Ferramenta de

gestão para

alavancar o

potencial e a

performance do

colaborador

O QUE É ?

O QUE ESPERAR DO CICLO

DE GESTÃO DE

PERFORMANCE ?

Identificar nossos talentos

Conhecer o desempenho dos

colaboradores

Direcionar o foco dos treinamentos

POTENCIALPERFORMANCE

ConhecimentoTécnica

HabilidadeRecursoAtitude

EntregaResultado

ComportamentoValores

Engajamento

Objetivo

Primeiro Ciclo => apenas lideranças

AUTO AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO

GESTOR IMEDIATO

VALIDAÇÃO

LIDER DO GESTOR

IMEDIATO

REVISÃO DO COMITÊ

EXECUTIVO DE

GENTE

O processo de avaliação ocorre nas seguintes etapas:

FEEDBACK E

PLANO DE

DESENVOLVIMENTO

Como você

se vê?Você está

preparado?

Auto Avaliação

Gestão por Competências:

Competências Técnicas – de acordo com o nível do cargo e área de atuação

Competências Comportamentais (Liderança) – de acordo com o nível do cargo

Competências Organizacionais – igual para todos os cargos

Gestão por Resultados:

Resultados Corporativos – igual para todos os cargos

Resultados Compartilhados (Área/Individuais) – dividido em 11 formulários

diferentes, de acordo com o nível do cargo e área de atuação

8

COMPETÊNCIAS:Matriz

de Competências do Grupo SEB

INDICADORESModelo de KPI’s do

Grupo SEB desenvolvido pela área de

Planejamento e Gestão

Metodologia de Avaliação

Competências Técnicas

Competências Comportamentais

(Liderança)

Competências Organizacionais

Atitudes e Comportamentos

Competências essenciais para o desenvolvimento das

atribuições específicas do cargo e relacionadas a sua descrição

Competências desejáveis e necessárias para a compreensão do negócio, ligada a cultura de

valores que se quer implantar na Organização

Competências necessárias para o sucesso na execução de determinadas atividades, geralmente relacionadas ao capital humano

Três grupos de Competências

Organizacionais

Comportamentais

Técnicas

EXECUTIVOSLÍDERES

(PEDAG. E NÃO PEDAG.)

PROFESSORESSUPORTE

ADMINISTRATIVO / ESPECIALISTA

DEMAIS CARGOS

(SERVIÇOS GERAIS)

INTEGRIDADE AOS VALORES

ORGULHO DE FAZER PARTE

ENTREGA DE RESULTADOS

ORIENTAÇÃO AO CLIENTE

DESENVOLVIMENTO DE GENTE

INTEGRIDADE AOS VALORES

ORGULHO DE FAZER PARTE

ENTREGA DE RESULTADOS

ORIENTAÇÃO AO CLIENTE

INTEGRIDADE AOS VALORES

ORGULHO DE FAZER PARTE

ENTREGA DE RESULTADOS

ORIENTAÇÃO AO CLIENTE

INTEGRIDADE AOS VALORES

ORGULHO DE FAZER PARTE

ENTREGA DE RESULTADOS

ORIENTAÇÃO AO CLIENTE

INTEGRIDADE AOS VALORES

ORGULHO DE FAZER PARTE

ENTREGA DE RESULTADOS

ORIENTAÇÃO AO CLIENTE

VISÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

GESTÃO DE MUDANÇAS

LIDERANÇA INSPIRADORA

DESENVOLVIMENTO DE GENTE

VISÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

GESTÃO DE MUDANÇAS

REPRESENTAT. INSTITUCIONAL

TRABALHO EM EQUIPE

EXCELÊNCIA ACAD. E PEDAG.

FLEXIBILIDADE

TRABALHO EM EQUIPE

ORIENTAÇÃO A PROCESSOS

TRABALHO EM EQUIPE

FORMAÇÃO / EXPERIÊNCIA / HABILIDADES TÉCNICAS / ATUALIZAÇÃO

Matriz de Competências – Grupo SEB

Gestão por Competências - CHA

COMPETÊNCIA

Possibilita desempenhar determinada função na busca

de resultados sustentáveis

Manifestam-se por comportamentos observáveis

Estão implícitos os conhecimentos técnicos e as

atitudes e valores inerentes à realização do trabalho

Conhecimento(saber fazer)

Atitude

(querer fazer)

Habilidade (saber como fazer)

Qual o nosso

objetivo?

Para quê estou

fazendo isso?

Resultados

corporativos e

individuais/área

Indicadores de

Performance

Gestão por Resultados

13

Gestão por Resultados

Deixar claros quais são objetivos a serem atingidos;

Evidenciar se as ações estão ou não gerando resultados para

a empresa e identificar ações necessárias;

Integrar o processo com os diversos níveis organizacionais;

Estabelecer confiança necessária nas pessoas para

trabalharem em prol do mesmo objetivo;

Estimular a competividade saudável e orientar as pessoas

para a produtividade;

Influenciar na sustentabilidade do negócio, permitindo ao

colaborador passar de coadjuvante para um papel de

destaque na empresa;

Auxiliar no processo decisório da empresa.Por quê medir ?

PERFORMANCE

Gestão de Resultados

(para ter sucesso financeiramente, como

devemos contribuir)

Melhoria de Processos

(para satisfazer nossos clientes, quais

processos devemos melhorar)

Aprendizagem e Crescimento

(para alcançar a visão, como sustentar nossa habilidade de mudar e

progredir)

Gestão de Clientes

(como devemos ser vistos pelos clientes)

Diagnóstico da Performance

Balanced

Scorecard

Os chamados

“VÍCIOS DE AVALIAÇÃO”

são todos aqueles desvios cometidos por disfunções

perceptivas por parte do avaliador.

Vícios de Avaliação

O círculo central do lado esquerdo é maior do que o

círculo do lado direito?

O gato está subindo ou descendo a escada?

O que você vê?

Percepção / Subjetividade

EFEITO CONTRASTE:

O avaliador usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar a performance do

colaborador.

Exemplo: um líder que se julga excelente considera os colaboradores péssimos; outro líder que tem baixa auto

estima considera todos os colaboradores ótimos.

Vícios de Avaliação

INFLUÊNCIA DE AMIZADE:

O avaliador analisa o colaborador motivado pelo sentimento de amizade.

Evite que a emoção influencie o modo como você analisará as questões da avaliação.

Vícios de Avaliação

INFLUÊNCIA DE CONFLITOS/DESENTENDIMENTOS:

O avaliador analisa o colaborador motivado pelo sentimento de mágoa por algum desentendimento ocorrido.

Evite que a emoção influencie o modo como você analisará as questões da avaliação.

Vícios de Avaliação

UNILATERALIDADE:

Valorizar aspectos que apenas você julga importantes.

Exemplo: gostar apenas de quem trabalha da mesma forma que você.

Vícios de Avaliação

TENDÊNCIA CENTRAL:

Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas,

para não ter que justificá-las no futuro.

Exemplo: evitar assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidades pelos

excelentes.

Vícios de Avaliação

EFEITO DE HALO/HORN:

É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para

todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente.

Exemplo: Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo; ou o contrário.

Vícios de Avaliação

RECENTICIDADE:

O avaliador considera somente o desempenho do período recente.

Exemplo: ater-se apenas aos últimos dois meses, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido

durante todo o espaço de tempo avaliativo.

Vícios de Avaliação

SUPERVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO:

Acreditar que a avaliação por si só possa corrigir problemas nas

pessoas

Exemplo: esperar que os avaliados mudem de conduta

repentinamente.

DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO:

Acreditar que a avaliação seja um procedimento sem nenhum

valor e que em nada possa contribuir para o melhor

aproveitamento dos recursos humanos na empresa.

OU

Vícios de Avaliação

COMPLACÊNCIA OU RIGOR EXCESSIVO:

O avaliador é rigoroso demais ou muito complacente.

Exemplo: dar notas extremamente altas para todos os itens da avaliação ou ao contrário.

Vícios de Avaliação

Feedback

QUAL A SUA INTENÇÃO?

O feedback é um momento de diálogo franco, comprometido e deve ser tratado com um “presente” que você oferece

para o desenvolvimento do colaborador.

Se esta não for a intenção, é melhor não fazer!

Feedback

SEJA ESPECÍFICO

O feedback deve se referir a fatos específicos, evitando generalizações ou rótulos.

Por exemplo, em vez de dizer:

“Você é uma pessoa inconveniente!”

O feedback seria mais bem utilizado se contivesse a seguinte

informação:

“Você foi inconveniente quando na última reunião não deixou que

Silvia falasse”.

Feedback

SEJA DESCRITTIVO E MOSTRE AS CONSEQUÊNCIAS

Descreva os aspectos que tenham sido realmente observados e, após descrever o fato ocorrido, comente sobre suas

consequências.

Feedback

ESCOLHA O LUGAR E A HORA CERTA

Feedback na presença de outras pessoas pode gerar um constrangimento e consequente não aceitação por parte de

quem está recebendo.

Seja oportuno, dê feedback sempre que solicitado. O momento mais oportuno para se dar o feedback é quando a

pessoa solicita. Não perca oportunidades como esta.

Feedback

TENHA CUIDADO COM A MANEIRA E O CONTEÚDO DA COMUNICAÇÃO

A forma como se dá um feedback é tão importante quanto o conteúdo do que se está falando.

Seja sempre franco!

Porém, isto deve ser feito

sempre com cuidado e respeito.

O carinho implicado no feedback

diminui possíveis resistências de

quem está recebendo.

Feedback

CONFIRME SE A PESSOA ENTENDEU EXTAMENTE O QUE VOCÊ QUIS DIZER

Como cada um percebe os fatos de forma diferente, vale a pena perguntar o que a contraparte entendeu sobre seu

feedback.

Caso perceba alguma distorção, explique novamente.

Feedback

EVITE CONFLITO

Não existe quem está certo ou errado. Existem apenas percepções diferentes dos mesmos fatos.

Não tente convencer sua contraparte de que você está com razão.

O mais importante é

combinar como agir no

futuro em relação ao

assunto tratado e como

sinalizar quando alguém

“fugir” do combinado.

Feedback

OUVIR SEM CONTRA-ATACAR

Esteja preparado para também receber um feedback de seu avaliado, principalmente quando este se referir a um

ponto seu a ser melhorado.

Ao receber um feedback, mantenha-se aberto para pensar sobre aquilo que lhe foi dito.

Ouça sem justificar!

Muitas vezes tendemos a justificar o

porque somos ou agimos de

determinada maneira.

Isto é uma forma de se defender.

Feedback

Dar e receber “feedback”:

Ouça atentamente

Verifique se o que foi falado foi de fato compreendido

Mostre respeito às opiniões e ideias dos outros

Faça uma revisão sumarizada dos principais pontos do diálogo

Feedback - Resumo

Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)

Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)

Instrumento de aplicação – Acordo de Metas

39

Cronograma

sebsa.com.br

OBRIGADO

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ÕES

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LUCRO LÍQUIDO - SEB ENSINO BÁSICO P P P P P P P P P P

ÍNDICE GERAL AVALIA - SEB ENSINO BÁSICO P P P P P P P P P P P

PESQUISA DE CLIMA - GRUPO SEB P P P P P P P P P P P

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA - SEB ENSINO BÁSICO P P P P P P P P P P

NÚMERO DE ALUNOS - SEB ENSINO BÁSICO P

TAXA DE RETENÇÃO DE ALUNOS - SEB ENSINO BÁSICO P

ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DO ORÇAMENTO - RESPECTIVA DIRETORIA P P P P

ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DO ORÇAMENTO - RESPECTIVO DEPARTAMENTO P P P P

ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DO ORÇAMENTO DE CUSTO DE SERVIÇO PRESTADO (S/ FOPAG) P

ROD ROD ORÇADO - UNIDADE/REGIÃO P

ÍNDICE DE CONVERSÃO (MATRÍCULAS / VISITAS EFETIVADAS) P

ÍNDICE DE CONVERSÃO (MATRÍCULAS / VISITAS EFETIVADAS) - SEGMENTO P

ÍNDICE DE EVASÃO - SEB ENSINO BÁSICO P

ÍNDICE DE EVASÃO - SEGMENTO P

ÍNDICE DE EVASÃO - UNIDADE/REGIÃO P

ANS ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DE ANS P P P P P

ÍNDICE DE NPS P

ÍNDICE DE NPS - CLIENTE EXTERNO P P

ÍNDICE DE NPS - UNIDADE/REGIÃO P

AVALIA ÍNDICE GERAL AVALIA - UNIDADE/REGIÃO P P

PROJETOS ÍNDICE DE EFICIÊNCIA DE PROJETOS P P P P P P P P

ANO ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DE ANO P

RETENÇÃO ÍNDICE DE RETENÇÃO DE TALENTOS (PROFESSORES) - SEGMENTO P

PESQUISA DE CLIMA - ÁREA ADMINISTRATIVA DA UNIDADE/REGIÃO P

PESQUISA DE CLIMA - RESPECTIVA DIRETORIA P P P

PESQUISA DE CLIMA - RESPECTIVO DEPARTAMENTO P P P P

PESQUISA DE CLIMA - SEGMENTO P

PESQUISA DE CLIMA - UNIDADE/REGIÃO P

PESQUISA DE CLIMA - UNIDADES/SEB ENSINO BÁSICO P

Resultados

Corporativos (60%)

GESTÃO POR RESULTADOS

MATRIZ DE KPI's (Indicadores de Performance)

PESQUISA DE

CLIMA

Res

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Áre

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(40

%)

ORÇAMENTO

MATRÍCULA

EVASÃO

NPS

GRUPO DE CARGOS

KPI's (Indicadores de Performance)

Mensurar o resultado da operação da unidade, permitindo ações de controle e melhoria das

operações.

(+/-) Resultado Operacional Direto

(-) Despesas Operacionais (não-locais)

(-) Desconto de Pontualidade

(-) Despesas Serviços Bancários

(+) Receita/(Despesa) financeira líquida

(-) IR / CSLL (rec.)/Desp.

(=) Lucro Líquido

Avaliar o desenvolvimento dos alunos.

Resultado da Avaliação.

Mensurar o clima das áreas do grupo na óptica de seus colaboradores. Possibilitando aos

líderes, base de dados para análise e tomada de decisão buscando melhorar o resultado via

maior engajamento, motivação e liderança.

Mensurar o percentual de alunos evadidos de um ano para o outro.

Mensurar o % de cumprimento do orçamento com o objetivo de foco das diretorias em gerir

seus gastos de acordo com os compromissos de planejamento de resultados do SEB.

Mensurar o índice de eficiência dos Projetos, considerando Escopo, Orçamento, Prazo e

Satisfação do Cliente para buscarmos acompanhamento e ações mitigatórias antecipadas

para viabilizarmos o compromisso.

IEP = média ponderada das entregas em Escopo, Orçado, Prazo e Qualidade

25% - Cumprimento do Escopo

25% - Cumprimento do Orçamento

25% - Cumprimento do Prazo

25% - Satisfação do Cliente na Entrega

* Lista de projetos aprovados com a D.E.

Mensurar a eficácia da conversão de visitas em matrículas na campanha, pela unidade de

modo a identificar oportunidades de melhoria e/ou melhores práticas no processo de

captação.

Mensurar o índice de cumprimento das ANS referentes aos serviços prestados pelas áreas

corporativas. Possibilitando aos líderes e clientes, base de dados para análise e tomada de

decisão buscando melhorar a interação e o resultado dos serviços.Res

ult

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ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DE ANS (Acordo de Nível de Serviço)

MATRIZ DE KPI's (Indicadores de Performance)CONCEITOS

ÍNDICE DE RETENÇÃO DE ALUNOS

Res

ult

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s

ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DE ANO

ÍNDICE DE EFICIÊNCIA DE PROJETOS

LUCRO LÍQUIDO

ÍNDICE GERAL AVALIA

NÚMERO DE ALUNOS

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA

PESQUISA DE CLIMA

ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DO ORÇAMENTO

Mede a quantidade de alunos matriculados nas unidades de Educação Básica em cursos e

serviços regulares.

Mede a Receita total das operações de educação básica livre de impostos diretos.

Medir o cumprimento do acordo de nível das atividades operacionais prestadas pelas

unidades.

CONVERSÃO DE VISITAS EM MATRÍCULAS

Nº de Indicadores que atingiram a meta

Total de indicadoresX 100

Total gasto no Período

Total orçado para o períodoX 100

# Matrículas

# Visitas realizadas: 100

Muito Satisfeitos e Satisfeitos

Total de respondentes

x 100

# Cancelamentos + # Não Rematriculados

Base Inicial (31/03)X 100

Mensurar o percentual de alunos evadidos de um ano para o outro.

Mensurar a satisfação relativa dos clientes, ou seja, a quantidade de clientes que se tornam

promotores da escola, em relação ao total de clientes.

Mensurar a satisfação relativa dos cliente internos, ou seja, a quantidade de clientes que se

tornam promotores da escola, em relação ao total de clientes.

Avaliar a gestão dos Lideres quanto a retenção de Talentos.

Avaliar o desenvolvimento dos alunos.

Resultado da Avaliação.

Mensurar o clima das áreas do grupo na óptica de seus colaboradores. Possibilitando aos

líderes, base de dados para análise e tomada de decisão buscando melhorar o resultado via

maior engajamento, motivação e liderança.

Mensurar o resultado direto da unidade, permitindo ações de controle e melhoria das

operações. Neste indicador são considerados apenas contas sob as quais a Operação da

Unidade têm autonomia.

% DE EVASÃO DE ALUNOS

ÍNDICE GERAL AVALIA

NPS – Net Promoter Score (Cliente Interno)

Res

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ROD (Resultado Operacional Direto)

ÍNDICE DE RETENÇÃO DE TALENTOS

PESQUISA DE CLIMA

NPS – Net Promoter Score (Cliente Externo)

Talentos mantidos

Total de Talentos IdentificadosX 100

Muito Satisfeitos e Satisfeitos

Total de respondentes

x 100

[ (# Promotores / Amostra) X 100 ] – { [(# Detratores) / Amostra] X 100 }

# Cancelamentos + # Não Rematriculados

Base Inicial (31/03)X 100

[ (# Promotores / Amostra) X 100 ] – { [(# Detratores) / Amostra] X 100 }