrias alternativas de custos, de modo a construir a melhor e mais precisaestimativa de custos possvel. O resultado desse processo o custo de cada elemento da Estrutura

Analtica do Projeto (WBS) e o Plano de Gerenciamento de Custos.

Oramentao - Processo que envolve a alocao das estimativas de custos a cada item de trabalho,

de modo a estabelecer uma linha de base de custos para medir a performance do projeto. Nesse

processo, o fluxo de caixa do projeto determinado.

Controle de Custo - Processo que se concentra na avaliao dos fatores que criam mudanas nos

custos, de modo a garantir que essas mudanas sejam benficas, alm de se utilizar de um sistema de

controle de mudanas de custos, previamente definido no Plano de Gerenciamento de Custos para

estabelecer os procedimentos nos quais os custos do projeto podem ser modificados.

Processos de Gerenciamento de Custos

O Plano de Gerenciamento de Custos o documento formal que descreve os

procedimentos que sero utilizados para gerenciar todos os custos do projeto. No plano, deve estar

documentado:

Como os custos do projeto sero gerenciados;

com que freqncia o oramento ser reavaliado;

como as mudanas nos custos sero identificadas, classificadas e priorizadas;

quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de investimento,

ou capital, no prevista no plano;

como e com que freqncia o plano de gerenciamento de custos ser revisto;


gerenciamento de custos.



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6.4Gerenciamento da Qualidade

O objetivo mais importante dessa rea garantir que o projeto ser concludo dentro da

qualidade desejada, com a satisfao das necessidades de todos os envolvidos. O gerente do projeto o

principal responsvel pelo gerenciamento da qualidade no projeto, devendo dar igual prioridade para o

gerenciamento da qualidade, dos custos e do tempo.

Os conceitos de qualidade tm recebido uma ateno diferenciada no gerenciamento de

projetos nos ltimos anos. A necessidade de melhorias na qualidade foi impulsionada por vrios

fatores, dentre eles:

Exigncia de alta performance;

ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido;

nveis tecnolgicos elevados;

processos e equipamentos levados constantemente a condies limtrofes.

A qualidade envolve inmeras dimenses. Dentre elas podem ser caracterizadas as

seguintes:

Defeito zero - No existe tolerncia a erros dentro de um sistema competitivo. A meta que, em

todos os processos, no existam falhas e haja dentro do projeto um ambiente isento de defeitos.

Ocliente o prximo elemento no processo - Conceito baseado na necessidade de desenvolvimento

de um sistema que seja capaz de garantir que o produto ou servio seja transferido para o cliente de

maneira correta.

Fazer certo da primeira vez - meta do gerenciamento da qualidade garantir que cada ao do

projeto seja desenvolvida corretamente na primeira vez, porque seus custos so muito mais baratos

assim. O processo de correo vrias vezes mais caro que o processo de planejamento.

Melhoria contnua - Conceito que reconhece que o mundo est em constante mutao e que o

processo satisfatrio, hoje, pode no o ser amanh, fazendo com que os mecanismos de controle do

projeto necessitem de aprimoramentos constantes para garantir a qualidade do produto ou servio.



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Processos de Gerenciamento da Qualidade

Conforme conta no PMBok, podemos dividir o gerenciamento da qualidade em trs

processos, so eles:

Planejamento da qualidade;

garantia da qualidade;

controle da qualidade.

Planejamento da Qualidade Processo destinado a identificar quais padres de qualidade sorelevantes para o projeto e determinar como satisfaz-los. E realizado em paralelo com os outros

processos de planejamento e tem como produto o Plano de Gerenciamento da Qualidade.

Garantia da Qualidade - Processo que engloba todas as atividades sistemticas implementadas dentro

do sistema de qualidade para assegurar que o projeto ir satisfazer os mais importantes padres de

qualidade. Pode ser feito interna ou externamente ao projeto.

Controle da Qualidade - Processo que se concentra no monitoramento dos resultados do projeto para

determinar se eles esto atendendo a todos os padres de qualidade definidos, bem como na avaliao

dos fatores que criam variaes na qualidade, de modo a garantir que essas variaes sejam benficas,

alm de se utilizar de um sistema de controle de mudanas de qualidade, previamente definido no

Plano'de Gerenciamento da Qualidade, para definir os procedimentos nos quais a qualidade do projeto

pode ser modificada. O controle da qualidade utiliza diversas de suas ferramentas. Dentre elas,

podem ser destacadas a inspeo, os grficos de controle, o grfico de Pareto, os fluxogramas e a

anlise de tendncias.

O Plano de Gerenciamento da Qualidade o documento formal que descreve os

procedimentos que sero utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do projeto, no plano,

deve estar documentado:

Como os requerimentos de qualidade do projeto sero gerenciados;

como as mudanas nos requerimentos de qualidade sero integradas ao projeto;

com que freqncia os aspectos de qualidade do projeto sero reavaliados;



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dentro de qual oramento as necessidades de mudanas na qualidade se

enquadraro; como as variaes nos requerimentos de qualidade sero identificadas,

classificadas e priorizadas;

por meio de que procedimentos ser atendida uma necessidade de mudana nos

padres de qualidade no prevista no plano;

como e com que freqncia o plano de gerenciamento da qualidade ser revisto;


gerenciamento da qualidade.

6.5 Gerenciamento de Recursos Humanos

O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos

indivduos envolvidos no projeto. Como se sabe, as pessoas so o elo central dos projetos e seu

recurso mais importante. Eles definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem osresultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto, utilizando suas habilidades

tcnicas e sociais. Todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relaes humanas e

das habilidades interpessoais dos envolvidos, uma vez que a satisfao pessoal e a qualidade de vida

esto tornando-se um dos fatores-chave da motivao de qualquer profissional.

No passado, a maioria dos projetos se preocupavam unicamente com aspectos tcnicos,

que foram altamente desenvolvidos. Porm, os aspectos humanos, que poderiam conduzir o projeto

aos mesmos ganhos do desenvolvimento tcnico, foram relegados a um segundo plano. Agora, soeles o foco dos principais estudos e trabalhos na rea, de modo a compensar essa

desproporcionalidade, pois j se entende que o fracasso ou o sucesso de projeto depende das pessoas

envolvidas no mesmo.



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Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos

Normalmente podemos dividir a gesto de recursos humanos em projetos segmentando

processos da seguinte forma:

Planejamento Organizacional;

Recrutamento de pessoal;

Desenvolvimento do time.

Planejamento Organizacional - Processo destinado a identificar e documentar as responsabilidades e

as relaes hierrquicas entre as pessoas do projeto. Como as pessoas, ou grupos, normalmente fazem

parte de uma estrutura organizacional, elas devem estar sempre vinculadas s interfaces

organizacionais, tcnicas e interpessoais vigentes. O plano de gerenciamento de equipes, o

organograma do projeto, bem como as atribuies de responsabilidades, so produtos desse processo.

Recrutamento de Pessoal - Processo que envolve recrutar os recursos humanos necessrios para os

trabalhos do projeto. Esse recrutamento pode ser realizado interna ou externamente organizao.Cuidado especial deve ser dado ao recrutar o recurso que tenha a habilidade solicitada para a atividade,

no avaliando apenas sua disponibilidade. A lista dos membros do projeto e suas funes um dos

produtos desse processo.

Desenvolvimento do Time - Processo que inclui no s desenvolver as habilidades individuais de

cada membro do time, como tambm as habilidades do grupo para funcionar como um time.

Treinamento, polticas de recompensa e atividades em grupo so as principais ferramentas desse

processo, visando sempre melhorias na performance do grupo.



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Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

O plano de Gerenciamento de Recursos Humanos o documento formal que descreve os

procedimentos que sero utilizados para gerenciar todos os recursos humanos do projeto, No plano

deve estar documentado:

Qual o organograma do projeto, evidenciando como os recursos humanos sero

gerenciados;

com que freqncia o resultado da equipe ser avaliado;

como ser o procedimento de treinamento da equipe;

como ser o procedimento de recrutamento de pessoal;

quais os parmetros dos benefcios e das recompensas do time do projeto;

como as alteraes na equipe sero identificadas, classificadas e priorizadas;

por meio de que procedimentos ser atendida uma necessidade de contratao, ou

treinamento, no prevista no plano;

como e com que freqncia o plano de gerenciamento de recursos humanos ser

revisto;


gerenciamento de Recursos Humanos.

6.6 Gerenciamento das Comunicaes

Um efetivo processo de comunicao necessrio para garantir que todas as informaes

desejadas cheguem s pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente vivel. O

gerente de projeto utiliza-se da comunicao para assegurar que o time do projeto trabalhe de maneira

integrada para resolver os problemas do projeto e aproveitar suas oportunidades.

A comunicao o processo pelo qual a informao transferida entre os indivduos

atravs de smbolos, sinais e outros. Alm disso, a comunicao um processo de duas vias, onde



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participam ativamente o emissor e o receptor da informao, com os envolvidos atuando, na maioria

das vezes, como emissores e receptores simultaneamente.

As responsabilidades entre o emissor e o receptor podem ser assim distribudas:

Emissor - Responsvel por produzir uma informao clara, de modo que o

recebedor possa entend-la com facilidade.

Receptor - Responsvel por tornar claro que a informao foi recebida e

completamente compreendida.

Alm disso, importante que tambm sejam avaliadas as barreiras no processo de

comunicao, devido percepo individual de cada um, bem como sua personalidade, atitudes,

emoes, etc.

Com em base estudos feitos sobre as estruturas das organizaes, podem ser estabelecidos

alguns fluxos no processo de trabalho provocados por diferentes mecanismos de comunicao entre as

pessoas dentro de uma organizao, dentre os quais podemos citar:

Fluxo da Autoridade Formal - onde a informao flui segundo uma hierarquia

instituda dentro da organizao ou projeto, realando o fluxo do poder formal.

Fluxo da Atividade Regulamentada - onde a informao flui segundo um

mecanismo padronizado de informao independente da hierarquia dos envolvidos.

O foco desse fluxo a padronizao do processo de comunicao.

Fluxo das Comunicaes Informais - onde o processo de comunicao se d sem

a presena de nenhuma estrutura reguladora. As pessoas se agregam em grupos

sociais ou de relacionamento e neles no existe hierarquia ou padronizao. o

mais veloz e, o mais arriscado mecanismo de comunicao.

Conjunto das Constelaes de Trabalho - onde o processo de comunicao se d

atravs de objetivos claros e adequados a cada nvel hierrquico da estrutura.

Normalmente, as constelaes de trabalho so os melhores modelos para o

desenvolvimento do processo de comunicao em projetos.



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Fluxo do Processo Decisrio Especfico - onde o processo de comunicao

necessrio para decises especficas, partindo da gerao do problema at chegar deciso especfica a ser tomada.

Processos de Gerenciamento das Comunicaes

Segundo consta no PMBOK, podemos dividir o gerenciamento das comunicaes em

quatro processos: Planejamento das Comunicaes;

Distribuio de Informaes;

Relatrios de Desempenho ou Performance;

Encerramento Administrativo.

Planejamento das Comunicaes - Processo que determina a necessidade de informaes de cada

envolvido no projeto, determina, tambm, como essa informao ser levada at o envolvido e qualser o nvel de detalhe dado a cada informao. Quando o planejamento das comunicaes est

desenvolvido, tem-se o Plano de Gerenciamento das Comunicaes.

Distribuio de Informaes - Processo que torna disponveis as informaes destinadas aos

envolvidos no projeto. Faz com que todos recebam, a tempo e a hora, a informao a eles destinada.

Relatrios de Desempenho - Processo que envolve a coleta e a disseminao das informaes

relativas performance do projeto para que os envolvidos possam avaliar como os recursos esto

sendo utilizados para atingir os objetivos do projeto.

Encerramento Administrativo - Processo que verifica e documenta os resultados obtidos em uma

determinada fase, ou "entrega", visando formalizar o fechamento junto aos envolvidos. Inclui

avaliaes dos resultados obtidos de modo a confirmar que o projeto reflete as especificaes

desejadas, analisando o sucesso e a efetividade do projeto, bem como responsvel pelo arquivamento

das informaes do projeto para futuro uso.



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Quando falamos em gerenciamento das comunicaes, importante lembrar que as

pessoas do o melhor de si quando compreendem completamente as decises que as afetam e suasrazes. Elas precisam perceber o que tm de fazer e o porqu, seu desempenho est diretamente ao

grau de entendimento do contexto.

Plano de Gerenciamento das Comunicaes

O Plano de Gerenciamento das Comunicaes o documento formal que descreve os

procedimentos que sero utilizados para gerenciar todo o processo de comunicao no projeto.

No plano, devem estar documentados:

Os mtodos que sero utilizados para coletar e armazenar as informaes;

a estrutura de distribuio das informaes;

os meios de comunicao a serem utilizados (e-mail, relatrios impressos, reunies,

etc.);

o cronograma de gerao dos relatrios do projeto, informando o que est contido

no relatrio, qual sua periodicidade, a quem o relatrio se destina, como ele ser

entregue e quais so seus objetivos;

o cronograma de todas as reunies de rotina no projeto;

quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de comunicao

no prevista no plano;

como e com que freqncia o plano de gerenciamento das comunicaes serrevisto;


comunicaes.

6.7 Gerenciamento de Riscos



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O gerenciamento de riscos, tm merecido cada vez mais ateno dos gerentes de projeto

devido s grades somas associados aos empreendimentos, bem como por causa da preocupao emzelar pela reputao dos patrocinadores e da equipe de projeto.

O Gerenciamento de Riscos possibilita ao gestor de projetos a chance de melhor

compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar as

potenciais foras e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e

custos. Portanto, a sobrevivncia de qualquer empreendimento, atualmente, est intimamente

vinculada ao conceito de aproveitar uma oportunidade, dentro de um espectro de incertezas. O que faz

a gesto dos riscos se tornar to importante so fatores diversos, como o aumento da competitividade,o avano tecnolgico e as condies econmicas, que fazem com que os riscos assumam propores

muitas vezes incontrolveis.

Todo risco necessita ser avaliado segundo dois aspectos: probabilidade de ocorrncia e

gravidade das conseqncias. Ao se multiplicar a probabilidade de um determinado risco acontecer

com sua gravidade, normalmente expressa em valores de prejuzo financeiro, tem-se um conceito

fundamental para a quantificao dos riscos denominado Valor Monetro Esperado (Earned

Monetary Value). As prioridades na resposta ao risco sero para os eventos que apresentarem maior

Valor Monetrio Esperado.

Processos de Gerenciamento de Riscos

Segundo publicado no PMBOK, o gerenciamento de riscos em quatro processos:

Planejamento de riscos;

identificao dos riscos;

anlise qualitativa dos Riscos;

anlise quantitativa dos riscos;

planejamento de respostas aos riscos;

monitoramento e controle dos riscos.



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Planejamento de Riscos - Processo que tem como objetivo planejar todas as aes relacionadas ao

gerenciamento dos riscos no projeto. Visa garantir que o nvel, o tipo e a visibilidade dos processos deriscos esto compatveis com as necessidades da organizao.

Identificao dos Riscos - Processo que consiste em identificar os riscos que podem afetar o sucesso

do projeto e verificar quais so suas caractersticas.

Anlise Qualitativa dos Riscos - Processo que avalia e determina o impacto dos riscos e a

probabilidade dos riscos identificados. Envolve priorizar os riscos de acordo com seu impacto

potencial e os objetivos do projeto.

Anlise Quantitativa dos Riscos - Processo que tem foco na anlise numrica de cada risco e suas

conseqncias aos objetivos do projeto, alm de avaliar os riscos gerais do projeto.

Planejamento de Respostas aos Riscos - Processo que consiste em desenvolver respostas aos riscos

qualificados e quantificados nos processos anteriores. A maioria das respostas aos riscos podem ser

separadas em quatro categorias:

Evitao - que elimina a resposta pela eliminao da causa do risco;

Atenuao - que minimiza o impacto do risco atravs da reduo em suaprobabilidade de ocorrncia ou de sua gravidade;

Transferncia - que transfere o risco para outros normalmente atravs de seguro;

Aceitao - que o projeto aceita as conseqncias daquele risco e no

desenvolve nenhuma ao preventiva.

Monitoramento e Controle dos Riscos - Processo de acompanhamento dos riscos identificados,

monitorando os riscos residuais e identificando novos possveis riscos, garantindo a execuo do plano

de riscos. Monitora os registros de riscos e implementa o plano de contingncia.

No gerenciamento de riscos, importante que se atente para os seguintes aspectos:

entender o projeto, produto ou processo a ser empreendido;

identificar os elementos do projeto sujeito a riscos;

desenvolver uma lista de ameaas e fraquezas para cada elemento;

priorizar as ameaas e as fraquezas;



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identificar impactos;

identificar os controles a serem adotados para evitar, ou minimizar, os impactos;

criar controles alternativos para quando os controles principais no forem

efetivos, ou no puderem ser acionados;

gerar sempre documentao para servir de base a futuros projetos.

Plano de Gerenciamento de Riscos

O plano de Gerenciamento de Riscos o documento formal que descreve os

procedimentos que sero utilizados para gerenciar os riscos atravs do projeto. um dos planos

secundrios do plano geral do projeto. No plano, devem estar documentados os seguintes dados:

a lista dos principais eventos de risco;

a quantificao de risco de cada um dos eventos com memria de clculo;

quais respostas sero dadas para eventos de risco;

quais sero as contingncias a serem adotadas quando as respostas

convencionais no forem efetivas;

como sero reportados e controlados os riscos (relatrios, etc);

como e com que freqncia o plano de gerenciamento de riscos ser revisto;

quem ser o responsvel pelo gerenciamento e pelo controle do plano de riscos.



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6.8 Gerenciamento de Contratos e Suprimentos

O gerenciamento de suprimentos e contratos tem como objetivo dar garantia ao projeto de

que todo elemento externo participante do mesmo ir garantir o fornecimento de seu produto, ou

servio.

A relao entre o fornecedor e o projeto determinada usualmente pela quantidade de

riscos incorridos pelas partes. Normalmente, o custo de um determinado suprimento, ou contrato, est

diretamente relacionado com o risco associado quele trabalho. Por causa desse fator de risco, muitas

vezes o custo no o nico elemento a ser analisado na negociao. O tipo de contrato tambm passaa determinar um papel fundamental no processo. Cada tipo de contrato representa um certo grau de

incerteza e riscos para o gerente de projeto. Entre os principais tipos de contratos esto:

Contrato de Preo Global - Essa modalidade de contrato envolve um preo fixo

total para produtos bem definidos;

Contrato de Preo Global com Incentivo - Tipo de contrato em que o comprador

paga ao vendedor uma quantia fixa (conforme estabelecido em contrato) e ovendedor poder ganhar uma quantia adicional se ele satisfizer os critrios

estabelecidos de desempenho;

Contratos por Administrao com Incentivo sobre os Resultados - Essa modalidade

engloba o pagamento (reembolso) para o vendedor de seus custos reais acrescidos

de um prmio por economia, isto , quanto mais o fornecedor economizar, maior

ser o seu bnus sobre o resultado;

Contratos por Administrao com Incentivo Fixo - Esta modalidade de engloba o

pagamento (reembolso) para o vendedor de seus custos reais acrescidos de um

valor fixo adicional como forma de remunerao. o segundo menos desejvel

pela equipe do projeto porque no incentiva que o contratado economize, uma vez

que o fornecedor no tem nada a ganhar ou perder com as economias ou

desperdcios nas contrataes e nos fornecimentos;



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Contratos por Administrao - Essa modalidade engloba o pagamento (reembolso)

para o vendedor de seus custos reais acrescidos de um percentual desse custo comoforma de remunerao. o menos desejvel pela equipe do projeto porque no

incentiva que o contratado economize, uma vez que seu lucro uma funo dos

custos incorridos, ou seja, quanto mais elevados forem os custos, mais o fornecedor

ganha;

Contrato por Preo Unitrio - Modalidade de contrato em que o vendedor recebe

um montante por unidade de servio (ex.: U$20 por hora para servios eltricos, ou

$1 por metro cbico de terra removida) e o valor total do contrato est em funodas quantidades necessrias para concluir o trabalho.

Processos de Contratos e Suprimentos

O PMBOK divide a Gerncia de Contratos e Suprimentos em seis processos:

Planejamento de Suprimentos; Planejamento do Processo de Requisio;

Processos de Requisies;

Seleo de Fornecedores;

Administrao de Contratos;

Encerramento de Contratos.

Planejamento de Suprimentos - Processo destinado a identificar quais necessidades do projeto somelhor realizadas por elementos externos organizao. Define o que, como, quando e quanto ser

contratado. O produto desse processo o Plano de Gerenciamento de Suprimentos e a declarao de

trabalho, detalhando tudo o que ser contratado externamente.

Planejamento do Processo de Requisio - Processo que envolve a preparao dos documentos

necessrios para suportar todo o processo de requisio, incluindo os critrios de avaliao de

fornecedores.



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Processo de Requisio - Processo que consiste na obteno de cotaes e propostas de potenciais

fornecedores. Normalmente, no representa custo para o projeto. O produto desse processo so aspropostas recebidas de todos os candidatos.

Seleo de Fornecedores - Processo em que as cotaes e as propostas recebidas so avaliadas

segundo critrios definidos no plano de suprimentos. As propostas selecionadas sero, agora,

convertidas em contratos.

Administrao de Contratos - Processo que garante que a performance do fornecedor est em

conformidade com os parmetros estabelecidos no contrato. Nesse processo que os pagamentos aos

fornecedores so liberados.

Encerramento de Contratos - Processo que verifica e documenta os resultados obtidos em uma

determinada fase, ou "entrega", de um contrato, visando formalizar seu fechamento. Inclui avaliaes

dos resultados obtidos de modo a confirmar que o projeto reflete as especificaes desejadas para

aceitao formal. Nessa fase, os contratos so liquidados, e as informaes para uso futuro,

arquivadas.

No gerenciamento de suprimentos, importante que se atente para os seguintes aspectos:

utilize um checklist para a preparao de propostas e contratos;

avalie os riscos antes de escolher um determinado tipo de contrato;

sempre reveja, com o departamento jurdico, o contrato a ser assinado;

garanta, atravs de contrato ou seguro, os riscos no cobertos.

Plano de Gerenciamento de Contratos e Suprimentos

o documento formal que descreve os procedimentos que sero utilizados para gerenciar

todos os contratos do projeto. No plano, devem estar documentados os seguintes fatores:

quais elementos sero objeto de contrato;

como os contratos sero gerenciados;



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quais os critrios de avaliao de cotaes e propostas;

quais os modelos de contrato a serem utilizados;

como as mudanas no projeto sero identificadas, classificadas, priorizadas e

integradas aos contratos;

com que freqncia os contratos sero revalidados;

quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de mudana

contratual no prevista no plano;

como e com que freqncia o plano de gerenciamento de suprimentos ser revisto;


gerenciamento de suprimentos.

6.9 Gerenciamento da Integrao

A gesto da integrao do projeto consiste em garantir que todas as demais reas estejam

em nico todo. Seu objetivo estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos

envolvidos sejam atendidas ou at mesmo superadas.

Processos da Gesto da Integrao

O PMBOK subdivide a gerenciamento da integrao em trs processos:

Desenvolvimento do Plano Geral do Projeto;

Execuo do Plano Geral do Projeto;

Controle Integrado de Mudanas.

Desenvolvimento do Plano Geral do Projeto Processo que utiliza a sada dos outros processos de

planejamento para criar um documento consistente e coerente que pode ser utilizado para guiar a



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execuo e o controle do projeto. O Plano Geral do Projeto o produto desse processo e tem, como

subelementos, os planos de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, riscos, comunicaes esuprimentos.

Execuo do Plano Geral do Projeto Processo principal da execuo do projeto. Consiste em

tornar real tudo aquilo que foi planejado no Plano Global do Projeto. A grande maioria do oramento

do projeto consumida nesse processo, o produto do projeto deve ser criado nesse momento.

Controle Integrado de Mudanas Processo responsvel pela manuteno da integridade das linhas

de base do plano do projeto, garantindo que o escopo esteja em conformidade com as definies no

plano de escopo e coordenado todas as mudanas nas outras reas do projeto.

Plano Global do Projeto

O Plano Global do Projeto o documento formal que descreve os procedimentos a serem

conduzidos durante a sua execuo. o alicerce de toda a execuo. Nele esto contidos todos os

planos secundrios, cronogramas, aspectos tcnicos, etc.

O Plano Geral do Projeto deve conter:

A viso geral e detalhada dos objetivos, metas e escopo do projeto;

O nome e as responsabilidades de cada membro da equipe;

Os cronogramas do projeto;

Estrutura analtica do projeto (WBS);

Indicadores de desempenho;

Principais marcos e suas datas;

Planos secundrios.



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Plano Geral do ProjetoTtulo do Projeto: Data de Incio: N:

Introduo: Propsito do Plano

Histrico do Projeto

Abordagem.

Metas e Objetivo: De negcio

Do Projeto

Escopo:Definio do escopo

Custos, benefcio e riscos

Lista de produtos (deliverables)

Marcos

Impactos

Restries:Do projeto

De projetos associados

Dependncias crticas

Legais

Qualidade: Ferramentas e tcnicas

Revises

Teste

Padres de performance

Gerncia

Treinamento

Gerenciamento do projeto: WBS

Estimativas

Funes e responsabilidades

Gerenciamento de mudanas

Comunicaes

Controles

Riscos

Custos

Padres usados

Anexos:WBS expandido

Diretrio de contatos

Avaliao dos riscos

Reportes oramentrios

Relatrios de impacto (ambientais, mercadolgicos, etc)

Aprovaes:



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7 Reunies

Em projetos existem reunies associadas ao cicio de vida dos mesmos, e que ocorrem em

momentos determinados desse ciclo. Entre as mais importantes podemos citar:

Reunio de Partida (kckoff meetng);

Reunio de Acompanhamento (follow-up meeting);

Reunio de Encerramento ou de Entrega do projeto (end up meetng).

As reunies de Partida e Entrega ocorrem apenas uma vez, respectivamente ao incio e

trmino do Projeto. Sua caracterstica principal formalizar o incio e o fim do envolvimento dogerente e sua equipe naquele projeto e respectivas responsabilidades e tarefas associadas.

importante no confundir essas reunies com as solenidades que podem ocorrer nessas ocasies,

como lanamentos, festas e inauguraes, estas representam o lado alegre, poltico ou de divulgao,

mas projetos comeam e terminam de fato com Reunies de Projeto.

Reunio de Partida (kickoff meeting)

A Reunio de Partida um evento formal que d incio de fato ao projeto, e se justifica

pelos seguintes motivos:

fora o planejamento no incio do ciclo de vida do projeto;

ajuda na formao de consenso;

estimula engajamento e integrao da equipe;

ajuda a quebrar a inrcia no comeo do projeto.

Normalmente um evento que obedece s caractersticas de uma reunio normal, mas em projetos de

grande porte pode se transformar num seminrio de partida. A Reunio de Partida normalmente se

realiza em duas etapas: a primeira com a equipe interna e abordando aspectos mais tcnicos, de

integrao, de comunicao e de funcionamento ao longo do projeto, e a Segunda com o cliente ou

usurio final e tratando mais de apoio do cliente e stakeholders, formas de reporte e acompanhamento

ao longo do projeto e prazos de entrega.

Dependendo do tamanho e abrangncia do projeto, cada reunio dever durar entre 2 a 4 horas, com

um intervalo no meio.

Nessas reunies dever ser discutida a seguinte agenda:



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reforo e esclarecimento quanto aos objetivos da reunio;

resumo e discusso dos principais assuntos relacionados ao planejamento gerenciale de um plano geral do projeto, abordando com destaque o escopo e cronograma;

discusso sobre a gesto do contrato em si, seus cuidados especiais, estratgias e

instrumentos;

determinao de medidas a serem tomadas de imediato e a curto prazo para que o

projeto se inicie de fato.

Reunio de Acompanhamento (folow-up meetng)

A Reunio de Acompanhamento muito usada em projetos para acompanhar e verificar o andamento

do mesmo. No so tomadas grandes decises que possam alterar substancialmente o projeto, mas

anotadas sugestes de no conformidades do projeto para informao e providncias dos responsveis.

Durante todo o projeto, as Reunies de Acompanhamento ocorrem periodicamente com a freqncia

combinada, acontecendo tambm reunies de emergncia, sempre que um fato ou acontecimento assim

o justificar.

A Reunio de Acompanhamento deve ser rpida o suficiente para cumprir sua finalidade, e

importante no deixar que a mesma se transforme numa reunio mais ampla que trate de assuntosextra-projeto. A durao recomendada de 1 a 2 horas, e para o sucesso dessas reunies recomenda-

se:

relato breve quantificado do status dos principais marcos do projeto;

apresentao de fatos e informaes relevantes que permitam anlise e

acompanhamento do desenrolar do projeto;

apresentao de propostas de soluo para problemas levantados, ao invs de apenas

descrio dos mesmos;

avaliao das possveis sanes que podero ser aplicadas caso ocorram atrasos ou

imprevistos no projeto, especialmente as que envolvem qualidade do trabalho, cronograma e custos;

alocao de tarefas, responsveis e prazos para todas as medidas e decises surgidas na

reunio;

preparao de uma ata das decises tomadas a ser distribuda para todos os envolvidos

nas decises, clientes e stakeholders.

Reunio de Encerramento ou de Entrega do projeto (end up meeting)



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A Reunio de Encerramento ou de Entrega caracteriza e formaliza o fim do projeto e todo

o envolvimento do gerente e sua equipe com o mesmo. A partir desta reunio o projeto consideradoentregue e funcionando a contento, perdendo suas caractersticas de projeto e passando a ter vida

prpria e funcionamento independente.

Deve ser uma reunio formal, com a presena do cliente, stakeholders mais envolvidos

(como financiadores, patrocinadores e outros), gerente do projeto e representantes da equipe do

projeto. Sua durao recomendada a mesma da Reunio de Partida, embora ela possa se estender por

mais tempo, dependendo do tamanho e da complexidade do projeto desenvolvido.

Nessa reunio devemos abordar os seguintes tpicos:

descrio resumida do projeto, desde seu incio at sua finalizao;

sntese das fases e marcos principais e caracterizao do cumprimento de tudo que

ficou acertado e aceito pelo cliente em cada fase;

certificao de que o projeto sendo entregue neste momento cumpre todos os

requisitos acordados ao incio, ou modificados e redimensionados pelas partes ao

longo dos trabalhos;

assinatura pelas partes de um termo de finalizao e aceite do projeto;

prestao de contas e outras providncias administrativas de encerramento;

entrega formal dos produtos resultantes da realizao do projeto.

Somente aps a realizao dessa reunio o projeto estar encerrado.



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8 Conflito em Projetos

O conflito fruto do desacordo entre os indivduos. um componente bsico do

comportamento humano, inevitvel em tudo que envolve pessoas.

Para haver conflito, preciso que algo esteja em jogo. Se a ao de uma parte reduz as

possibilidades da outra parte de ganhar o que est em jogo, ento o conflito aumenta. Se o resultado

for importante e as aes de ambos os lados bloqueiam a trajetria da outra parte em direo a seus

objetivos, ento ambas sentem que o valor do resultado ficou reduzido e, novamente, o potencial de

conflito aumenta.

Conflito tradicional e contemporneo

As vises do conflito podem ser divididas em duas escolas, chamadas de tradicional e

contempornea. Na escola tradicional, o atrito considerado como fator negativo e, portanto, deve ser

evitado. Indivduos "malintencionados" provocam problemas e preciso canalizar todo esforo para

suprimir o conflito. A escola contempornea, por outro lado, acredita que o conflito inevitvel e, se

for administrado de maneira adequada, pode, em muitos casos, produzir bons resultados. Nesta escola,o conflito produto natural da mudana e dever ser aceito normalmente.

Perspectiva tradicional Perspectiva contempornea

So causados pelos indivduos problemticos So inevitveis entre os seres humanos

So um mal Freqentemente so benficos

Deveriam ser evitados So o resultado natural

Devem ser eliminados Podem e devem ser gerenciados

O conflito positivo quando ajuda a resolver um problema ou quando contribui para o

cumprimento dos objetivos. E prejudicial, entretanto, quando h a aplicao de recursos ou de

energias e o resultado correspondente demonstra pouco ou nenhum progresso.

Tipos de conflito



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Os conflitos podem ser classificados em trs categorias principais: intrapessoal, em que o

indivduo luta internamente com um conflito que independe dos outros; interpessoal, em que ocorre

uma interao entre os indivduos; e intergrupal, em que os departamentos ou outros grupos esto em

desacordo. A seguir, uma breve descrio destes trs tipos:

Conflito intrapessoal - aqui o atrito ocorre dentro do indivduo por causa da frustrao de

expectativas pessoais, profissionais ou relacionadas com o trabalho. O conflito pode partir de causas

internas como ansiedades pessoais que nada tm a ver com o trabalho. Caso estes conflitos internos

no sejam postos para fora e no se transformem em interpessoais, podem permanecer latentes, pouco

afetando o trabalho em si.

Conflito interpessoal - estes podem surgir de diferenas no estilo de administrar aspiraes

divergentes ou diferenas de personalidades. Os conflitos interpessoais envolvem duas ou mais

pessoas e podem ter os mais variados fatores geradores como provocadores do conflito. Este tipo de

atrito requer solues sob medida, que depende das situaes especficas e dos envolvidos.

Conflito intergrupal - quando um grupo ou equipe jogado contra outro surge o conflito intergrupal.

Qualquer assunto relacionado ou no com o trabalho pode ser a causa do conflito. Os conflitos

intergrupais normalmente so seqelas de atritos pessoais entre lderes influentes. Este tipo pode ser

tratado em bases interpessoais atravs destes lderes influentes.

Embora os conflitos possam ser exclusivos, isto , apenas um tipo existe em determinado

momento, tambm pode haver a ocorrncia simultnea de dois ou mais tipo de conflitos. Por exemplo,

um conflito intrapessoal sobre a relao custo/qualidade de um projeto poderia deflagrar um atrito

posterior e desencadear um desacordo interpessoal. Este desacordo, por sua vez, poderia fazer com

que os respectivos grupos cerrassem fileiras em volta dos principais participantes e, assim, resultar

numa disputa intergrupal.

Conflitos na rea de administrao de projetos

Embora o conflito possa surgir em qualquer situao onde haja seres humanos, os projetos

proporcionam ambientes particularmente suscetveis gerao de tenses. E quais as razes para esta

abundncia de conflitos na implantao de projetos? Exemplos de algumas das principais fontes:



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Prioridades - pontos de vistas diferentes sobre a seqncia de execuo das

atividades para atingir objetivos;

Procedimentos Administrativos - divergncias com relao maneira de gerenciar

o trabalho, inclusive quanto definio de responsabilidades e rotinas

administrativas;

Opinies Tcnicas - desentendimento com relao a questes tcnicas,

especificaes e qualidade;

Recursos Humanos - divergncias sobre a utilizao de pessoal;

Objetivos de Custo - enfoques diferentes sobre as estimativas de custo;

Programaes - divergncias relacionadas com o prazo, o sequenciamento e a

programao das tarefas;

Personalidade - diferenas interpessoais no provocadas por motivos tcnicos ou

administrativos.

Alm destas fontes de conflito identificadas em pesquisa publicada no Sloan Management

Review, h ainda outras razes para a existncia do conflito em projetos, a saber:

Falta de compreenso dos objetivos do projeto, tanto os globais quanto os

especficos;

Diferenas no grau de conhecimento tcnico;

Ambigidade com relao s funes dos grupos de apoio;

Poder de recompensa e punio nas mos do gerente;

Ameaa oferecida pelo projeto misso tradicional de uma rea funcional;

Falta de percepo da relao entre os objetivos do projeto e os da alta

administrao;

Fala de apoio ao projeto por parte da alta administrao;

Delegao de decises tcnicas para um escalo superior, que raciocina em termos

polticos.



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Seja qual for a causa, o fato que o conflito gera efeitos, ora benefcios, ora prejudiciais.



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Efeitos do conflito

O conflito provoca efeitos benficos em projetos, nos casos em que contribui para o

andamento dos trabalhos ou quando indiretamente funciona como um agente catalisador para atingir os

objetivos. prejudicial quando tem efeitos opostos, fazendo com que o projeto perca seu impulso, ou

quando cria situaes que resultem no desperdcio de esforos.

O conflito traz benefcios

O valor positivo do conflito subestimado. Quando gerenciado da maneira adequada, uminstrumento valioso, principalmente quando situaes conflitantes so esclarecidas nos seus estgios

iniciais. Neste estgio inicial, quando o envolvimento emocional ainda baixo, os problemas podem

ser solucionados por abordagens mais racionais. No entanto, se permitirmos que os mesmos problemas

cresam, eles podem sofrer o efeito "bola de neve" e transformar-se em grandes conflitos de difcil

soluo.

O conflito em projetos pode ser comparado com a dor do corpo humano. Embora no

normalmente vista com bons olhos, sem a dor, o ndice de mortalidade humana agravar-se-iaacentuadamente, j que as pessoas no receberiam o indispensvel sinal de alerta quanto s disfunes

do corpo. Do mesmo modo que a dor pode ser aliviada por ao curativa, o conflito - se for tratado

pronta e eficientemente - tambm poder ser reduzido ou eliminado. Caso contrrio, tanto a dor no

corpo quanto o conflito podem piorar e chegar a situaes de difcil soluo.

Alm do seu papel de sensor, o conflito tem outros aspectos positivos. Possibilita desafio

na busca de novas solues e d, aos grupos e aos indivduos, oportunidade para resolverem problemas

em conjunto. Quando os grupos se unem em torno de uma causa, o estmulo resultante pode levar

descoberta de novos fatos e informaes que geram benefcios para o projeto. O conflito tambm atua

como um "monitor do poder" entre as partes dissidentes, permitindo-lhes medir as foras relativas que

podero ser usadas em interaes futuras.

O conflito nos projetos, quando administrado da maneira adequada, pode ser til para

atingir os resultados programados. Em muitos casos, isto significar a simples administrao do

conflito medida que ele surge. Em outros, no entanto, pode ser necessrio instig-lo. Por exemplo, se

os planejadores vivem adiando a elaborao do plano porque lhes faltam dados e outras informaes,



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um empurro por parte do gerente para inicialmente usar dados estimativos pode gerar "feedback" til

s outras partes que integram o projeto. Jogar o assunto numa arena de conflito potencial podedesencadear a discusso que levar ao estabelecimento oportuno da programao necessria. No caso,

o conflito provocado deliberadamente para produzir efeitos benficos futuros.

O conflito serve para indicar que algo est errado, que precisa de medidas corretivas. Estas

medidas podem variar desde uma virada drstica at um suave tratamento comportamental.

Portanto, a finalidade de administrar o conflito no a de elimin-lo, mas de trat-lo de

modo inteligente. Como nveis razoveis de dissenso so caractersticos de projetos saudveis, os

elementos da equipe do projeto devem estar preparados para transformar o conflito em beneficio aoprojeto.

O conflito prejudicial

mais fcil relacionar as repercusses negativas do conflito do que os seus benefcios, j

que os problemas e atritos normalmente so considerados sinnimos de conflitos. lgico que esta

reputao desfavorvel tem justificativas, pois, o lado adverso do conflito, quando administrado

inadequadamente, pode facilmente superar os benefcios. A seguir, alguns dos pontos negativos:

O conflito causa tenso - A tenso, em alguns casos, pode. criar seqelas pouco saudveis. A tenso

provoca efeitos fsicos e emocionais sobre o organismo humano, trazendo lceras, dores na coluna e

palpitaes esprias. Traz noites de insnia e crises de irritao, cobrando o seu preo em efeitos

corpreos e mentais.

O conflito cria uma atmosfera improdutiva - Em situaes de alto nvel de conflito, a produtividade

dos indivduos sofre queda, devido incerteza gerada pelos pontos de vista divergentes. Enquanto

persistir o conflito, a confuso e a ambigidade subseqentes no permitem que a produtividade das

pessoas atinja o seu melhor nvel.

O conflito pode gerar perda de "status" ou de poder - Dependendo de como se administra o

conflito e quais sejam as partes conflitantes, as disputas podem deixar uma das partes na posio de

"perdedor". Paradoxalmente, isto no significa uma perda apenas para o perdedor, mas tambm uma

perda em potencial para o vencedor, que permanece com riscos de receber uma retaliao.



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Os conflitos tendem a distorcer o comportamento entre as pessoas - Nas situaes de conflito, o

senso de valores dos indivduos pode ser substitudo por um excesso de busca de justificativa. Aprtica de fixar prioridades pode ser ignorada um favor de um processo decisrio aleatrio. As

decises podem se transformar em determinaes fortemente autoritria. E, finalmente, a lealdade

pode ser tornar mais importante do que buscar a melhor soluo.

No h uma nica maneira de ser resolver conflitos. As tcnicas de soluo de conflitos

variam da abordagem de "forar a barra", que se baseia no poder, at a "retirada estratgica", que

apresenta uma desistncia. As tcnicas intermedirias incluem variaes de "panos quentes",

negociao e colaborao. As interpretaes destes modos de soluo de conflitos so:

Retirada estratgica - significa "cair fora", fugir ou desistir. Pode ser utilizada tambm como ttica de

curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratgica para perodos mais prolongados. A

retirada uma maneira passiva de tratar o conflito e, em geral, no consegue resolver totalmente o

problema. , antes, uma soluo de emergncia.

"Panos quentes" - a abordagem e apaziguamento. A tcnica de "panos quentes" pretende manter a

paz e evitar situaes de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisria, tambm no

proporciona uma soluo duradoura para o conflito.

Negociao - significa barganha. O objetivo aqui o de atingir uma acordo aceitvel. Mesmo quando

o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor

entendimento que se pode atingir. Quando se chega a um meio-termo e quando este aceito pelas

partes como soluo, ento pode-se dizer que essa tcnica proporciona solues definitivas para

situaes de conflito.

Colaborao - a "soluo objetiva de problemas" para resolver os conflitos. Aqui, a filosofia que

predomina : delinear os problemas; e resolv-los de maneira objetiva. A colaborao requer dilogo

entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista tcnico e administrativo.

Proporciona solues definitivas para situaes de conflito e, em ltima anlise resolve o problema em

questo.

Fora - significa o recurso ao poder para resolver um conflito. Esta abordagem resulta na situao

"vencedor/perdedor", em que uma das partes supera claramente a outra. A fora, normalmente, requer

menos tempo do que colaborao e a negociao, mas tem o efeito no desejado de deixar seqelas.



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Quais das cinco abordagens deveriam ser favorecidas e quais deveriam ser evitadas?

Obviamente "a que funcionar" a tcnica correta de administrar o conflito. A abordagem que derrubabarreiras e limpa o caminho para levar o projeto adiante a mais adequada. No entanto, no fcil

escolher a melhor alternativa, pois h muitas variveis. Cada situao diferente. As caractersticas

pessoais, a poltica interna, os objetivos e programas pessoais e os relacionamentos existentes so

fatores que influenciam a maneira pela qual se administra conflitos, tornando difcil o estabelecimento

de regras rgidas.

A melhor abordagem de soluo de conflito

A melhor soluo aparente para resolver os conflitos a de colaborao, tambm chamada

de soluo objetiva do problema. Como a gerncia de projeto consiste em resolver problemas medida

que o projeto evolui, esta forma de soluo bem adequada. A soluo via colaborao admite que a

melhor situao sempre a de vencedor-vencedor, j que neste caso tanto o projeto quanto as partes

envolvidas saem vencedoras.

Observa-se, no entanto, que a abordagem de colaborao no pode ser utilizada em todas

as situaes. So necessrias as seguintes circunstncias especiais para se aplicar esta abordagem: as

partes devem buscar uma soluo que considere os objetivos de todos e que seja aceitvel para todos;

as partes tm a responsabilidade de se mostrarem abertas a respeito dos fatos, opinies e sentimentos; e

as partes devem concordar em controlar o processo para se chegar ao acordo, mas no ditar o contedo

do acordo final.

Normalmente ocorre um acordo rpido quando as partes tomam uma atitude de

colaborao ou de soluo de problema. O acordo tambm acontece quando as partes tm disposio

de negociar. Dificuldades se apresentam, no entanto, quando as partes tomam a atitude de fora,

"panos quentes" ou retirada estratgica. A colaborao demonstra ser uma tcnica de resoluo,quando comparada com os outros modos de soluo de conflito, com exceo do mtodo da fora, que

pode se impor sobre a modalidade de colaborao. A fora, por outro lado, revela-se uma forte tcnica

de soluo, exceto nos casos em que a outra parte recorre mesma tcnica. A negociao, como

tcnica, cede colaborao ou fora, mas tende a entrar em acordo com a negociao, os."panos

quentes" e a retirada. A tcnica dos "panos quentes", por sua vez, prevalece sobre a retirada, mas

curva-se colaborao, fora e negociao. A retirada cede a todas as outras formas de soluo de

conflito, exceto prpria retirada.



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Assim, cada forma de soluo de conflito pode ser aplicada a um conjunto especfico desituaes. Apresentamos, a seguir, uma relao detalhada

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Apostila UNIVATES