Ferramentas de gestão são cada vez mais comuns na rotina corporativa colaborandono planejamento, na inovação, no aumento das receitas, na redução dos custos e namelhoria da qualidade. Identificam necessidades não atendidas dos clientes,constroem capacidades e diferenciais competitivos, exploram vulnerabilidades nosconcorrentes. Assim, funcionam como suporte para os objetivos estratégicos e são,certamente, mais eficientes quando utilizadas como parte de uma metodologia maiorda organização;Toda Ferramenta de Gestão apresenta características positivas e efeitos colateraisque devem ser analisados e entendidos e adaptados ao seu sistema de negócio para,só então, combinar as ferramentas mais adequadas, nos momentos apropriados e damaneira mais eficaz.Via de regra, sua implantação exige dos gestores a estruturação de ProcedimentoOperacional Padrão (POP') (em inglês: Standard Operating Procedure) que servirãocomo descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização desta“atividade”, ou seja, é necessária a montagem de um roteiro padronizado pararealizar cada atividade. Um POP pode deve ser aplicado, por exemplo, numa empresacujos colaboradores trabalhem em turnos, departamentos, unidades ou setoresdiferentes, sem que os trabalhadores desses se encontrem e que, por isso, executema mesma tarefa de modo diferente. A maioria das empresas que empregam este tipode formulário possui um Manual de Procedimentos que é originado a partir dofluxograma da organização.

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Desconsiderando a “percepção”, um minuto tem sempre o mesmo intervalo detempo. Este tempo não volta. Não podemos estocar tempo, guardá-lo para depois.Os nossos dias sempre têm vinte e quatro horas e neste espaço de tempo você temque se dedicar, além do trabalho, às suas necessidades fisiológicas (sono, fome, etc)ao lazer, à família, à sua saúde, ao seu desenvolvimento, ao seu relaxamento, ao seudescanso.Poucos de nós usam estas horas de forma proveitosa e útil, enquanto muitos têmdificuldades em coordenar este recurso (tempo) tão limitado e precioso.O aumento da carga de trabalho, do número de tarefas, a redução de funcionários, apressão por resultados, a falta de planejamento organizacional são, entre muitos, osprincipais percalços que, segundo muitos profissionais e suas empresas, impedem acorreta administração do tempo de forma eficiente e eficaz*. Administrar o temponão é uma técnica, mas uma sequência de comportamentos amparados porferramentas.

*Em tempo:Eficácia mede a relação entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ouseja, ser eficaz é conseguir atingir um dado objetivo. Eficiência ou rendimento refere-se à relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados. Existem diversostipos de eficiência, que se aplicam a áreas diferentes do conhecimento. Para sabermaisAdministração–Teoria, processo e prática. | Chiavenato, Idalberto | Cap 8 | Pg 132

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Recursos são todos os meios aos quais temos acesso para atingirmos nossosobjetivos. Ao citarmos os "recursos" não nos referimos apenas a dinheiro, mas àsmatérias primas e insumos utilizadas na produção e nos serviços, suprimentos,equipamentos e colaboradores. Empresas parceiras de consultoria, assessoria ousuporte também podem ser um recurso a serem utilizados quando necessário.Jogadores de basquete, futebol ou vôlei, por exemplo, chamam de recurso acapacidade de elaborar soluções que permitam “driblar” o adversário ou chegar a suameta. Nas organizações, os recursos podem ser divididos em 5 grupos:MATERIAIS, incluem o espaço físico, prédios, terrenos, os insumos, as tecnologiasutilizadas nos processos de produção dos bens e na criação dos serviços. Essesrecursos orientam e controlam as atividades e rotinas de trabalho, tendo em vista osmelhores resultados com menores custos, o que demanda a utilização deorganogramas, fluxogramas e outras ferramentas.FINANCEIROS, compreendem todo recurso na forma de capital, fluxo de caixa,investimentos, aplicações, empréstimos, financiamento etc.RECURSOS HUMANOS, compreendem as pessoas que compõe a organizaçãoindependente do nível hierárquico. Estão distribuídos nos diversos níveisinstitucionais (direção), intermediários (gerencia e assessoria) e operacionais(técnicos, colaboradores, além dos supervisores de linha).MERCADOLOGICOS, compreendem todos os métodos utilizados para análise demercado, dos consumidores e dos concorrentes, o planejamento de venda, aexecução e o controle de qualidade, as estratégias de promoções, propaganda, delançamento de novos produtos com novas tecnologias necessárias para a demandado mercado de acordo com as exigências dos consumidores e assistência técnicas.ADMINISTRATIVOS, compreende as atividades de planejamento, organização econtrole das tomadas de decisões é o setor responsável pela distribuição deinformações entro e fora da organização.

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Tarefa - substantivo feminino – É qualquer trabalho, manual ou intelectual, que se fazpor obrigação ou voluntariamente. É um conjunto de elementos que requerem oesforço humano para determinado fim.Em gerenciamento de projetos, uma tarefa é uma atividade que precisa ser realizadadentro de um período de tempo definido ou por um prazo. Uma tarefa pode serdividida em atribuições que também devem ter uma data de início e fim definidas ouum prazo para a conclusão. Uma ou mais atribuições em uma tarefa coloca a tarefaem execução. A conclusão de todas as atribuições de uma tarefa específica,normalmente torna a tarefa concluída. As tarefas podem estar ligadas para criardependências. Na maioria dos projetos, as tarefas podem sofrer um dos dois grandesinconvenientes:Dependência de tarefa: o que é normal, uma vez que a maioria das tarefas dependemde outras para serem realizadas. No entanto, isso pode levar à estagnação de umprojeto em que muitas tarefas não podem começar a menos que outras estejamconcluídas.Entendimento obscuro do termo completo: por exemplo, se uma tarefa está 90%completa, isso significa que vai demorar apenas 1/9 do tempo já gasto com essatarefa para terminá-la? Apesar deste pensamento estar matematicamente correta,raramente este é o caso quando se trata na prática.Em tempo: Função é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades, querequerem os serviços de um ou mais indivíduos. Por fim, um Cargo é um conjunto defunções similares ou um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos osaspectos mais importantes das tarefas que a compõem. O cargo é o posicionamentohierárquico na estrutura orgânica da instituição. Constitui o meio por intermédio doqual as organizações alocam e utilizam seus recursos humanos para alcançaremobjetivos, usando determinadas estratégias.

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URGENTE é aquilo que tem prazo para ser feito. Está associado ao espaço de tempoconvencionado, dentro do qual deve ser realizada alguma tarefa. Tempodeterminado, prazo. A noção de urgência está intimamente ligada a noção de tempo,gritando por atenção por ter um prazo de execução, e um tempo limite para serconcluído. Uma tarefa será mais ou menos urgente, dependendo dos prazos e, sepode ou não ser adiada.IMPORTANTE é aquilo que precisa ser feito. É o quanto aquela tarefa irá agregar parase atingir os nossos objetivos. Este conceito está ligado ao impacto da tarefa ou ação,ao tamanho do risco envolvido em não priorizar tal assunto. Se urgência chama porprioridade devido ao tempo limite que ele impõe, a importância chama porprioridade pelo impacto do assunto em questão.É importante fazer exercícios regularmente, mas você pode esperar alguns dias seestiver com algum projeto atrasado. Importante mas não urgente.First Things First de Stephen R. Covey, Ed. Campus, 1994

O RELOGIO E A BUSSOLA. Estamos sempre tomando decisões sobre a forma de usarnosso tempo. Estamos, também, sempre nos deparando com as consequênciasdessas decisões. Muitas vezes não gostamos delas, em virtude da lacuna entre amaneira como usamos nosso tempo e o que acreditamos ser realmente importanteem nossas vidas. Nossa dificuldade para colocar as prioridades em primeiro lugarpode ser caracterizada pelo contraste entre dois instrumentos poderosos que nosdirigem: O RELOGIO, que representa os compromissos, as reuniões, os horários, asmetas e as atividades (como GERENCIAMOS nosso tempo) e a BUSSOLA, querepresenta nossa visão, valores, princípios, missão, consciência e direção (comoCONDUZIMOS nossa vida em direção ao que é importante).

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Talvez seja o conceito mais simples de se entender e representa simplesmente o quevai ser feito primeiro, a tarefa ou ação onde a energia da empresa deve ser focalizadaantes das demais. O objetivo de entender prioridade, urgência e importância éunicamente estabelecer as prioridades para um grupo de tarefas.Considere o seguinte: Mesmo quando nos consideramos “multitarefa”, estamospriorizando, focando, a tarefa A, para rapidamente focar na tarefa B e então retornarpara a tarefa A. Mesmo se essa alternância for rápida, a prioridade existe e, emnenhum momento, as tarefas foram feitas ao mesmo tempo, sempre uma delas eraprioritária.Um telefone tocando no meio de uma reunião chama por atenção. Quem nuncaparou rapidamente para checar quem estava telefonando, nem que seja para desligaro telefone e retornar depois? Pois bem, nesses poucos segundos o telefone setransformou em sua prioridade, por mais significativa que fosse a reunião onde vocêestava. Você inclusive parou de focar na reunião para checar o telefone. Ele era algotão urgente que se tornou sua prioridade momentânea. A pergunta que se segue é:Ao perceber quem estava ligando você considerou que atender era mais ou menosurgente ou importante que a reunião?

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A SINDROME DA URGÊNCIA. Algumas pessoas estão tão acostumadas com aadrenalina que circula pelas veias enquanto debelam as crises, que se tornamdependentes desta sensação de euforia e energia. Enquanto resolvemos as questõesurgentes, sentimo-nos embriagados. O torpor da urgência é tão instigante que,passada a urgência, somos impulsionados a fazer qualquer coisa urgente, só para nosmantermos em atividade. Tornou-se um símbolo de "status" em nossa sociedadeestarmos sempre ocupados: se estamos sempre ocupados é porque somosimportantes. A síndrome da urgência e um comportamento autodestrutivo quepreenche temporariamente o vazio criado por necessidades nao-atendidas.

Sem a escravidão do trabalho, não somos nada; chegamos a ficar constrangidosquando estamos ociosos. A síndrome da urgência nos justifica, nos populariza e nosda prazer. Mas e também uma boa desculpa para não lidarmos com as VERDADEIRASPRIORIDADES de nossas vidas.

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O PARADIGMA DA IMPORTANCIA.As tarefas importantes, mas com tempo hábil para serem executadas acabamrecebendo pouca atenção da maioria das pessoas, mas é o mais valoroso quadranteda matriz. Aqui permanecerão as atividades relacionadas ao planejamentoestratégico, desenvolvimento pessoal e profissional, aumento de competências,avaliação de riscos, bem como quaisquer ações concernentes a uma boa qualidadede vida. O tempo gasto nesse quadrante é, em geral, de qualidade. A sensação decontrole que as atividades planejadas nos proporcionam ajuda a lidar com a maioriados problemas antes que eles surjam e a permanecer com foco no que realmenteimporta.

O Processo de Organização deste quadrante reforça o paradigma da importância. Omaior valor do processo não esta no que ele faz pela sua agenda, mas pelo que fazem sua cabeça. Quando você começa a pensar mais em termos de importância,começa a ver o tempo de um modo diferente. Você se torna energizado para colocaras prioridades no devido lugar de uma forma significativa.Grande parte das coisas importantes que contribuem para nossos objetivos globais edão riqueza e sentido à vida em geral não nos pressiona, não nos influencia. Comonão são "urgentes", somos nos que as influenciamos, e muitas vezes as protelamospara um futuro incerto ("quando tivermos tempo...").

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Por fim, para o Quadrante IV irão as atividades que não possuem urgência e nemimportância. São as distrações, representadas por tarefas como trocas de mensagensirrelevantes, mau uso das redes sociais, televisão em excesso, jogos eletrônicos emmomentos inadequados ou mesmo pensamentos de autocrítica. Geralmente é umtempo mal gasto, e em muitas ocasiões as ações desse quadrante se devem àprocrastinação ou fuga. Quando dedicamos muito tempo a essa área da matriz,tendemos aos atrasos em nossos prazos e comumente utilizamos a falta de tempocomo justificativa para não realizar as tarefas mais importantes. Cansaço, falta deenergia e até depressão podem ser sintomas de quem tem a maior parte de suasatividades localizada nesse quadrante.

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Com esses conceitos mais claros em nossa mente, pode-se fazer um mapa dequadrantes para priorização de tarefas e ações. Em forma de tabela 2×2 é bemsimples mas uma ferramenta muito poderosa que pode ser graduada com escalascomo “Alta, Média e Baixa”, mas o resultado é similar.Para hierarquizar problemas a serem resolvidos a ferramenta mais indicada é a MatrizG.U.T. Mas, da mesma forma, é necessário alocar recursos, destinar tempo, energia eatenção. Isso tudo custa caro, portanto é essencial que tenha sido escolhido o alvocerto para focar a energia da empresa naquele momento, que tenha sido priorizadode maneira eficaz.

A Matriz de Gerenciamento do Tempo é uma boa forma de visualizar a relação entreurgente e importante, em quatro quadrantes.Lidamos em nossas vidas com urgência e importância. Em nossas decisões cotidianas,um desses fatores tende a ser predominante. Começamos a enfrentar problemasquando passamos a dar prioridade ao paradigma da urgência em detrimento doparadigma da importância.Quando operamos a partir do paradigma da importância, vivemos no primeiro esegundo quadrantes. Saímos dos terceiro e quarto quadrantes, e, como dedicamosmais tempo a preparação, a prevenção, ao planejamento e ao "empowerment",passamos menos tempo apagando os incêndios do primeiro quadrante. É como adiferença entre a medicina preventiva e a medicina terapêutica.

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Bibliografia:MEIRELES, Manuel. Ferramentas adms. para identificar, observar e analisar problemas: organizações com foco no cliente (p. 51-58).COLENGHI. Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. 3ª ed. Uberaba: VMC, 2007.

Referências:First Things First de Stephen R. Covey, Ed. Campus, 1994Dubrin, Andrew. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Thomson, 2003. Wagner, Johm e Hollenbeck, John. Comportamento Organizacional. Criando Vantagem Competitiva, Saraiva, 2004. Robbins, Etepher. Comportamento Organizacional 9. ed. São Paulo Prentice Hall, 2004. Freire, Geovana B. Rodrigues, Apostila de Tópicos Organizacionais.http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/http://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/17/dicas-de-qualidade-matriz-de-priorizacao-e-diagrama-pdpc/ SOBRE ADMINISTRAÇÃO / Matriz Gut – Guia Completo / Postado por Gustavo Periardem 3/11/2011.

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“Toda a teoria deve ser feita para poder ser posta em prática, e toda a prática deveobedecer a uma teoria. Quem não sabe nada dum assunto, e consegue alguma coisanele por sorte ou acaso, chama «teórico» a quem sabe mais, e, por igual acaso,consegue menos. Quem sabe, mas não sabe aplicar - isto é, quem afinal não sabe,porque não saber aplicar é uma maneira de não saber -, tem rancor a quem aplicapor instinto, isto é, sem saber que realmente sabe. Mas, em ambos os casos, para ohomem são de espírito e equilibrado de inteligência, há uma separação abusiva. Navida superior a teoria e a prática completam-se. Foram feitas uma para a outra”.Fernando Pessoa.

Desde criancinhas, recebemos diversas lições sobre o que é o certo como fazer: comoenfrentar nossos desafios, nos relacionar com os outros, como ter uma vidasaudável... em resumo, todas as dicas que precisávamos para uma vida próspera efeliz. Estudamos, nos formamos em uma determinada área, lemos sobre diversostemas, assistimos vídeos, filmes e documentários variados, ouvimos especialistassobre infindáveis temas e a essa altura, nos tornamos uma enciclopédia ambulantede conhecimentos.Então, por que é tão difícil fazer, executar, ter sucesso?A “lição” é simples de se entender, mas difícil de “experimentar. Ter conhecimento éfundamental, mas é básico... colocar em prática é outra, bem diferente e muito maiscomplexa, pois exige administrar as variáveis incontroláveis da vida real que exigemcompetências e vivências difíceis de se absorver de forma teórica, racional econtrolada.

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