MARDEN CESAR DA SILVA

Introdução à qualidade Ferramentas da qualidade Certificações ISO Normas Regulamentadoras Normas Técnicas Planejamento da Produção Saúde, segurança e higiene no trabalho

Método Avaliativo:◦Avaliação P1: 20 pontos◦Avaliação P2: 25 pontos◦Trabalho em grupo: 25 pontos◦Exercícios em sala: 20 pontos◦Participação: 10 pontos

Trabalho entregues fora do prazo perdem 20% por dia de atraso.

LIVRO ADOTADO◦Gestão da Qualidade 2ª Edição Revista e Ampliada

Edson Pacheco Paladini e Marly Monteiro de Carvalho Editora Elsevier.

◦Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento 2ª Edição Revista e Ampliada

Paulo Roberto Bertaglia Editora Saraiva

Introdução da Qualidade◦Como era vista a qualidade: Artesãos

Clientes próximos, exposição das necessidades, Preocupação com a reputação Comunicação boca a boca

Faltava alguns conceitos Confiabilidade, conformidade, metrologia,

tolerância e especificação Foco do controle de qualidade era o produto e

não o processo.

Paradigma ainda estava em uso no final do século xix◦ Mudança ocorreu com a maior montadora de

automóveis, a Panhard e Levassor (P&L), montava seus veículos atendendo às necessidades dos clientes.

◦ Não havia dois carros iguais◦ Grupo de artesãos qualificados eram responsáveis

pela fabricação de componentes e peças específicos, e pela montagem do veiculo e pelos testes.

◦ Processo abandonado por grande parte das indústrias, exceto a Rolls Royce.

Revolução Industrial◦Nova Ordem Produtiva – Customização foi

substituída pela padronização e a produção em larga escala.

◦Invenção de máquinas projetadas para obter grande volume de produção e uma nova forma de organização do trabalho – Produção em massa.

◦Linha de montagem◦Os trabalhadores tinham domínio apenas de

uma pequena fração do trabalho

O modelo de Administração Científica – Taylorista◦Os trabalhadores deixaram de ser responsáveis

pelo planejamento e pela concepção.◦Surge o inspetor responsável pela qualidade dos

produtos.◦As necessidades dos clientes não eram

direcionadores da concepção do produto◦Da linha de montagem da Ford, no período de

1908 a 1927, saia apenas um modelo o Ford T e na única cor, a preta.

Grande evolução do conceito de controle de qualidade.◦Ford investiu muito na intercambialidade das

peças e na facilidade de ajustes.◦Sistema padronizado de medida para todas as

peças◦Desenvolvimento de áreas como a metrologia,

sistemas de medidas e especificações.◦Garantia de intercambialidade das peças.◦Foco do controle da qualidade ainda é a

inspeção.

Alguns aspectos que viriam a ser o conceito da qualidade:◦Abordagem voltada para produção e a conformidade

◦Perda da priorização como conhecer as necessidades dos clientes e a participação do trabalhador, que eram bastantes enfatizadas no período artesanal.

Walter Shewhart – 1924◦Crio gráficos de controle, que permitiram

que o conceito de qualidade desse um novo salto.

◦Fundiu conceitos de estatísticas à realidade produtiva da empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories.

◦Propôs o ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act), que direcionaria as atividades de análise e solução de problemas.

Década de 1930◦Desenvolvimento do sistema de medidas, das

ferramentas de controle estatístico do processo, e surgimento de normas específicas para a área.

◦Técnicas de amostragem, introdução da inspeção por amostragem, que reduziu as inspeções 100% o que gerava elevados custos indiretos.

◦Normas britânicas e americanas de controle estatístico da qualidade também surgiram neste periodo: British Standard BS 600 e American War Standarts Z1.1 – Z1.3

Escola das Relações Humanas◦Elton Mayo Questionaram a alienação no trabalho e a

importância da participação do trabalhador.

Aliado aos trabalhos de Maslow, McGregor e Herzbeg sobre a motivação humana, teve grande importância nos programas de qualidade pós guerra, em especial no modelo japonês.

Segunda Guerra Mundial◦Conquistas do controle estatísticos se difundiram

◦Período pós-guerra novos elementos surgem na Gestão da Qualidade

Pós Guerra◦ EUA – Área de qualidade se consolidou◦ 1945 – Surgimento da primeira associação de profissionais

da área de qualidade – Society of Quality Enginers.◦ Posteriormente, 1946, American Society for Quality Control

(ASQC) atualmente American Society for Quality (ASQ)◦ Em 1950 é criada a associação japones de cientistas e

engenheiros a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers)

Proposta da primeira abordagem sistêmica◦ 1951 publicação da Planning and Practices in Quality Control pela

Juran◦ Armand Feigenbaum

Primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, formulando o sistemda de Controle de Qualidade Total (TQC – Total Quality Control) que influenciaria fortemente o modelo proposto pela International Organization for Standardization (ISO), a série ISO 9000.

◦ Philip B. Crosby Lançou elementos que criou o programa Defeito Zero, popular

entre militares e empresas.

Japão◦ Reconstrução período pós-guerra

Participação de W. Edwards Deming e Juran Influenciaram na criação do modelo japonês. Deming tinha forte orientação estatística e foco no controle de

qualidade

◦ 1951 – Criação de Prêmios Prêmio Deming – Empresa destaque na área de qualidade de cada ano 1980 Prêmio Malcom Baldrige – EUA 1991 Prêmio Europeu da Qualidade – Europa 1992 Prêmio Nacional da Qualidade - Brasil

MODELO JAPONÊS◦CWQC – Controle da Qualidade Amplo

Empresarial◦Melhoria do TQC◦Modelo Toyota de produção Produção Enxuta, aversão ao desperdício Eliminação da inspeção. Autonomia da qualidade aos trabalhadores Discussão das melhorias do processos junto às

equipes de trabalho

Conceito de Melhoria Contínua◦Kaizen◦Sistema de parcerias e alianças com

fornecedores.◦Eliminação de desperdícios com a

proposição de dispositivos a prova de erros.

◦Troca rápida de ferramenta para evitar desperdício de tempo na preparação.

◦Difusão das ferramentas da qualidade.

1987, surgimento da ISO◦Sistemas de garantia da qualidade◦Série ISO 9000.◦Conceito da Gestão da Qualidade Moderna Proximidade as demandas do cliente, maior

customização (em massa) Resgate da Importância do cliente e a

percepção da qualidade como um critério competitivo

Alinhamento da área estratégica com a área da qualidade.

1980◦Surgimento do programa mais recente de

Gestão da Qualidade, na Motorola, Seis Sigmas. Popularizou-se no inicio do século XXI

◦Utilização de ferramentas estatísticas – DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve – Control) – Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar - PDCA.

◦Gestão integrada dos sistemas de qualidade e normas de sustentabilidade – Gestão Integrada.

Gestão Integrada◦Composto pelas normas: ISO 9000/2000 – Visão da Gestão da

Qualidade ISO 14.000 – Gestão Ambiental ISO 26.000 – Responsabilidade Social

◦Sistemas de Gestão Integrada Perspectiva ambiental, saúde e

segurança ocupacional e a responsabilidade social.

David Garvin◦Quatro eras: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão da Qualidade

Inspeção◦Interesse principal: Verificação.◦Visão da qualidade: Um problema a ser resolvido.◦Ênfase: Uniformidade do produto◦Métodos: Inspeção, de medição◦Papel dos profissionais de qualidade: inspeção,

classificação, contagem, avaliação e reparo◦Quem é o responsável pela qualidade:

Departamento de inspeção.

Controle Estatístico do Processo◦Interesse principal: Controle.◦Visão da qualidade: Um problema a ser resolvido.◦Ênfase: Uniformidade do produto com menos

inspeção.◦Métodos: Ferramentas e técnicas estatísticas.◦Papel dos profissionais de qualidade: Solução de

problemas e a aplicação de métodos estatísticos◦Quem é o responsável pela qualidade: Os

departamentos de fabricação e engenharia. (O controle de qualidade.)

Garantia da Qualidade◦Interesse principal: Coordenação.◦Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido mas

que é enfrentado positivamente.◦Ênfase: Toda cadeia de fabricação.◦Métodos: Programas e Sistemas◦Papel dos profissionais da qualidade: planejamento,

medição da qualidade, desenvolvimento de programas.◦Quem é o responsável pela qualidade: todos os

departamentos, com a alta administração envolvendo superficialmente.

Gestão Total da Qualidade◦ Interesse principal: Impacto estratégico.◦Visão da qualidade: Uma oportunidade de

diferenciação da concorrência.◦Ênfase: As necessidades de mercado e do cliente.◦Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento

de objetivos e mobilização da organização.◦Papel dos profissionais da qualidade: Estabelecer

metas, educar, consultar e treinar outros departamentos.

◦Quem é o responsável pela qualidade: Todos da empresa.

Com base no que estudamos até aqui, conceitue qualidade?

Que fatores, influenciam quando você diz que um produto tem ou não qualidade?

Que empresas locais, nacionais e internacionais são exemplo de qualidade para você?

Cinco abordagens distintas da qualidade:◦Transcendental◦Baseada no produto◦Baseada no usuário◦Baseada na produção◦Baseada no valor

Transcendental◦Qualidade é sinônimo de excelência inata.◦É absoluta e universalmente reconhecível.◦Dificuldade: pouca orientação prática.◦“A qualidade não é um pensamento, nem matéria, mas uma terceira entidade independente das duas... Ainda que qualidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe”

Baseada no produto◦Qualidade é uma variável precisa e

mensurável, oriunda dos atributos do produto.◦Melhor qualidade só com maior custo.◦Dificuldade: Nem sempre existe uma

correspondência nítida entre os atributos do produto e a qualidade.

◦“Diferenças na qualidade equivalem a diferenças na quantidade de alguns elementos ou atributos desejados.

Baseada no usuário◦Qualidade é uma variável subjetiva. Produtos

de melhor qualidade atendem melhor aos desejos do consumidor,

◦Dificuldade: Agregar preferências e distinguir atributos que maximizam a satisfação.

◦“A qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos”

◦“Qualidade é a satisfação das necessidades do consumidor. Qualidade é adequação ao uso.”

Baseada na produção◦Qualidade é uma variável precisa e mensurável,

oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado. Esta abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas. (Controle do processo)

◦Ponto fraco: Foco na eficiência, não na eficácia.◦“Qualidade é a conformidade às especificações.”◦“Prevenir não conformidades é mais barato que

corrigir ou refazer o trabalho.”

Baseada no valor◦Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos: excelência e valor, destacando qualidade e preço.

◦“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável.

Os gurus da qualidade foram:◦Walter A. Shewhart◦W. Edwards Deming◦Joseph M. Juran◦Armand Feigenbaum◦Philip B. Crosby◦Kaoru Ishikawa◦Genichi Taguchi

Walter A. Shewhart◦Pai do controle estatístico da qualidade.◦Desenvolveu a ferramenta de controle de qualidade – Gráfico de Controle.

◦Propôs o ciclo PDCA◦“Qualidade é subjetiva e objetiva”

Gráfico de Controle

PDCA

W. Edwards Deming◦Discípulo de Shewhart◦Ajudou na reconstrução do Japão◦14 Princípios são as diretrizes na Gestão da Qualidade de toda empresa. Pesquisar sobre os 14 Princípios de Deming

Joseph M. Juran◦Atuou no Japão pós guerra◦Envolvimento da alta gerência e dos

funcionários em vários aspectos da gestão da qualidade.

◦Sistema de puxar a produção◦Classificação dos custos três categorias: Falhas (Externas e Internas) Prevenção Avaliação

Joseph M. Juran◦Trilogia da qualidade. Planejamento da qualidade: Estabelece objetivos

de desempenho e o plano de ação para atingir. Controle da qualidade: Consiste em avaliar o

desempenho operacional, comparar com os objetivos e atuar no processo , quando os resultados se desviarem do desejado.

Melhoria da qualidade: Buscar aperfeiçoar o patamar de desempenho atual para novos níveis, tornando a empresa mais competitiva.

Armand Feigenbaum◦Tratou a qualidade de forma sistêmica nas

organizações.◦Formulou o sistema de Controle Total da

Qualidade – TQC◦“Um sistema eficaz para integração dos

esforços dos diversos grupos em uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção e na melhoria da qualidade,”

Armand Feigenbaum◦“Qualidade é a composição total das características de marketing, projeto, produção e manutenção dos bens e serviços, através dos quais os produtos atenderão as expectativas do cliente.”

Philip B. Crosby◦Programa Zero Defeito◦Ênfase no “fazer certo a primeira vez.”◦Críticas ao programa: “Considerado como um conjunto de slogans de propaganda”

◦14 pontos prioritários para qualidade.◦“Qualidade é conformidade às especificações”

1. Obter compromisso da alta gestão com a qualidade

2. Instalar equipes de aperfeiçoamento em todos os setores

3. Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que devem indicar as necessidades de melhoria

4. Levantar os custos da não qualidade

5. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços

6. Implantar o sistema de ação corretiva 7. Planejar o programa zero defeito 8. Treinar inspetores e demais responsáveis 9. Instaurar o dia do zero defeito 10. Estabelecer os objetivos a serem

alcançados 11. Eliminar as causas dos erros.

12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação financeira.

13. Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo.

14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.

Kaoru Ishikawa◦Formulação do Controle da Qualidade por toda

a Empresa – CWQC◦Ferramentas e técnicas de análise e solução

de problemas e gerenciamento da rotina◦Divulgação das sete ferramentas de qualidade: Análise de Pareto, Diagrama de Causa e

Efeito, Histograma, Folhas de Controle, Diagramas de escada, Gráficos de Controle, e Fluxos de Controle

Genichi Taguchi◦Focou nas atividades de projeto◦Controle de qualidade off-line◦Proposta de técnicas de projeto de experimento

◦Função perda de qualidade◦“Qualidade é a diminuição das perdas geradas por um produto desde a produção até seu uso pelos clientes.”

Função perda da qualidade

Estrutura responsável pelo:◦Gerenciamento e operação do sistema de

qualidade.◦Procedimentos, documentos e métodos, que

incluem padrões para os produtos.◦Políticas da qualidade e POP – Procedimento

de Operação Padrão.◦Elaboração de testes e ensaios para análise

de qualidade de produto.◦Auditoria interna de sistemas de qualidade.

Abordagem Antiga x Abordagem Atual◦A principal diferença é que todos os

departamentos passa a ser responsável pelo controle e pela qualidade dos produtos fabricados e pelos produtos desenvolvidos.

◦Qualidade passa a ter uma abordagem além do trivial.

◦Importância no domínio de ferramentas técnicas da área de qualidade por todos da organização.

Gestão da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade englobando o planejamento, controle, garantia e a melhoria da qualidade.

Qualidade

Gestão da

Qualidade

Melhoria da Qualidade

Melhoria da Qualidade

Planejamento da

Qualidade

Controle da Qualidade

Garantia da Qualidade

Estabelecer objetivos,

processos e recursos

Cumprir os objetivos e os

requisitos

Prover confiança que os requisitos

são cumpridos

Aumentar eficácia e eficiência.

Habilidade de um conjunto de características de um produto, processo ou sistema em entender

aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas.

Atividades coordenadas para controlar uma organização com relação a qualidade

Qualidade Total◦Modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e sociedade.

Controle de Qualidade Total◦Visão Japonesa – CWQC Quatro períodos

1945 à 1955 1955 à 1965 1965 à 1975 1975 à 1988

Pode ser incluído um período a partir do final da década de 1980 até os dias de hoje.

1945 à 1955◦Cenário: Japão pós-guerra, revitalização da

indústria (produção de 10% do nível antes da guerra)

◦Práticas de Controle de Qualidade: Busca de uma inspeção mais eficiente, seleção de produtos aceitáveis do restante, introdução dos princípios do controle da qualidade e aprendizado sobre os métodos estatísticos disseminados por Deming.

1955 â 1965◦Cenário: Esforços de reconstrução da indústria.

◦Práticas de controle de qualidade: Inserir qualidade nos processos (prevenção); introdução dos círculos de controle de qualidade (CCQ) e de procedimentos para especificação da produção e padrões operacionais, além de capacitação dos funcionários.

1965 à 1975◦Cenário: Crescimento industrial moderado,

desacelerado pela crise do petróleo da década de 1970.

◦Práticas de controle de qualidade: Melhorar a qualidade e promover a conscientização ambiental e contribuir com responsabilidade social; desenvolvimento de métodos para redução de custos, surgimento do CWQC, parte vital do TQC e introdução do gerenciamento pelas diretrizes.

1975 â 1988◦Cenário: Crescimento industrial acentuado (como

ameaça para a indústria americana e europeia em vários setores)

◦Práticas de controle de qualidade: Disseminação dos princípios do TQC, advindos da indústria manufatureira, para outros setores industriais, disseminação no mundo por meio de conferências, introdução de diversos cursos de capacitação, destacando-se cursos básico e avançados sobre TQC e outros métodos e técnicas.

A partir de 1988◦Cenário: Busca de maior competitividade em

face das respostas de outras nações particularmente os EUA.

◦Práticas de controle de qualidade: As normas internacionais de garantia da qualidade (série ISO 9000) e normas setoriais (TL 9000 do setor de telecomunicações, QS 9000 e ISO TS 16848 do segmento automotivo); introdução do prêmio japonês de qualidade (Japan Quality Award) em 1995.

Kaoru Ishikawa◦Controle de qualidade é o desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing, e os serviços com os melhores custo-benefício para que os clientes venham adquirir os produtos com satisfação.

◦Funcionamento em conjunto de todas as partes da empresa.

Essência do TQC◦Envolvimento de todas as áreas funcionais nas atividades direcionadas à obtenção da qualidade.

◦Melhoria da qualidade – Kaizen◦Utilização de métodos estatísticos.◦Compromisso com a qualidade total◦Liderança no processo, pela alta administração.

Visão Americana◦Armand Feigenbaum Sistema eficaz para integrar a manutenção

da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade dos vários grupos na organização de modo a possibilitar a produção em níveis mais econômicos, permitindo alcançar a completa satisfação dos clientes.

Todos os departamentos tem responsabilidade para alcançar a qualidade

Diferença entre visão Japonesa e Americana◦O TQC americano deve ser conduzido por

especialistas e a japonesa não dá exclusividade para esses especialistas.

◦No japonês há maior envolvimento e comprometimento dos funcionários

◦No americano há maior ênfase na preocupação com a detecção dos problemas e segregação dos produtos com defeitos.

◦No Japão desenvolvem processos capazes de detectar e evitar os problemas.

TQM – Total Quality Management◦Evolução do TQC – 1980◦Qualidade presente na função de gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, não se limitando as atividades de controle

◦Inclui-se o relacionamento com fornecedores.

Elementos críticos do TQM◦Liderança e apoio da alta administração.◦Relacionamento com os clientes.◦Gestão da força de trabalho.◦Relacionamento com fornecedores.◦Gestão por processos.◦Projeto do produto.◦Fatos e dados da qualidade.

Modelos de TQM◦ Visão de Lascelles e Dale

Modelo de Shiba

ENTRELAÇAMENTO SOCIALENTRELAÇAMENTO SOCIAL

Modelo de Zaire

Conceito◦Introduzido e popularizado pela Motorola,

seguida pela GE (General Eletric)◦Estratégia que não deve ser encapsulada na

área de qualidade, devendo espalhar seus tentáculos por toda organização, da manufatura e engenharia à área do serviço.

◦Adoção estruturada do pensamento estatístico.

◦Seis Sigmas = Seis Desvios Padrões.

Seis Sigmas◦Promove alinhamento estratégico, utilizando indicadores de desempenho alinhados aos resultados organizacionais e prioridades estratégicas como alvos do projeto de melhoria.

◦Estratégia gerencial disciplinada caracterizada por uma abordagem sistêmica e pela utilização intensiva do pensamento estatístico.

Objetivos◦Reduzir drasticamente a variabilidade dos processos críticos.

◦Aumentar a lucratividade da empresa.◦Otimizar produtos e processos.◦Buscar satisfação de clientes e consumidores.

Caraterísticas◦Uma demanda de mercado◦Uma necessidade do negócio◦Um pedido (exigência) do cliente◦Um avanço tecnológico◦Uma exigência legal◦O que é crítico para o mercado?◦Quais são os processos críticos?

Diferenciação◦Características críticas para a qualidade oriundas das demandas do mercado – externas – CTQex (Características Críticas para a Qualidade Externa).

◦Análise dos processos críticos da empresa – internos – CTQin (Características Críticas para a Qualidade Inetrna).

Seleção de Projetos◦Identificar as CTQ internas e externas◦Identificar lacunas de desempenho◦Determinar se o escopo e a amplitude do projeto são gerenciáveis

◦Determinar a viabilidade do projeto

Executivo Líder◦Responsável pela implantação do projeto Seis

Sigma.◦Deve conduzir, incentivar, e supervisionar as

iniciativas do programa Seis Sigma em toda a empresa.

◦Analisar os resultados do programa, verificar os benefícios financeiros,

◦Selecionar os executivos e diretores que desempenharão o papel de Campeões.

Campeão◦Deve liderar os executivos rumo ao programa

Seis Sigma.◦Organizar e guiar o começo, desdobramento e

a implementação do Seis Sigma. ◦Deve compreender as teorias, os princípios e

as práticas dos Seis Sigmas.

Master Black Belts◦Tem papel fundamental no processo de mudança

na organização.◦Auxiliar na escolha e no treinamento de novos

projetos de melhoria.◦Oferecer liderança técnica.◦Treinar e instruir os Black Bells e os Green Bells.◦Dedicam 100% de seu tempo ao projeto Seis

Sigma.◦Pensamento estatístico e habilidades de

comunicação e didáticas.

Black Belts◦Iniciativa, entusiasmo e habilidades de

relacionamento interpessoal e comunicação.◦Motivação para alcançar resultados e efetuar

mudanças.◦Influencia no setor funcional em que atuam.◦Habilidade para trabalhar em equipe.◦Excelente conhecimento técnicos da sua área de

trabalho◦Domínio das ferramentas estatísticas e

conhecimento da metodologia Seis Sigmas.

Green Belts◦Auxiliar aos Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos

◦Liderar pequenos projetos de melhoria nas suas respectivas áreas de atuação

◦Seu treinamento é mais simplificado do que os Black Belts.

NÚMERO DE CATEGORIAS DE BELTSNÚMERO DE CATEGORIAS DE BELTS

HORAS DE TREINAMENTOHORAS DE TREINAMENTO

Método DMAIC◦Visa ao aperfeiçoamento do processo por meio da

seleção correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas para obter resultados

◦Cinco fases Definir – Define Medição – Measure Análise – Analyze Aperfeiçoamento – Improve Controle - Control

Definir: Definir prioridades. Medir: Como o processo é medido e como é executado.

Analisar: Identificação das principais causas.

Aperfeiçoamento: Eliminação das causas dos defeitos.

Controlar: Manutenção das melhorias.

Brainstorming◦Técnica para auxiliar pessoas de um grupo a

expressar ideias em um curto intervalo de tempo

◦Criar muitas e diferentes ideias para a solução de problemas ou implementar melhorias

Tipos de Brainstorming◦Estruturado Pessoas devem dar ideia a cada rodada Vantagem: Todos participam Desvantagem: Pressão sobre as pessoas

◦Não estruturado Pessoas dão ideias conforme elas

surgem Vantagem: Atmosfera mais relaxada Desvantagem: Risco de dominação

Brainstorming◦Processo Grupo de 4 a 8 participantes Definição clara do assunto/problema Reforço das regras: buscando criar ambiente favorável

Anotação das ideias em local visível Seleção das ideias

Brainstorming◦Dicas Não criticar jamais as ideias dos outros Anotar as ideias em um quadro: a

possibilidade de ter à vista elimina mal entendido e geram novas ideias

Anotar todas as ideias; não interpretá-las Todos os membros do grupo devem

concordar com o tema do Brainstorming Tempo de 5 a 15 minutos

Estratificação◦É um método para identificar as variações dos dados recolhidos, classificando-os em função de vários fatores

◦Compreender melhor o fenômeno em análise através da subdivisão lógica em que os dados serão agrupados

Estratificação◦Típicos fatores de estratificação são: Tempo Operadores Máquina Aparelhagem Material Método

Estratificação◦Quando se usa: Durante a preparação de uma folha de coleta de dados

Ao fim do recolhimento de dados Durante a análise de diagrama de Pareto e de histograma

Lista de Verificação◦Planilha para obtenção de dados

◦Facilitar a coleta dos dados pertinentes a um determinado problema

Lista de Verificação◦ Planejamento:

Determinar exatamente o que deve ser observado

Definir o objetivo da coleta de dados Estabelecer o período e a frequência de coleta Definir o local de coleta Definir o método de coleta Formatar a lista de verificação – Use desenhos Simular uma situação, para testes da lista Coleta consistente e real

LISTA DE VERIFICAÇÃO

EVENTO: Falhas na embalagem final

PERÍODO:                                                            TURNO:

RESPONSÁVEL:

PROBLEMA TABULAÇÃO SOMA %

Embalagem      

Peso inferior      

Peso superior      

Conteúdo danificado      

Rótulo errado      

TOTAL    

LISTA DE VERIFICAÇÃO

Objetivo:   Medir não-conformidades na produção de tecidos para a FBK – linha vestuário, estratificadas por tipos de problemas.

Período:   16/02/03 a 15/03/03                                            Responsável:  Coordenador de acabamento                                 

PROBLEMAS TABULAÇÃONº DE

OCORRÊNCIAS

%

 %ORDEM

Raleira        Frisos        Marca de parada        

Nuança        Apelotado        Outros        

TOTAL      

Diagrama de Pareto◦É uma metodologia gráfica para individuar e

enfrentar o problema de modo sistemático, ordenando pela importância Baseado sobre:

Lei universal das prioridades: em cada problema são sempre alguns fatores que influenciam a maior parte dos efeitos

20% das vozes de defeituoso se obtém 80% do total de todos os defeitos – Lei ABC ou Lei Oitenta-Vinte

Diagrama de Pareto◦Para identificar os problemas mais

importantes, através das diversas unidades de medida: frequência, custos...

◦Para analisar diversos agrupamentos de dados

◦Para medir o impacto das mudanças efetuadas em um processo

◦Para detalhar as causas principais dos componentes em modo sempre mais decisivo

Diagrama de Pareto◦Passos Selecionar as vozes para analisar Escolher a unidade de medida sobre qual efetuaremos a avaliação

Escolher o período de observação do fenômenos

Levantar os dados e ordená-los

Arredondamento◦A Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, define regras de arredondamento através da norma NBR 5891 – Regras de arredondamento na numeração decimal, da seguinte forma:

REGRAS DE ARREDONDAMENTO

QUANDO O ALGARISMO, APÓS O ÚLTIMO ALGARISMO A SER MANTIDO FOR:

SITUAÇÃO REGRA EXEMPLO

Menor que 5. O último algarismo a ser mantido permanece o mesmo.

12,43 ï 12,4

Maior que 5. O último algarismo a ser mantido é aumentado de uma unidade.

12,47 ï 12,5

Igual a 5 e seguido de zeros O último algarismo a ser mantido é aumentado de uma unidade, se for ímpar.

12,550 ï 12,6

12,55   ï 12,6

Igual a 5 e seguido de zeros.

O último algarismo a ser mantido permanece o mesmo, se for par.

12,450 ï 12,4

12,45   ï 12,4

Igual a 5 e seguido de algarismo diferente de

zero.

O último algarismo a ser mantido é aumentado de uma unidade.

12,4502 ï 12,5

Diagrama de Pareto ◦ Exemplo

Tipo de defeito

Número de peças defeituosas

Peças Acumuladas

% por tipo de defeito

%Acumulada

Amassamento

198 198 47,6 47,6

Decapagem 103 301 24,7 72,3

Coligamento 72 373 17,3 89,6

Torção 25 398 6,0 95,6

Outros 18 416 4,4 100

Histograma◦Representa uma tabela de distribuição de frequência por classe de valores

◦Condensa dados agrupando valores em classes

◦Alturas das barras refletem frequências absolutas ou relativas

K = 3 H = 9

Classes Pontos Médios Frequência Absoluta

Frequência %

15≤ x < 25 20 3 30

25≤ x < 35 30 5 50

35≤ x <45 40 2 20

LimitesLimites

Fluxograma◦Representação gráfica das etapas de um processo

◦Representar graficamente um processo para compreender sua sequência lógica e as relações entre seus elementos

Fluxograma◦Proporciona Excelente visão do processo; Verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si;

Auxiliar na identificação de problemas

Diagrama de Causa e Efeito◦ É uma estrutura espinha de peixe que representa

graficamente a relação entre um defeito e suas possíveis causas.

Diagrama de Causa e Efeito◦Evidenciar, classificar e relacionar as possíveis causas de um problema

◦Quando – se usa:Cada vez que se enfrenta um problema para explorar - lhe as causas

Diagrama de Causa e Efeito◦Conselhos É uma análise que deve ser executada em grupo (utilizar a técnica de Brainstorming)

O resultado de uma boa análise é um diagrama complexo (perguntar-se muitas vezes “por quê”)

Dar amplo espaço a criatividade para elencar as causas

Diagrama de Causa e Efeito◦Passos Escolher o efeito a analisar: ter o problema

bem claro Identificar os ramos principais (macro - causa) Para cada ramos / causa principal buscar

identificar todas as causas / sub – causas do problema (aplicar os “5 Por quês”)

Estabelecer quais causas tem maior impacto sobre o problema; classificando-as por importãncia

Diagrama de Causa e Efeito◦ Os diversos efeitos que influenciam um processo

podem ter mais categorias de causas principais◦ Estes podem ser reagrupados em categorias

fundamentais (4M ou 6M)◦ Mão de obra

◦ Máquina◦ Método◦ Material

◦ Meio Ambiente◦ Medição

Matriz GUT◦Estabelecer prioridades por ordem racional de

importância.◦Canalizar recursos (pessoas, tempo e $) de

forma otimizada.◦Gravidade: $◦Urgência: Tempo (depende das demais

atividades que se está fazendo◦Tendência: Desenvolvimento do problema◦Prioridade: GxUxT◦Porém: Um GUT de hoje pode não valer amanhã

Matriz GUT◦Gravidade Impacto Negativo $ Mercado Pessoal

Pesos: 10 – Mais grave 01 – Menos grave Só pode haver uma nota 10 e uma nota 01, as

notas intermediárias podem repetir

Matriz GUT◦Urgência Necessidade/Possibilidade Exequibilidade Tem que ser feito agora Preciso fazer algo (Pessoal)

Peso: 10 – Mais grave 01 – Menos grave Só pode haver uma nota 10 e uma nota 01, as

demais podem repetir

Matriz GUT◦Tendência O que acontecerá se eu não fizer nada Pesos: 10 – Piora com o tempo 05 – Fica como está 01 – Melhora com o tempo Pode repetir as notas 10 e 01

Matriz GUT

Diagrama de Dispersão◦Visa identificar se existe uma tendência de

variação conjunta (correlação) entre duas ou mais variáveis, ou seja, visa verificar se duas variáveis atuam em conjunto ou se pelo contrário são completamente independentes

◦Tipos de Correlação Positiva: Quando “x” aumenta “y” também

aumenta Negativa: Quando “x” aumenta “y” diminui Não linear: Não há correlação entre as partes

Ciclo PDCA◦Auxiliar no gerenciamento de rotina e melhorias◦P – Plan: Planejar, estabelecimento de plano com

a definição de objetivos, metas, estratégias e recursos

◦D – Do: Desenvolver/executar; preparação (educação e treinamento) das pessoas para execução das tarefas conforme previsto nos planos e execução das mesmas, registrando-se dados que permitem o controle do processo

Ciclo PDCA◦C – Check: Checar / verificar; verificação dos

resultados da tarefa executada, comparando-os com o planejado

◦A – Action: Agir para corrigir, prevenir ou melhorar; definição de ações para corrigir desvios detectados, eliminando definitivamente as causas fundamentais e revisando procedimentos; ou agir no sentindo de melhorias, estabelecendo novas diretrizes

Ciclo PDCA◦Todos devem utilizar o ciclo PDCA para correção, prevenção, ou melhoria.

◦A medida que se sobe na hierarquia utiliza-se mais o ciclo PDCA nas melhorias e desenvolvimentos.

5W2H / 4Q1POC◦What? O que será feito? (ação, etapas, descrição)◦Why? Por quê será feito? (justificativa, motivo)◦Where? Onde será feito? (local)◦When? Quando será feito? (tempo, datas, prazos)◦Who? Quem fará? (responsabilidade pela ação)◦How? Como será feito? (método, processo)◦How much? Quanto custará fazer? (custo ou

gastos envolvidos)

Programa 5’S