Apostilas Estudo de Caso

ESTUDOS DE CASO

Curso de Gestão e Controle de Projetos Universidade Cândido Mendes ‐ UCAM ©2009 ‐ REV. 1.1

Para os nômades balúchis, a posse familiar mais valorizada é um tapete artesanal ricamente colorido. Os balúchis levam uma vida errante, geralmente com pouco dinheiro e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete é uma atividade de grande significado familiar nesta paisagem árida e inóspita. Ele provavelmente será tecido em um grande cercado próximo a um amontoado de habitações e, de tempos em tempos, transportado por distâncias as seguintes fases:

Fase conceitual

Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discussão dá inicio ao projeto. O chefe da família comanda a discussão e os mais velhos expressam suas idéias sobre o desenho, custo e fonte de finanças, antes de se tomar a decisão final de prosseguir.

Fase de planejamento

Um desenhista profissional é pago para preparar uma seleção de projetos adequados para apreciação, seguindo-se uma discussão animada até chegar à escolha final do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar até 40.000 riais (aproximadamente 500 dólares).

Capítulo 1 O tapete tribal

Fase de implementação (execução)

Aprovisionamento de recursos Quando se chega a um acordo quanto ao desenho

e o preço é negociado, o passo seguinte é a seleção dos materiais — lã, cânhamo, algodão ou algum outro material para a urdidura e a trama, lã para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas cores do complicado desenho.

O desenhista acompanhará os aldeões ao mercado para selecionar a lã e o algodão. Os materiais são comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de pechincha é concluído os grupos vão até o tintureiro, onde são discutidos os tons exatos. A primeira fase de confecção consiste no processo de tingimento, que leva muito tempo. Corantes vegetais ou à base de anilina são misturados e a quantidade necessária de lã é colorida em cada um dos vários tons para completar o desenho. O tingimento de lã é uma arte antiga que exige considerável habilidade. É importante que a quantidade correta de lã seja tingida em cada cor, ou o custo se elevará e a qualidade será prejudicada, pois pode não ser possível alcançar o tom com precisão suficiente para produzir mais lã de um determinado tom e qualquer excesso em uma cor resultará em escassez em outra.


Confecção

O tapete é feito numa grande armação de madeira

(tear) na qual a urdidura e a trama são esticadas durante o processo de amarração manual. A madeira não é abundante e as circunstâncias determinam se para o trabalho esse equipamento essencial será construído, pedido emprestado ou negociado com outra família. Outras ferramentas incluem a tika — uma pequena navalha semelhante a uma faca, um pente especial, tesouras e recipientes nos quais a lã será tingida.

O trabalho de confecção de tapetes é uma arte antiga praticada por povos nômades durante milhares de anos. A aprendizagem começa na infância e cada felpa de lã é cuidadosamente inserida e amarrada a mão. Quando o tapete está terminado, ele é lavado em água corrente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja raspada resultando em um acabamento uniforme.

Fase de conclusão O tapete acabado é passado a ferro e deixado nos

becos e ruelas da aldeia tribal para que o passar de pés possa realçar sua beleza. Depois, ele é entregue à pessoa para quem foi feito.


O projeto de treinamento de jovens foi

apresentado pelo diretor de uma Associação de Treinamento para a Indústria. A idéia era de que, subsidiando um período de estágio de treinamento adequadamente estruturado para o emprego, as empresas privadas seriam incentivadas a contratar recém-formados que, caso contrário, elas hesitariam em treinar em habilidades escriturárias, comerciais ou fabris. Calculava-se que os subsídios de treinamento seriam compensados por uma redução o pagamento de auxílio-desemprego. O pagamento de um subsídio para as organizações estaria sujeito à aprovação de um programa de treinamento, à devida manutenção dos registros e aos relatórios de desempenho satisfatório no treinamento. A intenção da Associação de Treinamento era de que o estágio fosse simples, eficaz e sistemático. Ele seria baseado em uma análise das necessidades do cargo e coordenado por pessoal qualificado da empresa nas instalações dos empregadores.

O assunto foi considerado pelo Ministro de

Emprego e Treinamento, sem que se prestasse muita atenção ao melhor modo de levar a efeito o projeto e sem o entendimento de como ele deveria ser. O ministro solicitou pareceres de representantes da vasta e tradicional Technical Education Network (Rede de Educação Técnica), conselhos de aprendizagem, sindicatos e secretarias municipais de educação.

Capítulo 2 Cozinheiros demais — o projeto de treinamento de jovens

Os representantes dessas entidades discutiram as

possibilidades do plano com seus amigos (normalmente sem qualquer competência real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou industrial) e formularam idéias independentes sobre como o plano funcionaria e que benefícios traria às suas respectivas organizações. Munidos dessas noções preconcebidas e parciais, cada um indicou apoio qualificado para a proposta na expectativa de ser designado, sob remuneração, para o comitê geral dos trabalhos.

O comitê geral dos trabalhos do projeto foi

estabelecido sob a presidência do Diretor de Educação Técnica, e o Ministro, que representava um eleitorado marginal e estava sob pressão para reduzir o desemprego, embarcou em uma dispendiosa campanha publicitária, na qual ele e o governo eram retratados como os criadores de um novo e revolucionário empreendimento destinado a reduzir o desemprego dos jovens.

Já na fase inicial ficou claro que o criterioso plano

concebido pelo Conselheiro de Treinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com a simpatia dos membros do comitê. O Diretor de Educação exigia padrões educacionais para inscrição e currículos universitários específicos para todos os cursos de treinamento; o Diretor de Educação Técnica pedia que o estágio fosse conduzido por intermédio dos cursos técnicos universitários; os representantes sindicais exigiam que fossem ministradas palestras sobre o movimento sindical por seus representantes como


requisito obrigatório para todos os cursos; e os representantes dos órgãos de Educação, Emprego e Treinamento desejavam de treinamento e inspetores fornecidos por seus ministérios (naquela época cogitou-se que nenhum desses ministérios possuía em seus quadros pessoal com experiência comprovada em treinamento comercial e/ou industrial atualizado).

Um ano depois, as discussões prosseguiam. Um número formidável de pessoal adicional havia sido recrutado para os órgãos públicos e as despesas com o projeto excediam os sete milhões de dólares. Três programas para um total de 41 estagiários haviam sido aprovados por meio do sistema complexo e emaranhado, e mais 20 pessoas deveriam iniciar o treinamento. Os 20 novos estagiários se destinavam a um órgão público já superlotado. Ironicamente, uma das suas primeiras sessões de treinamento prático consistiu em rasgar o equivalente a mais de três milhões de dólares em folhetos do governo divulgando o sucesso da iniciativa de treinamento de jovens*. *O projeto de treinamento de jovens é uma combinação de projetos conduzidos em dois países diferentes.


Devido a seu custo, o projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem conhecido de abandono de conceito.

No período da Guerra Fria do início dos anos de 1970, a Royal Air Force (RAF) necessitava de um sistema de vigilância eletrônico para grandes altitudes. O Exército também desejava informações acuradas para grandes altitudes, mas não possuía recursos aeronavais para montá-lo. Para atender as necessidades da RAF, o Ministério da Defesa preconizava o desenvolvimento de um Sistema Britânico de Aviso Aeronaval Antecipado (o AEW, ou Airborne Early Warning) e foi firmado um acordo para o desenvolvimento e a implantação do projeto até 1982, a um custo de cerca de 22 milhões de libras.

A área de administração e controle foi atribuída a

equipes MoD (Air) para cada aspecto especializado do desenvolvimento, e contratos para a estrutura e eletrônica do avião foram adjudicados à Marconi Avionics e à Hawker Sidley Aviation. A aeronave precisava permanecer no ar por prolongados períodos e o radar precisava ser versátil. A pressão da necessidade levou a uma decisão de que a estrutura e a eletrônica embarcada deveriam ser desenvolvidas simultaneamente.

À medida que o projeto avançava, evidenciavam-se

problemas de controle administrativo e, em 1980, o projeto estava atrasado e estimava-se que os custos haviam se elevado a mais de 318 milhões de libras (Morris, 1994).

Capítulo 2 Sistema de aviso aeronaval antecipado

Entrementes, por volta de 1983, o Exército tinha apoio do MoD para um programa de pesquisa chamado CASTOR — (Corps Airborne Stand�off Radar). O desenvolvimento era baseado em uma conversão segura e versátil do Pilatus Britten-Norman Islander e no radar multi-modular da Ferranti Defense Systems. Isso foi exaustivamente testado e, em 1985, ficou comprovado o sucesso da idéia de Indicador de Alvo Móvel, hoje a base dos modernos sistemas de procura de alvo (Ashley, 1999).

Enquanto isso, com o projeto AEW, problemas com

radar, desenvolvimento de software e processamento de dados haviam sido apontados e, por volta de 1984, um dos contratados concordou em absorver parte do custo e aceitou um novo contrato baseado em incentivos. Mesmo assim, em 1986, com o sucesso de curto prazo ainda em dúvida e com os custos continuamente se elevando, o objetivo foi abandonado e o projeto cancelado. Custos de mais de 800 milhões de libras foram perdidos. (O projeto Nimrod e suas conseqüências foram bem documentados no livro P. W. G. Morris, The Management of Projects, Thomas Telford, 1994.).

Capítulo 2 Sistema de aviso aeronaval antecipado

O objetivo do projeto era aumentar a beleza de

uma área de terra entre alguns antigos monturos e uma faixa de bosque deteriorado na periferia de uma cidade industrial. A intenção era combinar as vantagens comerciais da produção de madeira com a criação de uma área atraente de recreação, melhorando a paisagem local. As árvores, segundo se afirmava, também beneficiariam a ecologia, e a iniciativa tranqüilizaria os ambientalistas locais.

Uma vez que as propostas haviam sido levantadas e exaustivamente discutidas com peritos da Comissão de Silvicultura e verbas governamentais haviam sido alocadas, os funcionários do governo municipal consideraram impróprio e desnecessário um estudo de viabilidade.

O plano subsidiado desfrutou de cobertura

favorável da mídia em suas etapas iniciais. O trabalho na recuperação da terra ocupada pelos antigos monturos transcorreu sem incidentes. Após a conclusão dessa tarefa, o trabalho se estendeu pela faixa de bosque, de onde várias árvores velhas e um tanto sem graça seriam removidas para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas.

Nessa fase, o projeto encontrou a oposição

inesperada de várias pessoas que ele se dispusera a tranqüilizar. Membros de grupos ambientalistas fizeram piquetes nos limites da área, bloquearam portões de entrada e se acorrentaram a algumas árvores que deveriam ser removidas e substituídas.

Capítulo 3 O projeto de reflorestamento

Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentários violentos e cobertura desfavorável da mídia, segundo a qual os representantes do governo, como patrocinadores do projeto, eram descritos como vândalos ambientais e destruidores de árvores seculares.

Os peritos em reflorestamento explicaram que as

árvores não eram tão velhas quanto as pessoas diziam; não tinham nenhum mérito, beleza ou significado particular; no geral estavam em péssimas condições e provavelmente não sobreviveriam por muito tempo. Ecologicamente, diziam eles, não há nenhuma diferença entre uma árvore nova e uma velha, mas esses argumentos não surtiram nenhum efeito nos manifestantes que se tornavam cada vez mais agressivos e ameaçavam sabotar o projeto inteiro.

Para solucionar o conflito, foi chamado um

mediador independente. Por fim chegou-se a uma solução de meio- termo, por meio da qual, com uma despesa adicional, algumas árvores velhas foram selecionadas para serem mantidas e parte do bosque foi desmatada de outras vegetações. Um novo padrão de plantio foi então concebido para permitir o uso de cerca de dois terços da área designada para o projeto.

O projeto prosseguiu com doze meses de atraso, mas seu escopo, valor comercial e prestígio estavam comprometidos.

Capítulo 3 O projeto de reflorestamento

Com a passagem do tempo, fizeram-se avanços

significativos e a Rolls-Royce recuperou a supremacia na fabricação de motores. As lições aprendidas durante o fracasso do RB211 foram bem aproveitadas.

A Rolls-Royce recuperou sua reputação e o domínio

na indústria da aviação, com grupos motopropulsores como o gigantesco Trent 800, sem concorrente contemporâneo.

Um projeto benchmark A decisão de estabelecer liderança mundial na

usinagem de lâminas de turbinas foi tomada em outubro de 1997, quando foi aprovada uma proposta para construir, equipar e estabelecer uma nova instalação de usinagem. A instalação destinava-se a ser a pioneira mundial em termos de tecnologia, métodos de fabricação, custo do produto e satisfação do cliente.

A instalação de usinagem da lâmina de turbina HP

é um bom exemplo de projeto complexo, bem planejado e administrado com eficácia, atendendo os critérios de sucesso descritos no Capítulo 4.

A intenção era alcançar uma redução de 50% em todas as categorias do custo de usinagem, uma redução de 75% da não-conformidade a partir do início e aprimoramento contínuo, bem como um ciclo de tempo de 10 dias entre a recepção do molde até o despacho, correspondendo a uma redução de cerca de 80% do estoque (M. Hullands, gerente de projeto, 1999).

Capítulo 3 A experiência da Rolls-Royce — 2a parte: retorno às melhores práticas

Uma combinação de planejamento eficiente em

todos os níveis, know-how tecnológico, boa comunicação, trabalho em equipe e administração de pessoal permitiu que o projeto fosse concluído com sucesso. A nova fábrica foi inaugurada apenas 326 dias após a cerimônia de lançamento do projeto (A. McLay, gerente de programas, 1999).

Sucesso continuado de mercado A British Airways preferiu o RR Trent para os seus

17 novos Boeings 777, já que esses motores podiam fornecer potência extra e, no início de 1999, a maior capacidade de empuxo atraiu outros clientes, entre os quais a Catay Pacific, a Singapore Airlines, a American e a Delta.

Quando a RR aumentou sua participação de

mercado com preços mais baixos, informou se que a General Electric e a Pratt & Whitney estavam pressionando a Boeing para obter exclusividade e proteger seu investimento.

Informava-se que, para eles, o custo do

desenvolvimento e certificação desse motor excedia 1 bilhão de dólares. E os concorrentes da RR temiam que sua fatia de mercado podia não ser grande o bastante para que recuperassem seus custos. Os fabricantes de motores enfrentaram, então, o dilema da possível perda de vendas para seus motores de potência mais baixa utilizados nos modelos B777 padrão (Thomas, 1999).

Capítulo 3 A experiência da Rolls-Royce — 2a parte: retorno às melhores práticas

Downmarket é uma próspera cidade de um milhão de habitantes. As finanças do município estão se recuperando de excessos da administração anterior, quando pouco foi feito para manter ou fortalecer a atratividade da cidade.

Grande parte do quadro municipal é constituída por funcionários antigos, promovidos das fileiras de escriturários ou de cargos menores na administração em função de tempo de casa e experiência.

O engenheiro municipal, por exemplo, começou como chefe de turma de construção rodoviária e seu cargo cresceu com a administração. Agora ele comanda um pessoal numeroso e desfruta de um salário substancial. Seu estilo gerencial é autocrático, agressivo e arrogante, e ele está em fortes disputas com a secretaria de finanças acerca de questões sobre pagamentos a empreiteiros e fornecedores.

O tesoureiro municipal é um funcionário recém-nomeado que tem provocado animosidade por apertar os controles financeiros. Seu diretor executivo financeiro é um jovem contador, que se sente constrangido diante dos engenheiros e membros mais antigos do Executivo.

A nova administração votou uma série de melhorias urbanas, numa tentativa de revitalizar a cidade e restabelecer parte de sua antiga beleza. Uma dessas melhorias é um projeto para converter estabelecimentos industriais abandonados em um

Capítulo 4 O parque da cidade de Downmarket

parque de lazer, área de recreação cênica e playground para crianças.

Um artista ambiental e um jardineiro paisagista apresentaram propostas detalhadas, e um plano sedutor foi aprovado pela Câmara. As propostas incluíam extensos terraços gramados, muros de calcário, o replantio de um coqueiral já cultivado (transferido profissionalmente de outro local), e uma vasta escultura pré-fabricada de metal e concreto, uma atração de finalidade dupla, para fornecer um ponto de atração e fazer as vezes de local de aventura e equipamento de escalada para crianças.

A área do parque seria cercada em dois lados por

um muro de calcário; uma entrada imponente com portões ornamentais abrir-se-ia para uma importante via pública.

Sob a presidência do engenheiro municipal, foi

instalado um comitê para controlar e dirigir o projeto. Entre os participantes estava o diretor executivo financeiro, o superintendente de parques e jardins e um administrador.

Na primeira reunião, foi anunciada a possibilidade

de se designar um gerente de projeto. Essa sugestão foi ridicularizada pelo engenheiro municipal, que afirmou que isso seria dispendioso e desnecessário. Disse ainda que, para conter custos, o trabalho de desenvolvimento deveria ser feito por seu pessoal, assistido por empreiteiros que ele já conhecia.


O artista ambiental ficou encarregado da pré-

fabricação da enorme escultura e da supervisão de sua montagem sobre uma base de concreto a ser providenciada no local.

O controle cotidiano do trabalho foi então assumido

pelo engenheiro municipal que rejeitou desdenhosamente pedidos de planos e cronogramas, afirmando que isso era “uma perda de tempo burocrática para homens que sabia qual era seu trabalho”.

Para maximizar a vantagem política e consolidar a

imagem pública, o senhor prefeito e a câmara estimularam a publicidade para o projeto e fixaram a data para uma sofisticada cerimônia de inauguração no dia seguinte à data programada de conclusão do projeto.

O acesso ao parque era feito por vias principais

que conduziam ao centro da cidade, e os passantes observavam o andamento com interesse. Os muros de calcário e a gigantesca entrada geravam comentários favoráveis, tal como as áreas de grama que foram assentadas e eram regularmente regadas.

Depois, durante algumas semanas, nada parecia

acontecer e logo se ficou sabendo que o projeto não estava caminhando conforme pretendido.


O evento seguinte foi um tanto surpreendente. A

sofisticada entrada foi parcialmente demolida para dar acesso aos grandes veículos que transportavam os coqueiros já adultos. O terreno, saturado pela chuva, estava mole, e o gramado novo foi destruído pelo movimento de veículos e equipamento de escavação. Os passeios de alvenaria também foram danificados, mas isso era insignificante comparado com o que estava por vir.

O vão da entrada teve de ser aumentado para que

a obra de arte pré-fabricada pudesse ser entregue. Devido ao seu peso e tamanho, o posicionamento da escultura colocava dificuldade adicional. A base de concreto era inadequada e precisava ser refeita. Isso tomou duas semanas, enquanto a escultura esperava suspensa entre dois guindastes móveis.

Aproximava-se o dia da inauguração, mas a

entrada não podia ser reconstruída enquanto os guindastes permanecessem no interior do parque. O paisagismo e outras obras também estavam atrasados.

Seguiu-se uma discussão acalorada e muito

indiscreta entre o artista ambiental e o engenheiro municipal. O artista alegava quebra de contrato, dizendo que suas exigências haviam sido ignoradas, não havia sido feita uma fundação adequada para a escultura e, até que isto acontecesse, ela não poderia ser montada. Informações “vazadas” para a imprensa provocaram acusações de administração inepta, escalada de custos, estimativas negligentes e fracasso em providenciar um local para a escultura.


O engenheiro tramou para ocultar parte do excesso

de custos desviando mão-de-obra de outros serviços, mas, àquela altura, o projeto havia-se tornado uma grande fonte de embaraço e os membros da câmara eram pressionados para assumirem sua parcela de responsabilidade.

A inauguração aconteceu com quatro meses de

atraso, sob mau tempo. Poucas pessoas estavam presentes.


O dispendioso Projeto de Navegação Aérea foi

concebido para modernizar e reequipar um sistema nacional de segurança de vôo, fornecer melhores auxílios à navegação e um novo sistema de controle de tráfego aéreo. O propósito era obter um sistema mais rápido e menos oneroso como início da reorganização dos serviços de tráfego aéreo do país.

O projeto envolvia a escolha e instalação de equipamentos novos e sofisticados, serviços de apoio, treinamento para operadores, técnicos, pessoal de manutenção e mudanças nas publicações do Serviço de Informações Aéreas.

A duração prevista do projeto era de 12 meses, ao

final dos quais o novo sistema deveria estar em plena operação e as novas Instruções de Navegação Aérea entra-riam em vigor. Um grupo de especialistas foi formado para investigar avanços, melhores práticas e fontes de fornecimento de equipamentos, decidir a disposição das instalações, projetar o novo sistema e elaborar especificações técnicas.

Suas recomendações resultaram em um sistema

que obedecia às normas internacionais e que foi bem recebido pela indústria da aviação.

A escolha cuidadosa dos equipamentos foi uma

especificação disponível somente em um único fabricante europeu bem conceituado. Foi negociado um preço para o pacote requerido, levando em conta

Capítulo 5 O projeto de navegação aérea

modificações necessárias, garantias de confiabilidade, datas de entrega, instalações de serviço, disponibilidades de peças de reposição e treinamento para operadores e manutenção.

Os contratos foram firmados e o projeto parecia

avançar rumo ao sucesso. As complicações começaram durante a fase de

implementação. Um inquérito parlamentar lançou dúvida sobre os motivos e a competência do grupo de peritos do projeto e alegou infração à legislação de compra do governo, que exigia três cotações de fornecedores potenciais.

O propositor do inquérito, que não tinha nenhuma

experiência técnica, nem de aviação, não ficou satisfeito com as garantias de que não se dispunha de nenhuma alternativa comparável e economicamente eficiente e, a despeito do fato de que seu sistema diferia do escolhido pelo painel de especialistas, afirmava que uma empresa dos Estados Unidos, também de renome internacional, deveria ter sido convidada a apresentar proposta.

Após um longo e dispendioso atraso, foi alcançado

um meio-termo, no qual o contrato original foi renegociado e um sistema híbrido foi desenvolvido para acomodar alguns equipamentos fornecidos por cada uma das empresas.

Capítulo 5 O projeto de navegação aérea

William Howe era Consultor Técnico e Coordenador de um Projeto de Desenvolvimento da Aviação no Paquistão. O projeto da Organização Internacional da Aviação Civil (ICAO) é financiado pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). O projeto possui alto conteúdo tecnológico relacionado ao Sistema de Navegação Aérea, Procedimentos de Segurança da Aviação Civil e técnicas de Administração da Aviação. A implementação depende do trabalho de vinte e um especialistas, que incluem um consultor em administração do espaço aéreo, engenheiros de aeroportos, um consultor em auxílio à navegação e aeronavegabilidade e um consultor em administração e organização.

Bill Howe é engenheiro aeroviário profissional, com qualificações de pós-graduação em administração e economia de transporte aéreo. Sua língua nativa é o inglês; fala um pouco de francês e entende um pouco de urdu.

O projeto está sediado em Karachi. O pessoal do

projeto recrutado em nível local inclui um assistente executivo e dois motoristas. Outros funcionários burocráticos e de manutenção são fornecidos pelo governo do Paquistão por meio do Departamento de Aviação Civil, em cujas dependências o projeto está instalado. Três automóveis e um ônibus de passageiros foram adquiridos com fundos do projeto.

Capítulo 6 Um dia na vida de um gerente de projeto

Após um estudo de viabilidade, transcorreu certo

tempo antes que os recursos se tornassem disponíveis e o acordo para o projeto fosse concluído entre o governo, o PNUD e a ICAO. Algumas alterações foram feitas para atualizar escopo, objetivos, estrutura e especificações técnicas do projeto.

Outras considerações incluíram o efeito dos novos

avanços na tecnologia dos sistemas de navegação aérea, crescimento do tráfego aéreo regional entre o Paquistão e os Estados da Ásia Central e o impacto do novo terminal Jinnah no Aeroporto Quaid-E-Azam.

O projeto cuidadosamente planejado para um

período de três anos forneceria assessoria e reequipagem para ajuda aos doze mil membros do Departamento da Aviação Civil do Paquistão (CAA), que define padrões de navegação aérea e segurança em conformidade com critérios mundiais. O trabalho de cada especialista foi escalonado em um cronograma concebido e acordado pelo escritório sede da ICAO e os especialistas paquistaneses do CAA.

Os consultores do projeto foram recrutados

internacionalmente pela ICAO, em Montreal, aprovados pelo país proponente e alocados no projeto de acordo com a duração de suas tarefas. Alguns foram requisitados para períodos de dois ou três meses; outros, como William Howe, permaneceram no cargo por vários anos.


Especialistas alocados a tarefas de curto prazo

normalmente ficavam alojados num dos excelentes hotéis locais; os profissionais alocados a atividades de médio e longo prazo, acompanhados por suas esposas e famílias, alugavam casas para o período de sua estada.

Felizmente o projeto foi bem planejado, porque o

Coordenador do Projeto desempenha um duplo papel; como consultor técnico do Diretor da Aviação Civil e outros funcionários superiores, ele deve servir de ligação com as autoridades do PNUD em Islamabad, abordar aspectos internacionais do projeto, fornecer assessoria a fornecedores de material técnico, administrar o projeto e seus fundos, além de fornecer constante liderança e apoio (incluindo administração e introdução de especialistas no projeto).

Este é um dia de trabalho típico de Howe: 05h00 O expediente começa quando Bill Howe é

acordado por um telefonema de Montreal esclarecendo detalhes de sistema de editoração eletrônica a ser obtido mediante aquisição local para uso pelo Setor de Desenvolvimento de Recursos Humanos do CAA.

07h20 Dirigindo seu carro a caminho do escritório,

ele enfrenta o trânsito de Karachi passando por hotéis da cidade para dar carona a dois especialistas alocados a tarefas de curto prazo que não dispõem de transporte pessoal.


07h30 “Orações matinais” — Reunião com

especialistas do projeto — discussão informal sobre planos, progresso, tática e necessidades dos especialistas precedidas pela apresentação de um Consultor de Segurança de Vôo recentemente integrado.

08h00 Apresentação, instruções e administração

para novo especialista. 08h40 Administração — atualização diária, verificação e encaminhamento de fax, e-mail e respostas.

09h21 Apresentação de novo consultor ao Diretor

Geral, diretores e funcionários de nível superior; organização de visitas de familiarização ao Aeroporto Internacional e outros postos-chave; inicia pesquisa para acomodação da família.

10h00 Discussão, pelo telefone, com o encarregado

de orçamentos do UNDP, escritório de Islamabad, sobre revisão do projeto.

10h20 Visita ao fornecedor local para compra de

software, solicitação de hardware de computador para o projeto.

10h55 Cuida da correspondência internacional e

local, rascunhando respostas a questões urgentes.


11h20 Entrevista motorista sobre acidente de

trânsito envolvendo carro do projeto. O motorista, que parecia não ter culpa no acidente, passara a noite detido em local remoto e foi liberado por intervenção do Diretor Jurídico do CAA. Organiza representação legal para audiência do motorista no tribunal.

11h50 Recebe informações de internato indiano

sobre problema relacionado aos filhos de um consultor; conversa com o consultor, providencia licença e passagem aérea de emergência.

12h40 Visita de especialista norte-americano em

aviação. 13h10 Encontra-se com Diretor de Segurança do

CAA para providenciar novos passes para área de pouso e decolagem para consultores especialistas.

14h45 Viagens ao aeroporto para o diretor,

conferência sobre testes não destrutivos de aeronavegabilidade.

15h55 Preside (provisoriamente) reunião do

Comitê de Segurança de Pessoal das Nações Unidas em Karachi, para discutir um assalto e roubo de veículo de uma funcionária contratada por outra agência das Nações Unidas.


17h50 Visita de aconselhamento a consultor

financeiro do projeto, residente em um hotel de Karachi (o consultor demonstrara sinais de nervosismo e relutância em andar pela cidade); solicita apoio de colegas para tranqüilizar o consultor.

19h00 Volta para casa. 19h40 O guarda de segurança da casa solicita

licença e ajuda para aquisição de passagem aérea a fim de viajar para Kashmir para funeral da irmã, morta em disputa na fronteira.

19h55 Jantar com a esposa. 21h00 Recebe telefonema demorado da ICAO de

Montreal sobre revisões e orçamento do projeto. 23h00 Queda de energia desliga o ar-condicionado

e as luzes.


Com um orçamento excedente em 8,5 milhões de dólares, o projeto de ajuda com um prazo de vinte e quatro meses para realização estava voltado à modernização das comunicações eletrônicas em uma área em desenvolvimento acelerado no Sudeste Asiático. O planejamento foi concluído antes da seleção de um gerente de projeto que assumiria o controle geral.

A escolha de um americano, Joseph K. Bolz, baseou-se em sua experiência como vice-presidente (de administração) de um importante criador e fabricante de equipamentos de telecomunicações.

Bolz se saiu bem na entrevista e deixou a

impressão de ser um gerente decidido e capaz. Por razões pessoais, Bolz não assumiu o cargo até

que o projeto estivesse em sua sexta semana. Nesse momento, cinco consultores especialistas haviam chegado e, apesar da falta de instalações básicas, começaram a trabalhar em suas atribuições.

Bolz tirou mais duas semanas para se instalar,

alugou uma casa grande e concedeu generosa hospitalidade a dignitários locais e ao pessoal do projeto.

No cargo, Bolz criticou o trabalho que havia sido

realizado em sua ausência e alterou a direção de certas atividades. Sua reunião inicial de instruções não deixou ninguém em dúvida quanto aos altos padrões de desempenho que ele exigia dos participantes da equipe.

Capítulo 7 O gerente de projeto dinâmico

Uma vez que cada um deles era um especialista reconhecido em seu campo, esse pronunciamento foi recebido com certa dose de reserva.

Com o passar do tempo, Bolz adotou uma postura cada vez mais ditatorial e dominadora, criticando a avaliação dos especialistas e exigindo a constante revisão de relatórios e recomendações sobre questões de especificação técnica (grande parte das quais ele não compreendia plenamente) ou o emprego do inglês.

A tendência ao excesso de supervisão se

manifestava como resultado de sua insegurança. Isso levou a mais ressentimentos e consciência de falta de confiança profissional. No momento em que um total de oito especialistas estava a postos e trabalhando no projeto, o andamento estava seriamente atrasado e o moral havia alcançado o ponto mais baixo.

Zelosos de suas reputações profissionais, os consultores sabiam que a demissão precoce seria prejudicial a suas carreiras e acarretaria desapontamento, inconvenientes e penalidades financeiras.

Em três meses, a questão chegou ao auge quando Bolz fez um relatório adverso sobre seus especialistas, culpando-os pela falta de progresso que eles, por sua vez, atribuíam a ele. Quando a situação tornou-se insustentável, os especialistas organizaram um protesto.


Sete, dentre os oito consultores, apresentaram suas demissões, o que resultou na suspensão das atividades e na realização de um inquérito por parte do escritório central.

O incorrigível Bolz culpou seu quadro de

consultores especialistas, alegando que eles não conseguiam conviver com as pressões necessárias do trabalho, métodos atuais e padrões americanos de eficiência. Isso, não obstante o fato de que três de seus críticos mais fortes também eram cidadãos americanos. Era significativo que, nas entrevistas, nenhum dos especialistas manifestou animosidade pessoal com relação a Bolz ou ao seu comportamento. Suas preocupações se concentravam no efeito adverso que ele estava produzindo sobre o projeto.

O contrato de Bolz foi rescindido, e a administração do projeto foi relutantemente aceita por um membro da equipe existente que era visto, nas discussões, como influente e bem considerado.

Foram feitas revisões no projeto para possibilitar mudanças nos prazos e orçamento e permitir um novo começo.

Sob a nova liderança, o projeto realizou um bom

progresso. Apesar do início pouco promissor, devido aos esforços da equipe chegou a uma conclusão satisfatória, dentro do prazo e do orçamento.


A operação de mineração a céu aberto de Monte

Keel está agora em sua fase de desenvolvimento e construção da mina.

Monte Keel está situado em uma área costeira

distante da Austrália Ocidental, numa reserva aborígine. Os alvarás de mineração estão sujeitos a restrições que proíbem acesso a reservas e sítios aborígines sagrados nas proximidades.

A área está localizada dentro do cinturão de

ciclones tropicais. Existe uma estação “úmida” e uma estação “seca”, mas não há verão nem inverno nos trópicos, e as temperaturas no Monte Keel variam de trinta e três a quarenta e quatro graus centígrados. Durante a estação úmida é comum a precipitação de até 10 cm de chuva.

Foi feito acordo para preferencialmente distribuir

cargos a candidatos indígenas qualificados e dispostos a trabalhar em qualquer tipo de emprego na mineração.

Sondagem exploratória e estudos de viabilidade

indicam a existência de reservas de minério suficientes para sustentar operações nos núcleos de mineração já conhecidos por pelo menos vinte anos.

A operação envolve a remoção de camada

superficial do solo, dinamitando e acumulando minério a partir de bancos (terraços) na área de produção.

Capítulo 8 Companhia de mineração de ferro Monte Keel – um modelo de cidade para um modelo de operação mineradora

Os blocos grandes de minério são carregados em enormes caminhões Haulpak e transportados para um britador onde são reduzidos a pedaços menores para transporte até a área de embarque. Um britador secundário será instalado para redução adicional do tamanho do material, que será, então, empilhado para carregamento em graneleiros por meio de correia transportadora até o porto de águas profundas.

O quadro gerencial inclui um gerente geral, gerente de mineração, geólogo, geoquímico, engenheiro de minas, gerente de manutenção e um gerente de administração. Existem mais é empregado em base de rodízio (fly in-fly out), trabalhando em regime de doze horas, em turnos de duas semanas. É alojado em acomodações temporárias, pré-fabricadas e com ar-condicionado e retorna a Perth (a cerca de 1.400 km) por vôo fretado a cada duas semanas. O pessoal de nível gerencial viaja de avião semanalmente para o local da mineração.

Os empregados na mineração desempenham uma

série de funções, desde escrituração, manutenção, enfermagem, construção e engenharia até dinamitagem, operação de máquinas e condução dos enormes caminhões de transporte necessários para carregar o minério da mina até o britador primário.

Nessa etapa, todos os funcionários são homens,

mas, nos termos da política de oportunidades iguais da empresa, e à medida que se dispuser de acomodações


permanentes, espera-se que muitas mulheres jovens sejam atraídas pelos altos salários, em busca de cargos especializados, condução de caminhões pesados, manutenção, copa e cargos administrativos. Experiência de outras operações a céu-aberto na área sugere uma provável relação de 70% de homens para 30% de mulheres, talvez com 10% destas últimas dependentes de outros mineradores residentes.

Muitas cidades mineradoras na Austrália Ocidental são bastante atraentes e oferecem altos padrões de acomodação residencial para funcionários casados e solteiros. Normalmente são fornecidos bangalôs de três, quatro ou cinco dormitórios para as famílias, distribuídos em função do tamanho de cada uma delas, sem discriminação do status do cargo. Para os solteiros é fornecida acomodação na forma de pequenos apartamentos ou “unidades domésticas”. Costuma-se dispor de boas instalações recreativas, esportivas e sociais. Normalmente também existe um refeitório que serve, a taxas subsidiadas, refeição abundante e de qualidade vinte e quatro horas por dia. Outras instalações que podem estar incluídas são um clube social privativo, cinema, igreja, quadras de squash e tênis, creches e instalações de jardim-de-infância; escola para crianças, pronto-socorro e centro de saúde além de um pequeno shopping center.

Este subprojeto visa definir recomendações e

critérios sólidos para a localização e layout do núcleo urbano de Monte Keel que, segundo se espera, tornar-se-á uma vitrine e modelo para a indústria de mineração no mundo inteiro.


Nos termos da política de consultoria da empresa,

todos os funcionários são envolvidos no processo de decisão e o seu grupo foi formado para recomendar:

1. a localização do distrito dentro da área de

concessão da mina; 2. o layout do distrito e os locais de seus

alojamentos residenciais, principais prédios de escritórios e benfeitorias.

A discussão ocorrerá em duas etapas: Etapa 1: Durante esta etapa, o grupo localizará o

britador secundário (que reduz o minério a pequenos pedaços e pode ficar em qualquer ponto entre as áreas de produção e embarque). É uma instalação barulhenta que gera considerável quantidade de pó.

O grupo, em seguida, decidirá sobre o melhor local

para o distrito. Quando o consenso for alcançado, o local será indicado no mapa por meio de um círculo vermelho que deve circular o terreno escolhido.

Etapa 2: O grupo discutirá e chegará a um acordo

sobre o melhor layout de prédios e instalações na cidade mineradora, os terrenos mais adequados para prédios residenciais, administrativos e de apoio, entre outras instalações.


A Ópera de Sydney é conhecida no mundo inteiro,

não só por sua localização bucólica e concepção rara, mas pelo custo astronômico de sua construção.

Além da ópera em si, o complexo abrange um

teatro, cinema e outras instalações e é um dos exemplos mais divulgados e controvertidos da arquitetura moderna.

O desenvolvimento do conceito começou quando,

em 1955 e 1956, o governo de Nova Gales do Sul, realizou concorrência internacional procurando concepções originais e inovadoras para uma casa de ópera a ser construída em um terreno peninsular próximo à Ponte do Porto de Sydney.

Um plano criativo apresentado por Jorn Utzon,

arquiteto dinamarquês, foi escolhido, e ele mesmo ficou encarregado da coordenação do projeto.

Instigado talvez pelo entusiasmo e a ambição

política, o governo de Nova Gales do Sul concordou com o início antecipado a despeito do fato de muitos problemas de planejamento técnico e construção ainda requererem solução. Em 1959, o governador deu início ao projeto. Uma impressionante cerimônia pública marcou a ocasião, com uma orquestra tocando ao fundo enquanto uma frota de bulldozers movia-se para iniciar a limpeza do terreno.

Ao contrário da prática habitual, os engenheiros do

projeto (Ove Arup & Partners) foram contratados pelo

Capítulo 9 A ópera de Sydney

governo sem que se consultasse o arquiteto. Os motivos para essa escolha não são claros.

Como empresa de engenharia, a reputação da Ove

Arup era inquestionável, mas embora muito competente, não possuía aparentemente experiência suficiente para dotar seus engenheiros de habilidade para solucionar os novos desafios de construção e ir de encontro aos métodos aprovados pelo arquiteto.

Muito trabalho experimental foi necessário até que

os complexos problemas de construir as estruturas em forma de concha pudessem ser resolvidos. Após prolongada deliberação e experimentação, Utzon acabou tendo a brilhante idéia de construir as gigantescas conchas por meio de um processo modular, como segmentos de uma esfera.

À medida que Utzon se empenhava na perfeição de

cada detalhe, etapas ficavam comprometidas, processando-se lentamente. O tempo passava e o atraso provocava uma enxurrada de críticas por parte de arquitetos locais e adversários políticos do partido que estava no governo.

Utzon, que não estava interessado na opinião

pública local entrando, às vezes, em conflito com os engenheiros, empenhava-se decididamente pela excelência em todos os detalhes. Mas, em 1963, concluída grande parte das obras externas, observa-se que em certas áreas o prédio estava demorando muito para ser concluído, e ficando caro demais.


Um dos muitos problemas, típico da situação, dizia

respeito ao complexo tratamento de interiores, que implicava uso de lâminas de compensados muito grandes que eram produzidas por um único fabricante local. Utzon enfrentou dificuldades na aquisição dessas lâminas e afirma-se que o Departamento de Obras Públicas provocou atraso adicional por ter exigido que a compra fosse objeto de licitação, apesar da óbvia ausência de fornecedores alternativos.

A visão de Utzon e grande parte do trabalho

desenvolvido para o interior do prédio como elemento essencial do conceito total perderam-se quando, em 1965, um membro do Partido Liberal Nacional foi eleito com a plataforma de “consertar” a Ópera, passando a explorar a questão quanto ao custo da construção.

O Secretário de Obras Públicas contratou outro

arquiteto para supervisionar o projeto que junto a Ove Arup & Partners, não conseguiu apoiar Utzon.

Em 1966, Utzon demitiu-se, sete anos após o início

da construção. O palco e as conchas externas estavam concluídas e o maquinário de palco, instalado. Utzon esperava concluir o projeto no prazo de dezoito meses, a um custo total de vinte e dois milhões de dólares. Um novo grupo, sob a direção do Secretário de Obras Públicas, assumiu então o controle do projeto.

Foram necessários mais sete anos até a conclusão

da tarefa, e o custo final estimado em cento e dois milhões de dólares (cerca de dez vezes mais que a estimativa original).


O dilema

A Editora Ling Keel registrou uma companhia subsidiária para fornecer um novo serviço de entrega rápida que fará uso diurno de uma frota de veículos adquiridos para entrega noturna de seu jornal tablóide municipal. O diretor de marketing Harold Glombeck precisa agora tomar uma decisão final sobre se lança ou não o novo serviço.

O potencial Se ele decidir não lançar o serviço, não haverá

nenhum custo para a empresa; mas se ele embarcar no empreendimento e este se verificar um fracasso total, a empresa assistirá à perda de cerca de $ 100.000.

Por outro lado, Glombeck tem consciência de que

operações similares em outras cidades desfrutam de retorno anual, evidenciando um ganho líquido da ordem de $ 80.000.

Melhor ainda: se o serviço alcançar particular

sucesso, o retorno líquido poderá ser de até $ 160.000. A pesquisa de mercado Glombeck pode adquirir assessoria para chegar a

uma decisão. A um custo de $ 6.000 ele poderia contratar uma firma idônea de consultoria de marketing para conduzir uma pesquisa de mercado.

Capítulo 10 O projeto de serviço de entrega de encomendas – uma árvore de decisão simples

Naturalmente, isso não seria infalível, mas poderia ajudar a definir se as condições de mercado são favoráveis ou não.

A árvore de decisão Glombeck espera que a árvore de decisão o ajude

a chegar à melhor conclusão. Ela lhe permitirá esclarecer seu raciocínio e alocar probabilidades, conseqüências e “retornos” prováveis em cada etapa do processo. A primeira questão é decidir se ele deve encomendar uma pesquisa de mercado e, assim, num pedaço de papel, ele registra o “ponto de partida” e traça linhas para representar rotas alternativas.

Nesse caso, a linha superior mostra o caminho

“não pesquisar”, a linha de baixo indica a rota que seria tomada caso fosse conduzida uma pesquisa.

Sem pesquisa de mercado Início Com pesquisa de mercado


1

A primeira decisão Se Glombeck decidir não incorrer na despesa de

pesquisa, ele deve ainda decidir se introduz ou não o serviço. Se não tomar nenhuma medida adicional e a proposta parar nessa etapa, não haverá nenhum custo e nenhuma possibilidade de lucro.

Se, por outro lado, decidir introduzir o serviço sem

uma pesquisa, ele poderá considerar três cenários típicos:

1. O serviço terá muito sucesso. 2. O serviço terá sucesso. 3. O serviço não terá sucesso.

Essas posições alternativas estão traçadas em seu gráfico de decisão (Figura 10.13). Não introduzir Nenhum custo Nenhum lucro Sem pesquisa Introduzir sem Muito sucesso conhecimento de Sucesso pesquisa Insucesso

Custo da pesquisa $ 6.000 Muito sucesso Sucesso Insucesso

Parar


As alternativas

Se ele aceitar a cotação para a pesquisa de mercado, a questão seguinte é se os resultados da pesquisa indicarão uma perspectiva favorável ou desfavorável.

Se as condições forem favoráveis, ele precisará

ainda decidir se introduz ou não o serviço. Se ele não o introduzir, o único custo será o gasto

de $ 6.000 na pesquisa, mas não haverá nenhuma contribuição para o lucro da empresa. Se, por outro lado, ele decidir introduzi-lo, estará mais uma vez diante das alternativas de insucesso, sucesso e muito sucesso.

Finalmente, se a pesquisa for desfavorável, ele

ainda pode decidir correr o risco e introduzir o serviço. As alternativas possíveis mais uma vez serão

avaliadas em termos de insucesso, sucesso ou muito sucesso.


George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em uma pequena consultoria administrativa especializada em pesquisa de mercado. A consideração determinante que influenciou a escolha foi a sua experiência em processamento e análise de dados.

Antes da indicação de Harris, a equipe de

especialistas em pesquisas era bem motivada e desfrutava de cordiais relações de trabalho. O moral era excelente e os membros da equipe trabalhavam em estreita cooperação.

Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputação elevada em relação à acuidade, profundidade de análise e discernimento incisivo. No cargo, um exame detalhado das tarefas recentes levou-o a suspeitar da possibilidade de lacunas ou deficiências no conhecimento e experiência de seu pessoal e de casos de investigações sem resultados.

Harris começou por uma conversa coletiva com

todos os funcionários da empresa e depois procedeu a entrevistas individuais para definir e elaborar seus planos e discutir as expectativas de cada funcionário. Em seguida, garantiu a cada um seu apoio e disponibilidade permanentes para conselhos ou orientação.

Após o período inicial no cargo, Harris passou a

ficar cada vez mais preocupado com o estabelecimento de uma nova base de dados, a reorganização de entrada de dados para os programas existentes e a administração das rotinas.

Capítulo 11 O perito em comunicações

Isso deixou muito pouco tempo para a discussão de equipe. Os consultores, que haviam desfrutado de relações de trabalho cordiais e relaxadas, conversas formais e informais com o diretor executivo anterior, sentiam-se indesejados ao entrarem no escritório de Harris e encontrá-lo absorto no trabalho no computador e indisposto a lhes dar atenção, enquanto continuava a digitar no teclado e “contemplar estupidamente o monitor”.

O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores estavam confusos devido ao excesso de procedimentos e diretrizes escritos que emanavam da mesa de Harris. Apesar de ocuparem escritórios ao lado, descobriram que a única maneira de garantir a atenção de Harris era colocar suas preocupações no papel e enviá-las por e-mail ou fax.

Os membros da equipe estavam desiludidos e

houve uma baixa sensível no moral à medida que os resultados declinaram. Os novos funcionários da firma aceitavam o sistema impessoal e burocrático e pareciam ser favoráveis ao gerente executivo, mas não se “cruzavam” com o resto da equipe e tornavam-se objeto de animosidade. Harris demitiu-se após dezoito meses no cargo.

Capítulo 11 O perito em comunicações

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