Apresentação Gestão Indicadores de Desempenho

8/3/2019 Apresentao Gesto Indicadores de Desempenho

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Gerncia dos Indicadores de Desempenho

Belo Horizonte 25 de Maro de 2008


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Administrador de Empresas formado

pela Newton Paiva, especialista emGesto Estratgica/IntelignciaCompetitiva e Ps-Graduado em Gestode Vendas e Marketing.

Expertise nos Canais

Atacadista/Distribuidor e Varejo comoCoordenador de Negcios pela Nestldo Brasil.

Atualmente, Gerente de Projetos daABGroup, onde desenvolve eimplementa Projetos em clientes nos

diversos segmentos dos setores:primrio, secundrio e tercirio.Professor da Escola Abad deProdutividade e Pesquisador da Und(Universidade da Distribuio).


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Objetivo dos Indicadores de Desempenho

O objetivo do indicador atuar sobre as causas,acompanhandas de seus

geradores de custos,permitindo as tomadas dedecises e os Planos deAes, sempre levando em

considerao suacausa eefeito.

MtricasIndicadores

deOcorrncia

?

Indicadoresde

Tendncia

?


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Ocorrncia x Tendncia

Foco

Passado

Foco

Futuro


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BOLSA DE VALORES


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USA x CANAD


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e no Brasil.....


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BSCBalanced Score Card

BSC um sistema estratgicode avaliao de desempenhoempresarial, que complementaas medidas financeiras de

desempenho no passado commedidas dos vetores queimpulsionam para odesempenho futuro.

Kaplan e Norton

Perspectiva FINANCEIRA

Como devemos ser para os

nossos acionistas ou

controladores?

Perspectiva INTERNA

Em quais processos

devemos ser excelentes?

Quais agregam valor ao

cliente?

Perspectiva dos CLIENTESComo devemos ser para os

nossos clientes?

Perspectiva de

APRENDIZADOE CRESCIMENTO

Como iremos sustentar nossa

habilidade de mudar e evoluir?

BSC Viso deFuturo


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SixSigma

A estratgia 6 Sigma pode serconceituada como um mtodoaltamente tcnico utilizadopor engenheiros e estatsticos

para dar sintonia fina aprodutos e processos.

Pande, Newman e Cava et al.

Definio

Medio

AnliseMelhoria

Controle

Metodologia DMAIC


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Desafio do Planejamento Estratgico....

Estratgica

Ttico

Operacional

O Desafio levar as decisesestratgicas ao nvel Ttico eOperacional, sem perder asinformaes , a intensidade e

o tempo certo.Um dos segredos-chave atransparncia das decises e adefinio do papel de cada um

no processo-decisrio, unindoos setores da organizao .


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Especializao x Poder

BB

Distncias Funcionais=

Gerncia Departamental

Distncias na Hierarquia=

Gerncia Hierquica


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O resultado atual ....

Ilhas Organizacionais

Onde os interesses individuaisem atingir as mtricas gerama necessidade de buscar oresultado a qualquer custo.

Estas ilhas dificultam a trocade informao, prejudicando odesenvolvimento do negciocomo um todo.


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Evoluo da Gesto Financeira

AtividadeComercial comoreferncia

Volume de vendase Faturamento

Inicio daestruturaoContbil

Margem Bruta eOperacional

Gerar resultadospara distribuiraos acionistas

Lucro Lquido

Controle derecursos sobre aoperao einvestimentos

Retorno sobreInvestimento

Busca deresultado emsintonia com ovalor de mercado

Valor


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Gesto de Vendas

Lucratividade

Participaode Mercado

Reteno deClientes

Satisfaodos clientes

Captao deClientes

Permite que as empresasalinhem suas medidasessenciais relacionados aosclientes: satisfao,fidelidade , reteno,captao e lucratividade.

O indicador de lucratividade

alinha os interesses entre ossetores comercial efinanceiro.


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Gesto Logstica

Centro deDistribuio

Localizao Tamanho Custo x

Beneficio

Armazenagem

Quantidade Velocidade

Transportes

Volume Atendimento Movimentao

Movimentao deMateriais

EficciaOperacional

Estoque


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O indicador FMV

Faturamento

Margem deContribuio

Mtricas

Volume

O indicador FMV tem como objetivoalinhar a estratgia e a sua relaocausa-efeito, quando a deciso aumentar e/ou diminuir as MtricasMacros.

O esforo para aumento do faturamento,aumenta o volume de vendas e reduz aMargem de Contribuio.

O esforo para o aumento do volume devendas, aumenta o faturamento e reduz aMargem de Contribuio.

O Esforo para aumentar a Margem deContribuio reduz proporcionalmente ofaturamento e o volume das vendas.


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O Indicador 3Rs

Recursos

Humanos

RecursosFinanceiros

Correlao

RecursosTempo

J o Indicador 3Rs fortalece a relaodos recursos em busca do ponto deequilbrio do projeto, onde um estrelacionado proporcionalmente aooutro. Onde:

Se aumentarmos os Recursos Humanos,reduziremos o Recurso tempo porm qual ser oRecurso Financeiro ideal?

Se aumentamos o Recurso Tempo,conseguimos reduzir os Recursos Humanos equal ser o Recurso Financeiro ideal?

Se aumentarmos os Recursos Financeiros,conseguiremos aumentaros Recursos Humanose reduzir o Recurso Tempo?


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As Barreiras Naturais

dos Gerentes alinham os planos deaes com a estratgia.Humanas

2/3 das organizaes no associamoramento a estratgia.Operacional

Somente 5% dos colaboradoresentendem a estratgia.Viso

85 % dos executivos gastam menosde 01 hora por ms discutindo aestratgia.Aprendizado

Entre os desafios para o sucesso naimplementao de um Projeto de

Gerenciamento atravs deindicadores de Desempenho,teremos que quebrar as barreirasnaturais , que so responsveis pelofracasso de 9 em cada 10 projetos.


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O Futuro.....

Com o intuito de aumentar asegurana na tomada de deciso,otimizar os investimentos e melhorar aqualidade do ambiente de trabalho evida de seus executivos oGerenciamento atravs dosIndicadores de Desempenho, estoconseguindo resultados de altaperformance atravs dedashboards(*).

Mais do que um Planejamento

Eficiente, mais do que Gerentes bempreparados, precisamos de agilizar asmudanas na cultura organizacional eaumentar os investimentos na rea deTecnologia da Informao.

1988 1,30%

2000 4,20%2007 5,50%

2008 6,20%

(*) Estimativa

Fonte.: Pesquisa FGV Eaesp

Investimento em TI (*)

CIA - 2006/2007

Cidade Belo Horizonte Indicador

Faturamento

Volume

Margem ContribuioN Clientes

Clientes Sem Compra

Preo Mdio


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Misture Tudo!

Cada vez mais os investimentos emferramentas de TI ficam maisacessveis aos bolsos do mundocorporativo, como os famosos ERPs,BI, CRM, BLACKBERRY, SCM, WEB2.0, aumentando a intelignciacompetitiva em busca de melhoresresultados. A utilizao destasferramentas na Gerncia dosIndicadores de Desempenho, agilizama tomada de deciso mesmo adistncia, visto que em 2015, os

profissionais vo gastar mais de 80%do seu tempo trabalhando emcolaborao remota, segundo oinstituto Gartner, especializado emtendncias de TI.

BI
http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Web_2.0_Map.svghttp://en.wikipedia.org/wiki/Image:Oracle_logo.svghttp://www.sap.com/index.epx


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Estilos Rpidos

Qual ser seu estilo de Gerncia?

No sabe.....ento esta a hora.Invista no conhecimento estratgicoe nas possveis relaes de causa eefeito dos indicadores dedesempenho, em busca da altaperformance.

Um fato certo, qual for a suadeciso,pilotar um avio, navegarum veleiro ou dirigir um F1, seratravs da simplificao dasinformaes, atravs deinstrumentos de navegao precisose da relao de causa-efeito de cada

um, que o seu estilo gerencial ir sediferenciar em busca da AltaPerformance.


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CaseEstudo de Mercado Minas Gerais

O Setor Atacadista-Distribuidor amuito tempo trabalha com a relaode R$ 1,00 por habitante para definir

o potencial de faturamento dossetores de venda.

Atualmente esta relao foiquestionada por Especialistas edesde 2002 o ndice de Potencial de

Consumo vem tomando frente aeste indicador, potencializando asreas com maior preciso emelhorando os resultados.

PIB;Brasil;100%;

91%

9,89%

PIB; Outra;0,0989184;

9%

Participao de Minas Gerais no PIBBrasil Minas Gerais

Populao;Brasil;

100%; 91%

10,19%

Populao;Outra;

0,101989722; 9%

Participao de Minas Gerais na PopulaoBrasil Minas Gerais


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Benchmarking

Residencia;Classe A; 12%;

11% Residencia;Classe B; 24%;

24%

Residencia;Classe C; 31%;

31%

Residencia;Classe D; 28%;

28%

Residencia;Classe E; 6%;

6%

Belo Horizonte - Distribuio Classe Social

Fonte: IBGE 2002

Minas Gerais;Classe A; 4%;

4%Minas Gerais;

Classe B;

15%; 15%

Minas Gerais;

Classe C;30%; 31%

Minas Gerais;Classe D;45%; 45%

Minas Gerais;Classe E; 5%;

5%

Minas Gerais - Distribuio Classe Social

Fonte: IBGE 2002


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CaseEstudo de Mercado em BHte

Assim ocorre uma variaosignificativa na definio dosIndicadores quando distribumos asmetas por cidade, mudando todo ocenrio atual. Com a utilizao doIndce de Potencial de Consumo, oequilbrio na definio do realpotencial de consumo melhora adistribuio das metas e aumenta a

motivao e consequentemente odesempenho de toda a sua equipe.

PIB;

MinasGerais;9,892%;81%

PIB;Belo

Horizonte;

2,273

Participao de Belo Horizonte no PIB de

Minas Gerais

Minas Gerais Belo Horizonte

Populao;

MinasGerais;10,199

Populao; Belo

Horizonte;1,341

Participao de Belo Horizonte na Populao de

Minas Gerais

Minas Gerais Belo Horizonte


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Como gerenciar todos estes indicadores?


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