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UFSC UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CSE CENTRO SCIO-ECONMICO

CAD DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

DISCIPLINA: CAD 5213OSM ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

PROF.: ALTAMIRO DAMIAN PRVE

AGOSTO/2008

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SUMRIOI INTRODUO...........................................................................................................................................................3

UNIDADE 11 ORGANIZAES........................................................................................................................................................4 1.1 Conceito de organizao ..........................................................................................................................................4 1.2 Objetivos organizacionais.........................................................................................................................................6 1.3 Comunicao............................................................................................................................................................8 1.4 Estruturas organizacionais ..................................................................................................................................... 10 1.4.1 Tipos de estruturas ..............................................................................................................................................11 1.5 Caractersticas estruturais ...................................................................................................................................... 12 1.6 Comportamentos organizacionais ..........................................................................................................................13 1.7 Aspectos formais e informais..................................................................................................................................13 1.8 Estgios organizacionais........................................................................................................................................14

UNIDADE 22 A REA DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS.........................................................................................17 2.1 Suporte Terico de OM / OSM ...............................................................................................................................17 2.2 Criatividade.............................................................................................................................................................21

UNIDADE 33 MTODOS E PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS ..........................................................................................24 3.1 Conhecimento organizacional ................................................................................................................................24

3.2 Fluxos e processos administrativos........................................................................................................................28 3.2.1 Gesto de processos........................................................................................................................................... 29 3.2.2 Mapa de relacionamento ..................................................................................................................................... 29 3.2.3 Caractersticas de processo ................................................................................................................................32

UNIDADE 44 PROFISSIONAIS E INSTRUMENTOS DE PROCESSOS........................................................................................35 4.1 Profissionais de processos.....................................................................................................................................35 4.1.1 Analista de processos..........................................................................................................................................36 4.1.2 Analista de sistemas............................................................................................................................................ 36 4.1.2 Analista de negcios............................................................................................................................................36 4.1.4 Caractersticas gerais ..........................................................................................................................................37 4.2 Instrumentos de processos.....................................................................................................................................38 4.2.1 Anlise organizacional.........................................................................................................................................38 4.2.2 Fluxograma.......................................................................................................................................................... 39 4.2.3 Layout ..................................................................................................................................................................40

4.2.4 Formulrios.......................................................................................................................................................... 42

4.2.5 (Re) desenho de processos de negcios ............................................................................................................43 4.2.6 Diagnstico organizacional.................................................................................................................................. 44

UNIDADE 55 CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL............................................................................................48 5.1 Descobrir e aprender ..............................................................................................................................................48 5.2 Conhecimento / Competncia / Informao ...........................................................................................................49 5.2.1 Informao / Conhecimento.................................................................................................................................49 5.3 Micromundos da aprendizagem .............................................................................................................................50 5.4 Ciclos e transferncias ...........................................................................................................................................51 5.5 Significados e crenas compartilhados ..................................................................................................................53 5.6 Teoria da criao ....................................................................................................................................................54 5.7 Implicaes prticas ...............................................................................................................................................56

UNIDADE 66 DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS ...........................................58 6.1 Implementao de processos administrativos........................................................................................................58 6.2 Etapas.....................................................................................................................................................................59

UNIDADE 77 O MODO DE SER NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ................................................................................62 7.1 Aprender a ser ........................................................................................................................................................62 7.2 Auto aperfeioamento como modo de ser .............................................................................................................. 63 7.3 Equilbrio emocional ...............................................................................................................................................63 7.4 O modo de ser e a coragem de mudar...................................................................................................................63 7.5 O modo de ser como tica responsvel ................................................................................................................. 64

UNIDADE 88 ESTRUTURAS DE SERVIOS.................................................................................................................................66 8.1 Natureza e conceitos ..............................................................................................................................................66 8.2 Comportamento do cliente......................................................................................................................................66 8.3 A medida da economia sobre os servios.............................................................................................................. 68

REFERNCIAS............................................................................................................................................................70 UFSC/CSE/CAD DISCIPLINA: CAD 5213 OSM ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOSPROF.: ALTAMIRO DAMIAN PRVE - [email protected] documento de uso exclusivo desta disciplina. A sua reproduo ou transmisso, em parte ou no todo, s poder ser feita com autorizao do autor.

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I INTRODUONeste breve estudo que envolve organizao, torna-se interessante considerar a construo de alguns caminhos

que nos levam estruturas - que representam o conjunto de artefatos disponvel aos agentes atuantes, moldadas e

adaptadas aos objetivos; s tipologias que mantm os aspectos a flexibilidade de uma estrutura; os comportamentosestruturais que definem os nveis de formalidade e informalidade; e os estgios organizacionais, voltados para segmentos quenorteiam uma estrutura, segundo os paradigmas influentes nos ambientes organizacionais.

Caminhos nesta direo permitem uma viso de atuao da rea de OSM, a qual compreende a Unidade 2, comestreita relao com a Unidade 3, que destaca aspectos de conhecimento organizacional, gesto de processos e mapa derelacionamento.

Na Unidade 4, como indicativo que fortalece a Unidade anterior, destacamos a atuao dos analistas de processos,sistemas e negcios, assim como uso dos principais instrumentos de OSM que possuem maior valor agregado para gesto deprocessos, assim como para o mapa de relacionamento.

Na concepo de que os processos agregam valores e, por extenso, conhecimento organizacional, a Unidade 5apresenta trs principais pontos: criao do conhecimento com sua implicao prtica; micro mundos da aprendizagem; eciclos e transferncias, aspectos importantes na manuteno de uma estrutura organizacional. Destacamos ainda, na Unidade6, fatores comportamentais de tica e conduta profissional na execuo e participao de grupos em uma organizao.

A implementao de processos administrativos tratada na Unidade 7, seqenciada em etapas como sugesto deexerccios para estruturao de um processo. Vamos perceber, portanto, que a rea de OSM possui interao comprocessos que, os ciclos que os mantm, formam os ciclos de uma organizao ou, torna uma organizao um ciclo em seucontexto. Sendo OSM uma rea que d suporte a processos, sua contribuio importante na construo e manuteno deatividades de uma organizao.

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uma reunio de comportamentos ou como, observam Lacombe e Heilborn (2003), um sistema de comportamentossociais interligado por participantes de uma organizao.

Ter um entendimento de organizao ou como definimos em termos de constituio e a que objetiva, nos permitetambm alinhar uma viso de que existem estruturas de processos que se ordenam em planos e objetivos definidos paraalcance em um determinado tempo e que apresentam algumas particularidades:

seus processos precisam das principais tarefas alocadas para tal fim;

utilizam, de forma adequada, recursos e instrumentos organizacionais disponveis na estrutura;

tm um elenco de tarefas e sub-tarefas ordenadas, para dar o necessrio suporte operacional; e

adotam procedimentos que permitam uma avaliao estratgica da estrutura arquitetada para objetivos definidos.

Se h uma concepo terica de organizao, ou seja, reunio de pessoas voltadas para determinados fins ou autilizao de todos os recursos e instrumentos que influenciam em nossas vidas ou, ainda, comportamento para umaconstante mutao e adaptao como queiram conceber, ento devemos aliar esta noo de tempo e de recursos sestruturas e tipologias, com seus diferentes tipos, para que possamos correlacionar com o que objetivam, tendo por base:objetivos organizacionais, tipologias, comunicao, tipos de estruturas, caractersticas, comportamentos, aspectos formais einformais e estgios organizacionais.

Antes, porm, vale observar:

a) paradigmas cartesianos - realizaes cientficas universalmente reconhecidas que, durante um certo perodo detempo, fornecem modelos de problemas e de solues para uma comunidade de praticantes da cincia. Essaprtica, muitas vezes, leva a comportamento extremamente simples para as partes, mas que reunidas, podemconduzir a um comportamento extremamente complicado surgindo sistemas complexos, denominao esta que jadquiriu carter universal em cincia.

O caos determinstico de sistemas organizacionais, por exemplo, se constitui em sistemas complexos que se tornamquase impossveis conhecer com antecedncia, as tendncias do ambiente e suas variveis intervenientes, mesmoconsiderando as mais acertadas decises. dentro deste contexto que surge um novo paradigma.

Podemos afirmar que o paradigma cartesiano-newtoniano tem sua base em Descartes que definia o organismohumano como uma mquina e que contm uma alma cuja essncia o pensamento. Surgia assim a concepo mecanicistada cincia. Newton, posteriormente, extrapolaria a metfora do homem-mquina para o universo mquina, regidas por leismatemticas perfeitas e imutveis, sepultando de vez qualquer viso orgnica do mundo. Nascia o paradigma reducionista, oqual se fundamenta em alguns pontos:

na busca das relaes ordenadas de causa e efeito

na percepo da realidade pelos cinco sentidos humanos

na busca mxima da objetividade na atitude de perseguir / descobrir ordem e uniformidade

no determinismo mecanicista

no rigor metodolgico na razo ( disciplina).

b) analogias impostas - Conforme Bauer(1999) o sucesso cada vez maior das leis e concepes mecanicistas,deterministas e racionais e do progresso cientfico-tecnolgico delas decorrentes, fez com que a crena naabordagem racional se propagasse com tal velocidade durante o sculo XVII que esse perodo ficou conhecidocomo o iluminismo ou sculo das luzes. J no sculo XIX, a confiana no progresso transformou-se em euforia,fornecendo a base para o positivismo de Comte, propositor das leis dos trs estados-

Tecnolgic a uma infncia da realidade; a metafsica - de transio, caracterizada pelo esprito crtico ao dogmatismo; e a positiva - maturidade definitiva pela consolidao da cincia.

A sociologia positiva se divide em esttica (ordem - a causa); e dinmica (progresso - o efeito). Segundo a crena deque a civilizao ruma sempre numa direo 'positiva', apoiada numa ordem enquanto lei causal, esta uma visodeterminante para a existncia social.

No h como fugir a normatividade, mas tanto possvel quanto necessrio forjar o discernimento que permite aocientista perceber o quanto a sua investigao cientfica se encontra, a cada passo, a servio de critrios subjetivos (normas)de natureza econmica, social, poltica, cultural ou esttica, ligada s estruturas de poder vigentes. Caso contrrio, arrisca-seo cientista a corroborar para a legitimao de circunstncias sociais moralmente condenveis, sob o pretexto de serem elasnaturais.

Ross e Kay (2000) observam que: na melhor das intenes, ocorrem perigos como os provocados pelanormatividade que tm a tendncia de passar despercebida ao esforo investigativo, pois justamente sua natureza de normaUFSC/CSE/CAD DISCIPLINA: CAD 5213 OSM ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOSPROF.: ALTAMIRO DAMIAN PRVE - [email protected] documento de uso exclusivo desta disciplina. A sua reproduo ou transmisso, em parte ou no todo, s poder ser feita com autorizao do autor.

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que a torna bvia, to bvia que tendemos a tom-la como um contedo estrutural priori definido da realidade - e entosimplesmente no conseguimos perceb-la.

Devido a isso, estabilizam-se as relaes de produo alienantes que se apresentam como a forma de organizaooperacionalmente necessria ao bom funcionamento da sociedade, num processo autolegitimador e que extrai da razo seuspotenciais crticos. E a tecnologia, neste sentido, acaba por demonstrar tecnicamente a impossibilidade de uma vida autnomae justifica a impossibilidade da liberdade humana, fortalecendo o carter racional.

c) administrao cientfica: uma manipulao? A transposio analogstica de conceitos da cincia natural para ateoria das organizaes, tem seu marco fundamental nos princpios defendidos na obra de Taylor. Na Segundametade do sculo XIX, as leis recm descobertas da termodinmica vieram complementar as leis do movimento deNewton, permitindo finalmente aos cientistas conceber mquinas projetadas para um rendimento mximo.Eficincia, portanto, tornava-se a palavra de ordem e Taylor no se conformava em ver desperdcios de esforoshumanos ou ineficincia sobre os recursos naturais. A ideologia oriunda da cincia das leis fundamentais seexpressa ento nos conceitos tayloristas de que ... a melhor administrao uma verdadeira cincia, que repousasobre os fundamentos de leis, regras e princpios claramente definidos.

Enfim, a idia de um homem-mquina semelhana de universo mquina, bem como de uma eficincia humanaaferida com base em parmetros de eficincia das mquinas, uma concepo reducionista embora largamente aceita noincio do sculo XX por conta do processo produtivo baseado nos estudos aplicados de Taylor. Mesmo desprezando averificao quanto s condies de trabalho, esse perodo buscou determinar o perfil do 'homem mdio' no sentido produtivo,no considerando as diferenas entre indivduos bem como os aspectos biolgicos, sociais, psquicos inerentes naturezahumana.

A avaliao de paradigmas descarta a viso linear em processos organizacionais. A analogia, por sua vez, auxiliouna concepo mecanicista, normatizando comportamentos. Isto permitiu certa manobra exercida, notadamente, no sculo XX,marcando dcadas de mudanas e registrando resultados at hoje observados.

Em linhas gerais, podemos resumir aspectos que se destacaram nas marcantes mudanas experimentadas nosculo XX.

administrao cientfica nos fundamentos e viso taylorista e o surgimento da engenharia da industrial; anos 30 as relaes humanas deu novo contorno s bases da administrao, considerando a psicologia,

a motivao, a participao e o enriquecimento no trabalho, segundo os fundamentos de Elton Mayo; anos 40 surgimento dos mtodos de otimizao e de resoluo dos problemas, tendo por base os

modelos quantitativos de pesquisa operacional; anos 50 a 70 com a quebra de paradigmas tayl orist as nos aspecto s fund amentais da organizao, tendo

por base a teoria dos sistemas, o planejamento estratgico se consolida como uma ferramenta importantetambm nos processos produt ivos;

anos 80 o estilo japons de gesto, a garantia da qualidade e as modernas abordagens com relao aocontrole e planejamento da produo, do base para surgimento de produo em clulas, contrapondo em definitivo e no sentido mais profundo, a li nha taylorista de produo;

anos 90 nfase no pensar e no aprender, na gesto da informao, na aquisio de conhecimento, nodesenvolvimento de tecnologias de informao e de comunicao.

O trmino do sculo XX, constata a incapacidade de a mente humana processar todas as informaes disponveis.Para o sculo XXI, isto se ampliar de forma espantosa j que o volume de informaes e, por conseqncia deconhecimento, estaro ao alcance de todos nas mais diversas e facilitadas formas.

1.2 Objetivos organizacionais

Tratando de objetivos, vale lembrar que eles possuem uma linguagem comum e respondem por tipologias, queassim conceitua Ferreira (2004):

Tipologia: estudo dos diversos modos pelos quais as lnguas, no nosso caso as estruturas, podem diferir umasdas outras.

As tipologias de base mecanicista so as que destacam acentuada estrutura burocrtica, ou seja, diviso detrabalho, decises centralizadas e hierarquia definida, caracterizando-se pelo cunho altamente formal.

Com essa tipologia, determinados objetivos so alcanados a partir de um planejamento bem definido. Isto noacentua a mesma afirmativa quando tratamos de outra tipologia, apenas concebe que esta linha formal auxilia, por vezes e demaneira diferenciada, a estruturao e a conduo de um planejamento ou de um processo. Podemos encontrar, no entanto,semelhante comportamento em diferentes organizaes.

A tipologia de est ruturas orgnicas, que se caracteriza pela flexibi li dade, pou ca divi so de trabalho, decisesdescentralizadas, atuao em ambientes dinmicos, contempla outros objetivos, como os de transferncia deconhecimento e de adaptao s demandas. Como temos certa predominncia de informalidade em nossas


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atividades organizacionais, certamente vamos constatar que a tipologia orgnica a que se faz mais presente.Estamos assim nos referindo para que voc perceba uma tipologia em suas atividades organizacionais.

Podemos afirmar, ento, que as tipologias de uma organizao apiam-se em duas vertentes construdas efortalecidas por presso ambiental: mecnica e orgnica .

As caractersticas orgnicas compreendem o universo da comunicao, maior flexibilidade estrutural,descentralizao, amplitude de controle e atuao em ambientes mais dinmicos.

A relativa rigidez na diviso do trabalho, maior presena burocrtica na estrutura, decises centralizadas,menor amplitude de controle e atuao em ambientes mais estveis, definem as caractersticas da tipologiamecnica .

Por sua natureza, cada tipologia instala contradies que convivem dentro de um mesmo sistema.

No podemos, por isto, esquecer de que sempre ser mantido um esforo em torno de um agrupamento de valores,voltado para a efetividade de um objetivo, quer seja produto ou servio. Do contrrio, uma organizao no se constitui numelemento vivo, que suporte suas prprias tipologias. Vale lembrar, ainda, que qualquer organizao possui as tipologias decarter orgnico e mecnico, podendo ter uma predominante. Da a razo em afirmar que as tipologias devem manter aunidade em torno de objetivos, ou seja, mantendo suas caractersticas, tm o papel de contribuir para uma organizao.

Em vista de sua composio como um sistema complexo, nem sempre fcil identificar e definir os objetivos deuma organizao.

A partir de uma forma simplista, podemos dizer que o objetivo de uma organizao o lucro e que tudo mais someios utilizados para alcanar o objetivo. Mesmo dentro deste espectro mais amplo, algumas organizaes, como escolas,hospitais, associaes, sindicatos, creches, universidades, organizaes no governamentais, corporaes militares e tantasoutras, formam um universo que nem sempre objetivam lucro ou no dependem dele para sua sobrevivncia. Portanto, estaconcepo merece uma avaliao considerando os princpios da Escola Estruturalista, baseada na obra de Etzioni (1984).

Certo (2003), por exemplo, trata de objetivos organizacionais dentro da rea de planejamento, como tambm emprocessos, tendo como seqncia:

a definio;

a identificao de reas de atuao;

a identificao da forma de conduo atual dos objetivos, por parte dos agentes; e

a discusso de uma nova abordagem de gerenciamento.

Nesta linha, temos ainda a contribuio de Daft (2002), que defende sendo uma organizao composta por agentese seus relacionamentos estabelecem, por vezes, metas para alcance de objetivos de suas reas e entre reas. Quando osobjetivos se utilizam de um nmero crescente de artefatos ou recursos, ento estamos diante de uma atuao horizontal,permitindo que a coordenao tenha carter horizontal e que as fronteiras entre reas acabem por ser cada vez mais flexveis.Isto tende a facilitar a estruturao e conduo de objetivos. A definio de estrutura horizontal voc vai encontrar ainda nestaUnidade.

Ainda sobre objetivos Lacombe e Heilborn (2003) destacam que uma organizao possui dois grupos de objetivosprincipais:

os que representam premissas bsicas com as quais uma organizao deve estar em sintonia, ou seja, notratamento dos valores dos subsistemas que a compem; e

os que definem a razo de ser de uma organizao e os motivos de sua existncia.

Certo (2003) nos d uma contribuio dizendo que a finalidade organizacional a razo da existncia de ser de umaorganizao, determinada por um grupo de necessidades de clientes, e que os objetivos, adequadamente desenvolvidos,refletem essa finalidade. Se ela est atingindo seus objetivos, est tambm atingindo sua finalidade, ou seja, justificando arazo de ser de sua existncia.

Por sua vez, Hall (1982), considerando os ambientes interno e externo e a complexidade das aes, observa queuma organizao possui diversos objetivos. Tratando de ambiente, vale destacar que um sistema organizacional contmelementos materiais e humanos que, orientados por uma rede de informaes e sustentados por seus artefatos, compem oambiente interno. Esse ambiente estabelece dois nveis de relao:

micro ambiente: a conexo que uma organizao mantm com mais freqncia com:

consumidores : de produtos e servios;

fornecedores : de mo-de-obra, capital, materiais, equipamentos e informaes;

concorrentes : semelhantes produtos ou servios, oferecidos em idnticos mercados, competindo com osmesmos recursos; e


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regulamentadores : entidades que definem normas, limites e controles, associaes de classes e

sindicatos, entre outros.

macro ambiente: uma relao menos freqente, mas no menos importante, e que atravs de fatores trata deconhecimentos tecnolgicos os que esto disposio para o desenvolvimento de atividades. O macro ambienteoferece ainda suportes para os nveis:

institucionais: que definem e fazem cumprir normas regulamentares;

econmicos: voltados para poltica econmica, taxas inflacionrias e nveis de empregos, entre outros;

sociais: envolvendo responsabilidade social, tradies culturais, valores, presses sociaise movimentos sociais;

demogrficos: distribuio espacial, composio etria e densidade demogrfica; e

ecolgicos: meio ambiente fsico e natural onde se insere uma organizao.

Conjugando os esforos desses ambientes e seus fatores, uma organizao parece manter um quase indefinidouniverso de objetivos para conviver com parmetros naturais de seus ambientes. O importante constatar que umaorganizao se apresenta como um ciclo de eventos e, por conseqncia, promove outros tantos ciclos que seinterdependem, fortalecendo os ambientes internos e externos, como veremos em teoria dos sistemas, na Unidade 2.

Portanto, as vrias faces de tipologias predominantes desenham algumas caractersticas especficas que definem adireo e a consecuo de objetivos, no entanto, o prprio ciclo, como um fator contingencial, representa todos os possveisobjetivos de uma organizao.

Carvalhal e Ferreira (1999) lembram que a fragmentao de mercado um dos aspectos influentes na construode ciclos, pois atua como um processo que determina padres de comportamento e dos objetivos alinhados.

Para Adizes (2004), todo sistema um organismo vivo e tem seu ciclo. O mesmo acontece com as organizaes,que precisam entender seus diversos sistemas com seus ciclos prprios.

Como podemos perceber, a organizao um organismo vivo que mantm dinamicidade, cultiva suas tipologias,enriquece a interao entre sistemas e subsistemas e tem como orientao, seus objetivos e tudo que reside emtorno deles. Merece observar que, na viso diferenciada de autores, vamos encontrar caminhos diversos para finsidnticos, quando tratamos de uma viso terica na tentativa de uma definio em torno do que sejam objetivos.Na admisso de uma organizao de produto ou servio, vamos entender que as percepes defendidas possuemprocednci a e que, se h um organism o vivo porqu e objetiv os esto sendo alcanados e, portanto , a

organizao est sobrevivendo, tendo como suporte os proc essos administrativos e a utilizao de mtodosatualizados.

1.3 Comunicao

Tudo que tratamos e que se refere uma organizao busca suporte em comunicao ou rede de comunicao. Ostermos utilizados para descrever a convergncia de instrumentos utilizados so muitos, no entanto a informtica, como maisconhecida ferramenta de comunicao, vem, cada vez mais, ganhando espao entre as formas mais viveis e mais rpida decomunicao e agregando suas mais diferentes e facilitadoras formas. E a rapidez se posiciona como um crescente eadequado objeto para atender s necessidades dos meios comunicativos.

Dessa ferramenta, destacam Starubhaar e LaRose (2004), surgiram redes e meios interativos que fazemos usotodos os dias.

Como um processo, adiantam os autores, a comunicao troca de informao e informao o contedo dacomunicao, em todos os nveis. Esse processo de comunicao pode ser apresentado em seis componentes bsicos:

fonte: origem da comunicao;

mensagem : contedo a ser comunicado;

codificador : traduo da mensagem para um formato possvel de comunicao;

canal: meio ou sistema de transmisso;

decodificador : reverte o processo de comunicao; e

receptor .


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Os artefatos que modernizam e facilitam tal proceder utilizando esses componentes tambm tm uma diversidademuito grande.

Como atividade organizacional ou gerencial, a comunicao cumpre um papel paralelo, o de identificar anecessidade de elevar o nvel de utilizao de contedo e, pela razo principal, permitir aos gerentes ou administradoresmontar uma relao interpessoal de codificao, com os conceitos organizacionais de busca de resultados, a partir de umcontedo traduzido.

Tratando de servios e sua forma de contato com clientes, Corra e Caon (2002) observam que a habilidade decomunicao no se refere somente transmisso adequada de um contedo, mas tambm a ter habilidades para capturarbem o fluxo de informao emanado de um cliente e isto inclui a comunicao. Resta lembrar que tratamos tambm declientes internos agentes e que estes nos permitem estruturar a comunicao para clientes externos, ou seja, a linguagemconduzida na forma que traduz os objetivos de uma organizao e que d clareza aos seus processos, tendem a facilitar acomunicao externa.

No h como admitir que uma organizao possa manter um nvel de comunicao que no tenha identidade comsua predominante conduta do ponto de vista de suas aes. Por isso, quando se identifica uma cultura ou se queira traduzir uma reunio de hbitos, costumes e comportamentos a linguagem de comunicao se materializa segundo uma culturamantida, entendida e defendida, em meio ao carter interpessoal e, por extenso, organizacional. E neste contexto, Johann(2004) afirma que a comunicao um vetor importante na difuso e sedimentao da cultura porque contempla mensagenstrocadas e contedos traduzidos entre agentes e grupos de agentes, utilizando os mais diferentes canais, ou seja, os maisapropriados.

Contribui, ainda, com a observao de que o conhecimento de valores e crenas que do sustentao aosmecanismos de transmisso de contedos faz surgir aes mercadolgicas internas, reunidas com a denominao deendomarketing, que conforme Ferreira (2004), um

conjunto das atividades de marketing institucional, dirigido para o pblico interno da organizao (agentes,fornecedores, acio nist as, revendedores, etc.), e

que dever estar vinculado a um projeto maior de comunicao com o objetivo de estabelecer um dilogo eficazcom os agentes de uma organizao, compartilhando informaes de interesse operacional e estratgico. Isto na verdade nosmostra que estamos freqentemente negociando aes e situaes com nossos clientes internos e esta prtica facilita aadoo do marketing para clientes externos. Reafirmamos, por isto, a importncia da afinidade da linguagem interna pararepresentar o que uma organizao quer traduzir para seu mercado, quer seja de produto ou de servio. Esta negociao uma base para a estruturao e operacionalizao de qualquer processo.

Tratando de afinidade de linguagem, Lacombe e Heilborn (2003) trabalham a comunicao como um instrumento decoordenao. Lembram que esta posio, do ponto de vista organizacional, no encerra a viso, pois defendem que acomunicao um instrumento para todas as funes gerenciais de uma estrutura. Conceituam como sendo um intercmbiode informaes e transmisso de significados, fortalecendo a essncia do sistema social de uma organizao, assunto queiremos tratar na Unidade 4.

Para Certo (2003), a comunicao ganha um foco alm do social e os agentes devero desempenhar suasatividades de maneira eficiente e combinar seus esforos para o alcance dos objetivos. Defende, como suporte s aes, umcompartilhamento de informaes entre agentes e traduz isso como comunicao. Lembra que os agentes que possuemfuno gerencial ou de coordenao devem tornar-se os melhores comunicadores interpessoais, buscando novas tcnicas detreinamento em comunicao, com avaliao constante. E estabelece uma relao da aprendizagem com a comunicao,destacando como pontos principais:

habilidades de comunicao: escrita e oral; e

habilidades interpessoais : relacionamento com as pessoas.

Adianta, ainda, como exemplos:

a elaborao de relatrios;

o estabelecimento de metas;

os sistemas de informaes estruturados;

a identificao da cultura e do ambiente geral;

a clareza nos objetivos de mdio e longo prazos; e

o exerccio de liderana, entre outros aspectos que utilizam a comunicao como meio para aes pertinentes.

Nesta linha organizacional, Lacombe e Heilborn (2003), destacam que h dificuldades na comunicao escrita, emorganizaes, se constituindo como um dos fatores que desvalorizam este ativo. Chamam a ateno, ainda, que, para praticar

uma comunicao que se identifica com seus pares, torna-se necessrio observar os termos tcnicos utilizados, ou seja,utilizar termos de conhecimento dos agentes envolvidos.


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Certo (2003) tambm considera esse aspecto e dentro dele admite um sistema social como um fator natural, pois acomunicao, em suas diferentes formas, fortalece um sistema social de qualquer estrutura e a comunicao pouco clara oumesmo acompanhada de dificuldades, principalmente escrita, tende a fortalecer a prtica da informalidade.

Dessa viso de comunicao, certamente voc ir perceber que em sua organizao h barreiras que, em parte,dificultam a comunicao verbal ou escrita. Podemos considerar que h certo nvel de aceitao, pois no temos aperfeio sobre tudo, no entanto precisamos ter o cuidado para no permitir que fatores div ersos venham dificultarou mesmo impedir que, na utilizao de mtodos e no desenvolvimento de processos, a comunicao no seja umelemento con tributivo.

1.4 Estruturas organizacionais

Ao abordar sobre estruturas organizacionais e tratar de seus principais tipos, torna-se importante destacar que, emsuas aes, os mtodos e os processos encontram o suporte necessrio. Podemos ver estruturas a partir de trs principaisaspectos ou componentes chave, como defende Daft (2002):

primeiro: determina relaes formais de subordinao, os nveis hierrquicos e a amplitude de controlegerenciais. Isto ganha diferente tratamento sob o ponto de vista do comportamento gerencial;

segundo : identifica agrupamento de agentes, por rea e no todo,principalmente por rea especfica de atuao,por exemplo, criao de um produto, produo, armazenamento e logstica ou apoio administrativo, entre outros; e

terceiro: desenvolve e mantm sistema de comunicao, coordenao e integrao de esforos entre as reas.Portanto, a comunicao encontra suporte em estruturas que mantm sistemas e subsistemas, adequados eintegrados aos demais.

Os dois primeiros se referem relaes formais e de agrupamento de agentes, que respondem por aescoordenadas, tanto no sentido vertical como no horizontal de uma hierarquia. Para melhor aclarar posies hierrquicas,vamos considerar que h coordenaes ou gerncias atuantes em uma hierarquia de subordinao sentido vertical eaes claras de subordinao em uma rea em diferentes nveis sentido horizontal, como vimos em objetivos, quebra delimitaes entre reas . Sobre estrutura horizontal, vamos ver em caractersticas estruturais.

O terceiro aspecto tem um carter mais integrativo, logo podemos dizer que ele est presente em ambos. Noentanto, no tem o poder em estabelecer formalidade de subordinao, nem definio de reas e atuao especfica de seus

agentes, mas podemos perceber o quanto empresta sua contribuio para que as aes se concretizem. Por isto dizemos que um referencial de integrao.

Ento, quando falamos em estruturas, quer consideramos de produto ou de servio, e em todas as que j nosreferimos, sempre vamos encontrar uma referncia hierrquica definida, de maneira mais ou menos acentuada dependendode cada caso: grupos de agentes com seus papis especficos a desempenhar, objetivos definidos e um sistema decomunicao necessrio ao tratamento do contedo, com utilizao de elementos adequados para sua transmisso.

Vamos tomar como exemplo a administrao participativa, que um assunto do nosso conhecimento. Trata-se deum modelo de gesto, conforme Johann (2004), no qual os agentes podem influir nas decises, exercer controle, ter poder eestar efetivamente envolvidos. Este modelo pode elevar os agentes ao nvel de paridade com os superiores de umaorganizao e manter uma relao de igualdade em nveis decisrios. Por esse comportamento h fortes evidncias de que omodelo participativo oferece oportunidades para o alcance da produtividade e rentabilidade. Mas o mais importante disso avalorizao de agentes com dedicao e empenho em suas aes.

Neste caso, tomando por base os trs principais aspectos tratados, vamos encontrar a perfeita relao de afinidade

que uma estrutura pode oferecer, ou seja, uma estrutura possui os recursos necessrios, no entanto os que dirigem oucoordenam suas aes podem transform-la em mais ou menos produtiva. Portanto, com base no que falamos ou julgamos,os objetivos estabelecidos, definidos e estruturados por uma organizao precisam sempre estar em sintonia com as suasmetas, a fim de proporcionar a sua consecuo; e os sistemas de comunicao mantidos por uma estrutura devem sempreestar voltados para o melhor de uma organizao; pelo menos assim que entendemos ser o uso adequado dos recursosorganizacionais.

Para conhecimento e relao do que foi at aqui exposto em torno de tipologias, objetivos e comunicao, eprincipalmente relacionar com mtodos e processos, vamos apresentar alguns tipos mais comuns de estruturas, para depoisreferenciar Daft (2002) e tratar de caractersticas e, por fim, de comportamentos. Vale lembrar que estes pontos inerentes estruturas possuem relao direta com Mtodos e Processos Administrativos, pois as estruturas comportam e suportam asaes que fortalecem os mtodos em termos de aperfeioamento, assim como a contribuio que os processos emprestam satividades.


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1.4.1 Tipos de estruturas

De acordo com Cruz (1997) as estruturas podem ser classificadas em:

a) Estrutura virtual

Podemos imaginar uma organizao sem estrutura ou espao fsico, com poucos, muitos ou nenhum empregado.Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condies, fazendo negcios, estabelecendoparcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes, disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas,tecnologias da informao e processo, independente do lugar do planeta que possa estar. A organizao virtual apossibilidade que o mundo dos negcios encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e trabalhar com custos variveisque so apropriados a cada caso. E seu ciclo de atuao se constitui em um grande processo.

Podendo ser consideradas como um acontecimento temporal, em alguns casos, e no querendo confundi-las comestrutura orientada a projeto, as novas tecnologias da informao possibilitam o surgimento desse tipo de estrutura. A idia davirtualidade pode chegar ao extremo de criar uma organizao para existir num tempo e espao determinado, deixando deexistir to logo o objeto do contrato seja concludo. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet.

b) Estrutura orientada a processoEla uma estrutura cujo conhecimento de todos, inclusive muitos atuam nela, sendo funcional ou

departamentalizada.

Tem caracterstica de uma estrutura pesada, rgida, viciada, enquanto que as aes que a envolvem possuemdinamismo, flexibilidade, adaptao e mudanas. Quando os traos da organizao se deparam com as necessidades atuais,alguns aspectos tornam-se evidentes.

O primeiro trata da viso bsica de uma organizao em que Nadler et al (1993) observam: h muitas maneirasdiferentes de pensar sobre as organizaes. A princpio, a maioria dos administradores pensa sobre as organizaes atravsde uma estrutura formal representada pelo organograma clssico, que v as relaes estveis, formais, entre as tarefas eunidades de trabalho como fator mais importante numa organizao. Essa viso muito limitada exclui o comportamento deliderana, o impacto do ambiente, as relaes informais e a distribuio de poder. Tal modelo s pode captar uma frao doque realmente acontece nos seus ambientes.

Sua perspectiva estreita e esttica. O segundo aspecto, apenas para enumerar dois, o conhecimento assunto

que compreende a Unidade 3 que se constitui num caminho para compreender e atuar em toda a estrutura, assim comopara reforar o primeiro aspecto. A estrutura orientada a processos se divide em quatro modos funcionais:

fsica orientada a processos: o fruto de estudos que sugere a melhoria e a criao de novos processosprodutivos, como por exemplo, a adoo dos princpios da cadeia de valores. o resultado fsico de umamudana na busca de diferentes resultados; lgica orientada a processos: opo pelo investimento em uma plataforma de tecnologia da informao semmexer nas suas estruturas fsicas de forma to significativa; fsica e lgica orientada a processos: este o tipo ideal, com adoo das duas medidas anteriores. Claro queoutros tantos fatores podem contribuir de forma expressiva como tambm negar que esta seja a adoo maisconveniente ou que melhor se apresenta para um determinado momento. Esse tipo ideal poderia representar umsuporte do que h de mais moderno em tecnologia e funcionalidade: ter um suporte fsico adequado orientadopor uma tecnologia competitiva que dissemina uma linguagem atual em toda a estrutura de uma organizao; e parcial: em estrutura muito grande e com processos complexos, qualquer um dos modos funcionais seriadividido em sub-processos. claro que esta seria uma medida que podemos chamar de risco , pois se trata deuma estrutura, e somente vendo-a de maneira sistmica produzir o resultado desejado. O modo parcial recomendado, especificamente e sempre que possvel, no que diz respeito a processos fsicos, no entanto, contra-indicada a fragmentao da plataforma de tecnologia

c) Estrutura terceirizadaA idia de terceirizao, de acordo com Ferreira (2004), :

transferir a terceiros ativ idade ou departamento que no faz parte de sua ativi dade princi pal de atuao.

Sua origem do ingls outsourcing, foi desenvolvida procurando transferir para terceiros todas as atividades que nofossem parte da competncia bsica da organizao. Foi no incio dos anos 1990 que a terceirizao tornou-se a grande

vedete de suporte a todas as estruturas, na esperana em resolver todos os problemas existentes, com custos baixos eelevando a qualidade. Com a busca de maior produtividade e eficincia por conta da globalizao, a terceirizao ganhoucampo e at o que se achava impossvel terceirizar, como reas de apoio recrutamento, seleo, treinamento,UFSC/CSE/CAD DISCIPLINA: CAD 5213 OSM ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOSPROF.: ALTAMIRO DAMIAN PRVE - [email protected] documento de uso exclusivo desta disciplina. A sua reproduo ou transmisso, em parte ou no todo, s poder ser feita com autorizao do autor.

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documentao e operacionais manuteno, controle ambiental, linhas de montagem entre outras que pareciam manter-se junto estrutura,foram terceirizadas. Quando tratamos de linha de montagem, entretanto, vale lembrar que a terceirizaoexecuta atividades que so de competncia bsica de uma organizao.

Em alguns casos a terceirizao vai alm, assumindo a produo, negociando prazos, estabelecendo metas deproduo entre outros aspectos importantes no processo produtivo. Tal procedimento deveria ganhar a definio de modular , j que terceiros, neste caso, esto atuando em reas de competncia bsica de um processo produtivo e, ao menos umaparte, como a de controle de qualidade, deve permanecer sob a superviso direta da organizao. Oliveira (1986) observa quea terceirizao surgiu com base em dois aspectos principais:

a problemtica do nvel de verticalizao das estruturas, pois, com as constantes mudanas cclicas da economia,alguns segmentos verticalizados ficam com elevada capacidade ociosa em vrios perodos provocando aumento nocusto dos produtos e servios oferecidos; e

a melhor utilizao dos processos de especializao, pois muitas vezes uma organizao despende esforos erecursos para fazer uma srie de tarefas para as quais no apresenta especializao, o que, conseqentemente,provoca qualidade questionvel e custos mais elevados que uma organizao especializada apresentaria.

Na terceirizao, a confiana uma condio indispensvel, j que recursos so despendidos e informaes, muitasdelas confidenciais, so trocadas entre os scios ou parceiros. Alm da confiana, a terceirizao deve envolver uma polticade ganha-ganha, marketing interativo, cooperao e criatividade, bem como ter o foco na qualidade e na economia de escala,mantendo os processos no rumo de seus objetivos. Oliveira (1986) lembra ainda que a terceirizao procura acabar com osmitos bsicos que sustentavam a verticalizao em organizaes, como:

o custo mais baixo, o que uma meia-verdade, pois, na verticalizao, os equipamentos e os recursoshumanos podem no ser utilizados em sua plenitude, o que pode aumentar os custos da organizao. No caso deconsultoria organizacional, a ocorrncia ou do aumento dos custos da organizao-cliente vai depender do tipo deservio contratado, da qualidade e experincia dos consultores e da forma de administrao dos servios realizados;

quanto finalidade, necessita verificar, pois a maior interao e qualidade dos fornecedores tm consolidadonveis bastante interessantes para as estruturas que terceirizam algumas de suas atividades;

no depender de terceiros, o que corresponde a um mito, no mnimo, inadequado, pois o processo de parceriastem proporcionado atuaes conjuntas, apesar dos riscos, vlidas para a organizao.

Toda essa nova postura em uma estrutura, passando por negociaes e acertos, alimenta um amplo de ciclo deprocessos que norteia as aes organizacionais. E assim interpretando, nos auxilia na manuteno de parcerias e de trabalhocontinuado, quer seja como scios ou mesmo consultores prestadores de servios. No podemos ver tudo isto longe de umaestrutura que deve estar sob o controle de nossas aes.

d) Estrutura molecularH ainda um tipo de estrutura, ou assim definida por Ross e Kay (2000), como estrutura molecular que considera o

mercado clientes, o ncleo em torno dele h uma flexvel estrutura atendendo as demandas do mercado.

Ora, toda organizao sobre a qual conseguimos falar um organismo vivo e em operao, logo est, certamente,utilizando parte de sua estrutura molecular, embora nem sempre est sendo assim avaliada. Ento o aspectomolecular varia entre estruturas e, em alguns casos, vamos encontr-lo no como uma estrutura, mas como umacaracterstica ou at mesmo como um comportamento.

Por isso chamamos a ateno para o que Ross e Kay (2000) definem como estrutura.

Agora que voc j conhece alguns tipos de estruturas, vamos conhecer algumas caractersticas que Daft (2002),destaca como sendo inerentes s organizaes.

1.5 Caractersticas estruturais

estrutura funcional: onde todas as atividades so agrupadas por funo comum. Como vantagem, tem acapacidade de promover uma economia de escala entre as funes, j que se grupam em uma unidade especficacom instalaes compartilhadas para fins idnticos;

estrutura divisional: permite a organizao das divises, de acordo com cada produto ou servio, podendo serchamada de estrutura de produto ou unidades organizacionais estratgicas. Facilita a coordenao entre unidadesfuncionais, principalmente em organizaes de grande porte;

estrutura geogrfica: objetiva dar respostas a diferentes preferncias em cada regio;


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estrutura hori zontal: organiza agentes e artefatos em torno de processos centrais, ou seja, h uma clara direode coordenao, comunicao e de esforos, valorizando diretamente os clientes. Tem seu foco em torno deprocessos interfuncionais e no em torno de tarefas, valorizando o desempenho de equipes e no de indivduos.Ballestero Alvarez (1997) considera que a formao de equipes e o desempenho de atividades em uma organizao um dos conceitos mais expressivos de uma estrutura. Uma das principais vantagens a facilitada possibilidade decoordenao, que produz, por conseqncia, respostas rpidas s demandas; e

estrutura hbrida: se caracteriza pela combinao de vrias abordagens para atender determinadas estratgias. um tipo de estrutura predominante na grande maioria das organizaes, pois atua como funcional, geogrfica,divisional, entre outras, tirando proveito das vantagens de vrias estruturas. Muitas organizaes se valem, de umaforma tratada ou mesmo por conhecimento de caractersticas, dos princpios de diversos tipos de estrutura, tendo,naturalmente, um tipo predominante.

A adoo de um tipo de estrutura exerce influncia na forma em conduzir valores para acompanhar o crescentenvel de variveis ambientais. Nos ltimos tempos, de acordo com Lacombe e Heilborn (2003), o nvel de complexidade temaumentado nas organizaes e, em vista disso, o aumento do nmero de variveis de seu ambiente. Dado esse desafio, aconcepo de que no se trata unicamente de capital e trabalho, mas tambm do conhecimento ganhou diferenteconsiderao.

Visto alguns tipos e caractersticas de estruturas, destacamos os principais comportamentos que, com acontribuio de Morgan (1996), podero ser verificados em uma estrutura.

1.6 Comportamentos organizacionais como mquinas: com traos de alienao manifestada em determinadas oportunidades, com enfoquemecanicista. Esta face mecanicista que, por vezes, nos parece to distante de estruturas que participamos, assimcomo de estruturas que desejamos que tenham um cunho altamente flexvel, invadem nossas vidas de forma que asadmitimos sem percepo. Toda conotao de tempo em que operamos nossas atividades em uma organizaopossui carter mecnico, no entanto preciso que tenhamos um nova viso deste aspecto e entender que este eleest, de forma mais ou menos acentuada, em todas as organizao de produtos ou servios;

como organismos: se relacionam com aspectos biolgicos de clulas, organismos complexos e espcies, numparalelo com indivduos, grupos, organizaes e sua ecologia social. Neste comportamento temos a nossa presenamarcante o mesmo vale dizer para crebro onde se faz presente nossa efetiva participao com o valor deconhecimentos e efetividade de aes;

como crebros: oferece uma base para processamento de informaes que sustenta todos os processosexistentes em uma estrutura. Todo processo s funcional e possui razo de existir se tem como meta processarinformaes, produzir resultados, sustentar-se ao meio organizacional e dar respostas ao crescimento em seu mapade relacionamento. Portanto, a ausncia de conhecimento ou de participao de agentes no gera processos oumesmo manifestao de comportamento;

como cultura: que podemos definir como um padro de comportamento estabelecido e que predomina em umaestrutura e alm dela. Toda forma de comportamento que reside e permanece em sentido crescente fazendo partede uma organizao e a definindo como tal tem cunho de cultura, a qual demonstra a maneira de ser de umaorganizao. Nossa participao ao nvel desta definio a reunio de nossos comportamentos;

como sistemas polticos: que abrem oportunidades para todos em momentos diferentes e intenes diferentes.A questo se assim podemos chamar um ato em que todos ns praticamos. A variao em torno disto e adireo que podemos dar agrupa diferentes conceitos, vistos por diferentes ngulos. Quando nos referimos quetodos ns somos polticos, que todos praticam uma maneira de conduzir suas aes respaldadas por um apelopoltico, mais ou menos manifestado. Portanto, sua intensidade varia muito, em cada caso e em cada inteno;

como prises psquicas : formadas por armadilhas que atuam em processos diferentes e em nveis diversos.So dependncias que criamos em torno de uma organizao, nos tornando prisioneiros - por fatos e situaesdiferentes; e

como fluxo e transformao: gerando dados e informaes para ambientes interno e externo. Dentre estesdestaques em torno de uma organizao aqui considerados como comportamentos o fluxo e transformaesrepresentam, de forma clara, que os aspectos comportamentais fazem parte do universo de um processo e este, aoseu nvel de operao e utilizando fluxos, processos, acaba por identificar, corrigir, atualizar e fortalecer essescomportamentos e seu mapa de relacionamento.

1.7 Aspectos formais e informais

Em meio a estes aspectos de tipos, caractersticas e comportamentos, temos o formal e o informal de umaestrutura, cuja variao ampla, desde a cultura, at o tipo de atividade, passando pelo comportamento e pela gernciaorganizacional.UFSC/CSE/CAD DISCIPLINA: CAD 5213 OSM ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOSPROF.: ALTAMIRO DAMIAN PRVE - [email protected] documento de uso exclusivo desta disciplina. A sua reproduo ou transmisso, em parte ou no todo, s poder ser feita com autorizao do autor.

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Primeiro temos que deixar claro que a constituio de uma estrutura se pauta na formalidade de quem constrinormas, regras, regimentos e estatutos, entre outras formalidades. O modo funcional dessa organizao, assimconstituda, requer a obedincia a alguns procedimentos e hierarquizao definida, caminhos normais de umaorganizao formal.

J tratamos deste assunto, mas vale a pena oportunamente fazer nova observao. De uma outra viso, quandotratamos do informal, h certa divergncia entre autores. H uma linha que defende que a informalidade se constitui numaorganizao porque ela produz ou desempenha suas atividades, produzindo resultados desejados e fazendo uso adequado deprocessos. Numa outra linha vamos encontrar que no h organizao informal, pelo fato de no ter qualquer norma ouregulamento que a defina como organizao, ou seja, sua constituio no pode ser comparada uma organizao formal,como j nos referimos.

Defendemos que um trabalho no teria o mesmo desempenho se no fosse considerada a informalidade nelecontida, pelos traos culturais implcitos em nossa atitude, visto estritamente pelo lado dos resultados. Trata, por isto mesmo,de um comportamento e no de uma organizao, na linha de alguns autores que defendem ser apenas uma formacomportamental de atuar, variando em cada caso e, principalmente, em cada tipo de atividade.

A prtica da in formalidade em uma est rutura tece e mantm uma rede de comunicao com elementosfacili tadores, em que a sua util izao e os resul tados alcanados serv em de exemplos para o caminho form al.

Gerenciar organizaes que possuem acentuado comportamento informal uma tarefa que requer a considerao

gregria da natureza humana, ou seja, conforme Ferreira (2004), uma

Tendncia de indivduos da mesma espcie se reunirem e viverem juntos para a prtica de sua forma decomunicao indiferente entre o pessoal e o profissional.

O que no podemos instalar um nvel de formalidade acentuado na inteno de diminuir a presena informal, masprecisamos gerenciar esses valores e direcion-los para os objetivos de uma organizao, ou seja, ao nvel da informalidadeh valores que podero ter uma expressiva contribuio para uma organizao.

Ao se referir a valores e relaes Daft (2002) destaca que uma estrutura organizacional possui ainda trscomponentes:

determinao de relaes formais de subordinao, definido pelos nveis hierrquicos e pela amplitude decontrole;

identificao de agrupamento de indivduos entre unidades e em toda a organizao; e

estruturao de projetos de sistemas para assegurar uma comunicao eficaz, uma coordenao eficiente e umnvel de integrao adequado.

Os dois primeiros componentes formam um referencial da estrutura e o terceiro trata de interaes entre agentes,oportunamente abordado. No desenho de uma estrutura, portanto, aspectos relativos a comportamentos no se distanciamda consecuo de seus prprios resultados, tendo como artefatos o referencial da estrutura. Como as organizaes estopresentes em todas as atividades possveis e dirigem nossas vidas em todas as suas etapas, vamos encontrar nelas soluespara todas as possveis necessidades eminentes. Isto uma tendncia natural porque buscamos um padro elevado dequalidade de vida, um padro de vida satisfatrio que ir, por sua vez, promover mudanas no referencial de uma estrutura.

Essa atitude faz com que as organizaes nos ofeream respostas extradas de suas estruturas, e para que istoacontea preciso um padro de produtividade, de especializao, de diviso e de organizao de trabalho para atingir umnvel mnimo satisfatrio.

Portanto, a partir de uma base de valores instalada quer seja de artefatos, de organizao ou de conhecimento uma estrutura feita por demandas internas e externas, que se moldam aos preceitos de um contexto dinmico,fortalecendo uma estrutura em rede.

Deveremos, por isto, conjugar os esforos da formalidade e da informalidade em favor de metas e objetivos. O queimporta que seus processos produtivos e administrativos sejam eficientemente gerenciados.

1.8 Estgios organizacionais

Todos os aspectos reunidos, do suporte a estgios assim definidos:

Estgio 1 - A organizao voltada para o produto. A maioria das empresas tradicionais se encontra nesse nvel.Elas maximizam o tamanho das suas capacidades produtivas, oferecendo produtos e servios para os mercados de massa deUFSC/CSE/CAD DISCIPLINA: CAD 5213 OSM ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOSPROF.: ALTAMIRO DAMIAN PRVE - [email protected] documento de uso exclusivo desta disciplina. A sua reproduo ou transmisso, em parte ou no todo, s poder ser feita com autorizao do autor.

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grande escala. As fortunas de grandes empresas foram obtidas com base neste conceito. No valor de "quanto maior, melhor",temos mais fora financeira e de mercado. A principal fora motriz "encher as fbricas", utilizando a capacidade ociosapraticamente a qualquer custo. Dessa forma, as companhias areas fazem de tudo para no voar com poltronas vazias.Grandes empresas geralmente tm pouca flexibilidade, o que levam a operar com capacidade ociosa.

As empresas que se encontram nesse estgio normalmente j passaram por inmeros programas da qualidade ousemelhantes, sendo que todas apresentaram melhorias marginais, mas nenhuma mudou o negcio de maneira fundamental.Pior que isso, a sucesso constante de novos programas muitas vezes causa o ceticismo dos funcionrios.

Estgio 2 - A cultura "voltada para o cliente". Os agentes que fazem parte de uma organizao, devem pensar nocliente. Fazer com que uma organizao que, durante anos, esteve voltada para a poltica e a burocracia internas, olhar para omercado l fora. Tratam, estes aspectos da utilizao de todos os recursos possveis existentes nos micromundos.

Como reflexo do comportamento e da forma em cultuar certos princpios, Carvalho (1999) argumenta: a maioria dosagentes est no contexto do produto ou servio oferecido, seja, manifestar que trabalha com peas de carros ou com seguros.Muitos podem achar estranho dizer: eu trabalho na rea de seguros financeiros pessoais, por exemplo. Como conseqncia,vemos empresas de prestgio perderem seus clientes porque definiram seus negcios de maneira desatualizada. Portanto,aprender a ver o negcio de fora para dentro, do ponto de vista do cliente, j um grande trunfo.

Nesse estgio, o desafio derrubar as barreiras entre as funes, como marketing e desenvolvimento do produto edesenvolver o trabalho em equipe e a cooperao na organizao. O trabalho em conjunto cria um sentimento compartilhadodo negcio como um todo em vez de feudos individuais. Nesse ponto, as pessoas costumam resistir s mudanas e comeama voltar para seus antigos domnio de guerra.

Estgio 3 - O negcio voltado para um segmento de mercado . A chave para esse estgio concentrar em umconjunto especfico de clientes. A fora motriz no "ser grande por ser grande", , mas ser a mais lucrativa em nichoscuidadosamente selecionados do mercado. No o mundo do McDonald"s, mas de uma refinada casa de caf, que seorgulha de atender aos paladares mais exigentes com cafs cada vez mais exticos que, h to pouco tempo, nem eramconhecidos.

A chave para conseguirmos isso a flexibilidade com a rapidez de um raio na produo e distribuio do produto ouservio. A flexibilidade tornou-se, por uma ordem histrica, um imperativo organizacional calcada em:

grandes estruturas ainda esto se formando por conta de fuses ou por conta de grandes investimentos, viacanais de elevada soma financeira. No podemos, entretanto, olhar para essas estruturas e v-las distantes daflexibilidade. Se assim fosse, o mercado as colocaria prova de fogo. bem verdade que elas perdem pelasestruturas menores em alguns itens, mas nem por isso podemos consider-las como inflexveis ou menosadaptativas;

o surgimento de pequenas estruturas se deve: b-1 - reduzida capacidade de capital para investimentos emestruturas e coberturas de todos custos inicias; b-.2 os espaos existentes para opo do ramo de atividade, sorelativamente pequenos ou de limitada penetrao; b-.3 o contexto exige diferencial e isto pode ser encontrado,com mais facilidade, na flexibilidade de uma estrutura de pequeno porte.

Uma alternativa ver o desenvolvimento do produto como um jogo de futebol, em que todos os jogadores esto nocampo ao mesmo tempo. O processo no seqencial, mas sim interativo. Todos sabem que o gol se encontra nasextremidades do campo e o jogo dura noventa minutos. No entanto, ningum sabe onde a bola estar dali a cinco minutos. Ouso de equipes de desenvolvimento do produto que incluem vrias funes reflete esse novo paradigma, com a participaoconjunta dos departamentos de marketing, recursos humanos, produo, servios e outros.

Estgio 4 - A organizao disposta em torno do mercado. Neste ponto, a organizao comea a se formar em tornode uma oportunidade especfica do mercado, unindo todas as partes relevantes a serem coordenadas a fim de atender aocliente. Isso abrange no s as pessoas bvias, como aquelas que trabalham na produo, marketing e desenvolvimento doproduto, mas tambm aquelas que ocupam funes chave de apoio, como finanas, recursos humanos e compras. Todasessas partes precisam operar em conjunto em favor dos interesses do cliente. Essas pessoas formam uma "comunidade deinteresses comuns" - um grupo interdependente.

A palavra "comunidade" a mais apropriada porque todos pertencem a uma srie de comunidadessimultaneamente. Com a organizao disposta em torno do mercado, os agentes envolvidos fazem parte de vrias divises daorganizao, mas se unem para capitalizar sobre uma oportunidade comum. Essas comunidades criadas so formasembrionrias de uma nova Organizao Molecular.

Estgio 5 - Neste ponto, a organizao se reestrutura de maneira formal, incluindo seus processos de elaboraode oramentos, recursos humanos e outros processos gerenciais em torno de mercados de alta prioridade, alm do que ataqui foi visto sobre esta nova estrutura organizacional. A organizao resultante no uma simples pirmide achatada nemvirada de cabea para baixo. Ela se parece com uma "molcula" porque o mercado o ncleo. Tudo projetado para seconcentrar nele. Neste ponto, a tecnologia flexvel se une aos processos gerenciais interligados e altamente sensveis a fim decriar um tipo de empreendimento totalmente novo, to diferente do empreendimento tradicional da Era Industrial quanto esteera da indstria caseira do sculo XVIII, mas, to conjugado com princpios das estruturas biolgicas com os ensinamentos danatureza, como nunca havia sido considerado.

Neste estgio, o desafio tirar vantagem da extraordinria agilidade dos negcios a fim de explorar mercados de

nicho com margens muito altas em que outros tm medo de entrar. Cada um desses estgios representa um progresso nacompreenso e sensibilidade da organizao no que diz respeito ao cliente. No entanto, apesar de os estgios seremseqenciais, as empresa podem omitir alguns deles. Numa empresa tradicional, por exemplo, o Estgio 1 pode passar diretoUFSC/CSE/CAD DISCIPLINA: CAD 5213 OSM ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOSPROF.: ALTAMIRO DAMIAN PRVE - [email protected] documento de uso exclusivo desta disciplina. A sua reproduo ou transmisso, em parte ou no todo, s poder ser feita com autorizao do autor.

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para uma situao de organizao disposta em torno do mercado, Estgio 4, mas o esforo exigido naturalmente ser bemmaior.Em vista da viso desenhada, de forma breve neste contexto, onde inclui tipos e tipologias, caractersticas,comportamentos, aspectos formais e informais e estgios organizacionais, julgamos importante destacar pontos norteadoresde estruturas de servios.


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UNIDADE 2 2 A REA DE ORGANIZAO, SISTEMASE MTODOS2.1 Suporte Terico de OM / OSM

O OM tradicional tem como conceito, uma funo especializada estabelecida nas organizaes para oaconselhamento e introduo de novos mtodos de administrao e de trabalho e novas estruturas organizacionais, com o fimde reduzir custos existentes sem impor esforos desnecessrios ou causar danos reais estrutura social da empresa.

A base terica desta rea extrai, da teoria das organizaes, alguns pressupostos que fundamentam suadenominao bem como princpios que sustentam sua atuao. Das Escolas e Abordagens estudadas e que compreendemtodo o pensamento administrativo como base para outras definies e evolues, OM toma alguns pontos para suasustentao. Estes so extrados das Escolas e Abordagens Organizacionais:

Escola Clssica tendo como Taylor precursor da Administrao Cientfica foi, rigorosamente, aquele que maiscontribuiu para a formao da tecnologia de Organizao e Mtodos principalmente em nvel de instrumentao para fins deracionalizao ou simplificao do trabalho, empresta alguns princpios metodolgicos ou mtodos, como os primeiros estudosrelativos necessidade de diviso do trabalho.

Praticar a teoria de Taylor equi vale, em parte, praticar ou apli car OM.

No mesmo grupamento histrico conforme os estudiosos e apesar de contribuio diferente de Taylor, est Fayol,que melhor definiu administrar como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Na formulao do prismaestrutural, o fayolismo contribui tambm na definio da funo de OM. A base terica se vale, de forma semelhante, dacontribuio de outros estudiosos, como Mooney, Urwick, Gantt, Gilbreth. Numa linguagem simples possvel definir comoOrganizao aos estudos conduzidos por Fayol que tratou das questes voltadas cpula administrativa ou s funes de

gerncia e, portanto, apontava caminhos estrutura central da organizao; Mtodos aos estudos de Taylor que esteve, maispresentemente, desenvolvendo seus trabalhos e apontamentos junto linha de produo ou no campo operacional daindstria e aplicando novos mtodos de trabalho.

Escola de Relaes Humanas os estudiosos se reportam s experincias na fbrica de Western Eletric, em1927, para colocar como ponto de partida os princpios que definem esta Escola, discorrendo pelos caminhos da fadiga,movimentos dispendiosos, deficincias do ambiente fsico, entre outros aspectos que estabelecem relao das atividades daspessoas com os fatores ambientais. A fundadora desta Escola, como defende Arajo, foi Mary Parker Follet, a qual analisou amotivao humana partindo de valores individuais e sociais, integrao das pessoas e coordenao de suas atividades,abrindo caminhos para a considerao de aspectos humanos na relao do trabalho. Para sua estruturao e base dedefinio, o OM se vale de dois principais fundamentos desta Escola: planejamento e processo contnuo de coordenao. Oplanejamento, como um aspecto a ser considerado em todos os possveis estudos diferindo em cada caso pela concepo,realizao e perspectivas, tambm s atividades de OM coube consider-lo. Quanto ao processo contnuo de coordenaocompreendendo o acompanhamento na realizao das atividades, quer sejam elas definidas para atingir um nvel desatisfao ou para servir de parmetro com outros desempenhos semelhantes, um princpio importante a ser consideradodentro do universo de atividades da rea de OM. Ainda dentro desta Escola, encontram-se as teorias X e Y defendidas por

McGregor, e que encontram perfeita relao neste grupamento de estudos. Nos dois extremos denotam-se: uma ausncia de interesse s atividades e sua execuo, por parte das pessoas que integram uma estrutura naforma tradicional, o que torna uma atitude dominante, alm de no se despertarem para o crescimento e a melhoriadas atividades das reas de trabalho, ou mesmo interesse por mudanas sempre necessrias. O princpiodominante se instala na condio de esperar pelos acontecimentos, o que limita o espao para uma ao pr-ativacomo uma prtica;

no outro extremo pode-se encontrar uma maior integrao das pessoas com interesse e contribuio melhoriadas atividades da estrutura, despendendo a necessria participao ao crescimento organizacional e realizaopessoal. Desta teoria se extrai razes para classificar que as atividades da rea de OM esto mais orientadas teoria X, por uma razo muito simples: dada a sua definio, as atividades de OM procuram a racionalizao dostrabalhos o que implica em promover algumas mudanas e essas, por sua vez, necessita de envolvimento daspessoas dispostas a contriburem para a efetiva realizao. Por uma questo bastante natural, as pessoas tendem aapresentar resistncias quando so convocadas a passar por esse estgio de mudanas tendo que assumir novasatividades ou mesmo relegar, a outros, o que vinham executando, ou mesmo, fazer as mesmas coisas de maneirano habitual. Da a razo de a rea de OM estar voltada para a teoria X.


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Abordagem Est rutural is ta o trabalho desenvolvido por Amitai Etzioni em Organizaes Modernas, cunhou emdefinitivo a expresso estruturalismo que vem a ser a sntese da Escola Clssica que defende a organizao formal e omovimento da Escola de Relaes Humanas a qual considera alguns dos valores humanos relacionados ao trabalho, assimcomo considera as variveis da organizao informal. No sendo dada a devida importncia aos conflitos e tensesinevitveis, os humanistas tentaram fixar a harmonia nas relaes internas e as necessidades das organizaes e do corposocial que a compunha. Um fator, entretanto, tornou este aspecto mais evidente que foi o surgimento do caminho informal ouestrutura informal como uma evidncia natural e que Etzioni destaca como componentes da estrutura: o formal e o informal.No informal evidencia o seu campo de atuao, a organizao e seu ambiente, a recompensa material e social, o que essaestrutura representa no conjunto das atividades e a concepo natural de que isto passvel encontrar os mesmoscomportamentos em qualquer tipo de organizao.

O grande mrito dos princpios desta abordagem, o equilbrio que pretenderam dar aos estudos dasorganizaes, levando em considerao estes dois caminhos para qualquer estudo de uma abordagemorganizacional.. No seria diferente para os trabalhos da rea de OM que, como estudos realizados por outrasreas, tambm tende a facilitar em muito a busca de informaes necessrias e, portanto, recomendvel elevadaconsiderao dessa estrutura em seus estudos.

Abordagem de Sis temas - a introduo da varivel ambiente nos estudos tericos sobre organizaes complexas,ganhou projeo definitiva no estudo de Katz e Khan sobre a Teoria dos Sistemas Abertos, que d nfase relao entreestrutura (organizao) e o meio que lhe d suporte, destacando as entradas e a manuteno deste ciclo. importante para area de OM, considerar: importao de energia, a transformao, as sadas, os sistemas como ciclo de eventos, a entropianegativa, o processo de codificao, o estado firme, a diferenciao e a eqifinalidade.

A rea de OM tem sua defi nio na Escola Clssi ca e como princp ios de atuao, na Abordagem de Sis temas,onde os pontos evidenciados para sua atuao so enriquecidos por outras variveis somente defendidas por ou apartir d esta abordagem. A defini o de OSM se d pela admis so da varivel si stema, destacada nesta abordagem.

Torna-se interessante definir, ou pelo menos tentar, o que organizao. Na verdade pode-se ver um arcabouofsico, uma estao de trabalho, mas a organizao, como afirma Daft (2002) como um todo vaga e abstrata e pode serdistribuda por diversas localizaes. Sabemos que as organizaes esto l porque afetam a todos, todos os dias. Naverdade elas so to comuns que j as temos como certas. Ento Daft (2002) descreve, como vimos na unidade anterior: soentidades sociais que dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados ecoordenadas e so ligados ao ambiente externo. O principal elemento de uma organizao no um edifcio ou um conjuntode polticas e procedimentos; as organizaes so compostas por pessoas e seus relacionamentos.

Quanto aos ciclos, continua o autor, tudo que reside nas organizaes possui um ciclo de nascimento, vida e morte,como uma progresso natural, fruto dos estgios da prpria organizao: empreendedor, coletividade, formalizao eelaborao. O fenmeno do ciclo de vida um poderoso conceito utilizado para compreender os sintomas de umaorganizao e o modo como podem ser avaliadas as conseqncias no estgio seguinte. Adizes (2004) trata inicialmente dascausas comuns previsveis ou no, dentro dos estgios e defende que o denominador comum que quando os sistemasmudam, eles se desfazem, desintegram. Neste sentido, os ciclos que o compem se rompem e se refazem possibilitando osurgimento de uma grande variedade de alternativas. A mortalidade, segundo o autor, pode ser infantil dependendo da faseem que se encontra a empresa, provocada pelas mais diferentes razes. O autor faz este destaque porque, na maioria doscasos, o rompimento de um ciclo e a cadeia de conseqncia que ele provoca, se situa em fases consideradas deenvelhecimento. Neste caso cabe a pergunta: muda-se o sistema ou a estrutura do poder? Como tratado adiante, a atividadeconsultor passa por este entendimento da fase que predomina na empresa no momento de desenhar o quadro em que seencontra.

Teoria da Contingncia considerando tambm a varivel ambiente, avana um pouco alm da Abordagem deSistemas.

A sua relevncia a d e qu e no c onsegui mos um alto n vel de sofi st ic ao organizac ional com a apl icao de u m

s modelo, ou seja, no h uma s forma de tornar uma organizao eficaz e eficiente. Haver sempre diferentesalternativas para o encaminhamento de estudos, prob lemas e carncias organizacionais.

A pesquisa de Lawrence e Lorch - As Empresas e o Ambiente - confrontando organizao e ambiente encaminha osresultados para dois aspectos bsicos: a diferenciao que defende que cada subsistema da organizao tem unicamentecom que lhe relevante; e a integrao que se refere ao processo gerado por presses vindas do ambiente global daorganizao. Para suporte s atividades da rea de OM/OSM, a partir destes dois aspectos evidenciados desta teoria,interessa: sistema formal de coordenao, hierarquia administrativa e a utilizao de grupos interfuncionais.

O suporte terico de OSM - figura 1, permite que a atuao desta rea contribua com a criatividade e comconsultoria, fazendo uso de seus instrumentos, como veremos adiante, visando como resultantes, processos e gesto. .


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Figura 1 suporte terico de OSM

Fonte: Elaborada pelo autor.O suporte terico permite destacar reas prioritrias de atuao, como as que mais se identificam com a rea de

OSM, de acordo com as fases:

inicial estrutura a atividade e procede levantamento de dados, projeta o sistema, implanta negociaoportunidades. uma fase de intensa prtica da capacidade criativa e inovadora. uma fase de mostrar produo;

controle - em funo do procedimento anterior, a tendncia o surgimento de um acentuado nmero deatividades dada a interdependncia existente entre si. Neste momento, dois pontos devem ser considerados: 1) como envolvimento das pessoas da organizao no trabalho ou proposta, haver necessidade em estabelecer normaspara a seqencial execuo; 2) quando em situaes semelhantes, os responsveis pelas unidades envolvidas noestudo estabelecem normas de coordenao visando, em ambos os casos, a preocupao com a documentaodos sistemas que permite a integrao das unidades/atividades;

burocrtica - as normas e os padres fixados anteriormente tm seu controle levado ao extremo e, apoiados por

regras e procedimentos, proporcionam a despersonalizao nas relaes entre os participantes. Cabe verificar oponto de equilbrio na gerao de benefcios;

maturidade - maior flexibilidade, sem a perda do controle, tendo documentado os procedimentos ajustados. Emresumo, o acentuado crescimento e a grande diversificao de atividades, leva o analista ou o grupo da rea apromover controles atravs de normas, coordenao e rotinas internas de processos de trabalho, tambmconhecidas como fases da documentao. Para justificar este controle, na fase da burocracia, essas normas sorgidas e padres so fixados apoiados em regras e procedimentos, proporcionando despersonalizao nasrelaes entre os participantes. Com os procedimentos devidamente ajustados e documentados, a maturidadereadquire sua caracterstica de flexibilidade e inovao, sem contudo abandonar o controle necessrio.

reas de atuao:

estrutura organizacional na projeo, unio ou eliminao de unidades; na descrio e definio das funes; naimplantao e acompanhamento dos trabalhos desenvolvidos; e na elaborao de normas, regulamentos emanuais.

racionalizao do trabalho quanto definio e movimentao de documentos e definio de seus fluxos;estudos de rotinas e modificao dos mtodos de trabalhos; atualizao de tcnicas administrativas e deformulrios; e pesquisas sobre evolues tecnolgicas que possam ser utilizadas pela empresa, alm dedesenvolver internamente novas opes tecnolgicas.

desenvolvimento organizacional nos estudos e definies dos ciclos organizacionais e nas alternativas parapromover a maturidade organizacional, bem como avaliar os impactos provenientes da ao e dos ciclos.

controle de sistemas atravs da anlise da viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas; elaboraode cronogramas fsico/financeiro; e avaliao de equipamentos e ferramentas disposio.

sistemas de informao verificando a amplitude dos nveis organizacionais e avaliando o nvel operacional deinformaes transacionais; definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao eplanejamento das informaes gerenciais, visando a flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada dedeciso.

UFSC/CSE/CAD DISCIPLINA: CAD 5213 OSM ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

consultorias internas e externas, conduzidas atravs de acompanhamento, tratam da verificao dos serviosprestados por terceiros em sua rea de atuao.

PROF.: ALTAMIRO DAMIAN PRVE - [email protected] documento de uso exclusivo desta disciplina. A sua reproduo ou transmisso, em parte ou no todo, s poder ser feita com autorizao do autor.

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Vale lembrar que:

Em vista de sua relao direta com a rea de OSM, a consultoria empresarial acima tratada como externa, umprocesso interativo de um agente de mudanas, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos eprofi ssi onais na tomada de decis es, no tendo, entretanto, o controle direto da situao.

Trabalhando alguns pontos deste conceito, Oliveira (1999) se reporta ao processo interativo e destaca:

processo como sendo conjunto estruturado de atividades seqenciais e que apresenta uma relao lgicaentre si, com a finalidade de atender as necessidades dos clientes internos e externos da empresa;

interao ao recproca que exercida entre duas ou mais pessoas ou reas ou atividades da empresa.

Portanto, processo produtivo o conjunto estruturado de atividades seqenciais, numa ao lgica e evolutiva,visando atender as expectativas do cliente.

Em relao aos agentes de mudanas destacam-se: os internos os que fazem parte do quadro empresa e osexternos que tm a responsabilidade de auxiliar as pessoas, utilizando-se de dados, tratamentos informaes, alternativas,recursos, avaliao de resultados, coordenao e controle.

A consultoria empresarial um dos segmentos de prestao de servios que registra um acentuado crescimento, justificado por alguns aspectos:

a) a busca de novos conhecimento e de inovaes, para enfrentar a globalizao . As empresas esperamencontrar nessa atividade profissionais que semeiem, em suas estruturas, novas mentalidades e comportamentos aliados novas tecnologias, contribuio para construir o futuro, assim como melhorar o nvel de conhecimento das pessoas;

b) consolidar sua v antagem competitiva. Isto trata das caractersticas de produtos e servios, considerando asvantagens reais conhecimento do mercado e de clientes; as sustentadas interligadas com outros sistemas administrativosde elevada qualidade; e duradouras condies de perdurarem pelo tempo que for necessrio. Sobre estes principais pontosque se sustenta a vantagem competitiva;

c) conseqncias de processos de terceirizao . Procurando direcionar seus esforos para o ncleo de seusnegcios, as empresa esto, cada vez mais, deixando as atividades consideradas perifricas para empresas prestadoras deservios. nesta linha de pensamento que elas consideram a massa cinzenta uma consumidora de energia no processodecisrio, no agregando valor aos seus produtos e servios. Neste patamar as atividades executadas por terceiros secategorizam como consultoria empresarial, embora h a necessidade em estabelecer um certo diferencial. Encontramosalgumas fontes que refinam melhor a idia de dar suporte e executar atividades do grupo massa cinzenta e as do grupo quetm relao mais direta com o processo decisivo da empresa, ou seja, as de conhecimentos intensivo;

d) necessidade de questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente visando a um processode melhoria contnua sustentada . importante, como processo de sustentao, o progressivo acmulo de resultados e adevida utilizao desses, via recursos disponveis. Como efetiva contribuio para a consolidao de processos de melhoriasustentada, temos como premissa a qualidade total da empresa e o cliente como foco. Portanto, respeitar alguns pontosconforme Oliveira (1999) destaca, torna-se essencial para uma salutar prestao de servios:

d.1 - consolidao das lideranas da empresa-cliente;

d.2 - interao com as questes estratgicas e a facilitao do desenvolvimento do processo de planejamentoestratgico;

d.3 - foco no cliente e no mercado;

d.4 - contribuio com informaes para alavancar o processo de anlise, deciso, operacionalizao e avaliao detodas as questes bsica da empresa-cliente;

d.5 - desenvolvimento e gesto de pessoas;

d.6 - delineamento e gesto de processos;

d.7 - contribuio efetiva para a alavancagem dos resultados dos atuais negcios da empresa-cliente; e

d.8 - identificao e busca de novos negcios importantes para a empresa-cliente.

Ainda neste trabalho, sero vistas as atribuies dos analistas de processo, sistemas e negcios. Este pequeno rolde observaes acima, instala uma relao entre esses profissionais, no que diz respeito as suas atribuies. interessanteobservar que caso uma empresa possua esses profissionais, muda o foco da realizao de trabalho de consultoria,considerando a contribuio da estrutura;

e) fuses entre empresas de consultoria . O principal ponto a reunio de diferentes profissionais, comexperincias em diferentes reas, com enfoques inovador ou mais padronizados. Na prtica, embora no seja feita fuso, h


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diferentes momentos de troca de atividades para

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