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Agenda
Comandante David Barioni10:15 – 10:45 IV. Estratégia da Frota
Mauricio Emboaba9:45 – 10:15 III. Gerenciamento de Receita, Política de Preços e Seleção de Rotas
Richard Lark9:15 – 9:45 II. Estratégia Financeira
10:45 – 11:00Perguntas e Respostas
Constantino de Oliveira Junior8:45 – 9:15 I. Visão Geral e EstratégiaApresentadorHorário17 de Novembro de 2004
Melhor custo-benefício para o passageiro
“Efeito Gol” – tarifas mais baixas estimulando demanda
Entre as melhores estruturas de custos do setor de “LowCost Carriers” (LCCs) no mundo
Resultados Excepcionais
CustosMenores
Maiores Taxas de Ocupação
TarifasMais Baixas
Forte Crescimento
dosLucros
A Empresa Aérea de Baixo Custo e Baixa Tarifa
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
1T01 3T01 1T02 3T02 1T03 3T03 1T04 3T04
3T04:22% de Market
Share
Fevereiro de 2003:Investimento da
AIG Capital Partners
Primeiro B737 – 800s
AlcançouLucratividade
em tempo recorde
PassageirosTransportadosAcumulados
(MM)
Lucro Líquido 2003:R$175MM
Lucro Líquido 2002:R$35MM
Lucro Líquido9M04:
R$261MM
Anúncio da Aquisiçãode 43 B737-800s
IPOUS$281 milhões
Janeiro 2001: Início das
operações com 6B737 - 700s
Marca de 1 milhão depassageiros
transportados
Dezembro 2001: Marca de2,1 milhões
de passageirostransportados
Uma História de Sucesso
Equipe Experiente Voltada para o Crescimento
Alta Direção Experiência Anterior
Direção Geral,Grupo Áurea,35 anos
Constantino de Oliveira JúniorPresidente e CEO
20 anos de experiência em linhas aéreas;Piloto Senior, VASP, 46 anos
Diretor Financeiro, Americanas.com; Vice-Presidente, Morgan Stanley; 37 anos
Richard F. Lark, Jr.Vice-Presidente - Financeiro
30 anos de experiência em transportes;Diretor Comercial, VASP, 57 anos
Tarcísio G. GargioniVice-Presidente - Marketing & Serviços
30 anos de experiência em transportes;Diretor de TI, VASP,57 anos
Wilson M. RamosVice-Presidente - Tecnologia & Gestão
David BarioniVice-Presidente - Técnico
Funcionários Altamente Motivados e Flexíveis
Tripulação experiente
• Pilotos com mais de 10.000 horas de vôo em equipamento equivalente
Treinamento
• Treinamento contínuo a fim de incorporar as melhores práticas do setor
Cultura
• Autonomia para tomar decisões
• Comprometidos com redução de custos
• Canais de comunicação abertos
Programa de participação nos resultados – uma vantagem competitiva
Marca Reconhecida e Melhor Custo-Benefício
Emissão de passagens eletrônicas
Tarifas inferiores às dos concorrentes;
Não há overbooking
Existência de uma única classe
Ênfase em frequência de vôos nas rotas de maior tráfego
Reconhecimento através de diversos prêmios recebidos e de excepcional feedback dos passageiros• 94% dos clientes vêem a GOL
como uma companhia moderna, inovativa, ágil e amigável
Compromisso com o cliente
Baixos Custos de Distribuição
100% das passagens emitidas eletronicamenteCrescimento das vendas através da Internet resultou em significativa redução nos custos de distribuição
• Vendas diretas via Internet economizam aproximadamente R$7 por passageiro comparado ao GDS tradicional
Mais de 80% das reservas são feitas através do website ou do call center
Entre as maiores proporções de reservas pela Internet do mundo no setor
Gol - Vendas pela Internet
74%
58%
49%
13%
0%
25%
50%
75%
2001 2002 2003 9M 04
Frota Jovem, Compromisso com a Segurança
Uma das frotas mais jovens
Frota de última geração: maisrápida e mais econômica, podendo atingir altos níveis de utilização
Menores custos de manutenção… e constantes
Nível de Segurança no Brasil: Classe 1 (a mesma que nosEstados Unidos)
Manutenção rígida
Tripulação experiente e treinamento contínuo
Malha altamente eficientePopulação Brasileira: 175MM
Aproximadamente 6MM de passageiros totalizando30MM de embarquesanuais(1)
• Alto potencial de crescimento
• Mercado de 20MM de potenciais passageiros
Maximização das taxas de ocupação através das conexões entre vôos e eficiência da rede • Permanência em solo de
apenas 25 minutos• Taxa de utilização de
13,5 horas por dia(1) Fonte: DAC - Embarque de Passageiros em 2002
Manaus
Janeiro 2001
Janeiro 2003
Janeiro 2004
Janeiro 2002
Outubro 2004
Goiânia
CuritibaLondrina
Joinville
CampinasRibeirão Preto
Fortaleza
Natal
Vitória
Porto Alegre
Rio de Janeiro (Galeão)
Porto Seguro
Maceió
Recife
Salvador
Manaus
Macapá
Cuiabá
Belém
Florianópolis
São Luis
Palmas
Maringá
Campo Grande
Brasília
Navegantes
Belo Horizonte (Pampulha)
Rio de Janeiro (Santos Dumont)
São Paulo (Congonhas)São Paulo (Guarulhos)
Rio BrancoPorto Velho
Uberlândia
Forte Performance baseada na Alta Utilização das Aeronaves
0
2
4
6
8
10
12
14
US Majors(2)
Utilização – Horas / Dia (1)
(1) Último ano fiscal(2) Inclui American, Continental, Delta e Northwest(3) Decolagens Anuais Médias / Aeronave / Dia
Decolagens / Dia(3) 10.6 4.2 6.6 6.8 5.9 ND 5.8
2,43 2.412,10
0,36 0,37 0,36 0,17
0.82
1.281.421.48
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
Servindo Mercados com Significativo Potencial de Crescimento
Taxa de penetração dos EUA (ajustada pela renda) aplicada ao Brasil resultaria em 100 milhões de embarques/ano vs. os 30 milhões atuais(1)
Ônibus interestaduais: mais de 130 milhões de passageiros por ano(2)
(1) PIB per capita conforme definido pelo Banco Mundial. Dados de 2002 usando o método de paridade de poder de compra. Cada país foi ajustado pelo PIB per capita dos EUA.
(2) Em 2000; Fonte: Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER)(3) Em 2002; Fonte: Relatórios de Censo e Departamentos de Transportes
Canada BrasilAustraliaEUA.
Embarques Anuais Per Capita(3)
ArgentinaChileMéxico
Ajustado pelo PIB per Capita(1)Atual
O Brasil tem a menortaxa de penetraçãode viagens aéreas
(1) Aeroportos selecionados para ilustrar o Efeito Gol (serviço iniciado em Janeiro de 2001)(2) Referente aos 50 maiores aeroportos com dados para 2000-2002
23,7%
18,9%
9,0%8,9%7.8%
6,0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
O “Efeito GOL” – Estimulando a Demanda
Salvador Brasilia BeloHorizonte
PortoAlegre
Brasil(2)
Crescimento do Tráfego de Passageiros nas Rotas Servidas pela Gol
2000 – 2002 CAGR(1)A Gol estimula a demanda por meio de baixas tarifas
• Entre 2001 – 2003, o número de passageiros transportados pela Gol cresceu a uma taxa anual de 87
Baixas tarifas atraem passageiros de lazer e passageiros de negócios mais sensíveis a preço
Estimular demanda permite à Gol não só ganhar participação de mercado como expandir o mercado em que atua
Vôos noturnos reforçam este fenômeno Florianopolis
EfeitoGol
Significativas Oportunidades de Expansão
Aumentar frequências de vôo
Expandir o bem sucedidoserviço de vôos noturnos
Expandir para novos mercados
Expandir em direção a mercados atrativos na Américado Sul
Teresina
AracajuPetrolina
São José do Rio PretoPresidente Prudente
Marilia AraraquaraBauru
Ipatinga
Montes Claros Ilhéus
Altamira
Juazeiro do Norte
MarabáCarajás
Monte DouradoSantarém
Boa Vista
TeféTabatinga
CaracasBogota
Quito
Lima
Santa Cruz
Santiago
Buenos Aires
Mercado DomésticoMercado Internacional
*
*
Imperatriz
A ser inaugurado no 4T04*
*
Planejamento da Frota para Facilitar o Crescimento Sustentadoe a Manutenção da Frota Jovem
737 – 800s 737 – 700s
CAGR = 19,2%
4 712
1918 20
24
32
33
34
55
440
10
20
30
40
50
2003A 2004E 2005E 2006E 2007E 2008E
22
29
33
39
45
737 – 300s
53
35
175
63
201
544
13%
5%
27%30%
39%
0
200
400
2001 2002 20030%
10%
20%
30%
40%
Crescimento Rentável e Disciplinado
EBITDAR e Lucro Líquido
EBITDAR
R$MMUS GAAP
1.401
678
230
19%
12%
5%
0
500
1.000
1.500
2001 2002 20030%
5%
10%
15%
20%
Receita Líquida e Part. De Mercado
Lucro Líquido
R$MMUS GAAP
(4)
550
Margem Líquida Margem EBITDAR
(2%)
(1) Fonte: DAC
7,7 15,3 21,6NúmeroMédio de
Aeronaves
Receita Líquida
Participação no Mercado Doméstico(1)
Crescimento Contínuo e Aprimoramento
Ano Findo em 31 de DezembroUS GAAP (R$) 2001 2002 2003 CAGR
Trimestre Findo em 30 de Setembro
2003 % Cresc.
Passageiros Pagantes (milhões) 2,1 4,8 7,3 87,4% 1,9 18,5%
Taxa de Utilização (horas/dia) 11,1 12,3 12,8 9,4% 12,7 9,5%
Yield por Passageiro por km (R$ centavos) 17,8 20,4 27,7 24,7% 28,9 7,9%
Receita por Passageiro por ASK (R$ centavos) 10,7 12,7 17,8 29,0% 19,4 12,8%
Despesa Operacional por ASK (CASK, R$ cent.) 10,9 12,2 14,1 13,7% 12,7 22,8%
Número Médio de Aeronaves em operação 7,7 15,3 21,6 67,5% 22,0 3,0%
Receita/Funcionário 203,2 327,2 571,0 67,6% 708,8(1) 4,9%
Taxa de Ocupação 60,1% 62,5% 64,2% + 410 pts 67,0% 3,0p.p.
Taxa de Ocupação - Breakeven 61,5% 59,8% 50,8% - 1.070 pts 43,9% 6,1p.p.
Tarifa Média (R$) 115 140 195 29,3% 208 6,5%
Inflação (IPCA) 7,7% 12,5% 9,3% nm 101,3% 0,6p.p.
(1) Anualizado pela multiplicação da Receita trimestral/Funcionários por quatro
2004
2,3
13,9
31,2
21,9
15,6
22,7
675,8(1)
70,0%
50,0%
201
101,9%
Benchmarks da Indústria – UDM Set. 2004(1)
Lucro Líquido (US$ MM)
EBITDAR (US$ MM)
EV / EBITDAR (3)
P/E 2005(4,5)
Margem EBITDAR
P/E 2004(4,5)
Margem Líquida
114(2)
250(2)
6.5
12.6
40.7%
15.3
18.5%
65
273
6.0
41.3
22.8%
57.4
5.4%
325
1,143
9.7
29.0
17.9%
37.0
5.1%
292(2)
519(2)
11.2
17.8
35.3%
19.9
19.8%
(1) Informação pública com data de 30/09/04 obtida no website de cada companhia(2) Convertido para dólares americanos a taxa de 30/9/04S: R$2.8578 / US$1.00 €1.2204 / US$1.00 and C$1.2896 / US$1.00(3) EV/EBITDAR = (Capitalização de Mercado + Dívida líquida) / EBITDAR Estimado para o ano de 2004 (IBES/WS)(4) Valor de Mercado em 9/11/04(5) P/E = Capitalização de Mercado / Lucro Líquido estimado para o ano de 2004 e 2005 (IBES/WS)(6) Período considerado: Da data de abertura de capital da GOL (23/06/04) até 10/15/04
Performance da Ação 33% -20% 1% 5%
36(2)
169(2)
9.4
19.1
19.6%
37.3
4.1%
-10%
GOL – Uma das mais Lucrativas Empresas Aéreas no Mundo(1)
EmpresaMargem
EBITDARUDM
Margem LíquidaUDM
Média US Major(4)
(1) Fonte: Documentos das Companhias e estimativas de Wall Street(2) Ajustado pela metodologia de Wall Street de acordo com a Distância Média de Vôo da GOL. Dados convertidos para dólares americanos usando taxas(3) de câmbio médias para 2003(4) Média Brasil inclui a TAM, Varig e VASP; Todos os dados obedecem ao BR GAAP; informações da TAM são UDM, Varig e VASP são(5) Ano Completo 2003(4) Média US Major inclui a American, Continental, Delta e Northwest
40,7%
35,3%
17,9%
22,8%
30,1%
19,9%
19,6%
23,9%
19,4%12,3%
18,5%
19,8%
17,9%
5,4%
11,7%
6,0%
4,1%
11,8%
(5,7%)(0,4%)
Média LCCs (exclusive GOL)
Média Brasil(3)
CASK Ajustado pelaDistância Média de Vôo
(centavos US$)(2)
4,57
ND
6,53
6,73
7,00
7,71
7,75
7,14
9,3016,00
(10)
10
30
50
Um dos Melhores Balanços da Indústria GlobalUS GAAP
30/09/2004(BR$MM)
(1) Calculado utilizando-se a taxa de câmbio do fechamento de 30/09/04 de 2.8579 R$ / US$ (2) Inclui R$326,8MM de Contas a Receber(3) Dados de 2003 sempre que disponível, EBIT UDM. Do contrário, as informações disponíveis mais recentes de Patrimônio Líquido e Dívida foram utilizadas(4) ROIC calculado como EBIT após impostos dividido pelo capital investido médio. Capital investido definido como patrimônio líquido + endividamento bancário.(5) GOL pro-forma considerando-se US$142,4MM em recursos primários advindos da abertura de capital (IPO) (6) Inclui American, Continental, Delta e Northwest
30/09/04 (1)
(US$MM)
Caixa e Disponibilidades 731,9 256,1Caixa, Disponibilidades e Recebíveis(2) 1.058,9 370,5Dívida Total 105,4 36,9Patrimônio Líquido 1.058,9 370,5
Retorno sobre Capital Investido em 2003 (ROIC)(3)(4)(%)
U.S.Majors(6)
(5)
Estrutura com Foco no Valor para o Acionista
Governança Corporativa de Primeira Classe• Voto de Minoritários para determinadas transações• Membros do “Board” com mandato de 1 Ano• Membros do “Board” independentes• Comitês de Auditoria, Governança Corporativa, Indicação, Remuneração e
Política de Hedge
Listagem na BOVESPA e na NYSE
Tag-along de 100% para acionistas preferenciais, aplicável inclusive no caso de venda do controle da GOL Transportes Aéreos
Período de Lockup• Acionistas controladores – 1 ano• AIG – 180 dias mais vendas estruturadas
Publicação simultânea das demonstrações financeiras trimestrais em Legislação Societária e US GAAP
Pagamento de dividendos mínimo de 25%
Perspectivas
Acordo com a Boeing para opções de compra de até 43 737-800 “Next Generation”
Leasing de até 6 aeronaves adicionais para aumento de capacidade em 15% até o final do ano
Seis novos mercados domésticos no 4T04: Uberlândia, Joinville, Foz de Iguaçu, Caxias do Sul e Teresina
Primeiro Destino Internacional em 22/12/04: Buenos Aires
26% - 28%Margem Operacional39% - 41%Margem EBITDAR
R$2,55 – 2,80Lucro por Ação+/- R$ 2,6Receita Líquida (R$ bilhões)
2005 (Preliminar)Previsões Financeiras (US GAAP)
28% - 30%41% - 43%
R$2,05 – 2,30+/- R$ 1,9
2004 (Revisado)
III. GERENCIAMENTO DA RECEITA , III. GERENCIAMENTO DA RECEITA , POLPOLÍÍTICA DE PRETICA DE PREÇÇOS E SELEOS E SELEÇÇÃO ÃO
DE ROTASDE ROTAS
Gerenciamento da Receita e Política de PreçosO Gerenciamento do “Yield” permite maximizar as receitas
Preço Diferenciado
Q1 Q
Receita
P1
Preço Único
P
Q
Receita
P1
P
P2
P3
Q3 Q2 Q1
Gerenciamento da Receita e Política de Preços
A GOL se utiliza de um robusto software de administração de “yield” (RMS), a qual usa o Openskies (sistema de reservas) como sua fonte principal de informaçõesO RMS é o mesmo software de administração de “yield”utilizado pelos nossos concorrentes Europeus atuantes no segmento de baixo custo (Ryanair and EasyJet)
• O RMS fornece o mix ideal de tarifas para um determinado vôo com base no comportamento histórico de compra de nossos clientes.
• Logo que as reservas se iniciam, o software sugere regularmentemudanças no mix de tarifas de forma a maximizar a receita total geradapor um determinado vôo.
• A GOL dispôe de vários analistas responsáveis pelo monitoramentodiário de qualquer alternativa de otimização sugerida pelo software.
Gerenciamento de “Yield” e Política de PreçosO eficiente gerenciamento do “yield” tem aumentadosignificativamente o ticket médio de vários vôos a medida que a data de partida se aproxima.
O gráfico abaixo mostra a evolução do “yield” de um vôo partindo de Congonhas em 30 de Janeiro. O mesmo vôo partindo em 17 de Fevereiro tem um “yield” muito menor apesar de possuir o mesmomix de tarifas.
69,2%
36,2%
23,9% 22,9%
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
30/1/2004 6/2/2004 13/2/2004 17/2/20040%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Yield ConfirmadoTaxa de Ocupação Confirmada
R$ %
Capturado em 29 de Janeiro
Gerenciamento de “Yield” e Política de PreçosO quadro abaixo sugere uma melhora pontual de receita em um determinadovôo sugerido pelo RMS
Rotas – SeleçãoComo as Rotas são Selecionadas
Foco na alta demandaConcentração ao longo da costa devido à alta densidadepopulacionalAlta frequência de pontes aéreas no trajeto CGH-SDU para atendera demanda de alta renda dos clientes corporativosRotas turísticas de oportunismo durante a alta temporada (porexemplo, Porto Seguro e Florianópolis)Maximização de conexões dentro de toda a malha combinada com uma permanência mínima em solo e utilização máxima dasaeronavesBaseado numa detalhada análise histórica de origens e destinoMínimo de 3 vôos diários para cada destinoFoco em mercados regionais mal atendidos e de preços elevados, como o interior de São Paulo e algumas cidades vizinhas do sul do Brasil
Rotas – Frota de Aviões e Clientes Alvo
Vôos Noturnos:Passageiros flexíveis Negócios NegóciosLazer
VôosNoturnos
A malha da GOL é estabelecida de forma a maximizar a satisfação de cada uma dastrês categorias de clientes ao longodo dia
As horas maischeias sãoaquelas no inícioe no final do dia.
Estratégia da Frota – Benefícios de uma Frota Única
Redução de CustosManutenção simplificadaReduzido estoque de peças de reposição necessárias
Similaridades
Flexibilidade OperacionalO agendamento é simplificado
Funcionários mais eficientesDespesas de treinamento reduzidasFuncionários adquirem grande conhecimento sobre o Boeing 737
O Boeing NG, uma evolução natural do Boeing 737, apresenta vantagenssignificativas quando comparado com seu predecessor, como:
Benefícios do Boeing NG
Apresenta mudanças radicais em comparação com o design do Boeing 737, melhorando as qualidades que fizeram da família Boeing um grande sucesso
Une tanto tecnologia de ponta como aerodinâmica superior.
Melhor índice de confiabilidade e disponibilidade da aeronave.
Melhores índices operacionais entre todos os tipos de aeronavescomerciais
Nova estrutura de asa com plano aerodinâmico supercrítico, possibilitando uma excelente aerodinâmica
Novos motores mais eficientes em termos de consumo de combustível
Aviõnica totalmente digital
Frota – Porquê o B737-NG se Adequa à nossa Estratégia
A adequada configuração dos assentos possibilita a otimização do “yield” e o gerenciamento da taxa de ocupação na maioria das rotasTecnologia de ponta permite operações eficientes em termos de custoRotinas de manutenção simplificadasTreinamento padrão para a tripulaçãoMelhor taxa de disponibilidadeMenor custo operacional dentro da sua classeMaior espaço interiorDisponibilidade das aeronaves no mercado
Com uma média de 4.7 anos, a frota de aeronaves da GOL é a maismoderna da América do Sul e uma da mais jovens no mundo. Mantendouma frota jovem, a GOL se beneficia de:
Estratégia de Frota – Benefícios de uma Frota Jovem
Grande confiança por parte de seus clientes
Imagem corporativa reforçada
Maior utilização das aeronaves
Complexidade operacional reduzida
Flexibilidade para rapidamente ajustar a configuração interna dos assentosde acordo com a demanda.
Custos de manutenção reduzidos, resultando em maior eficiênciaoperacional
Garantias nas aeronaves e peças de reposição resultam em um menorCAPEX
Graças às nossas tripulações altamente experientes e um monitoramento e controle rígido da frota, nossos índices operacionais estão totalmente emlinha com o manual de operações da Boeing. Grande parte de nossaexcelente performance se deve à:
Frota – Performance das Aeronaves: “Combustível Jato”
Engenheiros, mecânicos e tripulações de vôo altamenteexperientes
Rígida rotina de manutenção das aeronaves
Grande disciplina na conservação do combustível
Rígido monitoramento e controle do histórico operacional
Entretanto, a dinãmica de vôo no mundo real exige muito mais da aeronavedevido a algumas particularidades, como:
Decolagem
Subi
da
Cruzeiro
Descidae
aproximação
Pouso
Fornecimento adicionalde combustível
(peso extra)algumas vezes na liberação
Restrições de Velocidade e Altitude do CTA para subir (a
aeronave é menoseconômica nesta fase
do vôo)
Influência do Tempo(desvio de rotas e
ventos)
Restrições de Velocidade e Altitude do CTA para descer
(alternar flap / trem de pouso / utilização do motor)
Necessidade de se realizar
procedimentos de espera (CTA)
Desgaste do equipamento(quanto mais velho o avião, menos econômico ele será)
Frota – Performance das Aeronaves: “Combustível Jato”
A performance superior de nossa frota é baseada em :
Frota – Performance das Aeronaves: “Combustível Jato”
Todos os comandantes tem grande experiência na operação dos jatos(inclusive experiência internacional em alguns casos) o que resulta em umamelhor administração da aeronave.
Práticas de conservação do combustívelCompleta aderência ao regime econômico (ECON / COST INDEX)Vôos em “Altitude Ótima” baseam-se na rota / peso / tempoRigoroso controle de carga paga nas aeronavesFerramentas Otimizadas de Planejamento de VôoRotas sem escala sempre que possível (CTA)Constante reforço das práticas de conservação do combustível para as tripulações.Sistemas de gerenciamento (Bleeds, Flaps, Trem de Pouso, etc.)Novo sistema FOQA/MOQA possibilita uma reação precisa e rápida nasolução de problemas
Tripulações, mecânicos e engenheiros altamente experientes
Esta apresentação contém considerações futuras referentes às perspectivas do negócio, estimativas de resultados operacionais e financeiros, e às perspectivas de crescimento da GOL. Estas são apenas projeções e, como tal, baseiam-se exclusivamente nas expectativas da administração da GOL em relação ao futuro do negócio e seu contínuo acesso a capitais para financiar o plano de negócios da Companhia. Tais considerações futuras dependem, substancialmente, de mudanças nas condições de mercado, regras governamentais, pressões da concorrência, do desempenho do setor e da economia brasileira, entre outros fatores, além dos riscos apresentados nos documentos de divulgação arquivados pela GOL e estão, portanto, sujeitas a mudanças sem aviso prévio