Apresentação Fundamentos da Administração

1

Fundamentos Básicos de Fundamentos Básicos de AdministraçãoAdministração

Prof. Júlio César Ribeiro Lyra

“Não se pode ensinar coisa alguma a alguém, pode-se apenas auxiliá-lo a descobrir por si mesmo”

Galileu Galilei

Competências do GestorCompetências do Gestor

Um gestor eficaz deve apresentar asseguintes competências: planejador,tomador de decisões (baseado em fatos edados), gestor de pessoas (liderança,delegador, minimizador de conflitosinterpessoais, saber ouvir,etc.), solucionadorde problemas, negociador (prazos, custos,projetos, etc.) e auditor (verificador dosresultados e auxiliar na busca dos objetivosorganizacionais).

2

Método Gerencial

Ciclo PDCA

Ciclo SDCA

CICLO CICLO PDCAPDCA –– Gerenciamento de Melhorias Gerenciamento de Melhorias

DEFINIR OBJETIVOS,METAS EESTRATÉGIAS

DEFINIRMÉTODOS

DESENVOLVER COMPE-TÊNCIAS: EDUCAR E

TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA

AÇÕES DE MELHORIA,AÇÕES CORRETIVAS EAÇÕES PREVENTIVAS

DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

Vídeo

3

Ciclo Ciclo PDCAPDCA

P- Planejar: definir objetivos,metas e estratégias que sepretende atingir e (b) os meios aserem usados para atingi-las.

D - Executar: (a) preparar ascondições para executar otrabalho, educando e treinandoas pessoas envolvidas,assegurando que elas possuam asinformações e competênciasnecessárias, para então (b)executar o trabalho conformeplanejado.


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOSDA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

Ciclo PDCACiclo PDCAC - Verificar : avaliar otrabalho realizado, (a) durante aexecução, verificando osprocessos e métodos utilizados e(b) à medida que os resultadosvão sendo obtidos, através de suaavaliação e comparação aosobjetivos visados.

A - Atuar : agir sobre o sistemaorganizacional de modo aestimular os comportamentosque contribuem para odesempenho e eliminar os fatoresque prejudicam o desempenho.


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

4

Pla

neja

men

to

Objetivo: Pintar parede de modo a satisfazer o cliente

MetaQualidade Parede sem escorrimentos de tinta (nenhum escorrimento)

Uniformidade da pintura (padrão fotos de referência)Custo Até R$ 10,00 por m2

Atendimento Execução do serviço em um diaO que ? Quem ? Onde ? Quando ? Como ? Quanto

custa ?

(a) definir cor da tinta

(b) levantar quantidade de parede a pintar

(c) comprar tinta e plástico

Cliente

Pintor

Pintor

Na residência do cliente

Na residência do cliente

Loja

Na solicitação do serviço

Até um dia após a solicitação

Até dois dias após a solicitação

Por meio do padrão de coresLevantando e registrando as medidas (trena)Em lata ou galão conforme a quantidade requerida

10,00/m2

Exemplo ilustrativo: Ciclo Exemplo ilustrativo: Ciclo PDCAPDCAE

xecu

ção

Educação / Treinamento: (a) Manter e limpar todos os equipamentos a serem utilizados;(b) Rebocar com massa branca as partes defeituosas e limpar a parede a ser pintada;(c) Utilizar roupa e equipamentos de proteção individuais apropriados para

atividade;(d) Colocar plástico sobre: o chão, rodapés e móveis (para evitar danos em casos de

respingos);(e) Pintar a parede com rolo; (f) Pintar no sentido de baixo para cima (nunca de cima para baixo).Ação: executar a pintura propriamente dita

Verif

icaç

ão

Qualidade: - verificar e registrar graficamente as imperfeições na uniformidade da tinta por meio das fotografias padrões;

- verificar e registrar graficamente a quantidade de escorrimentos da tinta.

Custo: verificar e registrar os custos totais da pintura e compará-los ao valor meta de R$ 10,00/m2

Atendimento: verificar e registrar se os tempos totais foram superiores a 1 dia

Mel

horia

s

Ações corretivas: se a pintura não ficar uniforme e/ou houver escorrimentosrefazer a pintura sem custos adicionais para o cliente

Melhorias: caso o tempo e/ou custo de pintura tenha sido superior a 1 dia ou R$10,00/m2 respectivamente, buscar métodos alternativos de pintura quesejam mais eficiente sem afetar a qualidade da pintura

Continuação

5

CICLO CICLO PDCAPDCA –– Ciclo de Melhoramento ContínuoCiclo de Melhoramento Contínuo

CICLO CICLO SDCASDCA –– Gerenciamento da RotinaGerenciamento da Rotina

METAPADRÃO

PROCEDIMENTOSOPERACIONAIS

PADRÕES

EDUCAR ETREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA

ATUARCORRETIVAMENTE

DDO

SStandard

CCHECK

AACT

6

Exemplo ilustrativo de

padrão

METAPADRÃO

PROCEDIMENTOSOPERACIONAIS

PADRÕES

EDUCAR ETREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA

ATUARCORRETIVAMENTE

DDO

SStandard

CCHECK

AACT

ITEM PARÂMETRO PROCEDIMENTOVALOR DE

REFERÊNCIAMODO AÇÃO CORRETIVA

O QUECOMO

PONTOS CHAVES

RESULTADOS ESPERADOS:

ASPECTOS/IMPACTOS AMBIENTAIS:

Foto / Croqui do Equipamento

TAREFA:

RESPONSÁVEL

Equipamento :Sistema :

ASPECTOS DE SEGURANÇA:

MATERIAL NECESSÁRIO:

INSTRUÇÃO DE TRABALHO PARA INSPEÇÃONúm.: Versão: Data: xxxxxx Pág:

Aprovado por:xxxxxx

Estudo de Caso Estudo de Caso –– Empresa Sadia: Instrução de Empresa Sadia: Instrução de Trabalho para InspeçãoTrabalho para Inspeção

7

ITEM PARÂMETRO PROCEDIMENTOVALOR DE

REFERÊNCIAMODO AÇÃO CORRETIVA

Inspecionar motor bomba de vácuo

1 Ruído Usando estetoscópio Ruido constante

Colocar a ponta do estetoscópio sobre o mancal traseiro e dianteiro.

Trocar rolamentosPonto de medição deve

ser feito no local indicado.

Completar o nivel de óleo

Limpar trocador de calor

Foto / Croqui do Equipamento

Temperatura máx 70 ºc

Medir a temperatura no

filtro do óleo

Distância entre o termômetro digital e o ponto de medição não deve ultrapassar 50cm.

Inspecionar temperatura da bomba de vácuo

2 TemperaturaUsando termômetro

digital

O QUECOMO

PONTOS CHAVES

Posição ideal para verificar o ruido dos rolamentos

Filtro de óleo, local exato para medir a temperatura

Etapa 1: Planejamento


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA

AÇÕES DE MELHORIAE AÇÕES CORRETIVAS

DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

8

Definindo objetivos

Verbo no infinitivo + substantivo

Exemplos :

1. Aumentar a participação no mercado

2. Aumentar as vendas

3. Reduzir os desperdícios

4. Ampliar o parque fabril


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

Obs. Não pode ser utilizado os verbos: ser, ter e haver

Definindo metasDefinindo metas

Objetivo + Valor + Prazo

Exemplos:

1. Aumentar a participação no mercadoem 5% emum ano

2. Reduzir os desperdíciosem10% em6 meses

3. Instalar uma fábrica emdois anos

A maioria das metas de uma empresa são respostas as exigências externas do mercado

Exemplos de verbos para sua elaboração:fazer, desenvolver, garantir, ampliar, atuar, implementar, fortalecer, otimizar,completar, consolidar.


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

9

Desdobramento de Metas e Método 5W1H


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

10

Estudo de Caso: Empresa Sadia S.A./2006Desdobramento de Metas

Visão

Controle Anual

Estabelecimento de estratégias

visando estabelecer metas de melhorias

Atingimento das Metas

Anuais visando melhorar o desempenho

Metas Projetos

Controle Mensal

Controle Diário

Operação Diária visando

manter o desempenho

Padrões

Resultado


DEFINIRMÉTODOS


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EXECUTAR(Coletando

dados)



DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

Definindo Estratégias

Exemplo:

Meta: Aumentar a participação no mercadoem 5% emum ano

Estratégias:

1. Desenvolver e lançarum produto “na linha defrios”

2. Desenvolver uma campanha de marketingagressiva para o produto “Presunto”

Para cada meta deve-se ter pelo menos uma estratégia para alcançá-la


DEFINIRMÉTODOS


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EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

Vídeo

11

ExemploExemplo

MetaMeta: : Reduzir os desperdícios de manutençãoem 10% emum ano

Estratégias: Estratégias:

1. Terceirizar as atividades não críticas de manutenção

2. Modularizar os componentes

3. Nacionalizarcomponentes mais custosos

4. Implantar sistema de integrado de estoques entre unidades

5. Implantar gerenciamento pela curva ABC no estoque demanutenção.


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

5W2H 4QPOC Objetivo Perguntas que devem ser feitas ? What? O Quê? Definição de ações

para atingir determinado objetivo

O que deve ser feito? O Que é isso? O que aconteceu?

Why? Por quê? Definição o valor agregado na ação

Porque isso acontece? Porque isso deve ser feito? Porque está errado? Porque a falha aconteceu?

Who? Quem? Definição de responsabilidades

Quem fez? Quem é responsável? Quem observou? A quem interessa?

When? Quando? Definição do momento de execução ou término da ação

A que horas ? Em qual data ? Quando aconteceu? Quando deve ser feito? Quanto tempo leva para fazer?

Where? Onde? Definição do local da execução da ação

Onde fica isso? Onde o fato aconteceu? Onde a ação deve ser tomada?

How? Como? Definir em detalhes as ações da execução

Como isso acontece? Como proceder para obter os resultados desejados? Como evitar erros?

How Much Cost?

Quanto custa ou

quanto em receita ?

Definição dos custos da ação

Quanto custa os objetos para execução da ação ? Quanto custa em termos de hora de trabalho ? Quanto em receita ?

Método de planejamento 5W 2HDEFINIR OBJETIVOS,METAS EESTRATÉGIAS

DEFINIRMÉTODOS


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EXECUTAR(Coletando

dados)



DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

12

O que Fazer Como Quem Onde Quanto Quando

1.3 Aumentar o número de alunos em 3%

1.3.1 Aumentar o número de alunos em 3%

1. Intensificar a divulgação dos cursos da Unoesc

1.1 Listar todos os locais possíveis de visitas e de divulgação dos cursos da Unoesc

Coord. de Curso Coord. de Área

Todas as áreas

Durante todo o

ano

1.2 Elaborar controle de visitação para atingir 100% dos potenciais estudantes

1.3 Construir um projeto de fidelização de estudantes

2. Montar uma feira das profissões

2.1 Montar Stands atrativos aos visitantes e outras atividades ilustrativas

Marketing Todos os setores e

áreas

3. Implantar dois cursos técnicos 3.1 Elaborar projetos de cursos técnicos noturnos na área com a finalidade de diminuir ociosidade dos laboratórios

Coord. de Curso Coord. de Área

ACET 15000

4. Ofertar dois novos cursos em tecnologia

4.1 Oferecer novas turmas dos cursos Coord. ACSA ACSA 10000

4.2 Oferecer novos cursos de tecnologia

Estudo de Caso: Unoesc/2007Planejamento Tático Operacional 2008


DEFINIRMÉTODOS


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dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

Exemplo: Empresa Elevacar5W 1H

13

Exemplo Ilustrativo: método 5W1HO que? (Ação) Por que?

(Objetivo)Quem?

(responsável pela ação)

Quando? (Data e hora)

Onde será realizada a

ação?

Como? (Procedimento)

Contra-medida (Plano B)

Verificar a tensão na correia da

empacotadora01204

Para evitar desgaste

prematuro da correia e prover

bom funcionamento

da empacotadora.

Mantenedor mecânico (Antônio)

Na 1 segunda-feira da 1

semana de cada mês.

No início da manhã.

Na própria produção,

onde se encontra a máquina.

Conforme desenho 01.

Tempo previsto10 minutos.

Caso a correia esteja

tensionada ou frouxa ajustar.

Caso esteja danificada

trocar e abrir relatório de

não-conformidade.

Desenho 01

Estudo de Caso: Empresa Sadia S.A./2002Mudança de Layout

14

PLANO DE AÇÃO PARA RETIRADA DOS EQUIPAMENTOS ANTIGO S

O QUE QUEM ONDE QUANDO POR QUE COMO CHECK

Comunicar os supervisores da parada

do setorPaulo

Setor de espostejamento e

embalagem12/07/2002 Mudança de layout Aviso por outlook

Confirmar, com as empresas contratadas, data para início das

atividadesPaulo


embalagem12/07/2002 Para dar início as

atividades Por telefone

Desligar parte elétrica do setor

Empresa contratada


embalagem13/07/2002 Para adaptar parte civil

Utilizando equipamentos e

ferramentas apropriadas

Desligar rede hidráulica do setor

Empresa contratada





Desligar rede de ar comprimido do setor

Empresa contratada





(Continuação)

(Continuação)Com uso do MS Project

15

Etapa 2: Execução


DEFINIRMÉTODOS


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EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

Treinamento – Habilidade Saber Fazer

Educação – Habilidade de Saber

Atitude – Habilidade Ser

Delegação

Liderança

Competência


DEFINIRMÉTODOS


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EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

Vídeo

16

Treinamento: é o desenvolvimento dashabilidades para exercer determinada tarefa(saber fazer), ou seja, as habilidadespsicomotoras.

TREINAMENTODEFINIR OBJETIVOS,METAS EESTRATÉGIAS

DEFINIRMÉTODOS


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EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

Exemplo ilustrativoExemplo ilustrativoUm instrutor

desenvolve a habilidadede um aluno de dirigir umcarro e este processo éconseguido com váriasrepetições até o alunoconsiga desempenhar estatarefa eficazmente eeficientemente.

Modelo de Ficha de Controle de Frequência de Treinamento

Sistema de Gestão da Qualidade

Ficha de Controle de Freqüência de Treinamento

Data: Assinatura do responsável pelo treinamento:

Local do Evento: Carga Horária:

Objetivos do Treinamento

Nome do Evento: Período de Realização:

Aqui são descritos de forma clara o que pretende alcançar com o treinamento.

No de Participantes: No de registro:

Autorização de Treinamento: Data de Aprovação:

Conteúdo Programáticoo

Aqui são descritos de forma clara os conteúdos a serem abordados com o treinamento.

Metodologia de Treinamento

Aqui são descritos de forma clara a forma de treinamento.

No Cód. Setor Registro Funcional Nome do Participante Assinatura

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Sistema de Gestão da Qualidade

Ficha de Avaliação da Eficácia do Treinamento

Local do Evento: Carga Horária:

Objetivos do Treinamento

Verificação da Eficácia do Treinamento

Aqui é descrito o parecer do supervisor com relação a eficácia do treinamento, ou seja, se os mesmos atingiram os objetivos. Mostraratravés de dados (gráfico) e fatos (fotos).

( ) Completamente

Aqui são descritas as ações corretivas para sanar os problemas da ineficácia do treinamento. Descrever também as causas da ineficáciado Treinamento.

Assinatura do Responsável: Data:

Aqui são descritas os resultados das ações corretivas sobre o treinamento.

Assinatura do Responsável: Data:

Nome do Evento: Período de Realização:

Aqui são descritos de forma clara o que pretende alcançar com o treinamento.

( ) Parcialmente ( ) Não Atingiram os objetivos

Assinatura do responsável: Data:

Ação Corretiva sobre o treinamento

Verificação da Eficácia das Ações Corretivas sobre o Treinamento

( ) Completamente ( ) Parcialmente ( ) Não Atingiram os objetivos

Modelo de Ficha de Avaliação da Eficácia de Treinamento

Efeito Escovado O efeito escovado é um tipo de textura que confere àsparedes um delicado aspecto riscado, quando feito com uma escovaplástica em movimentos de X, proporcionando ao ambiente um toqueespecial.

Passo 1

Aplicar duas ou três demãos de tinta acrílicaViniltex ou Esmaltex sintético brilhante ouacetinado (madeira e metais) na corescolhida.

Passo 2Deixar secar completamente.

Passo 3Após a secagem, aplicar gel envelhecedorViniltex com rolo de espuma (caso sejaEsmaltex, aplicar com rolo de lã) com faixasde 30 a 40 cm de largura, no máximo.

Man

ual d

e Tr

eina

men

to

Exemplo ilustrativo

18

Passo 4Logo em seguida, com o gelenvelhecedor Viniltex ainda úmido, comuma escova de cerdas plásticas,escovar a parede em movimentos emforma de X, mas de maneira irregular.

Passo 5Limpe sempre a escova com um panoumedecido em água para retirar oexcesso do gel envelhecedor Viniltex.

Man

ual d

e Tr

eina

men

to

Exemplo ilustrativo

EDUCAÇÃO


DEFINIRMÉTODOS


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EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

Educação: são valores e atitudes, ou seja,capacidade de decisão, de criatividade e decriticidade; julgamento a partir dereferenciais éticos, estéticos e políticos.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: para o caso doinstrutor e aluno em uma auto-escola,educação é difundir valores de respeito eobediência as regras de trânsito (respeito àsinalização, respeito ao pedestre, etc.)

19

COMPETÊNCIA


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

As competências são a capacidade de articular,mobilizar e colocar em ação valores, conhecimentos ehabilidades necessários para o desempenho eficientee eficaz das atividades requeridas pela natureza dotrabalho. Importante ressaltar que as competênciasenvolvem três componentes: os conhecimentos, ashabilidades e os valores e atitudes. Em outraspalavras, podemos dizer que as competênciasenglobam oo sabersaber (as informações, ou seja, osconteúdos envolvidos);o sabersaber fazerfazer ee oo sabersaber serser..

CompetênciaCompetência::Atuar em manutenção mecânica como inspetor de equipamentos.HabilidadesHabilidades::• Utilização e interpretação de dispositivos de medição e monitoramento;• Identificação e solução de problemas de manutenção de equipamentos (vibração, ruído,desalinhamento, desgastes, aquecimento, vazamento, etc.).ExperiênciasExperiências ee ConhecimentosConhecimentos::• Experiência mínima de três anos em manutenção mecânica como inspetor deequipamentos;• Ter nível médio técnico em Mecânica ou curso profissionalizante em Mecânica Geral;• Experiência em manutenção de equipamentos montagem e desmontagem;• Conhecimento em manutenção preditiva, preventiva e corretiva;• Noções de lubrificação, check-list inspeção convencional.ResponsabilidadesResponsabilidades::• Seguir rota e procedimentos de inspeção de manutenção determinados pelo PPCM;• Comunicar problemas ao gerente de manutenção ou programador de manutenção;• Utilizar EPI’s solicitados – RH e CIPA;• Cumprir horários estipulados – RH e Gerente de Manutenção;• Registrar resultados da inspeção em formulário determinado.AutoridadeAutoridade::• Paralisar processo em caso de possíveis riscos ao colaborador/produto/equipamento;• Efetuar intervenção provisória para disponibilizar equipamento para a produção.

Competência, Habilidades, Experiências, Conhecimentos, Responsabilidades e Autoridades. Exemplo: Inspetor de manutençãoExemplo: Inspetor de manutenção

20

DESCRIÇÃO DESCRIÇÃO DE FUNÇÕESDE FUNÇÕES


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

A descrição de funções é essencial paraque todos as pessoas tenham clara definiçãodo que se esperada no desempenho de seuscargos.

A partir da descrição de funções épossível: contratar, educar, treinar e avaliarde modo mais eficiente.

ESTUDO DE CASO ESTUDO DE CASO –– EMPRESA SADIA: EMPRESA SADIA: DESCRIÇÃO DE FUNÇÕESDESCRIÇÃO DE FUNÇÕES

21

Plano de 52 semanas ou plano anualPlano de 52 semanas ou plano anual

22

FUNÇÃO DO INSPETOR DE MANUTENÇÃOFUNÇÃO DO INSPETOR DE MANUTENÇÃO

• Analisar diariamente as rotas a serem executadas, identificando quais asclasses de equipamentos a serem inspecionados (os tipos de inspeção e osrecursos necessários);

• Analisar antes da execução das rotas o perfil de falha dos equipamentosentre o período contido entre inspeções;

• Analisar quais os padrões de inspeção disponibilizados e quaisequipamentos que não possuem padrões de inspeção/padrões atualizados;

• Reportar à Engenharia de Manutenção a inexistência de padrões ou padrõesdesatualizados;

• Definir em conjunto com a função Engenharia de Manutenção ecom baseno perfil de falhas, que tipo de atividade de inspeção será executado nosequipamentos sem padrões de inspeção ou mediante novos modos de falhadetectados em razão da analise do perfil de falhas;

• Avaliar semanalmente com o Planejador de Manutenção se a periodicidadedas inspeções está adequada à identificação da zona de ocorrência da FalhaPotencial; etc.

(Continuação)

23

FUNÇÃO DO PLANEJADOR DE MANUTENÇÃOFUNÇÃO DO PLANEJADOR DE MANUTENÇÃO

• Elaborar e estabelecer as atividades que deverão integraros planos demanutenção para serem executados diariamente nos equipamentos e/oumáquinas;

• Estabelecer quais os recursos que serão necessários (peças e equipamentosauxiliares), quais pessoas serão alocadas a cada serviço (depende daqualificação e disponibilidade dos mantenedores e/ou lubrificadores) e operíodo de tempo necessário para intervenção nos equipamentos. Apriorização destas atividades é baseada nos resultados dasinspeções derota, executada pelo inspetor;

• Efetuar o planejamento semanal das atividades de manutenção emconformidade com o plano de produção, plano de custos de manutenção emetas de desempenho da manutenção;

• Efetuar a programação semanal das atividades de cada inspetor/MPA(inspeções por tempo) e mantenedores da equipe de programada. (paracada unidade industrial); etc.

(Continuação)

24

FUNÇÃO DO LUBRIFICADORFUNÇÃO DO LUBRIFICADOR• Efetuar a lubrificação dos equipamentos no intervalo de tempo

estabelecido, nos pontos definidos pelo Plano Mestre de Lubrificação,utilizando-se de insumos (óleos e graxas) com as características necessáriasao ambiente operacional e adequado a função operacional do componenteno sistema/equipamento;

• Efetuar a lubrificação de acordo com o padrão estabelecido;

• Efetuar o controle de vazamentos de lubrificantes;

• Efetuar o controle de limpeza do equipamento para impedir apresença desujeira em níveis inadequados (aumento de temperatura e deterioração doslubrificantes utilizados);

• Executar a rota de lubrificação conforme a programação definida peloplanejador (Plano Mestre de Lubrificação).

FUNÇÃO DO MANTENEDORFUNÇÃO DO MANTENEDOR

• Executar a manutenção nos equipamentos de acordo com as diretrizes doPlanejador, respeitando a priorização elencada durante a tarefa de inspeção.Os equipamentos que sofrerem intervenções de manutenção (preventiva ecorretiva) devem apresentar confiabilidade e eficiência quando retornarempara o processo produtivo;

• Executar manutenção de acordo com padrões técnicos de manutenção,respeitando dados técnicos com a finalidade de garantir a confiabilidadedos equipamentos;

• Executar a intervenção de acordo com a programação do planejador;

• Sugerir melhorias nos equipamentos para aumentar o intervalo dasintervenções periódicas nos equipamentos;

• Comunicar ao planejador outras anomalias detectadas no momento daintervenção que não foram encontradas durante a inspeção;

• Preencher nota de avaria no sistema evidenciando parte do objeto, sintomasdo dano, texto, código da causa, texto da causa, texto códigoda ação etexto da atividade.

25

CompetênciaCompetência::Tornear peças de acordo com as especificações de projetoHabilidadesHabilidades::• tornearia - experiência de dois anos;• leitura e interpretação de desenho técnico;• identificação e seleção para usinagem;• escolha de ferramental;• identificação e solução de problemas de tornearia;• utilização e interpretação de dispositivos de medição e monitoramento (paquímetro emicrômetro)ResponsabilidadesResponsabilidades::• Produzir na quantidade solicitada pelo PCP• Produzir na qualidade especificada pelo projeto – Gestão de Projeto e de Qualidade• Utilizar EPI’s solicitados – RH e CIPA• Cumprir horários estipulados – RH e Produção• Não provocar desperdícios (refugos, retrabalhos, horas extras, etc.) - Financeiro• Conservar as máquinas e instrumentos utilizados em bom estado - Manutenção• Registrar resultados de medição no produto e/ou processoAutoridadeAutoridade::• Paralisar processo em caso de possíveis danos ao produto ouprocesso;• Separar peças não-conformes

Competência, Habilidades, Responsabilidades e AutoridadesExemplo ilustrativo: Operação – Tornear peças

26

Poder e

Fontes de Poder

CHESTER, I. Barnard. The Function of the Executive. Cambridge, Mass : Harvard University Press. 1968. p. 165-166.

Passar a fita: Personalidades Diferentes (14min)

É a capacidade de exercer influência. Ter poder é sercapaz de mudar o comportamento ou as atitudes de outraspessoas. (Uma pessoa bem quista no grupo tem poder deinfluência maior)

Condições nas quais uma pessoa aceitará a autoridade mais alta :

(a) ela possa entender - e entenda – a comunicação;(b) no momento da decisão, ela acredite que a decisão não é

incompatível com a finalidade da organização (c) no momento da decisão, ela ache que a decisão é compatível

com seu interesse pessoal como um todo; e(d) ela puder cumpri-la mentalmente e fisicamente.

O que é Poder ?

27

• Poder de Recompensa

• Poder Coercitivo

• Poder Legítimo

• Poder da Especialização

• Poder de Referência (Autoridade)

Fontes de Poder

Baseia-se no fato de uma pessoa (queminfluência) ter capacidade de recompensaroutra (quem é influenciada) pela execução dasordens ou pelo atendimento de outrosrequisitos.. ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: participaçãonos lucros.

Poder de Recompensa

28

Baseia-se na capacidade de quem influencia depunir quem é influenciado por não cumprir asexigências.ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: A punição podeir desde a perda de um pequeno privilégio até aperda do emprego.

Poder Coercitivo

Existe quando um colaborador ou uma pessoainfluenciada reconhece que tem o “direito” oucapacidade legal de exercer influência – dentrode certos limites. Estes limites são determinadosfunção de sua responsabilidade e sua posição naestrutura organizacional. ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo::um guarda de uma fábrica pode ter autoridade“de baixo para cima” para pedir até aopresidente da empresa seu cartão deidentificação para poder entrar na empresa.

Poder Legítimo

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Baseia-se na percepção ou na crença de queminfluencia tem alguma especializaçãoimportante ou algum conhecimento especial quea pessoa influenciada não tem.ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: quando cumprimos asordens de um técnico em determinado assunto,estamos reconhecendo o poder de suaespecialização.

Poder Especialização

Baseia-se na vontade de quem e influenciado dese identificar com quem influencia ou de imitá-lo. ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: os administradorespopulares e conscienciosos terão poder dereferência se os subordinados estiveremmotivados a seguir seus hábitos de trabalho.Pode estar nas mãos de uma pessoa ou de umgrupo.

Poder de Referência - Autoridade

30

PoderPoder::é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade,por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferissenão o fazer.

AutoridadeAutoridade:: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boavontade o que você quer por causa de sua influência pessoal

Uma maneira de diferenciarpoderpoderde autoridadeautoridadeé lembrar que opoder pode ser vendido e comprado, dado e tomado. A autoridadediz respeito a que você é como pessoa, a seu caráter e à influênciaque estabelece sobre as pessoas.

Hunter (2004) ressalta que há vezes em que se deve exercero poder, como por exemplo colocar limites e regras, mas o líderdeve refletir sobre as razões que o obrigaram a recorrer ao poder.

Poder x Autoridade, segundo Hunter (2004)

Grupo e Equipe

31

Diferença entre Grupo e EquipeGrupo Equipe

Liderança claramente individualizadaLiderança compartilhada entre os membrosResponsabilidade individual Responsabilidade individual e compartilhadaPropósito semelhante à missãoinstitucional

Propósito específico auto-assumido pela equipe

Resultados do trabalho individual Resultados do trabalho coletivoÊnfase na eficiência das reuniões Ênfase no estimulo à discussão aberta e às

reuniões efetivas de resolução de problemasEficácia medida indiretamente,através de sua influência sobre outros

Desempenho medido diretamente, por meio daavaliação de resultado coletivo

Discussão, decisão e delegação Discussão, decisão e execução do trabalho emconjunto

A palavra Grupo refere-se a um aglomerado de pessoas com umobjetivo comum, mas que não interagem entre si; enquantoEquipe refere-se a um aglomerado de pessoas com objetivocomum e que interagem entre si.

Grupo x Equipe

Envolvimento e comprometimento

Envolvimento: é participar de determinado objetivo semno entanto assumir grandes responsabilidades. Se algo dererrado a responsabilidade sobra para a outra pessoa.

Comprometimento: é envolver-se e ter responsabilidadecom os resultados. Se algo der errado a responsabilidadetambém é sua, por isto você busca fazer algo a mais para nãodar errado.

Lembre-se da seguinte situação:em um prato de “ovoscom bacon”, nós temos a galinha envolvida, mas é porco querealmente esta comprometido.

Passar a fita: o problema não é meu (8mim.)

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Delegação

“ Delegar significa colocar o poder de decisão o maispróximo possível de onde ocorre a ação...” (SEBRAE, 1994)

“ É definido como dar poder e autoridade a uma pessoapara atuar como representante de outra. Durante o processo, osmembros da equipe recebem uma tarefa ou encargo. Recebemautoridade para realizar a tarefa e assumem a responsabilidadepara a sua conclusão” (NELSON, 1991)

“ Delegação pode ser definida como atribuição, a outrapessoa, de autoridade formal e de responsabilidade pela execuçãode atividades especificas”

Delegação

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(a) Não delegue as tarefas ruins, preservando as boas para simesmo;(b) Divida o poder com os colaboradores;(c) Conheça bem os colaboradores;(d) Caso delegue tarefas que não constem da rotina de trabalho do colaborador,

explique a ele muito bem o porquê;(e) Delegue tarefas, de forma equilibrada, entre todos os colaboradores;(f) Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foiexecutada

adequadamente, mas tome cuidado para não “super supervisionar”;(g) Delegue somente o que tiver segurança de que o colaborador é capaz de realizar(h) Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada um;(i) Delegue de maneira que o colaborador receba instruções somente de uma pessoa e

prestes constas somente a ela;(j) Defenda seu colaborador quando a autoridade que você atribuiu a ele for

questionada;(k) Deixe bem claras as questões sobre as quais os subordinados devem decidir e

delegue as decisões até o menor nível hierárquico possível;

Regras para Delegação

(SEBRAE, 1994)

(l) Delegue com consciência. Não superestime nem subestimeos colaboradores;(m) Delegue somente tarefas que os colaboradores possam realizar até o fim. Garanta

o tempo necessário para a realização;(n) Na hora de delegar, insista na comunicação clara e precisa;(o) Valorize o bom desempenho dos colaboradores;(p) Incentive os colaboradores a fazer perguntas sobre as tarefas a eles delegadas, de

forma a esclarecê-las;(q) Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas impossíveis

desmotivam;(r) Explique a importância da delegação e a importância das tarefas delegadas;(s) Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que você

obteria se realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmotrabalho de forma diferente;

(t) Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e de seu exclusivo interesse,de ordem pessoal ou privada, triviais ou mesquinhas.

Regras para Delegação

(SEBRAE, 1994)

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Divisão de responsabilidades

Tomada deDecisão

AtividadesAdministrativas

AtividadesOperacionais

Presidente

Gerentes

Supervisores

Operadores

Tempo dedicado

Motivação

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Visão tradicional da direção e contro le Integração do indivíduo e das m etas

da em presa

Teoria X Teoria Y

1. O ser humano tem um desgostoinerente pelo trabalho e o evitará sepuder

2. Tendo em vista esta característicahumana de desgosto pelo trabalho, am aior parte das pessoas deve sercoagida, controlada, d irecionada eam eaçada de punição de tal form a afazê-la se esforçar em d ireção arealização dos objetivosorganizacionais

3. O ser humano prefere ser d irigido,deseja evitar responsabilidade, temrelativam ente pouca ambição, desejasegurança acim a de tudo.

1. O consumo de esforço físico e mentalno trabalho é tão natural quanto nadiversão ou no descanso

2. Controle externo e am eaça depunição não são os únicos m eios deconjugar esforços em direção aosobjetivos da em presa. O hom emexercerá autodireção e autocontro le aserviço de objetivos com os quaisestá com prometido

3. O comprom etim ento com os objetivosé função das recom pensasassociadas com o seu atingim ento(satisfação do ego e auto-realização)

4. O ser hum ano aprende, sobcondições apropriadas, não som entea aceitar mas a procurarresponsabilidade

5. A capacidade de exercitar um graurelativam ente a lto de im aginação,raciocínio e criatividade na solução deproblem as da organização éam plam ente distribuída entre apopulação

6. Sob as condições da vida industrialm oderna, as potencia lidadesinte lectuais do ser humano m édio sãosom ente parcialm ente utilizada

Teor

ia X

e T

eoria

YTe

oria

X e

Teo

ria Y

Herzberg formulou uma abordagem de doisfatores : da motivação no trabalho e da manutençãodo trabalho. A primeira (motivação) é atribuída afatores relacionados com o conteúdo do trabalho;enquanto a segunda (manutenção) é atribuída afatores relacionados com o contexto do trabalho.

Exemplos

Fatores motivacionais (o conteúdo do trabalho):realização, reconhecimento, responsabilidade,progresso e desenvolvimento. Fatores de manutençãoou de higiene (o contexto do trabalho): o própriotrabalho, política/administração da empresa,condições do trabalho, relações no trabalho, status,salário e segurança.

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Nível Necessidade Características O que a empresa pode fazer

1 Fisiológicas A pessoa não contribui para o trabalho.

Pagar um salário compatível e decente.

2 Segurança O medo de se machucar física e emocionalmente faz com que

diminua o compromisso.

Criar condições mais seguras e higiênicas de trabalho. Eliminar

focos de conflitos.

3 Social O sentimento de pertencer a um grupo é fundamental na criação do

compromisso.

Fazer um trabalho de criar equipes só de pessoas compatíveis umas com

as outras.

4 Estima As pessoas querem ser vistas como competentes e capazes.

Desenvolver programas de Qualidade de Vida que vissem o

reconhecimento.

5 Autodesenvolvimento

O nível mais elevado e sutil de carência. É o berço do Idealismo.

Manter uma atmosfera positiva que favoreça o crescimento individual.

Hierarquia de Hierarquia de MaslowMaslow

Liderança

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Denomina-se Liderança a capacidade dos gestores influenciarem seuscolaboradores de modo a fazer com que os resultados aconteçam. O líder buscamobilizar, motivar, debater e transmitir as informações aos colaboradores; pormeio do consenso e das orientações (SEBRAE, 1994).

Para a IS0 9000 (2000), “os líderes devem estabelecer a unidade depropósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham umambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas nopropósito de atingir os objetivos da organização”.

Para Hunter (2004), “Liderança é ahabilidadede influenciar pessoaspara trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificadoscomo sendo para o bem comum”.Habilidade é simplesmente uma capacidadeadquirida, ou seja, pode ser aprendida e desenvolvida por alguém que tenha odesejo e pratique as ações adequadas.

Liderança

Durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que liderançaera somenteplanejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funciona,ou funcionava, na maioria das organizações,muito semelhante a uma manadade búfalos. A razão é que os búfalos sãoseguidores absolutos fiéis de um líder.Eles fazem tudo que o líder quer que façam; vão para todos os lugares que olíder quer. Nesse tipo de liderança, o líder quer queas pessoas façamexatamente o que ele diz, pensa e age. Qualquerdesvio de rota ou açãocontrária à orientação do líderé fatalmente castigada. Daí se deduz que oschamados “líderes de búfalos”acreditam de boa fé que estão assegurando alealdade dos liderados, quando na realidade é medo,temor . O líder de búfalosainda adora ser ocentro do poder, na crença de que é esse o seu verdadeirotrabalho.Quando ele não está presente, os liderados não sabem o que fazer eficam zanzando à espera de uma nova ordem. Relaxam e sentem-se aliviados,sem a presença do chefe; mas perdidos!

O interessante nessa história é que os primeiros colonizadores daAmérica do Norte identificaram esse fenômeno e puderam dizimar inúmerasmanadas de búfalos com enorme facilidade: bastava matar o líder da manada.Sem o líder, os liderados não sabiam para onde ir, sendo massacrados semmaiores problemas.Infelizmente, ainda ouvimos de alguns gerentes a seguinteafirmativa: quando não estou presente, nada funciona nestaempresa.

O vôo do búfalo Passar o Vídeo: Búfalos

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É importante lembrar que,como líder, o importante não é o queacontece quando você está presente, mas sim, quando está ausente. Emcontraste com a manada de búfalos, existeo estilo de liderança no “Vôo dosGansos”. Os gansos voam em “V”,a liderança muda com freqüência, comdiferentes gansos revezando-se no trabalho de orientação da equipe. Todos osgansossão responsáveis por si mesmos à medida que se deslocam, mudandode papel de acordo com as necessidades, alternando-se na função de líder.Quando muda a tarefa, os gansos são responsáveis pela mudança da estrutura dogrupo, de modo a poder se acomodar à nova realidade, de forma semelhante aoprocesso de aterrissagem desses pássaros, durante o qual abandonam a formaçãoem “V” para descer em ondas. Quem já observou um “vôo de gansos”afirma queé possível visualizar todos os gansos na liderança. Os líderes apreendem comrapidez e encorajam os outros.

(continuação)

Fonte: BELSACO & STAVER. O Vôo do Búfalo. Extraído do apostila “Coaching”. Mentor Tecnologia. 2002 (utilizado para formação de multiplicadores no Banco Bradesco)

Passar o Vídeo: Lição das aves (2mim.)

“No outono, quando se vê bandos de gansos voando rumo ao sul,formando um grande "V" no céu, indaga-se o que a ciência já descobriu sobre oporquê de voarem desta forma. Sabe-se que quando cada ave bate as asas, move oar para cima, ajudando a sustentar a ave imediatamente detrás. Ao voar em formade "V", o bando se beneficia de pelo menos 71% a mais de força devôo do queuma ave voando sozinha.

Lição: Pessoas que têm a mesma direção e sentido de equipe podem atingir seusobjetivos de forma mais rápida e fácil, pois viajam beneficiando-se de impulsomútuo.

Lição: Sempre que um ganso sai do bando, sente subitamente o esforçoe aresistência necessários para continuar voando sozinho. Rapidamente, ele entraoutra vez em formação para aproveitar o deslocamento de ar provocado pela aveque voa imediatamente à sua frente.

Lição: Se tivéssemos o mesmo sentido dos gansos, manter-nas-íamosemformação com os que lideram o caminho para onde também desejamos seguir.

A LIÇÃO DOS GANSOS

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Lição: Quando o ganso líder se cansa, ele muda de posição dentro da formação eoutro ganso assume a liderança. Vale a pena nos revezarmos emtarefas difíceis, eisto serve tanto para as pessoas quanto para os gansos que voam rumo ao sul.

Lição: Os gansos detrás gritam, encorajando os da frente para que mantenham avelocidade. Que mensagem passamos quando gritamos detrás?

Lição: Finalmente, quando um ganso fica doente, ou ferido por um tiro e cai, doisgansos saem da formação e o acompanham para ajudá-lo e protegê-lo. Ficam comele até que consiga voar novamente, ou até que morra. Só entãolevantam vôosozinhos ou em outra formação a fim de alcançar seu bando. Se tivéssemos osentido dos gansos, também ficaríamos um ao lado do outro.

• É importante tratar outros seres humanos exatamente como você gostaria queeles o tratassem;• Para liderar você deveservir (atender as necessidades legítimas do liderado,como por exemplo: remover os obstáculos a realização de um trabalho);• Ouvir é uma das habilidades mais importantes que um líder pode escolher paradesenvolver;• Crie umambiente de trabalho agradável, pois os liderados passam a metade dodia trabalhando e vivendo no ambiente que você criou;• Lembre-se que quando duas ou mais pessoas se reúnem com um propósito, háuma oportunidade de exercer a liderança;• Gerenciar não é algo que se faça para os outros. Você gerencia seu inventário,seu talão de cheques, seus recursos. Você pode até gerenciara si mesmo. Masvocê não gerencia seres humanos. Vocêgerencia coisase lidera pessoas;• Ao trabalhar com pessoas e conseguir que as mesmas atinjam metas, semprehaverá duas dinâmicas em jogo –a tarefae orelacionamento;• O líder tem ser confiável, sem confiança será impossível conservar um bomrelacionamento;• O líder deve constantementeestimular quebrar paradigmas, ou seja, rompercom padrões psicológicos a respeito de nós mesmos, do mundo em torno de nós,de nossas organizações e das outras pessoas.

Princípios de Liderança

Fonte: Hunter (2004), “O monge e executivo”

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• Um líder deve ter autocontrole. Se o líder gritar ou perder o controle, podemestar certos de que a equipe também perderá o controle e tenderá a agir de formairresponsável.• O líder tem o dever de fazer com que as pessoas se responsabilizem por suastarefas, apontando suas deficiências e sugerindo melhorias.• O líder deve disciplinar.Disciplinar significa ensinar ou treinar. O objetivo dequalquer ação disciplinar deve ser corrigir ou mudar comportamento, treinar apessoa, e não punir a pessoa.• O líder deve dar atenção, apreciação e incentivo.• O líder deve ter empatia com os liderados. Tentar ver e sentir as coisas como sefosse o liderado.• Elogie as pessoas quando for necessário (deve ser sincero eespecífico). Receberelogio é uma legítima necessidade humana, essencial nos relacionamentossaudáveis.• O líder deve ser humilde (é ser autêntico, sem pretensão, orgulho ouarrogância).Humildade é pensar menos a respeito de si mesmo;• O líder deve tratar as pessoas com respeito, pois elas são importantes;



• O líder deve buscar a abnegação (satisfazer as necessidades dos outros, mesmoque isto sacrifique as próprias necessidades e vontades do líder).• O líder deve perdoar (desistir de ressentimento quando enganado). Lembre-se aspessoas não são perfeitas e de uma maneira ou de outra agredirão você. Devemoster um comportamento afirmativo com as pessoas, não um comportamentopassivo de capacho, ou agressivo, que viole os direitos dos outros.Comportamento afirmativo consiste em ser aberto, honesto edireto com aspessoas, mas sempre de maneira respeitosa.• O líder deve ser honesto (ser livre de engano). A honestidade implica esclareceras expectativas das pessoas, tornando-as responsáveis, dispondo-se a transmitirtanto as más notícias quanto as boas, dando às pessoas um retorno, sendo firme,previsível e justo.;• O líder deve ter compromisso (ater-se às suas escolhas). O líder comprometidodedica-se ao crescimento e aperfeiçoamento de seus liderados. Algumas vezesestamos envolvidos, mas não estamos comprometidos. Há uma grande diferençaentre os dois. “A próxima vez que você comer ovos com bacon lembrem-se disto:a galinha estava envolvida, mas o porco estava comprometido”.



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A pirâmide de cabeça para baixo simboliza o modelo de liderança a serviço

• Liderança: é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharentusiasticamente na busca dos objetivos identificados com sendo para o bemcomum.

• Autoridade: é a capacidade de levar as pessoas a realizarem a sua vontadedebom grado, por causa de sua influência pessoal (poder de referência)

• Serviço e sacrifício: são ações positivas que fazemos como as pessoas, porexemplo: ouvir o que elas tem a dizer; respeitar opiniões contrárias as suas;expressar-se de modo respeitoso; ser humilde; etc. Estas ações envolvem sempreum sacrifício na mudança de nossos comportamentos.

Modelo de Liderança, segundo Hunter (2004)


• Amor : é comportamento e não sentimento;é lealdade; é trabalhar em equipe; é respeitara dignidade e a individualidade; é comporta-se bem em relação as pessoas.

• Vontade: Intenção + método + ação

Liderança SituacionalCaracterísticasCaracterísticas::

(a) Identifica o perfil de comportamento de cada colaborador ougrupo destes

(b) Analisa em separado cada situação de trabalho e destinarprojetos/tarefas de acordo com o perfil de comportamento decada colaborador

(c) Conduz o controle/auditoria/orientação de acordo com aimportância do projeto/tarefa e do perfil do colaborador

(d) Desenvolve todos os tipos de poder (recompensa, coercitivo,legítimo, especialização e referência) de acordo com o perfil docolaborador

(e) Para o líder cada situação deve ser conduzida de modoespecífico a natureza da situação ou problema

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Liderança Situacional

Vídeo 1 Compartilhamento –ColaboradorColaborador:: Insegurança natomada de decisões LíderLíder:: Apoio na tomada de decisões

Vídeo 2 Determinação –ColaboradorColaborador:: Insegurança ematividades novasLíderLíder:: Auxilia e supervisiona na execuçãodas atividades

Vídeo 3 Persuasão-ColaboradorColaborador:: Dificuldade, mas altamotivação LíderLíder:: Designa novas tarefas e trabalha emestreita ligação com o colaborador

Liderança SituacionalHistória: Personalidades Diferentes

Rob Williams dirige um pequeno departamento de marketing, responsável por testar displays em pontos devenda a varejo. É um supervisorcompetente, que encara o trabalho comobjetividade e seriedade. Demonstraautoconfiança, dinamismoe entusiasmo. Seu único problema está emsupor que as pessoas que trabalham para elecompreendem istoe encaram o trabalho da mesma maneira.

Isso fica dolorosamente claro quando Rob reúne o grupo a fim de resolver um problema urgente: o displaypadrão ora em uso não está funcionando tão bem quanto planejado. Com sua habitual maneira descontraída, Rob descrevea situação e propõe algumas possíveis razões para a falta de sucesso dodisplay. TalvezBill , o representante de marketing,não esteja se esforçando o suficientepara fazer com que os varejistas lhe dêem espaço suficiente. Ou, quem sabe,opróprio display precise ser modificado, tarefa que caberia aCynthia, a projetista de marketing a varejo. Seria bom queHarold, o analista de marketing, já tivesse acabado de fazer o sumário do resto dos relatórios de campo. Mas Harolddizque está ocupado em terminar outro projeto. Por isso,Rob pergunta aMargaret, a diligente massobrecarregadasecretária do departamento, se ela não pode terminar os relatórios. Com ar cansado, ela concorda.Rob exorta sua turmaa atacar o problema com ganae volta para sua sala, onde se põe a agir exatamente assim. Infelizmente, já que elenãolevou em conta o modo como seus empregados vêem a si mesmose as suas funções no departamento,eles não o imitam.Cynthia e Bill começam a brigar e param de falar um com o outro. Harold perde um tempo precioso no computador,ocupado com coisas menos importantes. E o pior de tudo: Margaret se demite. Essa última má notícia é dada pelo chefede Rob, o gerente geral, que também acumula as funções. Ele explica aRob por que as coisas estão indo de mal a pior. Ochefe de Rob lhe mostra que,para conseguir espírito de equipe, comunicação e alto desempenho, ele precisacompreender e respeitar as personalidades das pessoas a quem supervisiona.

Trata-se, na verdade, de uma questão de sensibilidade e percepção.Cada um de nós faz uma imagem de sipróprio. Essa imagem se desenvolve na juventude e, à medida que envelhecemos, fazemos o possível, de muitas formas,para protegê-Ia e mantê-Ia. É assim quemanifestamos nossa personalidade, seja no trabalho, seja no lazer. Oadministrador hábil percebe essa dinâmica e aprende a lidar com cada empregado de acordo com sua auto-imagempreferida.

Eis como os empregados de Rob vêem a si mesmos - e por que reagem dessa ou daquela maneira ao desafioproposto por Rob.Cynthia é uma pessoacriativa e sensível, quese envolve emocionalmente no trabalho. Defende suaauto-imagem com agressividade. Em conseqüência disso,ela se sente magoada e furiosaquando Rob dá a entender,comcerta rudeza, que talvez o projeto que ela fez para o display seja falho. Isso leva a um conflito com Bill, a quem ela acusade não se esforçar o suficiente para que o display tenha uma boa colocação nas lojas.

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Liderança SituacionalBill , por outro lado,resiste a essa acusação. Vê a si mesmo comoalguém que procura agradar às pessoas,

e num tal grau quetende a tornar-se excessivamente complacente. Paraproteger sua auto-imagem, evita os conflitos atodo custo. É raro tomar uma iniciativa ou defender um ponto, de vista seu.

Harold é calmo e distante. Prefere trabalhar sozinho em seu computador, ondeninguém podeincomodá-Io ou, mais importante,exigir que preste contas. Satisfaz-se com fazer o mínimo possível e deixar que outras pessoas,como Margaret,façam o trabalho atrasado.

Por fim, temosMargaret, a clássica pé-de-boi.Como se sente terrivelmente inferiorizada, sofre deansiedade. Tenta esconder isso trabalhando mais do que qualquer pessoa- e procura fazer tudo com perfeição.Simplesmente não sabe dizer não. Em resultado disso, vive sob permanente tensão.

Na verdade, sem querer, Rob reforça o modelo não-produtivo de seu departamento. Ao deixar que Harolddê uma desculpa e despeje mais trabalho em cima de Margaret, ele estápremiando o criador de problemas e castigandoquem resolve tudo no departamento. Por quê? Porqueele não enxerga sob a superfície, não vê o que realmente motivaseus empregados.

Com a ajuda de seu chefe, vemos então Rob lidar com essas pessoas de outro jeito com uma novapercepção da personalidade de cada um. O chefe o leva a compreender que seele deseja trabalho em equipe, tem deaprender a administrar um grupo de indivíduos. Dessa vez Rob trataCynthia com luvas de pelica, dando-lhereconhecimento e elogiando sua capacidade criativa. Isso desarma sua atitude defensiva e ela passa a trabalhar para umasolução positiva com Bill, o representante de marketing. Rob supera a falta de iniciativa de Bill com uma postura maisativa - ouvindo, fazendo perguntas, forçando Bill a propor sugestões e nãoapenas demonstrar complacência. Além disso,Rob envolve-se mais no problema, ajudando Bill e Cynthia a começarema trabalhar - juntos. Não permite que Harold fujaà responsabilidade de terminar os sumários dos relatórios de campo. Tem uma entrevista com Harold - a sós - e corrige suaconduta.

Isso tira mais um peso das costas sobrecarregadas de Margaret. Além disso, Rob a exime de tarefas menosimportantes e começa a protegê-Ia de outros gerentes, acostumados a tirar proveito de seu comportamento acomodatício.Margaret compreende isso e termina ficando no departamento. No finalpercebe-se que, tal como Rob, de quea chavepara a produtividade em equipe consiste em tratar cada membro do grupo como um indivíduo. Os gestores não precisamser psicólogos. No entanto, para obter um alto desempenho por parte de seus empregados, têm realmente de prestaratenção às suas personalidades - compreender como eles vêem a si mesmos - e motivá-Ios de acordo com essas auto-imagens.

Enfoque Sistêmico

Visão Holística

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“Em uma orquestra : um toca violino; outro, oboé; algunsflauta; uns poucos, fagote. O resultado tem que ser música, cuja(harmonia e ritmo) é da alçada do maestro, que segue apartitura, mas não sem dar à obra um toque pessoal”

Enfoque Sistêmico

É uma visão Holística

De acordo com a IS0 9000:2000, a alta direção deveconduzir uma gestão com abordagem sistêmica de modo a :identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionadoscomo um sistema de tal forma a contribuir com a eficácia(qualidade) e eficiência (produtividade) da organização nosentido desta atingir os seus objetivos.

Segundo Silveira (2000), oEnfoque Sistêmicopode serdefinido como aquele queprocura entender as interações queexistem entre os vários elementos de um sistema. O enfoquesistêmico pode ser comparado ao “sistema” do corpo humano,no qual uma parte afeta ao todo e o todo afeta as partes.

Enfoque Sistêmico

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Lidando com conflitos

Mecanismos de Defesa

HOMES, David S. Psicologia dos Transtornos Mentais. 2 ed. Porto Alegre: Artes Médicas. 1997. p. 39.

Quando somosmaus sucedidosna resolução de um conflito pormeio de ações construtivas normais, tornarmosansiosose/oufrustrados. A ansiedade é considerada tanto um sintoma deconflito como um sinal para usar um mecanismo de defesa. Osmecanismos de defesa são manobras psicológicas pelas quaisdistorcemos a realidade de modo que nos ajudarão a evitarconflitos e a reduzir a ansiedade.

Conflitos e Mecanismos de Defesa

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• Repressão• Supressão• Negação• Projeção• Deslocamento• Regressão• Identificação• Racionalização• Compensação• Intelectualização• Formação Reativa

Tipos de Mecanismos de Defesa

Um modo de lidar com conflitos ou pensamentos provocadores deansiedade é forçá-los para fora da percepção consciente. Este processo échamado de repressão. O material reprimido não é perdido como o materialesquecido; ele fica armazenado no inconsciente de onde podecontinuar ainfluenciar o nosso comportamento sem percebermos. A repressão pode ser adefesa mais importante porque se pensa que é por intermédio da repressãoque o material entra no inconsciente e que o inconsciente desempenha umpapel crucial para explicar o comportamento.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: João teve um conflito com seu chefe a alguns anos, pordiscordar com as coisas estavam sendo conduzidas e não conseguiram chegara um consenso. Atualmente, João se relaciona muito bem com seu chefe. Noentanto, quando seu chefe propõem tarefas desafiadoras, João não conseguee/ou se sente inseguro para executá-las. Isto tem dificultado o crescimentoprofissional de João. Seu chefe e João não consegue entenderporque ele estátendo este comportamento, pois no passado era uma pessoa quebuscavadesafios. Fora da empresa João busca desafios e é altamente pró-ativo.

Repressão

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Um outro modo de lidar com materiais provocadores deansiedade é evitar intencionalmente pensar sobre eles. Isto échamado de supressão. O método mais comum de suprimirmaterial é pensar sobre algo mais.

ExemploExemplo ilustrativoilustrativo:: você pode assistir à televisão para distrair-se edeixar de pensar sobre um exame no qual não se saiu bem.

Supressão

A negação envolve a reinterpretação do materialprovocador de ansiedade para torná-lo menos ameaçador. Apessoa não admite estar com problemas.

ExemploExemplo ilustrativoilustrativo:: uma pessoa dependente química se nega afazer um tratamento, pois ela acha que não é dependente.

Negação

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Projeção é o processo por meio do qual você atribui suas própriascaracterísticas de personalidade a outras pessoas e não percebe ou nega queestas características fazem parte de sua personalidade.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo : se você está com medo, poderia ver as outras pessoas comoamedrontadas. Este fato alivia seu sentimento de medo ou insegurança.

A projeção pode servir como um mecanismo de defesa se tem umtraço de personalidade inaceitável e ele é projetado em outra pessoa.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: se você é hostil e vê um amigo respeitado sendo hostil,poderá concluir que ser hostil, afinal, não é algo tão ruim.

Projeção

DeslocamentoDeslocamento dede objetoobjeto ocorre quando você expressa um sentimentoem direção a um indivíduo, que deveria ser expresso em direção a outro alguém.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: Um homem pode estar com raiva do seu chefe, masexpressar sua raiva contra a esposa. Ele faz isto porque é menos provocador deansiedade ser agressivo em direção à esposa do que ao chefe.

DeslocamentoDeslocamento dede impulsoimpulso ocorre quando você tem um sentimento(impulso) que não pode ser expresso, então a energia daquelesentimento étransferida para um outro sentimento que pode ser expresso.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: Um funcionário saiu estressado do trabalho e vai jogarbola. Naquele dia ele jogou bola como nunca, ao término da partida ele se sentiualiviado da carga de trabalho na empresa.

Deslocamento

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Quando defrontado com conflito, estresse e,particularmente, com frustração, você pode usar a regressãopara voltar a um estágio anterior da vida no qual você era maisseguro e bem-sucedido.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: Letícia, gerente de qualidade, em situação dealta cobrança na empresa corre para casa de sua mãe, onde se sentesegura/protegida, pedindo conselhos a ela. Atitude semelhante tinhaquando era criança.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: Um funcionário se esconde de medo ou choraquando vai ser cobrado por seu chefe, ou seja, neste caso regride afase da infância.

Regressão

Ao usar a identificação você assume as característicaspessoais de um outro indivíduo e em certa extensão torna-se ooutro indivíduo. Isto pode ajudá-lo a satisfazer suasnecessidades vicariamente.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: Vestir-se como alguém que admira ouinveja é uma forma de identificação.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: Alternativamente, quando se identificacom alguém de quem tem medo, você poderia sentir como setivesse assumido um pouco do poder daquela pessoa e por meiodisso, reduzindo seu medo.

Identificação

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A racionalização envolve dar uma boa razão para algumcomportamento que não é a razão real. Ao fazê-lo, você podedisfarçar motivações reais, porém inaceitáveis.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: Rafael é inseguro para apresentar empúblico, por isto faltou ao trabalho hoje, dia da apresentação deseu projeto. Telefonou para o trabalho alegando que estavamuito doente e não conseguiria ir trabalhar hoje. Pediu quecomunica-se ao seu chefe e que seu colega Luiz o substitui-se naapresentação de seu projeto.

Racionalização

Para evitar emoções ameaçadoras, você poderia focalizar nosdetalhes objetivos, não emocionais, de uma situação de outro modoemocional.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: um indivíduo terminalmente doente poderia focalizar suaatenção nos aspectos técnicos da doença, ao invés de no fato de que estáenfrentando a morte.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: Diego esta triste por não ter conseguido uma promoção.Ele estudou muito para o concurso de gerente de vendas, mas não conseguiupassar nos testes internos da empresa. Sem que os colegas e familiaresquestionem a respeito do ocorrido, Diego põem-se a falar da severidade dos testese do número limitado de vagas, sem no entanto expor seu lado sentimental.Quando questionado com esta se sentindo, ele é evasivo e volta a falar daseveridade dos testes.

Intelectualização

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Se você se sente ameaçado em alguma área, pode buscarcompensação com árduo trabalho extra para superar afraqueza real ou imaginada.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: Vera é gerente de Marketing e ela se senteinsegura e leva atividades para fazer em casa, praticamente todos osdias. Vera busca antecipar todas as atividades fora do horário detrabalho e isto vem tomando um tempo significativo de horário delazer.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: Marcos é gerente de produção de uma grandeempresa. Ele escuta diariamente reclamações de seus colaboradorescom relação a salários. Com não é de sua autoridade a decisão sobrereajustes salariais e ele programa horas extras para os colaboradorespara aumentar seus ganhos.

Compensação

Diz-se que a formação reativa ocorre quando você deseja algoouquer fazer algo, mas, devido a um conflito interno (valores ecrenças),transforma o desejo ou o comportamento no oposto.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: Antônio é alcoólatra e já tem 10 anos que parou debeber. Atualmente, ele é presidente do AAA e confere várias palestras contrao uso do álcool em empresas, escolas, etc.

ExemploExemplo IlustrativoIlustrativo:: Luiz é viciado em tóxicos e já tem 5 anos que não ingeremais drogas. Atualmente, Luiz é coordenador de ações ante droga em suaempresa. Ele orienta e confere palestras ao colegas de trabalho.

Formação Reativa

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Relações Interpessoais Janela de Johari

FRITZEN, Silvino J. Janela de Johari: exercícios vivenciais de dinâmica de grupo,relações humanas e de sensibilidade. Petrópolis, Vozes, 1978

Passar a fita: Janela de Johari( 10mim.)

• Ilustrar o processo de dar e receber feedback

• Ilustrar muito dos nossos comportamentos

• Oferecer alguma solução para enfrentarnossas dificuldades nas relações interpessoais

• Fazer com que nossa participação social sejauma expensão realizadora para nós.

Objetivos da Janela de Johari

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Receber e dar Feedback

A imagem que nós temos de nós mesmos e que os outros tem nós são normalmente distintas

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COMO VOCÊ SE VÊ?

Aberta

Oculta

Cega

Desconhecida

A ÁREA ABERTA

A área ABERTA consiste deInformações mutuamenteconhecidas e compartilhadas porambas as pessoas que serelacionam. Esta área inclui tudoaquilo que os outros enxergamem nós e tudo aquilo queenxergamos em nós mesmos. Sepor exemplo, alguém nos vê comouma pessoa que trabalha muito enós também nós vemos comoalguém que trabalhe muito, esseconhecimento compartilhadomutuamente irá compor a áreaaberta.

• Aumento de confiança no grupo

• Menor a tendência a interpretarou projetar comportamentos

• Não é necessário recorrer atruques de comportamento

• Não fica aberta o tempo todo

55

A ÁREA ABERTA - Exemplo

Quando você lidera uma equipe, você sabe que elasesperam muito de você e elas sabem que você sabedisso. Quando se lidera a sempre muita coisa em jogo(emprego, emoções, etc.) e as pessoas contam comvocê.

Fonte: Adaptação do livro: “O monge e o executivo”, 2004

Aberta

Oculta

Cega

Desconhecida

A ÁREA CEGA

A área CEGA contém aaquelas coisas que as outraspessoas sabem sobre nós,mas que nós mesmosdesconhecemos. As fontes deInformações sobre quemsomos se originam de outraspessoas. O conceito quealguém tem de nós émodelado segundo ojulgamento e "feedback"(retorno) que o nossointerlocutor recebe de outrasfontes.

• Fornece feedback, mas solicitapouco

• Se posiciona a respeito dasquestões e problemas eproblemas do grupo

• Mau ouvinte ou reagi aofeedback

• O “Matraca”

56

A ÁREA CEGA - Exemplo

“Saber ouvir”: quando interrompemos uma pessoa nomeio de uma frase, estamos enviando uma mensagemnegativa que nós não podemos perceber, mais elapoderá estar percebendo. (1) Se você interrompeu éporque não estava prestando atenção ao que o outrodizia, já que sua cabeça estava ocupada com aresposta; (2) Se você se recusou a ouvi-lo, não estávalorizando a opinião dele ; (3) Você deve acreditar queo que tem a dizer, é muito mais importante do que oque o outro tem a dizer .

Portanto, aprenda a ouvir!


A ÁREA CEGA - Exemplo

“Respeite horários”: quando chegamos fora do horáriocombinado, estamos enviando uma mensagemnegativa que nós não podemos perceber, mais elapoderá estar percebendo. (1) Se você chega atrasadopode estar dando a entender que seu tempo é maisimportante do que o dela ; (2) Se você chega atrasadopode estar dando a entender que ela é poucoimportante , por que você certamente seria pontualcom alguém que você achasse importante; (3) Vocêpode passar a impressão que é desonesto , poispessoas honestas cumprem a palavra e seguem oscompromissos, inclusive do tempo. Portanto, respeitehorários!


57

Aberta

Oculta

Cega

Desconhecida

A ÁREA OCULTA

A área oculta se compõedaquilo que sabemos acercade nós mesmos, mas quepreferimos ocultar ouesconder dos demais. Osoutros vêem uma pessoafalsa ou propositadamente“evasiva”. A maioria das pes-soas passam anos desenvol-vendo uma " fachada" quepossa ser apresentada aosdemais e que oculta coisastais como nossa insegurança,nosso acanhamento, nossafalta de confiança.

• Questiona o grupo, sem contu-do dar-lhe informação• Partilha solicitando informa-ções• Quer saber a posição dos outrosantes de se posicionar (Ex. O quevocê pensa a respeito disto?)• O “Entrevistador”

Aberta

Oculta

Cega

Desconhecida

A ÁREA DESCONHECIDA

A área DESCONHE-CIDA, inclui aquelas coisasque são desconhecidas tantopor nós como pelos demais.Esta parte não descoberta ouinexplorada do relacionamen-to compreende os aspectos“dormentes”. Assim, uma daspessoas do relacionamentopode descobrir algo de novosobre a outra pessoa, estainformação pode penetrar naárea cega ou na área oculta,ou pode ser compartilhadapelos dois e tornar-se parteda área aberta.

• Não sabe muita coisa sobre si próprio e também o grupo não o conhece muito

• Participante mudo ou “observador” do grupo

• Responda “ Eu aprendo mais ouvindo”

• O “Tartaruga”

58

ESTILOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

1 A Deixo que outros assumam a solução das discordância.B Tento enfatizar os pontos que concordamos, em situações dediscordância.

2 A Tento uma solução conciliadoraB Busco lidar com todos os interesses. Tanto os meus como os dos que

discordam de mim.3 A Usualmente sou firme na consecução dos meus objetivos.

B Prefiro respeitar o sentimento dos outros e preservar o relacionamento.4 A Tento uma solução conciliadora.

B Sacrifico meus desejos em beneficio dos interesses da outra pessoa.5 A Procura a ajuda do(s) outro(s) na busca de uma solução.

B Tento o que necessário for para evitar tensões desnecessárias.6 A Evito situações desagradáveis para mim.

B Tento conquistar meus interesses.

Lembre-se: Suas respostas devem refletir suas atitudes e comportamentos em vez de como você gostaria de ser. Seja franco, o beneficiado será você.Tempo: 15 minutos.

7 A Tento postergar o problema até que tenha tempo para refletir.B Desisto de alguns interesses em troca de outros.

8 A Usualmente insisto no alcance de meus objetivos.B Procuro rapidamente levantar todos os interesses e questões.

9 A Sinto que normalmente não vale a pena importar com diferenças.B Esforço-me para conseguir meus objetivos.

10 A Sou firme na perseguição de minhas metasB Tento uma solução conciliadora.

11 A Procuro rapidamente levantar todos os interesses e questões.B Procuro respeitar o sentimento dos outros e preservar o relacionamento

12 A Evito assumir posições que criem controvérsias.B Deixarei que a outra pessoa consiga alguns de seus interesses se ele/ ela permitir-me

obter alguns dos meus.13 A Normalmente proponho rachar as diferenças.

B Pressiono para ter meus pontos de vista aceitos.14 A Comunico minhas idéias à outra parte e solicito as dela.

B Tento mostrar à outra pessoa a lógica e os benefícios de minha intenções.15 A Procuro respeitar o sentimento do(s) outro(s) e preservar o(s) nosso(s)

relacionamento(s).B Faço o que for necessário para evitar tensões.

16 A Tento não ferir os sentimentos dos outros.B Procuro convencer a outra pessoa dos méritos de meus interesses.

17 A Usualmente sou firme na perseguição de minhas metas.B Faço o que for necessário para evitar tensões.

18 A Permito que outros mantenham seus pontos de vista, se isso motiva-os.B Permitirei que outras pessoas conquistem seus interessesse elas permitirem que

obtenha alguns dos meus.

59

19 A Procuro rapidamente levantar todos os interesses e questões.B Tento postergar o problema até que tenha tempo para refletir.

20 A Procuro rapidamente resolver as diferenças.B Busco uma composição justa de ganhos e perdas para ambos.

21 A Procuro considerar os desejos da outra pessoa.B Tenho inclinação pala ir direto à discussão do problema.

22 A Proponho algo intermediário entre os meus interesses e odele/dela.B Declaro meus interesses.

23 A Tenho a propensão para atentar ã satisfação de todos os interesses.B Deixo que outros assumam. a solução das discordância.

24 A Procuro atender os interesses da outra pessoa quando eles parecem muito importantespara ele/ ela.

B Procuro convencer a outra pessoa a uma conciliação.25 A Tento mostrar a outra pessoa a lógica e os benefícios de minhas intenções.

B Procuro considerar os desejos da outra pessoa.26 A Proponho uma solução que atenda parcialmente os interesses

B Inclino-me ã satisfação dos interesses de todos.27 A Evito posições que criam controvérsias.

B Deixo que as outras pessoas mantenham. seus pontos de vistase isso as motiva.

28 A Usualmente persigo meus objetivos.B Usualmente solicito a ajuda de outros para elaborar uma solução.

29 A Proponho um meio termo para o problema.B Sinto que nem sempre vale a pena discutir as diferenças

30 A Tento não magoar os sentimentos alheios.B Sempre compartilho o problema visando obter solução integrada

1 A B

2 B A

3 A B

4 A B

5 A B

6 B A

7 B A

8 A B

9 B A

10 A B

11 A B

12 B A

13 B A

14 B A

15 B A

Folha de respostasFaça um círculo em torno da alternativa que mais se aproxima de suas atitudes e comportamentos

de lidar com situações que envolvem conflitos de interesses. Escolha uma em cada par de afirmações.

60

16 B A

17 A B

18 B A

19 A B

20 A B

21 B A

22 B A

23 A B

24 B A

25 A B

26 B A

27 A B

28 A B

29 A B

30 B A

Coloque a soma dos círculos feitos em cada coluna nos espaços abaixo :

Seus pontos no gerenciamento de conflitos

Competição Integração Conciliação Evasão Acomodação

100% 12 12 12 12

11 11

11 12 11 10 10

Alto 10 11 10 9 9

25% 90% 8

9 10 7

8 9 8

80%

9 6

70% 7 8

7

60% 6 5

8 6

50% 7

Médio 7

50% 40% 5

4

6

30% 4 5

5

6

61

3

20% 3 4

5

4

10% 3

Baixo 4

25% 3 3

2 2 2 2

1 1 1 1 1

0% 0 0 0 0 0

Estilo Uso intensivo Pouco uso

Competição 1. Convivência com pessoas que estão

habituadas a não discordar

2. Histórico de sucesso na influência de

pessoas

1. Pressentimento de impotência em

determinadas situações

2. Dificuldade em assumir atitude

impopular, mesmo quando necessária

Integração 1. Dedicação excessiva no tratamento de

situações de reduzida importância

2. Alta necessidade de aceitação por pares e

subordinados

1. Dificuldade em perceber que as

divergências podem ser as catalizadoras

de ganhos recíprocos

2. Receio de que o conflito aumente

Conciliação 1. Demasiado interesse em resolver

rapidamente o conflito

2. Ver estratégias e táticas como um fim em

si mesmo

1. Alta preocupação em não ser logrado (a)

2. Dificuldade em fazer concessões

Evasão 1. Ausentar-se de situações desconfortastes

2. Entender que as pessoas não deveriam se

expor a situações desgastantes

1. Orientar-se para perfeccionismos

2. Alta orientação para satisfação de todos

Acomodação 1. Não valorizar adequadamente suas idéias

2. Alta necessidade de aprovação pelos

outros e por si

1. Indisposição em integrar interesses

2. Desconforto em assumir erros

Situações que podem explicar pontuação elevadas e baixas no inventário de tratamento de conflito

62

3 Etapa: Verificação


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

Estudo de Caso: Empresa Bruno

Fonte: Gustavo Stankivisk/2006

Avaliação de desempenho Avaliação de desempenho por metas de produçãopor metas de produção


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

63

Entregas atrasadas

No gráfico pode-se observar a porcentagem de atrasos em relação aototal de pedidos mês a mês durante oito meses antes da implantação dascélulas de trabalho. Pode-se observar que as porcentagens de atrasos eramaltas, ou seja, os atrasos no período apresentado eram significativos e semantinham na margem de 40% a 80%.

Situação antes da implantação da avaliação de valiação de desempenho por metas de produçãodesempenho por metas de produção

Percentual de custo de equipamentos de proteção individual com relação os custos indiretos de fabricação

No gráfico pode-se observar a evolução em percentual do custo dosequipamentos de proteção individual (EPI) no período de oito meses antesda implantação das células de trabalho. No gráfico apresenta-se o custo dosEPI´s em relação ao custo total indireto de fabricação, pode-se notar que asporcentagens apresentam picos de até 11% do custo total e mantém-se entre8% a 5% na média do período em análise.

64

Porcentagem de custos dos materiais de consumo industrial

No gráfico pode-se observar a evolução em percentual do custo dosmateriais de consumo industrial em relação ao custo total dafábrica duranteos oito meses antes da implantação das células de trabalho. Neste item estãorelacionados todos os materiais utilizados no processo de transformação damatéria-prima. Os valores apresentados no gráfico apresentam pequenasvariações e na média estão entre 12,5% a 18,5% no período em análise.

Procedimentos para análise e coleta de dados para avaliação de desempenho por metas de produção

COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DAS CÉLULAS DE TRABALHO

É de responsabilidade da diretoria da empresa selecionar quais equantos funcionários irão formar a comissão, para coleta e avaliação dascélulas de trabalho. Estas pessoas devem estar aptas na coleta e avaliação dosresultados como, por exemplo, custos e atendimentos aos cronogramas.

RESPONSÁVEIS DAS CÉLULAS DE TRABALHO

Toda célula de trabalho deve ser representada por dois funcionáriosda empresa sendo estes chamados de:- Padrinho (multiplicador): tem a função de participar das reuniões mensaisde desempenho das células de trabalho e comunicar aos demaisintegrantes dodesempenho da mesma, devendo este ser o encarregado ou supervisor do setorou de um dos setores, caso a célula envolva mais de um setor.

65

(Continuação)

- Fiscal: tem a função de verificar e corrigir durante o mês vigente as açõesdas metas estabelecidas e a redução de custos. Também deve participar dasreuniões mensais de desempenho das células de trabalho, podendo este serqualquer integrante da célula de trabalho, exceto o encarregado ou supervisorda área de trabalho.

Observação:o gerente responsável por toda a fábrica não deve participardenenhuma célula de trabalho, devendo apenas fiscalizar de forma geral eimparcialmente todos os participantes.

NOME DA CÉLULA DE TRABALHO

As células devem possuir um nome, sendo este escolhidoexclusivamente pelos funcionários. O nome da célula tem apenas a função deidentificação do grupo.

Indicadores e metas de controle e avaliação

Para o controle e avaliação das células foram estabelecidosos indicadoresde avaliação. Cada indicador pode ser comum entre as célulasde trabalho ouespecífico de cada célula. Para cada indicador existe uma oumais metas, sendoesta também característica do setor ou comum entre todos.

Os indicadores são divididos em:custo, segurança, gerenciamento,melhoramento contínuo e cronograma.

66

(Continuação)

Pontuação dos indicadores

A pontuação da célula de trabalho foi determinada através daimportância de cada item, como por exemplo: custo, acidentes e entregasrealizadas no prazo estabelecido.

67

(Continuação)

Custos

A célula deverá atingir o custo real menor ou igual ao custoorçado para cada centro de custo que a célula possuir, sendo que o orçadoserá determinado pelo orçamento do mês.

A célula de trabalho não poderá sofrer nenhum tipo de acidentecom afastamento ou com perda de tempo durante o mês vigente,independentemente da gravidade do acidente ocorrido. Durante o mês odepartamento de segurança atualiza e registra os acidentesocorridosconforme norma da empresa e indica no quadro de ocorrência deacidentes.

Como observação no indicador segurança, a meta “nenhumaocorrência de acidente”, não consta pontuação, poiseste itemdesclassifica a célula caso tenha alguma ocorrência, mesmo que todosos outros indicadores estejam dentro das respectivas metas.

Segurança

68

Gerenciamento

Horas Extras: é tolerado no máximo de 20 (vinte) horas extras. Cadafuncionário da célula poderá no máximo realizar 20 (vinte) horas extras duranteo mês vigente, sendo de responsabilidade do padrinho da célula ogerenciamento e comunicação aos integrantes da mesma, em relação àquantidade realizada durante o mês. O relatório contendo a informação dasquantidades de horas já realizadas será emitido pelo departamento pessoalsemanalmente para o padrinho da célula.

Nenhuma falta injustificada: os integrantes da célula não poderão durante omês faltar sem uma justificativa ao supervisor ou encarregado para que omesmo informe ao departamento pessoal. Caso haja a necessidade da falta osmesmos deverão avisar antecipadamente (falta liberada) e/ou trazer umatestado médico como justificativa. O relatório contendo ainformação dasfaltas ocorridas no mês será emitido pelo departamento pessoal mensalmente.

Limpeza e organização do ambiente de trabalho:o ambiente de trabalho dascélulas será avaliado pelo setor de segurança através do formulário padrãopreviamente definido segundo as exigências da diretoria daempresa e enviadoà comissão de avaliação. Cada setor será avaliado individualmente, segundosua atividade de trabalho.

(Continuação)

69

Melhoramento Contínuo

Economia dos materiais de consumo industrial:a célula de trabalho terácomo meta do mês economizar os materiais de consumo industrial, tendo comoparâmetro o orçamento para o mês vigente, ou seja estar dentro do previstoconforme a previsão de produção. Esta avaliação será feita pelo departamentode custos através do “sistema de informação” e informado semanalmente aofiscal da célula e a comissão de avaliação das células.

Economia dos equipamentos de proteção individual (EPI´s):a célula detrabalho terá como meta do mês economizar no consumo dos equipamentos deproteção individual (EPI), evitando o desperdício e mau usodos EPI´s. Estaavaliação será feita pelo departamento de custos através do“sistema deinformação” e a análise de desperdícios pela segurança do trabalho e informadosemanalmente ao fiscal da célula e a comissão de avaliação das células.

Setor “xxx”: a célula de trabalho terá como meta do mês promover arotatividade de pelo menos um funcionário entre as fábricas, sendo que esteserá determinado pelo próprio setor de trabalho. A informação de rotatividadeserá enviada no final do mês pelo departamento pessoal à comissão avaliadora.

70

Análise mensal dos dados coletados

71

Resultados após a implantação da avaliação de Resultados após a implantação da avaliação de desempenho por metas de produçãodesempenho por metas de produção

Redução das entregas atrasadas

Redução do percentual de custo de equipamentos de proteção individual

(Continuação)

72

Redução do percentual de custos dos materiais de consumo industrial

(Continuação)

Diagnóstico organizacional

KRAVSZ, Rosa R. Diagnóstico Organizacional. São Paulo, SP: Casa do Psicólogo Livraria e Editora. 1994


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

3 Etapa: Verificação

73

Relações InterpessoaisRaras

As pessoas permanecem,sempre que possível, isoladasumas das outras

Limitadas

As pessoas, formamsubgrupos fechados parase protegerem

Apoiadoras

As pessoas, aproximam-se eabrem-se com aquelas queas apóiam

Abertas

Todos se sentem aceitos ehá consciência dainterdependência

Padrões de RelacionamentoNecessários

As pessoas relacionam-se omínimo necessário paramanter o seu emprego

De interesse

As pessoas relacionam-se apenas com aquelas que lhes interessam num certo momento

Confiáveis

As pessoas relacionam-secom aquelas em quemconfiam

Conjuntos

Todos se relacionamfacilmente

74

Relações IntergrupaisOcasionais

O relacionamento entreáreas é ocasional

De troca

As áreas se relacionamquando realizam trocasque atendam aos seusinteresses específicos

De colaboração

As áreas reúnem-se pararesolver problemas comuns

Cooperativas

As áreas cooperam tendoem vista os interesses daorganização como um todo

Padrões de ComunicaçãoDeficientes

A comunicação é esporádicae incompleta, ocasionandoperda de informaçõesimportantes

Inadequadas

A comunicação processa-se rigidamente, de acordocom os padrõesestabelecidos

Completas

Transmitem-se asinformações importantescom detalhes

Fluentes

Não há perda deinformações e estas fluemlivre e adequadamente naorganização

75

Canais de ComunicaçãoInterrompidos

Há pouca comunicação entrepessoas e níveishierárquicos. Perde-se amaior parte das informaçõesimportantes

Rígidos

Predomina acomunicação formal entreos vários níveishierárquicos e entre aspessoas de mesmo nível

Semi-abertas

Nas informações rotineiraspredomina a comunicaçãoformal. Há muitos boatos einformações distorcidas.

Abertas

Há um mínimo dedistorções. A comunicaçãofluem entre os diferentesníveis hierárquicos etambém entre as pessoasde igual nível.

Estilos de LiderançaOmisso

Cada um faz o que quer. Nãohá coordenação de esforço.

Autocrático

Manda quem tem poder,obedece quem quersobreviver

Consultivo

As opiniões são solicitadas,mas as decisões cabem àcúpula

Participativo

Todos os interessadosparticipam das decisõesque envolvem suas áreasrespectivas

76

Processo de Tomada de DecisãoDesordenado

As decisões são tomadas aosabor dos acontecimentos,sem coerência

Inflexível

As decisões são formais,baseadas em critériosinflexíveis e preestabelecidos

Compartilhado

Considera-se ainterdependência das árease fazem-se consultas parainformar o processodecisório

Integrado

As decisões são tomadas demaneira flexível, emfunção da organizaçãocomo um todo

PlanejamentoAusente

Não há planejamento,apenas improvisação

Por crise

Só se planeja para enfrentarcrises

Parcial

Planeja-se apenas com baseem dados já existentes edisponíveis

Sistemático

Planeja-se com o apoio deum sistema de coleta dedados atualizado eadequado

77

Resolução de ProblemasOcasional

Os problemas acumulam-see as soluções são ocasionais

Tecnicista

Opta-se por soluçõestradicionais ou técnicas deprestígio, mesmo que sejaminoperantes

Oportunista

Os problemas sãosolucionados sempre quesurge uma oportunidadepara fazê-lo

Ordenada

Um acompanhamentosistemático da realidadepermite a busca e/ouantecipação da resoluçãodos problemas

Trabalho em EquipeInexistente

Cada um trabalha por si epara si

Esporádico

Trabalha-se esporadicamentee em equipe, para atender asituações críticas queameaçam a todos

Limitado

Trabalha-se em equipe,apesar da falta deintegração dos membros,prejudicando a suaprodutividade

Integrado

Trabalha-se integradamente,havendo cooperação eaceitação de todos

78

Clima organizacionalCaótico

As pessoas se senteminseguras, improdutivas edesconhecem o seuverdadeiro papel naorganização

Dependente

As pessoas executam tarefase desconhecem os objetivosda organização como umtodo

Instável

As pessoas nem sempreestão satisfeitas com ostatusquo, mas não sabem o quefazer para mudá-lo

Saudável

As pessoas estão satisfeitascom o status quo,mas nãotemem eventuais mudanças

MotivaçãoInexistente

As pessoas permanecemalienadas. Não recebemfeedback sobre seudesempenho

Baixa

As atividades são rotineiras.Critica-se muito e suas açõessão temidas.

Média

Aceitam-se sugestões demudança, mas boa partedas pessoas procura-semanter na rotina. Às vezesas pessoas são elogiadas.

Alta

As pessoas estão sempredispostas a aceitar novosdesafios. Reconhece-se ovalor e a competência decada um

79

Paradigmas

Velhos paradigmas x Novos paradigmas

Gestão Tradicional Gestão pela Qualidade Total Autoridade O gerente é visto como o chefe, a

encarnação do poder Visto como líder/facilitador, aquele que faz com que as coisas aconteçam

Postura Encarna a figura de um burocrata, apegado a regras e a regulamentos, com a visão voltada para dentro da organização

Identifica-se com a figura de empreendedor, que se preocupa com a inovação. Possui sempre projetos em desenvolvimento

Responsabilidade Julga-se o único responsável pelo setor. Quando as coisas vão bem atribui a si os méritos. Caso contrário, sai em busca de um “culpado”

Tem a visão de que o trabalho é feito em equipe. Por isso compartilha com os colaboradores as responsabilidades pelos resultados alcançados.

Foco de ação Voltado para o superior hierárquico a quem julga ser o “cliente”

Voltado para o cliente, interno e externo. Tem consciência de ser um “fornecedor” da equipe

Tomada de decisão

É sempre aquele que decide, que dá a última palavra, o “o dono do poder”

Acredita-se na decisão por consenso. Facilita a decisão do grupo. Não impõe sua opinião.

80

Cadeia Cliente-Fornecedor

Julga-se o cliente. Acha que todos os subordinados devem trabalhar em função dele.

Vê-se como fornecedor. Preocupa-se com a equipe e procura supri-la do que necessita

Comunicação Centraliza as informações que possam pelo setor. Funciona como censor, divulga aquilo que julga que a equipe não deve receber.

Dissemina todas as informações que recebe. Municia sua equipe com dados e informações sobre os resultados obtidos

Negociação Entende que, como gerente, tem sempre que ganhar algo, mesmo que para isso alguém perca, ainda que seja alguém de sua equipe.

Procura estabelecer uma relação ganha-ganha entre os membros da equipe. Acredita que todos precisam ganhar.

Delegação Centraliza poder o mais que pode. Vive em dilema se deve abrir mão de parte desse poder aos subordinados, pois nunca os julga preparados.

Delega poder aos colaboradores. Possui um programa de capacitação, para que todos estejam aptos a assumir desafios

Substituto Vê os subordinados como ameaças. Julga estratégico esconder informações que considera fundamentais para torná-lo imprescindível.

Sabe que sem formar substitutos dificilmente poderá ascender a posto mais alto. Na equipe, sempre existem pessoas aptas a lhe substituir.

Informação Julga ser a pessoa que deve receber toda e qualquer informação na empresa.

Monitora as informações necessárias à sua área de trabalho.

4 Etapa: Ações Corretivas, Preventivas

e de Melhorias


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

81

Problema


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

Conceitualmente, problemaproblema pode ser entendidocomo: resultadoresultado indesejávelindesejável dede umum trabalhotrabalho , ouseja, a diferença indesejável entre o que seesperava (valor meta) e o resultado real doprocesso (resultado real).Exemplo: Exemplo: Valor meta: produzir 10 cadeiras/diaValor real: está se produzindo 8 cadeiras/diaDiferença: 2 cadeiras/diaResultado indesejável: produção abaixo da meta

Tipologia das ações sobre problemas


DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

CorreçãoCorreção (ação(ação paliativa)paliativa):: remoção de sintomas(eliminação do efeito, sem atuar nas causas e játendo custo de não-conformidade)AçãoAção corretivacorretiva:: é estabelecer um processo paraeliminar as causas das não-conformidadesimpedindo a sua recorrência (já tendo custo denão-conformidade)AçãoAção preventivapreventiva:: é estabelecer um processo paraeliminar as causas das não-conformidadespotenciais para prevenir sua ocorrência (antes docusto da não-conformidade)

Fonte: Normas IS0 9000

82

Modelo de ficha de registro de Modelo de ficha de registro de nãonão--conformidade conformidade

Modelo de ficha de registro de melhoria contínua e ações preventivas Modelo de ficha de registro de melhoria contínua e ações preventivas

83

RELATÓRIO DE NÃO-CONFORMIDADE

Des

criç

ão d

a F

alha

Local: Data da Detecção: Hora da Detecção: Equipamento/Instalação: Componente/Conjunto: Data da Última Troca/Reparo: Intervalo Padrão de Troca/Reparo: Descrição da Falha: Detectada por: Setor: Turno:

Per

das Tempo de parada da produção:

Perdas de produção: Acidentes com pessoas:

Açõ

es

corr

etiv

as Descrição do Reparo:

Tempo de Reparo: Homens/Hora:

Inve

stig

ação

das

ca

usa

fund

amen

tais

Causas Fundamentais:

Açã

o de

blo

quei

o

O Que Quem Quando Onde Como Por que

Div

erso

s Elaborado por: Data:

Revisado por: Data: Revisado por: Data: Supervisor: Chefe: Gerente:

Continuação

84

Registro de MelhoriasElaborado por :Data :

Aprovado por :Data :

Situação Anterior Situação Atual

Descrição do problema Descrição da soluçãoDevido o moedor ter quedescarregar toda a massa, odepósito não comporta todoproduto, derramando o excessono chão, desperdiçando produto esujando o piso

A solução foi fabricar uma calha,aumentando a capacidade dodepósito

Replicação : para todas as máquinas semelhantesCusto : Chapa de aço inoxidável, solda TIG, e Mão deObra

Em valoresR$ 950,00/Total

Benefício : Diminui as perdas, eliminou um ponto decontaminação

Em valoresR$ 220,00/mês

Vídeo: Vídeo: Ação de melhoriasAção de melhoriasEsteira de Ind. PerdigãoEsteira de Ind. Perdigão

Início

Identificar o problema

Observar o processo

Analisar e diagnosticar

Planejar a solução

Testar a solução

Solução foi eficaz ?

Padronizar e implementar

Refletir, celebrar e divulgar

Fim

SIM

NÃO

Definir claramente o problema e expor sua importância

Investigar as características específicas do problema comuma visão ampla e sob vários pontos de vista (como umdetetive)

Analisar as causas e apontar a principal entre elas

Conceber um plano para bloquear a causa principal

Verificar se o bloqueio foi efetivo

Prevenir contra o reaparecimento do problema

Recapitular todo o processo de solução do problema paratrabalhos futuros

Metodologia de Análise e Solução de Metodologia de Análise e Solução de Problemas: Problemas: MASPMASP

85

Método dos 5 Por quês?

• Por que o motor elétrico queimou?�Porque suas partes internas estavam molhadas.• Por que o motor estava molhado?� Porque a água usada para lavar o misturador molhava o motor.

MELHORIA: Modificar instalação do motor para

afastá-lo do misturador. A análise do custo da modificação em relação ao

custo das falhas foi favorável.

RESULTADO: A freqüência deste modo de falha

foi reduzida a zero.

CORPO DOMISTURADOR

MOTOR ELÉTRICODE ACIONAMENTO

SINTOMA DAFALHA = QUEIMA

DO MOTORELÉTRICO

ANTES MelhoriaContínua

DEPOIS

Contaminação do motorelétrico com água da

lavagem do misturador

CausaFundamental

FALHA

Fonte: Xenos, 1998

Ações de MelhoriasDEFINIR OBJETIVOS,METAS EESTRATÉGIAS

DEFINIRMÉTODOS


TREINAR

EXECUTAR(Coletando

dados)

VERIFICARRESULTADOS

DA TAREFAEXECUTADA


DDO

PPLAN

CCHECK

AACT

As ações que partem de um processo previsível quebusca ter resultados melhores do que os já alcançadosatualmente.

ExemploExemplo:: a empresa tem no mercado o produto quepossui o menor consumo de energia e desenvolve novoscomponentes e materiais que consomem ainda menosenergia.

ExemploExemplo:: os colaboradores já estão satisfeitos comseus trabalhados, mas a gerencia cria ações de torná-los aindamais satisfeitos.

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Apresentação Fundamentos da Administração