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P P Técnicas de gerenciamento de operações industriais O O 21 21 Princípios de Lean Manufacturing Prof. Paulino G. Francischini Prof. Paulino G. Francischini Prof. Dario I. Prof. Dario I. Miyake Miyake

Apresentação 1 - Lean Manufacturing

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Princípios de Lean Manufacturing

Prof. Paulino G. FrancischiniProf. Paulino G. Francischini

Prof. Dario I. Prof. Dario I. MiyakeMiyake

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Objetivos :

ll ApresentarApresentar e e discutirdiscutir osos seguintesseguintes ttóópicospicos::

1.1. ConceitosConceitos do do Lean ManufacturingLean Manufacturing..

2.2. FerramentasFerramentas do do Lean ManufacturingLean Manufacturing

3.3. MudanMudanççasas nana organizaorganizaççãoão com a com a implementaimplementaççãoão do do Lean Lean ManufacturingManufacturing..

4.4. BenefBenefíícioscios dada implementaimplementaççãoão do do Lean Manufacturing Lean Manufacturing

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1. Conceitos de Lean Manufacturing

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O Sucesso da Toyota…

Baseada numa Baseada numa llóógica de neggica de negóócios inusitada cios inusitada e em e em estratestratéégia:gia:

ll Organizou o negOrganizou o negóócio de forma a gerenciar toda a cio de forma a gerenciar toda a cadeia de valorcadeia de valor

üü ao invao invéés de, apenas, cada processo ou s de, apenas, cada processo ou companhia, individualmente.companhia, individualmente.

ll Puxar os produtos certos, rapidamente Puxar os produtos certos, rapidamente para fora do para fora do sistema produtivo sistema produtivo

üü ao invao invéés de produzir baseado em previsões de s de produzir baseado em previsões de demanda e vender para um consumidor demanda e vender para um consumidor desconhecido a partir do estoque.desconhecido a partir do estoque.

ll Isso requer:Isso requer:

üü OperaOperaçções de ões de alta qualidadealta qualidade e e

üü Analises dos processos em Analises dos processos em cooperacooperaçção,ão,

ØØ Com os operadoresCom os operadores

ØØ Com os fornecedoresCom os fornecedores

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(Lean Thinking)Pensamento Enxuto

“Ao aprender a identificar desperdícios você descobrirá que há muito mais desperdícios ao seu redor do que você jamais imaginou...

Em suma ... é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos ... e, ao mesmo tempo, tornar-se cada vez mais capaz de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam. ”

James Womack & Daniel Jones (1996):

Felizmente, existe um poderoso antídoto ao desperdício: o pensamento enxuto. O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar estas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de maneira cada vez mais eficaz.

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Os 7 (+1) Tipos de Perda

Tudo aquilo que não agrega VALOR para o Cliente:Tudo aquilo que não agrega VALOR para o Cliente:

1.1. Esperas;Esperas;

2.2. Excesso de ProduExcesso de Produçção;ão;

3.3. Transporte desnecessTransporte desnecessáário;rio;

4.4. Excesso de processamento ou processamento incorreto;Excesso de processamento ou processamento incorreto;

5.5. Estoque em excesso;Estoque em excesso;

6.6. Movimentos desnecessMovimentos desnecessáários;rios;

7.7. Defeitos; eDefeitos; e

8.8. Projetos que falham em atender Projetos que falham em atender ààs necessidades dos clientess necessidades dos clientes

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O papel dos novos modelos de gestão da produção

CONCEITOS ANTIGOS NOVOS CONCEITOS

As máquinas devem ser mantidas sempre em operação Produzir somente quando necessário

Estoques em grandes quantidades proporcionam segurança à produção

Estoques camuflam as deficiências e fragilidades do sistema de produção

O operador jamais deve parar a linhaA linha deve ser parada para a identifi-cação e eliminação de problemas de produção

A produção deve ser executada conforme ordens são empurradas

A produção deve ser puxada conforme a demanda

Os longos tempos de parada para setup devem ser amortizados produzindo-se lotes de tamanho econômico

Os tempos de setup devem ser minimizados para viabilizar produção flexível em pequenos lotes

O controle da qualidade é atribuição dos inspetores de qualidade

Os operadores são responsáveis pela qualidade de seu trabalho

A manutenção dos equipamentos é atribuição dos técnicos de manutenção

Os operadores também podem contribuir para assegurar disponibilidade dos equipamentos

Promoção de mudanças organizacionais

JIT

JIT

JIT

TQC/TQM

TPM

JIT/kanban

JIT/SMED

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Ideais de Desempenho

Defeito Zero

Lote unitário

Quebra Zero

Acidente Zero

Estoque Zero

Tempo de Setup <1min

!

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Literatura:

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Gestão com MRP(Materials Requirement Planning)

MRP Fornecedor ClienteMP Demanda

OS OS OS

OK OK OK

Frezas

Tornos

Solda

Fosfato

Pintura

Zincagem

Furação

Polimento

Montagem

M.P. P.A.Frezas

Tornos

Solda

Fosfato

Pintura

Zincagem

Furação

Polimento

Montagem

M.P. P.A.Frezas

Tornos

Solda

Fosfato

Pintura

Zincagem

Furação

Polimento

Montagem

M.P. P.A.

Lotes são empurrados por processos isolados

Pedido RecebimentoTempo agregando valor – minutosTempo atravessando a fábrica – semanas

A Máxima da produção em massa :

Mais e mais rápido em cada processo leva a resultados

melhores

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Gestão Lean

MRP

Fornecedor Cliente

Pedidosestimados

Demandaestimada

S S SS

S Sinal para produzir (produção real)

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A importância dos fornecedores

pedidos pedidos

JIT interno na fabricação/montagem

JIT externo na distribuição

JIT externo no recebimento

JIT na cadeia de suprimentos

pedidos

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Distrito Industrial

São Bernardo do Campo

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Condomínio Industrial

GM - Gravataí

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Condomínio Modular

Ford - Camaçari

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Consórcio Modular

Fornecedor FornecedorFornecedor

Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor

FornecedorFornecedorFornecedorCQ

VW Caminhões - Rezende

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Perdas no Processo

95 %

Lead Time Total

Operação

Cargaposicionamento

descarga

(82%)

Transformação

(18%)

Transporte - Armazenamento - Espera - Inspeção

0,05 x 0,18 = 0,009 = 0,9%

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PDCA

A roda do A roda do PDCA. PDCA.

Fazer

lanejar– pense antes de fazer…

(mas não pense demais)

Follow-up

próximo passo

Definir as metas

Definir osMétodos

Educar eTreinar

Executara tarefa

(coletar dados)

Verificar osresultados da

tarefaexecutada

Atuecorretivamente

Corrijir

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Roadmap para Produção Enxuta

Passos para construir a Passos para construir a empresa enxuta:empresa enxuta:

1.1. Definir o que o Definir o que o clientecliente realmenterealmentequerquer;;

2.2. Conhecer Conhecer muito bemmuito bem os seu os seu processos atuaisprocessos atuais;;

3.3. Criar Criar processos estprocessos estááveisveis e e nivelarnivelaros seus fluxos;os seus fluxos;

4.4. Mudar de ProduMudar de Produçção Empurrada ão Empurrada para para ProduProduççãoão PuxadaPuxada; e; e

5.5. Sempre Sempre combatercombater desperddesperdíícioscios

Identifique as reais necessidades dos seus ClientesMapeie a situação atual

Crie Processos Estáveis – fluxos niveladosProduza o que o Consumidor deseja

Combata Perdas = Melhore

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Os Cinco Princípios do Lean

O Templo do O Templo do LeanLean

Descreve os 5 PrincDescreve os 5 Princíípios pios bbáásicos para um sistema de sicos para um sistema de produproduçção efetivo..ão efetivo..

Eu entrego

certo

Demandacomanda aProdução

Trabalho PadronizadoProcesso Estável

Aprendizado eMelhoria Contínua

Posto de Trabalho

Trabalho em equipe&

Liderança

1

23

4

5

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1. Trabalho Padronizado.Processo Estável

Trabalho PadronizadoTrabalho Padronizadoll O melhor procedimento de trabalho, desde uma O melhor procedimento de trabalho, desde uma

perspectiva de qualidade e eficiência, que pode ser perspectiva de qualidade e eficiência, que pode ser executado de uma maneira segura. executado de uma maneira segura.

ll O procedimento de trabalho O procedimento de trabalho éé, geralmente, descrito , geralmente, descrito como: como:

üü Projeto do posto de trabalhoProjeto do posto de trabalho

üü MMéétodos e ferramentastodos e ferramentas

üü Material necessMaterial necessááriorio

üü Tempo padrão, Tempo padrão, takttakt, , ……

Processos EstProcessos Estááveisveisll Apenas tApenas téécnicas conficnicas confiááveis e bem testadas devem ser veis e bem testadas devem ser

utilizadas para facilitar o trabalho dos funcionutilizadas para facilitar o trabalho dos funcionáários e rios e seus processos. seus processos.

üü Melhorias do trabalho desenvolvidas em equipesMelhorias do trabalho desenvolvidas em equipes

Ninguém supera um operador experiente e motivado na elaboraçãode um bomprocedimento de trabalho

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tempo

Novo estadode normalidade

1. Trabalho Padronizado.Processo Estável

Processo estabilizadoem um novo patamar.

Novo Padrão de trabalho

Pertubações recorrentes

Processo EstávelTrabalho Padronizado

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1. Trabalho PadronizadoProcesso Estável

Trabalho Padronizado

TaktFluxo nivelado e

balanceado

Operação• Instruções de trabalho• com Qualidade• Tempos Padrão

WIPLocal de Trabalho

Cada coisa em seu devido lugar

Visibilidade

Rotinas visíveis Instruções visíveisTakt de manufatura em compasso com

a demanda

5S Estudo do Trabalho

Temos todos os componentes?

Estamos produzindo os produtos certos?

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2. Eu entrego certo

ll Qualidade em primeiro lugarQualidade em primeiro lugar

ll O cliente O cliente éé reirei

ØØ Cliente Externo e Cliente Externo e

ØØ Cliente InternoCliente Interno

ll Ideal: defeito zeroIdeal: defeito zero

ØØ Ataque Ataque ààs causass causas

ØØ Prevenir defeitosPrevenir defeitos

ØØ Controlar o processoControlar o processo

ll Todos devem ter o conhecimento (ferramentas e informaTodos devem ter o conhecimento (ferramentas e informaçção) que permitam ão) que permitam entregar a quantidade certa com a qualidade certa para o prentregar a quantidade certa com a qualidade certa para o próóximo estximo estáágio.gio.

ØØ Qualidade Assegurada: tornar os problemas visQualidade Assegurada: tornar os problemas visííveis. veis.

ØØ Procedimentos padronizadosProcedimentos padronizados

ØØ Direito de parar a produDireito de parar a produççãoão

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3. Demanda comanda a Produção

PrincPrincíípio Bpio Báásicosico

ll Em cada processo da cadeia produzimos apenas o que estEm cada processo da cadeia produzimos apenas o que estáá sendo requisitado na prsendo requisitado na próóxima etapa. xima etapa.

üü Nem mais, Nem mais,

üü nem antes, nem antes,

üü nem mais rnem mais ráápido pido

do que o necessdo que o necessáário.rio.

ll A soluA soluçção ideal ão ideal éé o fluxo conto fluxo contíínuo: nuo: OneOne--piecepiece flowflow....

DefiniDefiniççõesões

ll TaktTakt Time: Time:

üü Tempo disponTempo disponíível para produzir um produto na taxa que um cliente demanda por vel para produzir um produto na taxa que um cliente demanda por ele.ele.

üü Divisão do tempo disponDivisão do tempo disponíível divel diáário de operario de operaçção pela demanda dião pela demanda diáária de um produtoria de um produto

üü Busca garantirBusca garantir uma cadeia de suprimentos eficiente, sincronizada e confiuma cadeia de suprimentos eficiente, sincronizada e confiáável. vel.

üü O O TaktTakt éé o ritmo de toda a cadeiao ritmo de toda a cadeia..

ll NivelamentoNivelamento: :

üü Buscar produzir sempre os mesmo volumes a cada perBuscar produzir sempre os mesmo volumes a cada perííodo (estabilidade da cadeia) odo (estabilidade da cadeia)

üü Dificuldade: variabilidade da demanda Dificuldade: variabilidade da demanda

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3. Demanda comanda a Produção

Célula de Manufatura

Supermercado

Célula de Manufatura

Supermercado

Célula de Manufatura

Supermercado

Fase n Fase n - 1 Fase 1

. . . .

Qualidade é fundamental

tempo

Demanda

Passado FuturoAtual

Tendência

Sazonalidade

Ciclicidade

Demandareal

Demandaprevista

Demandarelativamente

estável

Programa apenas última

fase do processo

Pull System

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4. Melhoria e Aprendizado Contínuos

ll Trabalho Padronizado Trabalho Padronizado –– a base para a base para melhorias contmelhorias contíínuasnuas

üü Aprender a enxergar e combater o Aprender a enxergar e combater o desperddesperdíício cio –– a fonte de melhorias a fonte de melhorias contcontíínuas.nuas.

ll Metodologia para manter o ritmo e Metodologia para manter o ritmo e evitar descontroleevitar descontrole

üü PDCA PDCA

ll Desenvolver competênciaDesenvolver competência

üü Refletir Refletir àà Aprender Aprender àà FazerFazer

üü Treinar o treinadorTreinar o treinador

Learn

Do

Reflect

Definir as metas

Definir osMétodos

Educar eTreinar

Executara tarefa

(coletar dados)

Verificar osresultados da

tarefaexecutada

Atuecorretivamente

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Os 10 Mandamentos do Kaizen

1.1. Considere descartar a maneira tradicionalConsidere descartar a maneira tradicional. Esta . Esta éé a maneira que se esta maneira que se estáá habituados a habituados a trabalhar. trabalhar. Não Não éé necessariamente a melhornecessariamente a melhor e e sempre hsempre háá espaespaççoo para melhorarpara melhorar

2.2. Pense em como alcanPense em como alcanççar o objetivoar o objetivo, em vez de pensar por quê não se conseguiria., em vez de pensar por quê não se conseguiria.

3.3. Corrija imediatamente os errosCorrija imediatamente os erros. Não aceite conviver com problemas crônicos.. Não aceite conviver com problemas crônicos.

4.4. Não invente desculpas: Não invente desculpas: Rejeite a situaRejeite a situaçção atual ão atual

5.5. Procure a verdadeira causaProcure a verdadeira causa. Repita . Repita ““Por quê ?Por quê ?”” cinco vezes e então pense no cinco vezes e então pense no ““ComoComo””

6.6. OuOuçça a opinião de todosa a opinião de todos: : ÉÉ melhor poder escolher entre idmelhor poder escolher entre idééias novas de 10 pessoas ias novas de 10 pessoas do que uma do que uma úúnica idnica idééia sua.ia sua.

7.7. Não busque a perfeiNão busque a perfeiççãoão. 60% de chance de dar certo . 60% de chance de dar certo éé suficientesuficiente

8.8. Go toGo to GembaGemba. V. Váá ao local do problema. Não fique atrao local do problema. Não fique atráás de uma mesas de uma mesa

9.9. Raciocine com fatos e dadosRaciocine com fatos e dados. Utilize evidências objetivas. . Utilize evidências objetivas. ““Ouvir dizerOuvir dizer”” não não ééevidência.evidência.

10.10. Ataque o problema principalAtaque o problema principal. Deixe claro a relevância da melhoria. Deixe claro a relevância da melhoria

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Ferramentas para Análise de Perdas (MASP)

Pareto Diagrama IshikawaLista deVerificação

Histograma CEP

Estratificação

Gráficos

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5. Local de Trabalho. Trabalho em Equipe e Liderança

ll Melhorias são descobertas no Melhorias são descobertas no local de local de trabalhotrabalho –– não atrnão atráás de uma mesa.s de uma mesa.

üü Go to Go to GembaGemba

ll Utilizar o Utilizar o conhecimento dos operadoresconhecimento dos operadores para a para a melhoria dos procedimentosmelhoria dos procedimentos

ll Gerentes devem Gerentes devem liderarliderar os projetos de os projetos de melhoria com o auxilio dos operadoresmelhoria com o auxilio dos operadores

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2. Mudanças na Organização da empresa

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Mudança de Atitude

Classenão

pensante

Classepensante

OperáriosGerência

P

C

DA

C

A

P

P

C

DA

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Sistema de Sugestões

ll Canal formal de comunicaCanal formal de comunicaçção com a direão com a direçção da ão da empresaempresa

ll Requer algum tipo de recompensaRequer algum tipo de recompensa

•• FinanceiraFinanceira

•• Não financeiraNão financeira

ll Velocidade no processamento das informaVelocidade no processamento das informaççõesões

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Atividades em Pequenos Grupos

ll Grupos formaisGrupos formais

ll MMááximo 10 componentesximo 10 componentes

ll Organizados por departamentos ou Organizados por departamentos ou setoressetores

ll Metodologia padronizadaMetodologia padronizada

ll MantMantéém hierarquiam hierarquia

ll RemuneraRemuneraçção adicional por ão adicional por participaparticipaççãoão

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Kaizen Assistido

ll Projeto executado por grupo de Projeto executado por grupo de funcionfuncionáários orientado por consultoresrios orientado por consultores

ll Projeto planejamento e implantado em Projeto planejamento e implantado em 1 semana1 semana

ll Requer autoridade delegada paraRequer autoridade delegada para

§§ AlocaAlocaçção de servião de serviçços auxiliaresos auxiliares

§§ AquisiAquisiçção de recursos necessão de recursos necessááriosrios

ll ApresentaApresentaçção dos resultados no final ão dos resultados no final do projetodo projeto

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Força Tarefa

ll Grupo multidisciplinarGrupo multidisciplinar

ll ConstituConstituíído do ad ad hochoc

ll MMááximo 10 membrosximo 10 membros

ll Objetivo especObjetivo especííficofico

ll Desligamento temporDesligamento temporáário das funrio das funçções ões habituaishabituais

ll MantMantéém hierarquiam hierarquia

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Projetos Lean Seis Sigma

ll Visa saltos quânticos de desempenhoVisa saltos quânticos de desempenho

ll Traduzido em ganho financeiroTraduzido em ganho financeiro

ll MãoMão--dede--obra altamente qualificada e obra altamente qualificada e treinadatreinada

ll Desligamento das funDesligamento das funçções habituaisões habituais

ll Uso intensivo de ferramentas Uso intensivo de ferramentas estatestatíísticassticas

6s

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JIT Tradicional

Linha deMontagem

Estoque

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JIT com Kits

Linha deMontagem

Estoque

Kits

Montagem dos Kits

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JIT Sequenciado

EDI

Fornecedor

Ponto deAplicação

Linha deMontagem

150’

ClientePintura

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JIT Sincronizado

Fornecedor Cliente

Informação

Componentes

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3. Ferramentas do Lean Manufacturing

• 5S – Housekeeping• Milk run• SMED• Célula de Manufatura• Heijunka• One Piece Flow• Poka Yoke• Manutenção Autônoma• Kanban• Andon• Takt Time

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Convenção gráfica

FIFOTERÇA + QUINTA

USINAGEMEMPRESA

XPTO

T/C = 37 segTR = 30 min

2 turnos3% refugo

E

Processo de produção

Fornecedor ou Cliente externo Caixa de dados Estoque

(Quantidade e tempo)

Supermercado

Caminhão de entrega

Movimento de materiais da produção empurrada

Movimento de produtos acabados

para o cliente

Transferência de material

controlada na seqüência PEPS

Puxada física de materiais

Setup

Ícones para fluxo de material

Ícones gerais

Necessidade de Kaizen

Estoque de segurançaOperador

400 peças2 dias

Tempo de operação

Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

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Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

Convenção gráfica (cont.)

PROGRAMAÇÃO SEMANAL

Fluxo de informação manual

Fluxo de informação eletrônica Informação Nivelamento de

carga

Kanban de produção Kanban de retirada Kanban de sinalização Posto de kanban

Ícones para fluxo de informação

Fonte: Mike Rother e John Shook “Aprendendo a Enxergar”, Lean InstituteBrasil, São Paulo, 1998.

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Exemplo de MFV

Estado Atual Estado Futuro

Corte Montagem

Fornecedores

Mensal

Logística

Pedidos

Ordem de Produ ção

Usinagem Zincagem

MAQ 5

1

Ordem de Produ ção

Controle de Produ ção

30 Dias ? ? ?

2 Horas 150 s 1 Hora

21 Horas

T/C = 150 s

T/R = 1180s

2 Turnos (85% Util.)

Fam ília = 100% Tempo

OEE = 65%

500 kg/mês

550 ? 550 ? 550 ?

5 Tipos de Pe ças

5.000 Unidades Mensais

Fam ília 01

Peça Mapeada: LKW01.1

Corte Montagem

Fornecedores

Semanal

Logística

Pedidos

Ordem de Produ ção

Usinagem Zincagem

MAQ 5

1

7 Dias 100 s 120 s 1 Dia

2 Horas 150 s 1 Hora

14 Horas

T/C = 139 s

T/R = 850s

1,5 Turnos (95%)

Fam ília = 100% Tempo

OEE min = 97%

LT Rep. = 3 Dias

TAV = 2 Horas

LT

550

100 kg/semana

TAKT = 150 s

5 Tipos de Pe ças

5.000 Unidades Mensais

Família 01

Pe ça Mapeada: LKW01.1

Setup

OEE

Taxa

Operação

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OPERADORMULTI-

FUNCIONAL

Disponibilidade de Ferramentas

PAINEL KANBAN

KIT de FERRAMENTAS

KIT 5S

IAUTONOMAÇÃO

ONE-PIECE-FLOW

LIÇÃO PONTO a PONTO

KANBAN

ETIQUETAS

AUTO-INSPEÇÃO

TROCA RÁPIDA de FERRAMENTAS

1 2 3 4 5 6

ANDON

POKAYOKE ÒSUGESTÕES de

MELHORIA

PEQUENOS LOTES LC

LIC

LSC

Page 47: Apresentação 1 - Lean Manufacturing

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5S - Housekeeping

Origem Descrição Principal Atividade

Seiri Senso de Utilização Separar o necessário do desnecessário

Seiton Senso de Organização Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar

Seiso Senso de Limpeza Manter o local de trabalho limpo

Seiketsu Senso de Higiene e Padronização Ordem e limpeza nas áreas comuns; evitar improvisações

Shitsuke Senso de Disciplina Ter o hábito do descarte, ordem, limpeza e higiene

Page 48: Apresentação 1 - Lean Manufacturing

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Milk Run

Roteiro otimizado

Fornecedor

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Arranjo Físico Celular

Célula 2Célula 1

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Poka Yoke

ll BaseBase: Os seres humanos são : Os seres humanos são animais distraanimais distraíídos e tendem a dos e tendem a cometer erroscometer erros

ll Poka YokePoka Yoke éé uma tuma téécnica para evitar cnica para evitar simples erros humanos no trabalhosimples erros humanos no trabalho

ll PokaPoka (erros inadvertidos) (erros inadvertidos) YokeruYokeru(evitar) (evitar)

ll Assume as tarefas repetitivas ou Assume as tarefas repetitivas ou aaçções que dependem da memões que dependem da memóóriaria

ll Libera o tempo e mente do Libera o tempo e mente do operador para se dedicar a aoperador para se dedicar a açções ões mais criativas ou que agregam valormais criativas ou que agregam valor

ll Idealizada por Idealizada por ShigueoShigueo ShingoShingo(1970)(1970)

ll Base: Aumentar a seguranBase: Aumentar a segurançça do a do operador no trabalhooperador no trabalho

ll Extensão: Levar para a qualidade os Extensão: Levar para a qualidade os conceitos de seguranconceitos de segurançça no trabalhoa no trabalho

ll DenominaDenominaçção inicial: a prova de ão inicial: a prova de bobos bobos ((foolfool--proofingproofing))

ll DenominaDenominaçção atual: a prova de ão atual: a prova de erros ou de falhas erros ou de falhas ((failfail--safingsafing))

ll Não adotar sNão adotar sóó a filosofia mas a a filosofia mas a prpráática de produtica de produçção com ão com Zero Zero DefeitosDefeitos

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Desvios de Valores Fixados

ll Uso de ContadorUso de Contador

ll MMéétodo de petodo de peçças as sobrantessobrantes

0 0000

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Equipamentos para Sistema AndonPainel indicador de localização da

ocorrência

Painel indicador do atual estado da máquina

Antenas para transmissão wireless

Alarme audível / Sirene(alternativa: auto falante

musical)

Painel de 3 estados para múltiplas linhas

– Anormalidade, Parada– Manutenção, Preparação– Operando normalmente

Andon tipo “picolé”(sinalização de 1 a 5 estados diferentes)

Botoeiras

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Equipamentos para Sistema Andon

Botão para contagem incremental manual

Sensor fotoelétrico de

presença

Refletor

Meta de produção acumuladaX

Produção acumulada real

Indicador das quantidades de unidades processadas e refugos

Meta de produção por turno e desempenho de cada turno

– Quantidade planejada

– Quantidade real acumulada

– Variação (quant. a mais ou a menos)

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Takt Time

Takt time = Horas disponíveis por turno

Demanda agregada durante o turno

Exemplo = 450 minutos

10 pcs = 45 minutos

Meta: Alcançar o ritmo de produção quando o produto e seus componentes são produzidos a cada 45 minutos

• Takt time baseia-se na demanda do cliente.

• Takt suaviza as variações em toda cadeia de suprimento.

• Definição:

• Takt é um acordo entre o Marketing e os fornecedores para:• Cadeia de suprimento eficiente

• Cadeira de suprimento sincronizada

• Lead Time curto de entrega

• Redução de capital em estoque

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Balanceamento da produção de acordo com Takt

Tempo de Ciclo(antes)

Posto1

Posto2

Posto3

Posto4

Posto5

Posto6

Posto1

Posto2

Posto3

Posto4

Posto5

Posto6

ll TaktTakt = = DemandaDemanda do do ClienteCliente

ll RebalanceamentoRebalanceamento de de cargacarga de de trabalhotrabalho resultaresulta emem fluxofluxo de de trabalhotrabalhoniveladonivelado

ll EliminaEliminaççãoão de de DesperdDesperdíícioscios

Takt time Tempo de Ciclo(depois)

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3. Benefícios do Lean Manufacturing

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Atendimento às expectativas do Cliente…

ll Mas vai custar mais caroMas vai custar mais caro……

ll Isso vai custar...Isso vai custar...

ll Sim, mas com maiores volumesSim, mas com maiores volumes……

ll Tudo bem, mas aTudo bem, mas aíí os estoques...os estoques...

ll Isso vai custar e demorarIsso vai custar e demorar ……

ll Isso tem um custo...Isso tem um custo...……

Não se trata de escolher entre uma coisa ou a outra...… mas ambas ao mesmo tempo!

ll Mais QualidadeMais Qualidade

ll Melhor NMelhor Níível de Servivel de Serviççoo

ll Menor PreMenor Preççosos

ll Tempos de entrega mais curtosTempos de entrega mais curtos

ll Produtos adptados Produtos adptados ààs suas necessiadess suas necessiades

ll Produtos sempre novos...Produtos sempre novos...

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Competição …

ÉÉ uma corrida sem fim com rivais cada vez mais bem preparados...uma corrida sem fim com rivais cada vez mais bem preparados...