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Ferramentas de Gestão para Síndicos

Amati

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Festa de Casamento

O que você ESPERA deste treinamento ?

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Curriculum Vitae

• Graduação em Engenharia Elétrica - USJT• Pós Graduação em Administração de Empresas - ESAN• Pós Graduação em Telecomunicações - FEI• Pós Graduação em Mediação Conciliação Negociação - LEGALE• MBA em Gestão Estratégica de Pessoas - FGV• Master Practitioner e Trainer em PNL pela SBPNL• Professional e Personal Coaching pela SBC• Executive Coaching pela SBC• Analista Comportamental -Teoria DISC / MOTIVADORES / PROFILER

• Auditor Líder em ISO 9001 pela SGS• Analista Green Belt• Gestor da Gestão da Qualidade – Metalúrgica / Correias / Logística

• Gestor de Projetos Comerciais – Diversos segmentos

• Gestor de Projetos de Produtividade e Melhoria Contínua• Gestor de T&D -Treinamento e Desenvolvimento• Gestor de Programas de Auditoria de Processo - PMR• Gestor de RH em empresa multinacional• Diretor de Relacionamento na SBPNL• Mediador e Conciliador Extrajudicial• Mentor ACELERA STARTUP FIESP CIESP• SÍNDICO PROFISSIONAL– GABOR RH 2017 FACULDADE LEGALE 2019

• Palestrante e Instrutor de Treinamentos Corporativos

Eduardo

AMATI

Alguns Trabalhos Realizados

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Palestras & Treinamentos

Troca de Ideias

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Exercise – Three Questions

Exercise – Three Questions

• O que é CONHECIMENTO ?

• O que é HABILIDADE ?

• O que é ATITUDE?

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C

A

H

C

Vontades

EstratégiasMétodos

Ações

Comportamentos

Técnicas

Conceitos

Como

Fazer

Querer

Fazer

Fazer

Saber Fazer

Saber

CompetênciaResultados

Acrômimo CHAVE

Metáfora

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Eficiência, Eficácia, Causas, Efeitos, Problemas, Oportunidades

são palavras comumente usadas nas empresas.

É importante compreender o verdadeiro significado desses termos.

O que ocorre, na maioria das vezes, é que as coisas não acontecem conforme esperamos.

Um executivo reuniu todo o seu pessoal e determinou que a partir daquele momento

a palavra “problema” estava abolida do vocabulário da empresa.

Em seu entusiasmo, ele queria que as pessoas passassem

a chamar os problemas de “oportunidades”.

O que se ouviu depois foram alguns dos gestores dizer:

- Eu estou enfrentando uma oportunidade difícil de resolver ,

estou mesmo enfrentando uma oportunidade intransponível.

Frases como essas deixam claro que um simples jogo de palavras não muda atitude das pessoas.

Metáfora

Para que a mudança ocorra,

é preciso mais do que comunicar ou divulgar intenções.

É preciso que as pessoas compreendam

o verdadeiro significado das expressões adotadas na comunicação.

Portanto, cuidado com o jogo das palavras.

Invista no processo de compreensão.

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Indicadores

• Medem o RESULTADO (desempenho) de um determinado processo

• Servem como base para uma DECISÃO

• Trazem MUDANÇAS na cultura organizacional

• Precisam ser bem definidos e ACOMPANHADOS sistematicamente

• Medem a EFICÁCIA com que os processos produzem os produtos ou serviços

• Medem a EFICIÊNCIA com que esses produtos ou serviços são realizados

• Devem ter NOME, OBJETIVO, FÓRMULA, PERIODICIDADE, FONTE, etc

Indicadores

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Eficiência x Eficácia

Eficiência x Eficácia

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General Neurótico

Persistente x Teimoso

As Três Rãs

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Reuniões Periódicas

Reuniões Periódicas

• O que é ?

É o momento, onde:

• Os gestores AVALIAM os resultados da sua área

• Recebem ORIENTAÇÃO sobre os desvios ocorridos

• Elaboram PLANOS DE AÇÃO para tratativa dos problemas

• Verificam o CUMPRIMENTO dos procedimentos

Nesta ETAPA o gestor deve fazer as seguintes PERGUNTAS:

• O que FOI feito em relação as desvios ocorridos ?

• Ou então, o que SERÁ feito ?

• COMO será feito ?

• Quem será o RESPONSÁVEL ?

• Qual será o PRAZO necessário ?

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15 Comportamentos em Assembleias

xxx

FAROL

Olha para diante;

enxerga a distância

01

02 LANTERNA

Vive olhando para trás, pensa mais no caminho

passado que no futuro. Preso à fatos históricos,

resiste a mudanças

03 BURACO NO CAMINHO

Pode transformar qualquer viagem em um inferno

04 AMORTECEDOR

Absorve os choques, suaviza as discussões

e os pontos de conflito

COMBUSTÍVEL

Fornece energia, idéias, entusiasmo.

Põe a máquina em movimento

05

MOTOR

Converte a energia em força: espalha

entuiasmo e vitalidade

06

11 PÁRA-CHOQUES

Pode salvar a pele do grupo em caso de acidente, tem

prestígio pessoal e o usa

13 RADIADOR

Fica frio, esfria o ânimo dos demais

12 PARALAMAS

Evita que a eventual ocorrência de “atirar lama no outro”

atraplhe a visâo do grupo

08 ÂNCORA

Coisa estranha para um carro; é negativo, tem

que ser arrastado

VOLANTE

Mantém a direção e objetividade do grupo em

direção às metas

09

BAGAGEM

Pode ser portador de boas coisas, mas é dificil tirá-

las qdo necessário

15

10 ENFEITE DE CAPÔ

Aparece, é polido, mas não contribui para nada

07 RODA

Usa a energia para movimento: faz a aplicação prática

das idéias

14 PORTA MALAS

Vai junto na viagem, mas não é parte

do grupo

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Times de Bairro

Acrônimo

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G erenciar

E nvolver

S olucionar

T reinar

A gir

O rientar

S.W.O.T.

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• Através da análise de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças propiciar à equipe a

identificaçãodas prováveis necessidadesfuturas para o atingimento dos objetivos estabelecidos.

• Pontos Fortes (Strenghts)

• Quais são os verdadeiros pontos fortes da empresa/produto/processo ?

• Pontos Fracos (Weaknesses)

• As deficiências, insuficiências identificadas na empresa/produto/processo/marketing

• Oportunidades (Opportunities)

• Como os caminhos ainda não aproveitados ou desprezados podem beneficiar onegócio/empresa/produto/processo ou um aprimoramento do mesmo

• Ameaças (Threats)

• Normalmente externas e concretas (isto é, tecnológicas, ambientais, financeiras, legislação, concorrência, etc)

SWOT

SWOT - Individual

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Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças

Quais são os pontos

positivos atualmente ?

Quais são as dificuldades atualmente ?

Quais são as novas

oportunidades ? O que, se ignorado, pode

prejudicar a performance

futuramente ?

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Ferramentas de Análise e Solução

• Em que as ferramentas podem ajudá-lo ?

• Trabalhar em equipe

• Contribuir com ideias e sugestões

• Organizar e priorizar informações

• Classificar e analisar dados

• Pensar de forma criativa

Podemos classificar as ferramentas como:

• A busca de soluções de maneira criativa

• Mapeamento do Processo

• Organização de Informações

• Análise de Dados

Ciclo PDSA

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PLANEJAR (Plan)

Esta primeira etapa destina-se a descrever os objetivos específicos de cada ciclo.

Perguntas básicas a serem feitas:

• Qual a dúvida básica que o grupo quer esclarecer neste ciclo ?

• Quais questões podem ser formuladas para esclarecer essa dúvida ?

• Qual á previsão do grupo para estas questões ?

• Que dados você deveria coletar ?

• Quem coletará os dados ?

• Como os dados serão analisados ?

FAZER (Do)

Nesta segunda etapa, executa-se o plano e se observa quaisquer eventos não previstos que

possam afetar a interpretação dos dados.

ESTUDAR (Study)

A terceira etapa exige que seja dedicado um tempo para análise dos dados.

As ferramentas de análise podem ajudá-lo neste processo, com vários gráficos e métodos.

Concluída a análise dos dados, torna-se possível comparar a análise e as previsões .

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AGIR (Act)

Na etapa final, você decide o que fazer a seguir, com base no seu novo

aprendizado.

• Quais novas dúvidas foram levantadas ?

• Qual será o objetivo do próximo ciclo do PDSA ?

Ferramentas

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• Fluxograma

• Folha de Verificação

• Brainstorming

• Técnica de Grupo

• Diagrama de Pareto

• Carta de Tendência

• Diagrama de Causa e Efeito

• Estratificação

• Histograma

• Diagrama de Dispersão

• Análise do Campo de Forças

• Cartas de Controle

• Capabilidade do Processo

Identificação do Problema Análise do Problema

Técnicas Gráficas de Solução de Problemas (TGSP)

Ferramentas

FLUXOGRAMA

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido

como uma representação esquemática de um processo,

muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de

forma descomplicada a transição de informações entre os

elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na

prática, como a documentação dos passos necessários

para a execução de um processo qualquer. Muito utilizada

para a organização de produtos e processos.

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CARTA DE TENDÊNCIA

São empregadas para representar dados

visualmente. São utilizadas para monitorar um

sistema, a fim de se observar ao longo do tempo a

existência de alterações na média esperada. São

ferramentas simples de construir e utilizar. É

comum a sua utilização em ocorrências tais como:

reclamações, índice de faltas, volume de

ocorrências, etc.

Tempo ou Sequência

Média

Med

ição

BRAINSTORMING

(Tempestade de Idéias)

É uma técnica usada quando se deseja obter, de uma

forma rápida, um grande número de ideias com o

objetivo de identificar as causas ou soluções de um

determinado problema.

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BRAINSTORMING

PROBLEMA

Alto Índice de Quebra de Copos de Cristal nos últimos seis meses na Expedição durante

o Processo de Embalagem.

CAUSA

Utilização de JORNAIS e/ou REVISTAS como papel embalagem protetor, pois as

pessoas se distraem com as notícias, derrubando o copo e quebrando-o.

IDENTIFICAR POSSÍVEIS SOLUÇÕES

Estoque

de

Conhecimento

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5 PORQUÊS

O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a CAUSA RAIZ de um defeito ou problema.

Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área,

e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia.

Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada na no

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO, durante a evolução de suas metodologias de manufatura.

O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve realizar 5 interações perguntando

o porquê daquele problema, sempre questionando a causa anterior.

5 PORQUÊS - Exemplo

PROBLEMA : Você chegou tarde ao trabalho esta manhã.

01- Por que você se atrasou para o trabalho nessa manhã ?

Resposta : Meu carro não queria pegar

02- Por que seu carro não queria pegar ?

Resposta : O motor de arranque não estava fazendo o motor girar.

03 – Por que o motor de arranque não queria movimentar o motor ?

Resposta: A bateria estava muito fraca.

04 – Por que a bateria estava com a carga baixa ?

Resposta: O alternador não estava produzindo energia suficiente para mantê-la carregada

05 – Por que a produção de energia do alternador estava baixa ?

Resposta: A correia do alternador estava escorregando, o que foi corrigido apertando a correia

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA OU CAUSA E EFEITO

Este diagrama também é conhecido como 6M, pois em sua estrutura,

todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:

Método Matéria-prima Mão-de-obra Máquinas Medição Meio ambiente

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou

oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.

Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de

resposta de forma gráfica e sintética (melhor visualização).

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas

ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer pessoa poderia efetivamente utilizá-las.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Através dele podemos identificar e analisar as

causas potenciais de variação do processo ou da

ocorrência de um fenômeno, bem como a forma

como essas causas interagem entre si.

Possui grande utilidade em ocasiões onde não é

possível se descobrir as causas objetivas e reais

geradoras de um determinado efeito (PROBLEMA)

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Com Planox

Sem Plano

DIAGRAMA DE PARETO

1. COLETE os dados necessários

2. Monte uma TABELA com os dados a serem analisados

3. Ordene de forma DECRESCENTE a tabela pela

quantidade de ocorrências do problema

4. Transforme as informações coletadas em GRÁFICO

5. Selecione pelo menos 3 problemas com maior

OCORRÊNCIA

6. ELABORE um plano de ação

Tipo de Motivos Nº

Improdutividade 90

Aguardando Pagto entre

Áreas70

Aguardando Transporte 50

Outros 40

%

36 %

28 %

20 %

16 %

TOTAL 250 100 %

TABELA DE DADOS

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DIAGRAMA DE PARETO

É uma forma especial do gráfico de barras verticais que

nos permite determinar quais problemas resolver e qual a

prioridade. Em geral, teremos melhores resultados se

atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos

embaraçando nas barras menores.

• Use o bom senso – eventos mais frequentes ou de

maior custo não são sempre os mais importantes.

Ex: Dois acidentes fatais requerem mais atenção

que 100 cortes no dedo.

• Marque o gráfico com clareza, mostrando a unidade

de medida ($, % ou quantidade)

Oco

rrên

cias

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Principais Motivos

TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO

Ao selecionar qual problema atacar ou em que ordem,

essa técnica permite a todos do grupo uma igual

Participação na seleção de problemas.

1. Cada um do grupo escreve ou fala um problema

2. Escreva os problemas relatados onde todos podem ver

3. Verifique se não há duplicidade de problemas

4. Peça ao grupo para escrever num papel as letras

correspondentes à quantidade de problemas

5. Certifique-se que cada problema corresponde uma letra

Exemplo: A.Espaço

B.Segurança

C.Falta de Manutenção

Então, classifique o problema

prioritário com o maior número:

A. _1_____

B. _3_____

C. _2_____

Todos os demais também classificam:

A. 1, 1, 2

B. 3, 3, 1

C. 2, 2, 3

Some os nº de cada linha. O item com a

maior soma é o considerado o mais

importante pelo grupo.

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MÉTODO GUT

Uma ferramenta valiosa para a definição do

problema a ser analisado, que pondera os

seguintes critérios:

* Gravidade : grau de importância do problema

* Urgência : intervalo de tempo disponível

para a resolução

* Tendência : evolução natural do problema

Estes critérios deverão ser consolidados avaliando

o impacto global.

1 – Impacto Muito Baixo 4 – Impacto Alto

2 – Impacto Baixo 5 – Impacto Muito Alto

3 – Impacto Médio

Problema G U T

Total

G x U x T

Prioridade

Falta de

Material

5 3 4 60

Quanto maior o resultado,

maior a prioridade a ser dada ao problema

Reunião dos Ratos

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Metodologia

Indicadores

Ferramentas

Gestão Eficaz

Metodologia de Gestão

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Aquilo que aconteceu UMA vez, pode nunca mais acontecer

Aquilo que aconteceu DUAS vezes

e não foi feito NADA de DIFERENTE,

vai acontecer a TERCEIRA.

Provérbio Árabe

Mensagem Final

amati@dnacorporate.com.br

Facebook : eduardo amati

Linkedin : eduardo amati

Eduardo AMATI

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