Apresentacao Projeto - Setec(1)

Redução do tempo de permanência do paciente de baixa complexidade no PS

do Hospital Sancta Maggiore Itaim.

Lean Seis Sigma



Lean Seis Sigma

Maior número de reclamações:

Demora no atendimento

Falta de resolutibilidade



Lean Seis Sigma

75% dos atendimentos baixa complexidade

Processo complexo - várias etapas

Chances de “erro”

Desafio para as organizações de saúde

Consumo de recursos financeiros e pessoal

Acompanhamento do projeto

(cronogramas e tollgates)

Definição do problema

Indicadores de performance

Identificar o VOC e CTQ

Escopo do projeto

DEFINIR

Tipos de gráficos

QFDModelo Kano

VOC

Cliente Necessidade CTQ Indicador

PacienteAtendimento

< 120 min

abertura ficha <2 min tempo minutos

ficha-triagem < 5min tempo minutos

triagem < 3min tempo minutos

triagem-medico <15 min tempo minutos

consulta médica <15min tempo minutos

medico-exame 15min tempo minutos

médico-medicação 15min tempo minutos

medicação < 30min tempo minutos

exame básicos < 60min tempo minutos

reavaliação 5min tempo minutos

SIPOCFornecedore

s Entrada Processo Saída Cliente

Aux AdmFicha

Atendimento Documentos

Rh Aux Adm

RhTécnico

Enfermagem

Rh Enfermeiro Paciente Internado

Pessoa Juridica

Médico Atendimento PS

HSM ItaimPaciente Liberado

Familiares

HSM Itaim LaboratórioPaciente

TransferidoPacientes

HSM Itaim Farmácia Óbito

HSM Itaim Radiologia

Dentro e Fora (in-out)

Dentro e Fora

Categoria Dentro Fora

1. O que Tempo atendimento Número atendimentos

Baixa Complexidade Alta Complexidade

2. Onde Triagem Recepção

Consulta Médica Estacionamento

Laboratório Lanchonete

Radiologia

Medicação

Retorno e Alta

3.Quando De fevereiro a maio/2012 Demais meses

4. Quem PS Itaim Outros PS

Escopo do projeto

Processo de atendimento de pacientes no Pronto Atendimento do Hospital Sancta Maggiore do Itaim desde a

confecção da ficha de atendimento até a reavaliação médica e definição sobre alta / transferência / internação / óbito no periodo de fevereiro a maio de 2012

Cenrio

Cronograma

Cronograma

Etapa

janeiro fevereiro marco abril maio

Status1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Definir

Medir

Analisar

Melhorar

Controlar

Método de Cálculo Saving

Colaborador Valor/mês Valor/dia Valor/hora

Medico 6 202.500,00 6750,00 281,50

Enfermeiro 3 18.900,00 630,00 26,25

Tec Enf 12 34.128,00 1.137,60 47,40

Tec Radiol 2 4.320,00 144,00 6,00

Aux adm 2 4.320,00 144,00 6,00

Outros 2 4.288,00 142,93 5,95

TOTAL 268.632,00 8.950,00 373,10


Atendimento/mês Custo/mês Custo/dia Custo/hora

3500 268.632,00 8950,00 373,10

ATENDIMENTO 76,75


• Diminuir o custo de recursos humanos diretos por paciente em R$ 22,12 por paciente, num mês de 3.500 atendimentos (media atual) R$ 77.432 de economia e em uma ano R$ 929.132,80

Definição Preliminar do Problema

Enunciado do Problema

Elevado tempo de permanência de pacientes de baixa complexidade no pronto atendimento do Hospital Sancta Maggiore do Itaim (media de 87,1 minutos por paciente,

hoje com custo de R$ 111,41 de recursos humanos diretos por paciente) gerando alto índice de insatisfação dos clientes

Meta Saving

Reduzir em 20% o tempo medio de atendimento do paciente de baixa

complexidade

Redução de R$ 77.432 por mês e em

um ano R$ 929.132,80

Definição preliminar do problema



Lean Seis Sigma

Medir

Definição final do problema

Analise de variáveis (entradas e saídas)

Mapear o processo chave

Cálculo do sigmaAnalise de capacidade do processo

Pareto

Sistema de medição

MEDIR

Coletar de dados

6

Identificar causas críticas (MCE)

Cliente Recepção Enfermagem Médico Exames Medicação Proc. Enf

Pré-atendimento

Triagem

C. Medica

Pós-atendimento

Reavaliação

AltaInternação

Início Ficha

Alta complexidade

Consulta Medica Emerg

Sala Emergência

ou Observação

Medicação

Rx rápido Laboratório

ECG

Médico

Fim

Atendimento de media e baixa complexidade

Análise de VA e NVA

Análise de VA e NVA

Matriz de Causa e Efeito

Plano de Coleta de dados

Fases Inicio Fim Observador

Abertura de Ficha

Triagem

Consulta médica

Medicação

Coleta dos exames

Curativo

Reavaliação

Definição Operacional do problema

Gráficos Indicador – Tempo consulta médica

MINITAB

Gráfico Indicador – Permanência (min)

Gráfico Indicador – Tempo Valor Agregado

MINITAB

Gráfico Indicador Tempo Valor não agregado

MINITAB

Gráfico Indicador Tempo Valor não Agregado

MINITAB

Gráficos dos Indicadores

MINITAB


MINITAB


MINITAB

Cálculo de Sigma



Lean Seis Sigma

Analisar

Validação das causas raiz com um norteador para soluções

ANALISAR

Estudo das causas

Teste hipótesesHH00HH00 HH11

HH11≠≠≠≠

Modelamentos (Regressão e Correlação)

0 5 10

0

10

20

30

40

PkgKnow

Fre

quen

cy

Y

X

DOE

Espinha de Peixe

FMEA AnalysisProject: _____________________ Team: _____________________

Date ___________ (original) ___________ (revised)

Item or Process

Step

Potential Failure Mode

Potential Effect (s) of Failure

Potential Cause(s)

Current Controls R

PN

Recommended Action

Responsibility and

Target Date Action Taken Sev

erity

Occ

urre

nce

Det

ectio

nR

PN

“After”

Sev

erity

Occ

urre

nce

Det

ectio

n

Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =

FMEA

Diagrama de Causa e Efeito

FMEA de Processo

Verificação das Causas

Outros

• R&R



Lean Seis Sigma

Melhorar



Lean Seis Sigma

Controlar

Implementação das ações de melhoria e análise de seus resultados

Teste do Piloto

MELHORAR

Análise estatística para modelamento das

soluções

Seleção das ações e análise do

custo/benefício e avaliação dos riscos

Desenvolvimento do plano de ação

SMED

Plano de ação contra desperdícios

TOC – Teoria das restrições

Eliminação dos desperdícios

Redução do tempo de ciclo Kaizen

Kanban

Análise de SMED

8 Desperdícios

Desperdício Descrição Causas Possíveis ações

Produção em excesso

Transporte

Inventário

Processamento em excesso

Correção

Espera

Movimentação

Não uso do talento e conhecimento humano

Brainstorming

Brainstorming

Brainwriting

1 2 3

Brainwriting

Plano de Ação

Atividade Responsável Planejado Realizado

Plano de Ação

Matriz de Seleção

SoluçãoTarefas

Específicas Eficiência

Facil. De Implementaçã

o Custo Total

Causa-Raiz 0

0

Definição do Problema 0

0

0

0


Antes Depois AntesDepois } Melhoria

ObjetivoGap

Alteraçõesdo

Processo

}

Matriz de Envolvimento das Partes Interessadas

Tarefa Responsável por: Envolvido em: Consultado para: Informado sobre:

Identificar Soluções

Selecionar Soluções

Planejar a Implementação

Lidar com os problemas potenciais

Implementar a solução

Monitorar os resultados

Pessoas envolvidas no desenvolvimento e implementação

Nome do projetoLean Seis Sigma

Controlar

Finalização do projeto e apresentação final

UCL

LCL

CEPManutenção

Produtiva total (TPM)

Gerenciamento visual

Manutenção dos controles e sustentabilidade das melhorias

e Plano de controle

CONTROLAR

Plano de controle

Operação Descrição CP/PP Tam. Freq.

Item a ser controladoEspecificação S / C

Fato gerador

Meio de controle

Amostra

Equipe:

Plano de controle

Referência:Número:Emissão:Revisão:Emitente:

Área / C.C.:

Método de análise e registro

ResponsabilidadesFunção

Plano de reação

Característica do produto = CP / Parâmentro do processo = PP / Característica críticas = CC / Características significativas = CS

Identificação: Meio de fabricação:

Plano de treinamento

Treinamento necessário

Participantes Responsável Prazo

Controle – Plano de Ação

Atividade Responsável Planejado Realizado

Controlar – Poka Yoke

Alerta Controle Parada

Prevenção

Detecção

Resultado Final

Resultado Final

Antes Atual

Indicador

Saving R$ XX,00

Sugestões de Próximos Projetos

1. Projeto 1

2. Projeto 2

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Documents

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