Embed Size (px)
Citation preview
LETÍCIA CARASCO NOCENTINI
APRIMORAMENTO DA GESTÃO DE IDEIAS EM UMA ÁREA DE UM
GRANDE BANCO DE VAREJO
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção
SÃO PAULO
2012
LETÍCIA CARASCO NOCENTINI
APRIMORAMENTO DA GESTÃO DE IDEIAS EM UMA ÁREA DE UM
GRANDE BANCO DE VAREJO
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção
Orientador:
Professor Dr. Eduardo de Senzi Zancul
SÃO PAULO
2012
FICHA CATALOGRÁFICA
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família, aos
meus amigos e ao professor Eduardo Zancul,
pelo apoio, dedicação e paciência.
RESUMO
O presente trabalho tem como principal objetivo aprimorar o sistema de registro e o processo
de triagem e seleção de ideias em uma área de um grande banco de varejo nacional, a fim de
que os profissionais da organização possam reconhecer e se beneficiar com as vantagens que
um gerenciamento eficaz de ideias pode trazer. A gestão de ideias se tornou tema relevante e
recorrente ao longo dos últimos anos, principalmente por se tratar do primeiro passo e do
principal insumo do processo inovativo. Logo, empresas que reconhecem na inovação um
importante instrumento de vantagem competitiva devem estar preparadas para lidar com esse
tema. Pensando nisso e observando o sistema de sugestões adotado pelo banco, juntamente
com a análise das principais características do ambiente e da cultura organizacional, busca-se,
através desse trabalho, desenvolver alternativas que motivem os funcionários a participar do
processo de geração de ideias de maneira mais efetiva. Para tanto, foram estudados temas
referentes à gestão de ideias, tais como os fatores facilitadores e bloqueadores da criatividade
dentro do ambiente corporativo e a criação e transferência de conhecimento nas organizações.
Além disso, foram analisadas diferentes abordagens e ferramentas relacionadas à gestão de
ideias encontradas na literatura, bem como em algumas das empresas que apresentam as
melhores práticas do mercado. A solução proposta envolve a combinação dos métodos
considerados mais eficazes e adequados, estudados na revisão bibliográfica, levando em
consideração as características particulares do banco em questão.
Palavras-chave: Gestão de ideias. Gestão do conhecimento organizacional. Sistemas de
sugestões. Banco de varejo.
ABSTRACT
This work aims to improve the registration system and the process of screening and selection
of ideas in an area of a large national retail bank, so that professionals can recognize and
benefit themselves from the advantages of an effective management of ideas. The idea
management became an important and recurring subject, mainly because it is the first step and
the main input of the innovative process. Therefore, companies that recognize innovation as
an important tool of competitive advantage should be prepared to deal with this subject.
Thinking about it and studying the suggestion system adopted by the bank, together with the
analysis of the main characteristics of the environment and organizational culture, the
objective of this work is to develop alternatives that motivate employees to participate, in a
more effective way, of the process of generating ideas. To this end, issues related to the
management of ideas, such as blocking factors of creativity within the corporate environment
and the creation and transfer of knowledge in organizations, were studied. In addition,
different approaches and tools related to the management of ideas were analyzed, as well as
some of the companies that provide the best market practices. The proposed solution involves
a combination of methods deemed most appropriate and effective, studied in the literature
review, taking into account the particular characteristics of the bank analyzed.
Keywords: Ideas management. Knowledge management. Suggestions systems. Retail bank.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Participação do Banco nas Diferentes Regiões do País. ........................................... 17
Figura 2: Segmentação Adotada pelo Banco. ........................................................................... 18
Figura 3: Metodologia do Trabalho. ......................................................................................... 20
Figura 4: Processo de Influência Recíproca entre o Indivíduo e o Sistema Organizacional. ... 25
Figura 5: Cadeia de Valor da Gestão do Conhecimento. ......................................................... 33
Figura 6: Tipologia não Tradicional para a Busca de Aprendizado e Inovações. .................... 35
Figura 7: Processos para Combinação de Conhecimentos para Inovação. ............................... 36
Figura 8: Modelo de Inovação de Sete Fases de Cooper. ......................................................... 41
Figura 9: Processo de Inovação – Modelo do Funil. ................................................................ 41
Figura 10: Modelo de Inovação Linear Combinado. ................................................................ 42
Figura 11: Modelo de Inovação Não-Sequencial. .................................................................... 43
Figura 12: Modelo de Inovação Sequencial X Modelo Não Sequencial. ................................. 44
Figura 13: Curva de Decaimento de Ideias. ............................................................................. 46
Figura 14: Pensamento Vertical e Pensamento Lateral. ........................................................... 52
Figura 15: Motivadores da Necessidade de Inovação. ............................................................. 62
Figura 16: As Principais Fases da Inovação (“O funil do Desenvolvimento”). ....................... 63
Figura 17: A Gestão de Ideias como Suporte à Fase de Concepção. ....................................... 63
Figura 18: Principais Fatores que Motivam os Funcionários a Gerarem Ideias. ...................... 66
Figura 19: Influência do Aumento da Diversidade no Número de Inovações Radicais........... 69
Figura 20: Modelo do “Mercado Aberto de Ideias”. ................................................................ 70
Figura 21: Número de Ideias por Ano – Brasilata .................................................................... 75
Figura 22: Moeda Virtual Utilizada no Mercado Preditivo da Serasa Experian. ..................... 77
Figura 23: Organograma do Banco Pessoa Física. ................................................................... 81
Figura 24: Imagem Ilustrativa Simplificada do Portal de Ideias Adotado pelo Banco. ........... 82
Figura 25: Imagem Ilustrativa Simplificada do Formulário de Ideias Adotado pelo Banco .... 83
Figura 26: Processo de Seleção das Ideias Inseridas no “Portal de Inovação e Melhoria
Contínua”. ................................................................................................................................. 86
Figura 27: Tela Inicial – As Sete Funções do Sistema ............................................................. 95
Figura 28: Exemplo de Preenchimento na Tela de Registro de Ideias ..................................... 96
Figura 29: Tela de Registro de Novas Necessidades de Inovação ........................................... 97
Figura 30: Exemplo de Preenchimento na Tela de Registro de Novos Participantes .............. 98
Figura 31: Exemplo de Preenchimento na Tela de Busca de Ideias ......................................... 98
Figura 32: Exemplo de Preenchimento na Tela Mercado de Ideias ......................................... 99
Figura 33: Exemplo de Preenchimento na Tela de Consulta de Saldo ................................... 100
Figura 34: Exemplo de Gráfico Disponível na Tela Ranking ................................................ 100
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Fatores Facilitadores e Bloqueadores da Criatividade nas Organizações. ............... 26
Tabela 2: Principais Características das Abordagens Top-Down e Bottom-Up. ...................... 49
Tabela 3: Fontes de Ideias e Exemplos. ................................................................................... 50
Tabela 4: Geração de Ideias – Exemplos de Métodos Estruturados......................................... 54
Tabela 5: Sistemas de Sugestões – Resumo das Abordagens Dominantes. ............................. 59
Tabela 6: Principais Características dos Softwares para Gestão de Programas de Ideias. ....... 61
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
JHRA Japan Human Relations Association
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 14
1.1. ESCOPO E OBJETIVOS DO TRABALHO .................................................................... 16
1.2. A EMPRESA..................................................................................................................... 17
1.3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 19
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................... 22
2.1. A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES .............................. 22
2.2. GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................................................... 27
2.2.1. Competências Organizacionais .................................................................................. 29
2.2.2. Direcionadores da Gestão do Conhecimento ............................................................. 32
2.2.3. Criação, Transferência e Integração do Conhecimento da Organização ................... 34
2.3. IDEIAS, INVENÇÕES E INOVAÇÕES.......................................................................... 40
2.3.1. As Ideias nos Diferentes Modelos de Inovação ......................................................... 42
2.3.2. Fontes e Geração de Ideias ........................................................................................ 45
2.3.2.1. Métodos para Geração de Ideias ........................................................................... 51
2.3.2.2. Sistemas ou Programas de Sugestões e Ideias ....................................................... 55
2.4. GESTÃO DE IDEIAS ....................................................................................................... 61
2.4.1. A Importância da Gestão de Ideias nas Organizações ............................................... 66
2.4.2. Práticas para Gestão de Ideias Colaborativa .............................................................. 69
2.5. CASOS DE SUCESSO ..................................................................................................... 72
2.5.1. O Sistema de Sugestões da Brasilata ......................................................................... 72
2.5.2. O Mercado de Ideias na Serasa Experian .................................................................. 75
2.5.3. Gestão de Ideias na Suvinil ........................................................................................ 77
3. DIAGNÓSTICO E ANÁLISE ....................................................................................... 80
3.1. DESCRIÇÃO DO ATUAL PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE IDEIAS ........... 80
3.2. PRINCIPAIS PROBLEMAS IDENTIFICADOS NO ATUAL SISTEMA ..................... 88
3.3. ANÁLISE DO ATUAL PROCESSO ............................................................................... 88
3.4. ANÁLISE E COMPREENSÃO DAS CARACTERÍSTICAS DO BANCO ................... 91
4. PROPOSTA ..................................................................................................................... 94
4.1. NOVO SISTEMA DE REGISTRO E GERENCIAMENTO DE IDEIAS ....................... 94
4.2. PROPOSTAS PARA A ORGANIZAÇÃO .................................................................... 101
5. CONCLUSÕES ............................................................................................................. 103
14
1. INTRODUÇÃO
O incontável número de livros e artigos publicados nos últimos anos a respeito da importância
da inovação para as empresas revela o crescente valor desse tema dentro do mundo
corporativo (GOFFIN; MITCHEL, 2010). Para a maioria maciça dos autores desses livros e
artigos é incontestável que, diante do atual contexto de mudanças rápidas e contínuas
enfrentado pelas empresas, a inovação se tornou processo fundamental para que as
organizações mantenham seus espaços competitivos (TERRA, 2012).
Terra (2012) acredita que a inovação está fortemente ligada à lógica do capitalismo. Se não
fosse ele, as forças de mercado não seriam tão intensas e provavelmente tenderiam a certa
acomodação, levando a uma menor necessidade de criar novas e melhores maneiras de
responder aos problemas da realidade organizacional.
Apesar dessa ligação com o advento do capitalismo, que nos mostra que a inovação não é um
tema recente, foi nas últimas décadas que ela ganhou destaque dentro das organizações,
principalmente porque as forças de mercado se intensificaram ainda mais e as mudanças se
tornaram bruscas e frequentes (TERRA, 2012). Os avanços tecnológicos, as alterações nos
padrões de consumo, a intensificação da concorrência e as mudanças no ambiente das
organizações, considerados por Goffin e Mitchel (2010) como as quatro principais forças de
mercado que levam à inovação, fizeram do ambiente competitivo mundial algo muito mais
complexo e interdependente (TERRA, 2012).
Nesse contexto, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009, p. 17) afirmam que “as organizações que
consideram as inovações instrumentos privilegiados de suas estratégias competitivas devem
estar preparadas para a criação e gestão de um dos principais insumos dos processos de
inovação: as ideias.”. Em outras palavras, não há inovação sem que haja ideia. A ideia é o
embrião da invenção e a inovação, dentro do contexto organizacional, é a invenção colocada
em prática, incorporada, de fato, aos sistemas produtivos (BARBIERI; ÁLVARES;
CAJAZEIRA, 2009). Fica claro, portanto, que se a inovação é importante para as
organizações, as ideias são tão importantes quanto.
Todo esse processo que envolve ideia, invenção e inovação surge dentro das mentes dos
profissionais que compõem a organização. Isto é, trata-se de um fenômeno estritamente
humano, de caráter intuitivo e imersivo (TERRA, 2012). Para alguns autores como Kao
15
(1997), a preocupação das empresas com esse processo significa, também, a superação da
preocupação apenas com aspectos físicos e financeiros em prol da preocupação com
características mais humanas, como imaginação, inspiração, engenhosidade e iniciativa.
Carpenter apud Karlsson (2010) acredita que, dentro do contexto organizacional, todos os
profissionais estão intrinsecamente motivados a gerar ideias e isso está fortemente relacionado
ao dia-a-dia de trabalho, ou seja, é resultado das interações com clientes, das insatisfações
com processos existentes, dos objetivos profissionais, entre outros. O desafio para as
organizações é saber aproveitar essas ideias, fornecendo um meio atrativo para que os
funcionários se sintam motivados a registrá-las (CARPENTER, 2009 apud KARLSSON,
2010). Outro desafio é auxiliar os profissionais, principalmente nas grandes organizações, a
terem foco e senso de urgência, uma vez que é impossível pensar em inovação sem que
existam funcionários desafiados e altamente motivados. É preciso criar meios e perturbações
que impeçam a tendência natural das pessoas de buscarem um nível de conforto, pouco
voltado à mudança (TERRA, 2012).
Utilizar os profissionais internos à organização como fontes de ideias, desde que existam
condições e meios adequados para isso, é a principal finalidade dos sistemas de sugestões,
sendo que o primeiro do qual se tem registro é o da Eastman Kodak, em 1898. Os programas
ou sistemas de sugestões foram praticamente esquecidos ao longo dos últimos anos,
principalmente porque estão associados às ideias incrementais (ou de melhoria contínua) e
não às ideias radicais, portadoras de grandes novidades (BARBIERI; ÁLVARES;
CAJAZEIRA, 2009). Muitos autores criticam a estratégia incrementalista, como Peters apud
Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) que afirma que o incrementalismo é o pior inimigo para a
inovação. Essas críticas possuem fundamento quando se analisa um sistema exclusivamente
baseado em ideias incrementais, uma vez que são as ideias radicais aquelas capazes de lidar
com ameaças mais graves à organização, introduzindo novos produtos, modificando o modo
de competir e criando novos setores econômicos (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA,
2009). O ideal é que as empresas sejam ambidestras, isto é, atuem de forma dupla, obtendo
vantagens competitivas através do aumento da eficiência (melhorias incrementais) e das
inovações radicais e de maior risco, sem esquecer que, muitas vezes, são as ideias
incrementais que resultam na inovação radical (TUSHMAN; O’REILLY, 1998 apud
BARBIERI; ÁLVARES e CAJAZEIRA, 2009).
O surgimento de ideias (sejam elas radicais ou incrementais), no entanto, não é suficiente para
que uma empresa se torne inovadora. É preciso buscar maneiras efetivas de lidar com as
16
novas ideias. Duas questões centrais permeiam essa busca: como utilizar o potencial criativo
dos funcionários e como ter certeza de que as boas ideias chegam às pessoas que podem
colocá-las em prática, ou seja, não se perdem pelo caminho (KARLSSON, 2010).
Pensando nessas duas questões centrais, na importância da inovação para as organizações
atualmente, no estreito vínculo entre o processo inovativo e as ideias, nos profissionais como
principal fonte dessas ideias e nos sistemas de sugestões como importante meio de registro e,
portanto, estoque de insumos para a inovação, o presente trabalho tem como objetivo
aprimorar a gestão de ideias em uma pequena área de um dos maiores bancos de varejo do
país e do mundo, a fim de que os profissionais, sejam eles de alta cúpula ou não, participem
mais ativamente do sistema e possam reconhecer e se beneficiar com as vantagens que um
gerenciamento eficaz de ideias traz para a organização.
O trabalho se inicia com uma revisão bibliográfica, a fim de que se construa uma base sólida
que permita realizar um diagnóstico adequado a respeito do atual processo adotado pelo banco
e identificar oportunidades de melhoria. A revisão bibliográfica também apresenta alguns
casos de sucesso em gestão de ideias, permitindo a seleção das melhores práticas do mercado.
O trabalho é finalizado, então, com uma proposta de um novo modelo de gestão que visa
minimizar os problemas levantados.
1.1. ESCOPO E OBJETIVOS DO TRABALHO
O principal objetivo deste trabalho é identificar as lacunas do atual processo de gestão de
ideias do banco estudado, a fim de que melhorias possam ser propostas. Essas melhorias
visam aproximar os profissionais do processo de geração, triagem e seleção de ideias, fazendo
com que eles possam reconhecer e se beneficiar com as vantagens trazidas por um
gerenciamento eficaz de ideias e sugestões.
17
1.2. A EMPRESA
O banco estudado neste trabalho é nacional e possui sua sede em São Paulo, mais
precisamente no bairro do Jabaquara. Faz parte de uma Sociedade Gestora de Participações
Sociais de mesmo nome, fundada em 4 de Novembro de 2008 mediante a fusão de duas das
maiores instituições financeiras do país. Após essa fusão, que foi anunciada em 2008 e
aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica somente em 2010, a
organização se tornou o maior conglomerado financeiro do hemisfério sul, alcançando em
2011 um lucro de R$ 14,6 bilhões.
Atualmente, o banco em questão está dividido em treze principais áreas administrativas; são
elas: Banco Pessoa Física, Crédito ao Consumidor, Empresas, Jurídico, Marketing, Pessoas,
Risco Operacional e Eficiência, Riscos e Finanças, Tecnologia (TI), Unidades Externas,
Crédito, Seguros e Wealth Management & Services. Essas áreas são responsáveis por todos
os serviços e produtos financeiros vendidos nas cerca de 3.700 agências e 1.200 postos de
atendimento bancário espalhados por mais de 1.000 municípios de todas as regiões do Brasil
(Figura 1).
Figura 1: Participação do Banco nas Diferentes Regiões do País.
Fonte: Relatórios Internos – Relações com os Investidores (2011).
De acordo com as necessidades específicas de cada um dos públicos que atende, o banco
divide seus clientes em segmentos, que podem ser recebidos em estruturas comuns (agências)
ou em estruturas especializadas. A figura 2 mostra como se dá essa segmentação e fornece
algumas das características principais de cada um dos públicos atendidos.
18
Figura 2: Segmentação Adotada pelo Banco.
Fonte: Relatórios Internos – Relações com os Investidores (2011).
O presente trabalho foi desenvolvido dentro da área Banco Pessoa Física da instituição
financeira estudada. Essa área é responsável pela gestão dos correntistas do banco, que
possuem atendimento personalizado conforme segmentação mostrada anteriormente. O Banco
Pessoa Física cuida dos públicos pertencentes ao Varejo, Alta Renda I e Alta Renda II, que
serão mais bem detalhados a seguir:
Varejo:
É o segmento de maior visibilidade e não há critérios de renda nem de investimento,
isto é, qualquer pessoa pode abrir sua conta, desde que não tenha impedimentos de
crédito. Atualmente, o banco possui cerca de 14 milhões de clientes posicionados neste
segmento.
Alta Renda I:
Trata-se de um segmento intermediário, que possui alguns benefícios e serviços
exclusivos. Para que uma pessoa possa abrir conta nesse segmento deve possuir renda
mensal entre R$ 5 mil e R$ 10 mil ou investimentos acima de R$ 50 mil. Atualmente, o
banco possui cerca de 4 milhões de clientes que se encaixam neste público.
Alta Renda II:
É o segmento destinado a pessoas de alta renda, isto é, pessoas com receitas mensais a
partir de R$ 10 mil ou investimentos a partir de R$ 100 mil. Possui uma rede de
agências exclusiva (estrutura especializada) e diversos benefícios, como melhores
oportunidades de investimentos ou taxas diferenciadas para financiamentos.
Atualmente, o banco possui cerca de 700 mil clientes posicionados neste segmento.
19
Do ponto de vista de inovação e de negócios, Facó e Csillag (2010) destacam algumas
particularidades que tornam o segmento bancário único e interessante e que se encaixam ao
banco estudado:
Atende a uma quantidade muito grande de clientes;
Atende a diversos segmentos de clientes, que vão desde aqueles com alta renda até
aqueles com baixa renda ou sem renda comprovada;
Possui alta capilaridade de pontos de atendimento;
Realiza a gestão e controle de bilhões de transações financeiras anualmente;
Está imerso em um ambiente regido por normas rígidas e intensas;
Passa por um momento de rápidas mudanças em termos de tecnologia e processos.
Considerando os itens acima citados, a relevância do setor bancário para o país e o aumento
da concorrência, principalmente no que diz respeito a serviços e produtos personalizados para
cada tipo de público, fica claro não só o importante papel da inovação como meio de criação
de novos e melhores produtos financeiros, mas também como meio de diferenciação com base
em qualidade e custos.
1.3. METODOLOGIA
A metodologia que será utilizada para a realização do trabalho é composta por seis blocos
principais, que se relacionam conforme mostrado na Figura 3.
A seguir, cada um dos blocos principais da metodologia será detalhado através de seus
objetivos.
Revisão Bibliográfica:
A revisão bibliográfica tem como objetivo fornecer fundamentação teórica sobre o tema
principal, gestão de ideias, e também sobre temas relacionados a ele, como criatividade,
gestão do conhecimento e geração de ideias. Com isso, espera-se construir uma base
sólida que permita realizar um diagnóstico adequado a respeito do atual processo
adotado pelo banco e identificar oportunidades de melhoria.
20
Figura 3: Metodologia do Trabalho.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Melhores Práticas do Mercado:
A busca pelas melhores práticas adotadas no mercado tem como objetivo apresentar
casos de sucesso em Gestão de Ideias, verificados em empresas de setores diversos,
através de estudos de caso da literatura. Assim como a revisão bibliográfica, a análise
das melhores práticas auxiliará no desenvolvimento de uma solução, uma vez que
mostrará meios e ferramentas que já funcionaram em outras organizações e que,
portanto, também podem funcionar no banco estudado.
Descrição e Análise da Ferramenta Utilizada e do Processo Atual:
Nesta etapa o objetivo é descrever a atual ferramenta utilizada pelo banco para a coleta
de ideias e analisar o processo de triagem e seleção dessas ideias, buscando identificar
lacunas e oportunidades de melhoria.
21
Análise e Compreensão das Características do Banco:
A análise e compreensão das características do banco têm como objetivo principal
analisar os atributos, principalmente aqueles relacionados à cultura organizacional, de
instituições financeiras e, mais particularmente, do banco onde o estudo será realizado,
a fim de entender como eles interferem na criatividade dos profissionais, no processo de
Gestão de Ideias e no desenvolvimento de uma solução adequada.
Oportunidades de Melhoria:
Esse bloco envolve a determinação das oportunidades de melhoria a serem consideradas
na proposição de uma possível solução. Para que essa determinação seja adequada,
levar-se-á em conta aquilo que foi estudado na teoria, as melhores práticas adotadas por
empresas tidas como exemplo em gestão de ideias e as lacunas identificadas tanto na
ferramenta de coleta de ideias utilizada pelo banco quanto no processo de triagem e
seleção adotado.
Proposição de Solução:
A solução a ser proposta buscará implantar melhorias no processo e no sistema de
Gestão de Ideias em uma pequena área do banco, de forma que essas melhorias possam
ser difundidas e integradas ao processo de Gestão de Ideias corporativo.
22
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo é realizada a revisão da literatura, que cobre os conceitos fundamentais à
execução deste trabalho. Assim, são apresentados os temas relativos à gestão de ideias e às
melhores práticas exploradas por algumas empresas de grande importância mundialmente,
com o objetivo de embasar o diagnóstico, a análise e a proposição de uma posterior solução.
2.1. A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
A criatividade tem sido tema muito discutido nas organizações e na área acadêmica,
principalmente por causa de sua crescente contribuição para as empresas. Sua importância
está diretamente relacionada à necessidade de criação de novas e melhores maneiras de
responder aos desafios e problemas enfrentados pelas organizações, que são reflexos dos
cenários de intensa competição e de mudanças rápidas e contínuas (RODRIGUES; SILVA,
1998).
Para Kao (1997), a era da criatividade, na qual estamos adentrando, é consequência direta dos
avanços da tecnologia da informação. Uma vez que o simples acesso às informações não é
mais capaz de conferir poder, de forma automática, às organizações, a criatividade torna-se
elemento fundamental na transformação do conhecimento em valor. As ferramentas
tecnológicas relacionadas à informação passam a ser acessórias e o mais importante é a
aplicação que lhes é dada. Kao (1997) acredita, ainda, que o recente destaque dado à
criatividade significa certa superação, por parte das empresas, da preocupação com aspectos
físicos e financeiros em favor da preocupação com aspectos mais humanos, como imaginação,
inspiração, engenhosidade e iniciativa.
Segundo Filho et al apud Rodrigues e Silva (1998), a criatividade é essencial para as
empresas, porque é um dos principais recursos necessários para que o processo inovativo
aconteça, trazendo benefícios para a organização. Na realidade, o crescimento, a
sobrevivência ou até mesmo a morte das empresas está fortemente ligado à mudança e à
inovação, que se tornaram processos cruciais ao longo dos últimos anos.
23
Bono apud Rodrigues e Silva (1998) considera que a criatividade dentro das organizações
possui alguns papéis que merecem destaque. Esses papéis são brevemente descritos a seguir:
1. A criatividade auxilia na liberação do potencial dos profissionais, na motivação
destes por aquilo que fazem e na promoção do pensamento pró-ativo;
2. A criatividade permite que os funcionários encontrem maneiras mais eficientes e
eficazes para realizar suas atividades, obter informações e solucionar problemas,
bem como atingir os objetivos, a qualidade, a redução de custos e o
aperfeiçoamento contínuo;
3. A criatividade é importante quando há a necessidade de uma nova ideia, para a
resolução de um problema, crise ou conflito, mas também quando não há essa
necessidade de forma explícita, porém a nova ideia traz oportunidades e vantagens
à organização;
4. A criatividade auxilia no desenvolvimento de novos e melhores conceitos, que irão
direcionar a atenção e selecionar as informações adequadas, trazendo vantagens
competitivas à medida em que a organização atinge um platô de competência;
5. A criatividade permite a formulação de certas tendências ou possibilidades futuras e
no planejamento de estratégias, contingências e posições de retirada.
Por fim, Bono apud Rodrigues e Silva (1998, p.65) afirma que “o pensamento criativo está
crescendo rapidamente em importância, e virá a ter uma posição tão proeminente quanto
finanças, matérias-primas e pessoas”. Esta afirmação intensifica a já citada abordagem de Kao
(1997) a respeito da era da criatividade. Portanto, não se pode deixar de lado a crescente
importância da criatividade e a urgência de despertá-la dentro das organizações
(RODRIGUES; SILVA, 1998).
Para Terra (2012), é importante reconhecer a diferença entre criatividade e inovação. A
criatividade é um dos inputs do processo de inovação nas organizações e pode ter origem
tanto em fontes internas quanto em fontes externas. Já a inovação relaciona-se com o coletivo
organizacional e envolve a mobilização e a articulação de recursos para gerar resultados
concretos no mercado. Portanto, embora a criatividade e a inovação estejam estritamente
relacionadas, elas têm natureza e princípios bem distintos.
Terra (2012) destaca, ainda, que a criatividade é uma capacidade associada à concepção de
ideias inéditas e que geram valor, entendendo-se o conceito valor de uma maneira mais ampla
24
do que aquela associada à forma de negociar, de se relacionar com outros ou, ainda, de
trabalhar com produções visuais.
Não existe, ainda, um teste fidedigno capaz de medir quantitativamente, e de forma precisa, a
criatividade de uma pessoa, uma vez que ela se manifesta de diferentes formas e sob inúmeras
facetas. Portanto, a inventividade encontra como única forma de mensuração o
reconhecimento dos pares. Ou seja, uma possível medição ocorre de forma qualitativa e tem
por base critérios subjetivos, pois se baseia na percepção daqueles que compartilham os
campos de produção humana nos quais determinado indivíduo manifesta sua criatividade
(TERRA, 2012).
Associações e combinações inovadoras de planos, modelos, sentimentos, experiências e fatos
são os meios através dos quais a criatividade humana se revela. Propiciar oportunidades e
incentivar os indivíduos a buscar novas experiências, testar hipóteses e, principalmente,
estabelecer novas formas de diálogo, sobretudo com pessoas de outras formações e culturas,
são as maneiras mais eficazes de estimular essa criatividade. Os indivíduos que se revelam
altamente criativos são aqueles que possuem, naturalmente, esse padrão de comportamento,
ou seja, são curiosos, investigativos, gostam de experimentar e buscam pequenas e grandes
nuances, tanto em suas áreas de interesse quanto em áreas que desconhecem completamente,
envolvendo outras culturas, tecnologias, idiomas, etc. Esses indivíduos fazem, intuitivamente,
um grande exercício para o cérebro ao investir no aprendizado e no estímulo de diversas
capacidades cognitivas e sensoriais (TERRA, 2012).
Embora seja impossível modificar algumas características essenciais das pessoas, as
organizações devem incentivar comportamentos e formas de interação com o mundo que
auxiliem no desenvolvimento de novos padrões cognitivos, permitindo aos indivíduos
oportunidades de geração de insights criativos. Infelizmente, não é isso o que se observa em
grande parte das empresas brasileiras atualmente (TERRA, 2012).
Segundo Vasconcellos apud Rodrigues e Silva (1998, p.65), “todo indivíduo tem um
potencial criativo que é muito pouco utilizado pela empresa por falta de mecanismos e
estímulos adequados”. Dessa forma, é comum o surgimento de muitos críticos que defendem
a ideia de que as pessoas, de uma maneira geral, não são criativas. No entanto, algumas
experiências revelam que, na realidade, as pessoas deixam de utilizar o seu lado criativo por
conta da rotina de trabalho, do não recebimento de feedbacks a respeito das atividades que
realizam e por desconhecerem os objetivos das organizações em que atuam (RODRIGUES;
SILVA, 1998).
25
Neste sentido, estudando os principais fatores que têm contribuído para o quase inexistente
proveito do potencial criativo das pessoas dentro das organizações, é possível destacar as
variáveis relacionadas à organização e ao próprio indivíduo, que podem contribuir ou
dificultar a ocorrência de mudanças (RODRIGUES; SILVA, 1998). Para Alencar (1997),
existe um processo de influência recíproca entre o indivíduo e o sistema organizacional, em
que ambos influenciam e são influenciados, conforme mostrado na Figura 4.
Figura 4: Processo de Influência Recíproca entre o Indivíduo e o Sistema Organizacional.
Fonte: ALENCAR (1997).
Essa influência recíproca se verifica através da análise de dois fatores principais que afetam o
grau de abertura à expressão da criatividade dentro das empresas: a cultura organizacional e o
clima psicológico. A cultura organizacional está relacionada aos sistemas de crenças, normas,
sentimentos e valores que são compartilhados por todos os membros da organização,
principalmente por aqueles que estão no comando (alta gestão). Já o clima psicológico
predominante na empresa envolve diversas dimensões, tais como o estímulo ao
comportamento de correr riscos, o grau de liberdade para inovar e a extensão dos estímulos à
expressão de opiniões.
Alencar apud Rodrigues e Silva (1998) afirma que o clima psicológico corresponde a um fator
de fundamental importância para a promoção da criatividade e a geração de propostas
inovadoras. As principais características de um clima organizacional favorável, segundo
VanGundy apud Rodrigues e Silva (1998), são:
1. Autonomia: relaciona-se ao grau de liberdade que a organização dá às pessoas para
expor ideias e tomar iniciativas;
2. Sistema de Recompensa por Desempenho e Competência: refere-se à percepção de
que o sistema de recompensa é justo e adequado e se baseia na competência e no
desempenho das pessoas;
3. Suporte à Criatividade: diz respeito à percepção dos membros da organização em
relação ao apoio dado a novas ideias;
26
4. Aceitação das Diferenças e Interesse pela Diversidade entre as Pessoas: refere-se
ao espaço dado para a discussão de opiniões e propostas que divergem, estimulando
o respeito e a análise de diferentes pontos de vista;
5. Envolvimento Pessoal: diz respeito ao reconhecimento das habilidades e esforços
dos profissionais;
6. Apoio da Gerência: está relacionado ao apoio da alta administração da organização
na criação e manutenção de um clima criativo.
Alencar apud Rodrigues e Silva (1998) destaca a adoção de certos princípios de administração
e gerência que auxiliam no desenvolvimento dos profissionais. Esses princípios têm sido
adotados, principalmente, em empresas que se destacam na área de criatividade. São eles:
incentivo à liberdade no local de trabalho; estrutura organizacional e políticas flexíveis, com
ênfase na confiança e na cooperação mútuas; predomínio do respeito à dignidade e ao valor
dos indivíduos; e autonomia e flexibilidade, através da delegação de responsabilidade a
autoridade.
É importante destacar que os fatores influenciadores da criatividade podem atuar tanto como
facilitadores quanto como bloqueadores da expressão e do desenvolvimento do potencial
criativo dentro das organizações (RODRIGUES; SILVA, 1998). Pensando nesta distinção e
tendo como objetivo a identificação desses fatores, bem com suas influências sobre a
criatividade, Faria e Alencar apud Rodrigues e Silva (1998) elaboraram, através de pesquisas
em diferentes empresas, uma Tabela com Fatores Facilitadores versus Fatores Bloqueadores
(Tabela 1).
Tabela 1: Fatores Facilitadores e Bloqueadores da Criatividade nas Organizações.
Fonte: FARIA e ALENCAR apud RODRIGUES e SILVA (1998).
27
Pode-se concluir que a criatividade apresenta papel relevante nas organizações, uma vez que
contribui para um melhor desempenho e é importante fonte de vantagem competitiva, visto
que é capaz de aumentar a produtividade e eficiência no trabalho. Além disso, a constatação
de que todo indivíduo possui um potencial criativo e que a criatividade pode ser desenvolvida,
reforça a necessidade das organizações em proporcionar os mecanismos e estímulos
adequados para que este potencial seja aproveitado da melhor maneira possível
(RODRIGUES; SILVA, 1998).
2.2. GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para Sanchez, Heene e Thomas apud Oliveira Jr. (2001), conhecimento é definido, de modo
geral, como o conjunto de crenças que são mantidas por um indivíduo a respeito das relações
causais entre fenômenos, tendo por relações causais as relações de causa e efeito entre eventos
e ações imagináveis e suas possíveis consequências. Tendo em vista essa definição, Sanchez e
Heene apud Oliveira Jr. (2001) caracterizam o conhecimento organizacional como “o
conjunto compartilhado de crenças sobre relações causais mantidas por indivíduos dentro de
um grupo”.
Sanchez e Heene apud Oliveira Jr. (2001) explicam, ainda, que essas definições sobre o
conhecimento individual e organizacional têm três objetivos principais:
Explicar que a importância estratégica do conhecimento não é algo determinado ou
absoluto, mas apenas existe sob a forma de crenças, baseadas em avaliações das
prováveis relações de causa e efeito entre fenômenos;
Reconhecer que o conhecimento se origina e existe na mente das pessoas, mas as
organizações podem possuí-lo em diferentes formas que são compreendidas por
mais de um indivíduo na organização;
Reposicionar o conceito de conhecimento no nível dos processos mentais
conscientes, mais do que nos processos mentais de baixo nível, relacionados com o
que alguns autores chamam de um componente do conhecimento tácito.
Para Nonaka apud Oliveira Jr. (2001), é importante a distinção entre dois tipos de
conhecimento: o conhecimento explícito e o conhecimento tácito, já citado. O conhecimento
28
explícito, ou codificado, está relacionado ao conhecimento que pode ser transmitido através
de uma linguagem formal e sistemática, enquanto o conhecimento tácito possui uma
característica pessoal, o que o torna mais difícil de ser formalizado e, consequentemente,
comunicado. Segundo o autor, o conhecimento tácito está intrinsecamente relacionado com a
ação, com o comportamento e com o envolvimento em um contexto específico.
Muitos autores entendem o conhecimento como o principal ativo estratégico de uma
organização. Para eles, a função central da empresa é gerenciar esse recurso de forma a se
tornar mais eficiente que seus concorrentes (OLIVEIRA JR., 2001). Segundo definição de
Kogut e Zander apud Oliveira Jr. (2001, p.131), as “empresas são meios eficientes pelos quais
o conhecimento é criado e transferido”. Sob o ponto de vista desses autores, ainda, as
empresas são locais privilegiados nos quais os indivíduos e grupos podem desenvolver uma
compreensão comum de como transformar conhecimento na forma de ideias em
conhecimento relacionado à produção e aos mercados. A empresa é entendida, portanto, como
um estoque de conhecimento que consiste, simplificadamente, de informação codificada e
disponibilizada para aplicação, bem como do conhecimento relacionado à coordenação das
ações na organização (OLIVEIRA JR., 2001). Logo, o que determina o sucesso da empresa é
sua eficiência nesse processo de transformação do conhecimento existente no plano das ideias
para o conhecimento aplicado no plano das ações (KOGUT; ZANDER, 1993 apud
OLIVEIRA JR., 2001). É responsabilidade da organização atuar como agente organizador do
conhecimento que possui, tornando-o aplicável e gerando novo conhecimento, realizando essa
tarefa melhor que seus concorrentes (OLIVEIRA JR., 2001).
Nesse sentido, a inovação pode ser vista como consequência da combinação de
conhecimentos complementares, adjacentes ou sinérgicos (plano das ideias) com aplicação
prática e útil para um processo organizacional ou para um público específico (plano das
ações); isto é, depende de conhecimento novo, ou já dominado, aplicado e gerando valor para
alguém. Logo, a gestão do conhecimento é uma das molas indutoras da produtividade e
criatividade dos trabalhadores do conhecimento (Knowledge Workers), podendo contribuir
bastante com a gestão da inovação, uma vez que o conhecimento é um dos insumos essenciais
para este processo (TERRA, 2012).
Para TERRA (2012, p.101), “a gestão do conhecimento está no coração da inovação, da
sustentabilidade, do crescimento e da expansão saudável das organizações”. O autor
considera, no entanto, que ainda há uma grande distância entre as disciplinas de planejamento
29
estratégico, gestão da inovação e gestão do conhecimento. Os modelos e, principalmente, os
profissionais que atuam nessas disciplinas ainda se tangenciam tenuamente.
Na economia atual, na qual o valor das empresas é cada vez mais intangível, o conhecimento
organizacional se tornou um fator de destaque, seja ele tácito, implícito ou explícito. Os
grandes avanços organizacionais e inovações (novos serviços ou produtos, por exemplo) estão
relacionados diretamente à mobilização e concatenação de conhecimentos novos ou
dominados (ou ainda uma mistura de ambos), estejam eles internalizados ou sejam parte do
ecossistema de valor da empresa, chamado de value chain (TERRA, 2012).
De certa maneira, pode-se considerar que todas as organizações já lidam com a gestão do
conhecimento a partir da perspectiva do aprendizado e da capacitação de seus funcionários.
Algumas empresas o fazem de maneira explícita, como parte de sua estratégia, através de
métodos e tecnologias virtuais bastante avançados. Todavia, grande parte das organizações
ainda trata do conhecimento de forma intuitiva e empírica, através de métodos e ferramentas
tradicionais. A gestão do conhecimento, porém, vai além da capacitação de funcionários;
trata, sobretudo, da mobilização de conhecimento (não importando sua origem) com a
finalidade de atingir objetivos de negócio específicos (TERRA, 2012).
Os principais erros cometidos pelas empresas com relação à gestão do conhecimento estão
associados a iniciativas cujo foco principal está no software, nos dados e na informação, e não
no conhecimento, principalmente aquela considerado crítico. As ferramentas são importantes
e cada vez mais commodities e acessórias. Contudo, elas são apenas uma pequena parte de um
novo contexto competitivo, no qual velocidade, escala global e capacidade de mobilização e
sourcing de competências, conhecimentos e expertise são um diferencial (TERRA, 2012).
Apesar de muitas organizações não possuírem uma estratégia explícita de gestão do
conhecimento ou uma área formalmente designada para isso, é evidente que as organizações
líderes, de rápido crescimento e de sucesso gerenciam, ainda que apenas intuitivamente, o
conhecimento organizacional (TERRA, 2012).
2.2.1. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Para Prahalad e Hamel apud Oliveira Jr. (2001, p.126), mais importante do que o
desenvolvimento de Unidades Estratégicas de Negócio, que muitas vezes criam barreiras para
30
a disseminação do conhecimento nas empresas, é a “habilidade em construir, a menor custo e
mais velozmente do que os competidores, as competências essenciais que originarão produtos
não esperados”. Para esses autores, ainda, competências essenciais, ou competências
organizacionais, podem ser definidas como “a aprendizagem coletiva na organização,
especialmente relacionada a como coordenar diversas habilidades de produção e integrar
múltiplos streams de tecnologias” (PRAHALAD; HAMEL, 1990, p.82 apud OLIVEIRA JR.,
2001, p.126). Em outras palavras, “competências essenciais são o conjunto de habilidades e
tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os
clientes, mais do que uma habilidade ou tecnologia isoladamente” (PRAHALAD; HAMEL,
1994, p.203 apud OLIVEIRA JR., 2001, p.126).
Para TERRA (2012), as competências organizacionais estão relacionadas à capacidade de
alcançar resultados específicos e tangíveis a partir da mobilização das competências
individuais e coletivas e do uso adequado dos recursos e das informações disponíveis. Saber
exatamente quais as competências e habilidades da organização é essencial no contexto da
gestão do conhecimento, pois facilita o desenvolvimento de estratégias de negócio que
alavancam esses ativos, direciona esforços individuais e coletivos no sentido de melhorar
essas competências e habilidades centrais e, também, porque permite avaliar de forma
consciente quais novos conhecimentos e competências são necessários para competir em
novos mercados, aproveitando, dessa forma, oportunidades emergentes.
Para reconhecer as competências essenciais de uma organização, é preciso compreender os
motivos pelos quais uma empresa alcança resultados superiores e quais são as capacidades
que a diferenciam de suas concorrentes e que, portanto, sustentam tais resultados. De acordo
com esse ponto de vista, pode-se dizer que as competências ou capacidades possuem caráter
dinâmico, uma vez que precisam ser modificadas a fim de atender as mudanças no ambiente
competitivo, em um processo ininterrupto (OLIVEIRA JR., 2001). Rumelt apud Oliveira Jr.
(2001) cita as seguintes características principais das competências essenciais:
Abrangência corporativa: Competências essenciais são aquelas capazes de
sustentar vários produtos ou negócios dentro de uma organização. Não pertencem a
uma área ou indivíduo isoladamente, ou seja, é propriedade da organização como
um todo;
Estabilidade no tempo: Produtos são a expressão momentânea das competências
essenciais de uma organização. Competências são estáveis e evoluem lentamente
com o tempo;
31
Aprendizagem ao fazer: Competências são adquiridas e aperfeiçoadas através do
trabalho operacional e do esforço gerencial do cotidiano. Quanto mais se investir no
desenvolvimento de determinada competência, maior sua diferenciação em relação
à concorrência;
Locus competitivo: A competição de produto-mercado é somente a expressão
superficial de uma competição mais profunda em termos de competências.
Atualmente, a competição entre as empresas se dá em torno de competências e não
de produtos ou serviços.
Para Leonard-Barton apud Oliveira Jr. (2001), as empresas precisam ficar atentas para que as
atuais competências essenciais, que hoje asseguram a vantagem competitiva da organização,
sejam suscetíveis à mudança, a fim de não se tornarem fonte de dificuldades no futuro. A
chamada “rigidez essencial”, que inibe a inovação, é decorrente da dificuldade que as
empresas (e as pessoas, em geral) têm em mudar, principalmente quando o comportamento e
as ações gerenciais que precisam ser modificadas são aquelas que alavancaram o sucesso do
negócio. É importante que a administração prospecte e invista no desenvolvimento de novas
competências enquanto as antigas ainda estão rendendo lucros para a organização
(OLIVEIRA JR., 2001).
As competências essenciais devem ter uma natureza dinâmica, principalmente em ambientes
caóticos e turbulentos (OLIVEIRA JR., 2001). Essa dinâmica
[...] refere-se à capacidade de renovar as competências de forma a obter
congruência com o ambiente de negócios em mudança; certas respostas
inovativas são necessárias quando o ‘timing’ do mercado é crítico, a taxa de
mudança tecnológica é rápida e a natureza da futura competição e os
mercados são de difícil determinação” (TEECE; PISANO; SCHUEN, 1997,
p.515 apud OLIVEIRA JR., 2001, p.128).
A questão do dinamismo necessário às competências organizacionais também é abordada por
Fleury e Fleury apud Oliveira Jr. (2001, p.128), que definem competência como “um saber
agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo”. Para os autores, ainda, uma empresa competitiva deve saber gerenciar o processo
de aprendizagem organizacional de forma sistêmica, aprendendo em cada uma de suas áreas
de atividade e, ao mesmo tempo, repensando todo o conjunto, na busca por um desempenho
cada vez mais eficiente.
32
É importante compreender, também, que as competências organizacionais estão relacionadas
às competências dos indivíduos e dos grupos que compõem a organização, mas não são a
mesma coisa. As competências organizacionais referem-se a potencialidades que a
organização possui em função das competências desses indivíduos e desses grupos,
direcionadas e mobilizadas em função da estratégia organizacional (TERRA, 2012).
No momento em que uma organização compreende a importante relação entre conhecimento
e inovação, sua estratégia passa a considerar não apenas os fatores tradicionais, como
mercados, receitas e custos, mas também o desenvolvimento, disseminação, proteção e uso de
competências, conhecimentos e todos os outros ativos intangíveis críticos para o futuro da
organização. Isto é, os líderes passam a se preocupar com ações destinadas a melhorar
algumas competências específicas dos colaboradores, em contratar funcionários com perfis,
experiências e competências estratégicas, em estimular o compartilhamento de alguns tipos de
melhores práticas, proteção e retenção de conhecimentos e competências estratégicas, etc.
(TERRA, 2012).
Uma organização que tem um olhar mais apurado sobre o futuro e se preocupa com as
potenciais áreas de inovação identifica os gaps de conhecimento e elabora planos para
minimizá-los. Os gaps, ou lacunas, de conhecimento podem incluir as competências e
habilidades da equipe, informações externas sobre mercados, setores industriais, tendências e
áreas de expertise (sejam elas internas ou externas). Já os planos que focam na minimização
dos gaps normalmente estão relacionados à programas de desenvolvimento pessoal,
treinamento on-the-job e elaboração de soluções de aprendizado e acesso à informações
online. Estudos ad-hoc também são encomendados para acelerar a compreensão de temas
específicos (TERRA, 2012).
Na prática, porém, são poucas as empresas que conseguem manter uma visão integrada entre
a estratégia, o conhecimento e a inovação.
2.2.2. DIRECIONADORES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para Terra (2012), “a gestão do conhecimento deve estar amplamente ancorada e direcionada
por desafios específicos do negócio segundo uma lógica agregadora de valor”. Segundo o
autor, sem isso e sem a identificação das competências realmente necessárias para o negócio,
33
a gestão do conhecimento tende a se aproximar de atividades tradicionais de gestão da
informação e de tecnologia da informação, que nunca devem ser as principais direcionadoras
das ações de gestão do conhecimento. A figura a seguir (Figura 5) representa a cadeia de valor
da gestão do conhecimento.
Figura 5: Cadeia de Valor da Gestão do Conhecimento.
Fonte: TERRA (2012).
A Figura 5 mostra, ainda, que os objetivos da Gestão do Conhecimento, assim como os
métodos e ferramentas, podem trabalhar em diversos planos, desde o simples tratamento da
informação até conceitos mais elaborados relacionados ao estímulo cognitivo, aprendizado,
geração de insights e preservação da capacidade organizacional (TERRA, 2012).
Uma abordagem sistêmica da gestão do conhecimento pode ajudar iniciativas e processos que
lidam com os conhecimentos organizacionais a gerarem melhores resultados.
Para Terra (2012), estabelecer o direcionamento estratégico de gestão do conhecimento
envolve entender o contexto da organização como um todo (em seus principais cenários,
presentes e futuros). A partir desse pano de fundo, é possível estabelecer os principais
direcionadores para a gestão do conhecimento:
Conhecimentos essenciais que sustentam a estratégia da organização e alavancam
seu desempenho no curto prazo;
Estratégias relacionadas à aquisição, desenvolvimento, compartilhamento e
aplicação desses conhecimentos essenciais em contextos específicos;
34
Governança ampla que garanta processos estratégicos e participativos de gestão do
conhecimento;
Ferramentas e métodos que sejam capazes de operacionalizar de forma efetiva as
práticas de gestão do conhecimento.
Existe hoje uma variedade de métodos e ferramentas que podem ser utilizados pelas
organizações, que vão desde ações fortemente estratégicas até ferramentas de TI. Para a
adequada escolha dessas ferramentas, é necessário um processo sistemático de alinhamento de
objetivos, através de uma governança estabelecida e um claro entendimento da natureza dos
conhecimentos a serem geridos, assim como do valor organizacional que se pretende obter
com o uso dos métodos e ferramentas escolhidos (TERRA, 2012).
2.2.3. CRIAÇÃO, TRANSFERÊNCIA E INTEGRAÇÃO DO CONHECIMENTO DA
ORGANIZAÇÃO
Para se manterem competitivas, as empresas precisam desenvolver, constantemente, novas
competências, metodologias e novos produtos. Isso não ocorre apenas por uma questão de
planejamento estratégico e orçamentário. Competências, métodos e inovações ocorrem,
também, porque há gente motivada em aprender, individual e coletivamente, e porque a
empresa disponibiliza tempo para que as pessoas saiam da rotina e acessem pessoas, lugares e
tecnologias habilitadoras. Treinamentos pontuais fazem grande sentido, mas é a parceria entre
os indivíduos e a organização, visando objetivos comuns de evolução profissional e
competitiva, que faz a diferença (TERRA, 2012).
Para Terra (2012), as teorias de aprendizado tipicamente aplicadas nas empresas, em
particular nas empresas brasileiras, ainda se baseiam em paradigmas da era industrial e focam,
principalmente, em ganhos de eficiência e eficácia. Empresas altamente inovadoras tocam
algo mais profundo: a capacidade de indivíduos genuinamente capacitados e motivados a
aprender. Nessas organizações, as pessoas são incitadas e providas de recursos para aprender
de diferentes maneiras (com tempo pessoal para se aprofundar em suas áreas de expertise
analiticamente e, principalmente, sensorialmente, por meio de histórias, com redes de
conhecimento de dentro e fora da empresa, com mecanismos bem estruturados para aprender
35
por meio de pesquisas, experimentações, protótipos, etc.). A figura a seguir (Figura 6)
apresenta uma tipologia não tradicional para a busca de aprendizado e inovações.
Figura 6: Tipologia não Tradicional para a Busca de Aprendizado e Inovações.
Fonte: TERRA (2012).
O aprendizado individual e, principalmente, o organizacional regenerativo, voltado para o
conhecimento coletivo e para a criação de conhecimento voltado à inovação, estão
intimamente ligados ao aprendizado informal. Este se tornou prevalente à medida que
caminhamos para um uso cada vez maior de redes sociais e foco em dinâmicas de trabalho e
organizacionais nas quais o conhecimento e a capacidade de contribuição e aprendizado
individual ficam menos bloqueados em função de barreiras de status, hierárquicas e
geográficas (TERRA, 2012).
Para o aprendizado informal acontecer, é preciso organização e direcionamento. Entre os
fatores necessários, pode-se destacar (TERRA, 2012):
Organizar fluxos de informação e produção de conteúdos;
Estimular e facilitar o uso de ferramentas colaborativas;
Intervir estrategicamente para colocar em contato, de forma regular, pessoas que
não se conhecem ou raramente se encontram;
Prover um bom grau de liberdade para as pessoas aprenderem fora da organização;
Criar um ambiente saudável e de alta confiança entre as pessoas e entre as pessoas e
a organização;
36
Formar e promover líderes aderentes a uma cultura em que são valorizadas a
iniciativa, o aprendizado coletivo e a colaboração contínua.
Dentro do contexto de aprendizado informal, é possível distinguir diversos níveis de interação
social através dos quais conhecimento é criado na organização, e é importante que esta seja
capaz de integrar aspectos importantes do conhecimento desenvolvido a partir dessas
interações (OLIVEIRA JR., 2001). O modelo da figura a seguir (Figura 7) destaca quatro
níveis principais de interação, combinação e transferência de conhecimentos para a inovação.
Figura 7: Processos para Combinação de Conhecimentos para Inovação.
Fonte: NONAKA & TAKEUCHI (1995), TERRA (1999).
Os quatro processos apresentados na Figura 7 podem ser caracterizados através de uma série
de atividades que incentivam a criação e aquisição de novos conhecimentos em grupos de
pessoas envolvidos com a questão da inovação; são elas (TERRA, 2012):
1. Socialização (combinação de conhecimentos tácitos)
Ambientes de trabalho nos quais confiança e transparência sejam palavras
chave, estimulando a criatividade, a colaboração e a flexibilidade;
Discussões e colaborações planejadas e estruturadas que auxiliam no
enriquecimento e expansão da capacidade de realização de profissionais cujos
resultados são medidos essencialmente pela qualidade e não pela quantidade;
Eventos planejados para que o conhecimento entre unidades de negócio seja
compartilhado;
37
Revisão pelos pares (peer review ou peer assist);
Reuniões presenciais estruturadas sobre lições aprendidas;
Intercâmbios com universidades e centros de pesquisa externos;
Visitas a clientes e fornecedores;
Painéis de especialistas.
2. Processos induzidos e facilitação (conversão de conhecimento tácito em explícito)
Mecanismos que facilitam o acesso a diferentes tipos de informação e a uma
ampla gama de especialistas internos ou externos à organização podem auxiliar
no processo de inovação corporativa;
Comunidades de prática;
Desenvolvimento de check lists detalhados;
Portais abertos para ideias externas (captura de ideias de clientes, fornecedores e
parceiros);
Brainstorms facilitados e técnicas de clusterização e criatividade;
Equipes multidisciplinares de inovação;
Desafios internos, externos e prêmios de inovação;
Programas de ideias;
Crowdsourcing (conhecimento coletivo).
3. Acesso à informação (combinação de conhecimentos explícitos)
Métodos estruturados para receber ideias de qualquer pessoa (interna ou externa
à organização);
Mapeamento de especialistas internos e externos (“páginas amarelas”);
Depósitos de boas práticas e lições aprendidas de projetos;
Acesso a bases de dados com literatura acadêmica (física e digital);
Acesso a projetos internos (físicos e digitais);
Acesso a revistas técnicas (físicas e digitais);
Acesso a pesquisas de mercado;
Acesso a benchmarks.
4. Desenvolvimento de competências (conversão de conhecimento explícito em tácito)
38
Mapeamento dos conhecimentos considerados críticos (árvore de
conhecimentos críticos);
Estratégia de desenvolvimento de competências (curto e longo prazos);
Convênios estruturados com universidades;
Carreira em Y para desenvolvimento focado em expertises (formação de
especialistas);
Apoio estruturado para formação de alto nível e pós-graduação;
Participação ativa em congresso das áreas de conhecimento e atuação;
Storytelling (internalização de competências);
Capacitação em gestão de projetos.
O framework da Figura 7 enfatiza o papel do conhecimento tácito (aquele que não é expresso,
que é subentendido ou implícito) como estratégico para a conversão de informação e
conhecimentos adquiridos em ideias, insights e bons projetos de inovação. Conforme listado
anteriormente, as organizações são capazes de facilitar o desenvolvimento de conhecimento
específico para a inovação através de uma série de atividades e ações, que criam contextos
mais favoráveis para que os indivíduos envolvidos com a questão da inovação possam cocriar
as bases de conhecimento que suportem as ambições de inovação da empresa (TERRA,
2012).
Nonaka e Takeuchi (1995) denominam o conjunto dos quatro processos apresentados na
Figura 7 de “Espiral de Criação de Conhecimento”, uma vez que acreditam que a gestão dos
quatro modos de conversão de conhecimento deve ser articulada e cíclica. Nessa espiral, o
conhecimento se inicia no nível individual, passa para o nível grupal e, então, atinge o nível
da organização. À medida que a espiral de conhecimento vai subindo na empresa, ela pode ser
enriquecida e estendida, através da interação dos indivíduos uns com os outros e com suas
organizações. A criação de conhecimento dentro das empresas exige compartilhamento e
disseminação de experiências individuais.
As empresas normalmente aprendem em áreas relacionadas àquelas que constituem suas
práticas atuais, com a criação do conhecimento ocorrendo por meio de recombinações de
conhecimentos que já existem. Conhecimentos novos podem ser trazidos para a empresa
através da contratação de profissionais ou de parcerias com outras organizações. Mesmo
nesses casos, porém, saber agregar o novo conhecimento ao conhecimento já existente é
decisivo para que a iniciativa seja considerada bem sucedida (OLIVEIRA JR., 2001).
39
Para Grant apud Oliveira Jr. (2001), o papel principal de uma organização é saber integrar o
conhecimento, mais do que criá-lo. Os mecanismos utilizados para a coordenação do
conhecimento de especialistas são o caminho para essa integração. O autor apresenta quatro
mecanismos capazes de integrar conhecimento especializado:
Regras e instruções, ou seja, padrões que regulam as interações entre os indivíduos
e proporcionam os meios através dos quais conhecimento tácito pode ser
transformado em conhecimento explícito prontamente compreensível;
Sequenciamento, considerado o meio mais simples através do qual os indivíduos
podem integrar seu conhecimento especialista, ao mesmo tempo em que
minimizam comunicação e coordenação contínua. Trata-se da organização das
atividades de produção em uma sequência de tempo padrão, de tal forma que a
contribuição de cada especialista ocorra independentemente, através de tarefas
estipuladas em um período de tempo especificado previamente;
Rotinas, que são padrões de comportamento capazes de suportar complicados
padrões de interação entre os indivíduos na ausência de regras e instruções, ou
mesmo na ausência de comunicação verbal significativa, assim como diversas
sequências de interações;
Grupos de solução de problemas e tomada de decisão que, diferentemente dos
outros mecanismos apresentados (que buscam a eficiência de integração
minimizando os custos de comunicação e aprendizagem), pressupõem formas de
integração mais pessoais e comunicação intensiva, mais apropriadas para tarefas
não usuais, complexas e importantes.
“A relação entre a abordagem de integração do conhecimento e a geração de vantagem
competitiva é que o desenvolvimento de competências em uma organização é o resultado da
integração do conhecimento” (OLIVEIRA JR., 2001). As empresas precisam, portanto, saber
alinhar e integrar o conhecimento de muitos indivíduos especialistas. Para Grant apud
Oliveira Jr. (2001, p.151), “quanto mais amplo o escopo do conhecimento integrado em uma
competência, maior a dificuldade de imitação se torna”. Reconhecer que as competências
estrategicamente relevantes são resultado da integração de conhecimento torna o
conhecimento coletivo, esteja ele na forma de linguagem ou de significado compartilhado,
mais importante (OLIVEIRA JR., 2001).
40
2.3. IDEIAS, INVENÇÕES E INOVAÇÕES
Para organizações que procuram realizar inovações de modo sistemático, a geração de ideias
constitui uma das preocupações principais. Para Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), a
inovação pode ser entendida como o processo através do qual as ideias portadoras de
novidade se tornam realidade. Segundo o autor, o termo ideia indica um objeto do
pensamento, bem como sua representação ou forma. “Nesse sentido, uma ideia se expressa
mediante opinião, ponto de vista, noção, conhecimento ou qualquer outro meio capaz de
representar a concepção mental de algo concreto ou abstrato” (BARBIERI; ÁLVARES;
CAJAZEIRA, 2009, p.21).
Para o filósofo Dewey apud Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), a ideia não é apenas a
representação mental de um objeto existente, mas também uma possibilidade ou a antecipação
de algo. Ela surge como uma sugestão e se torna ideia quando examinada relativamente à sua
possibilidade de resolver uma dada situação.
O processo de desenvolvimento de uma ideia é conhecido como invenção (ROGERS, 1995
apud BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009). Em outras palavras, uma nova ideia é o
embrião da invenção, e entre uma e outra há diversas etapas que devem ser cumpridas,
constituindo o que se denomina atividade inventiva, caracterizada como um trabalho criativo
cujo resultado se apresenta na forma de planos, fórmulas, modelos, protótipos, descrições e
outros meios que permitam registro e comunicação (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA,
2009).
Para Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), a inovação, dentro do contexto organizacional, é a
invenção efetivamente incorporada aos sistemas produtivos, isto é, é a introdução de uma
nova ideia. O processo de inovação refere-se à sequência de etapas nas quais as pessoas
interagem a fim de desenvolver e implantar suas ideias inovadoras em um contexto
institucional (VAN DE VEN, 2000 apud BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
Trata-se da exploração da invenção, ou seja, dos estágios de desenvolvimento comercial,
aplicação e transferência de uma ideia, incluindo a focalização em objetivos estratégicos
específicos, a avaliação desses objetivos, a transferência de conhecimentos da pesquisa para
os setores produtivos, entre outras atividades (ROBERTS, 1997 apud BARBIERI;
ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009). Sob tal perspectiva, a inovação consiste no uso de novos
conhecimentos com o objetivo de produzir produtos e serviços que atendam necessidades e
41
desejos dos consumidores, podendo ser resumida na combinação entre invenção e
comercialização (AFUAH, 1998 apud BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009). Alguns
autores preferem destacar os resultados das inovações como a combinação entre novas ideias
e ações ou implantações que resultem em melhorias, ganhos ou lucros para a empresa.
Não existe inovação sem que haja uma ideia. Para Freeman e Soete apud Barbieri, Álvares e
Cajazeira (2009), a inovação é um processo que começa nas mentes de pessoas imaginativas.
É por essa razão que os modelos de inovação sempre fazem referência à geração de ideias em
alguma fase do processo (Figuras 8 e 9). Segundo Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), o
ideal para as organizações é que surjam muitas delas para que algumas possam ser escolhidas
por atenderem os objetivos estratégicos da empresa. Em geral, os modelos de inovação
pressupõem que a geração de ideias faça parte da fase inicial do processo e que, ao selecionar
uma ideia que cumpra os critérios da organização, as fases seguintes sejam dedicadas ao
aperfeiçoamento da ideia escolhida, até que ela possa ser lançada comercialmente, sendo que
entre uma fase e outra haverá uma decisão do tipo continua/não continua. Para Barbieri,
Álvares e Cajazeira (2009), no entanto, essa é uma visão muito simplista e não corresponde à
realidade dos verdadeiros processos de inovação.
Figura 8: Modelo de Inovação de Sete Fases de Cooper.
Fonte: COOPER apud BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA (2009).
Figura 9: Processo de Inovação – Modelo do Funil.
Fonte: CLARK E WHEELWRIGHT apud BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA (2009).
42
Para o autor, ainda, os processos de inovação partem de uma ideia inicial, à qual vão se
agregando outras ideias no decorrer do tempo. Isto é, o processo é permeado de ideias em
todas as suas etapas. Mesmo depois de finalizado o projeto de inovação e de concluído seu
objetivo, novas ideias irão acompanhá-lo no sentido de aperfeiçoá-lo ao longo de seu ciclo de
vida.
2.3.1. AS IDEIAS NOS DIFERENTES MODELOS DE INOVAÇÃO
As inovações tecnológicas estão relacionadas a uma combinação entre necessidades de
mercado e oportunidades técnicas. Logo, um processo de inovação de alta qualidade deve
levar em conta esses dois fatores (antes mesmo de iniciadas as demais fases de
desenvolvimento de novos produtos). A Figura 10 apresenta um modelo conhecido como
“modelo combinado”, no qual as ideias estão presentes em todas as fases do processo de
inovação e são estimuladas tanto pelos conhecimentos científicos e tecnológicos acumulados
quanto pelos problemas e oportunidades mercadológicas e operacionais. Este modelo
apresenta uma visão linear, ou seja, considera que a inovação decorre de uma sequência de
atividades que tem início com a apresentação de ideias iniciais (BARBIERI; ÁLVARES;
CAJAZEIRA, 2009).
Figura 10: Modelo de Inovação Linear Combinado.
Fonte: ROTHWELL apud BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA (2009).
Os modelos de inovação representados por funis (mostrados anteriormente) podem ser
considerados “modelos combinados”, pois neles as ideias ocorrem em todas as etapas do
processo. Considerando as inovações de modo geral, sejam elas incrementais ou radicais, as
43
ideias iniciais, que entram pela boca do funil, surgem em função de dois motivos principais
(BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009):
Problemas, necessidades e oportunidades nas áreas de produção e comercialização,
que podem ocorrer tanto na própria empresa quanto no seu ambiente;
Oportunidades que surgem através da ampliação dos conhecimentos científicos e
tecnológicos.
A partir das ideias iniciais, novas ideias vão sendo estimuladas em função das características,
necessidades e desafios de cada etapa ou fase do processo de inovação. Ao final, muitas delas
terão sido geradas e avaliadas segundo critérios que se diferenciam conforme a fase, e as
aprovadas serão implantadas (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
Uma geração de modelos de inovação posterior à geração do “modelo combinado” baseia-se
na realização de atividades diferenciadas sobrepostas no tempo. Segundo Lyianage,
Greenfiled e Don apud Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), ao invés de sequências, as
atividades, por apresentarem elevada interação entre si, são realizadas simultânea e
paralelamente, fazendo com que a comunicação entre os diferentes profissionais envolvidos
seja bastante fluida. As ideias internas à organização, bem como dos fornecedores, clientes e
outras fontes, participam de todas as etapas, que devem ser executadas com elevada sintonia,
conforme mostrado na Figura 11 (BARBIERI; ÁLVARES, CAJAZEIRA, 2009).
Figura 11: Modelo de Inovação Não-Sequencial.
Fonte: BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA (2009).
44
Para Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), essa forma de conceber o processo de inovação, na
qual os produtos e processos são idealizados e desenvolvidos de modo interativo, ajuda a
reduzir possíveis conflitos entre os profissionais envolvidos nas diferentes atividades que o
compõem, graças a um intenso esforço de articulação. No entanto, para que isso ocorra de
maneira bem sucedida, faz-se necessário uma nova organização do trabalho, que favoreça
tanto a interação multifuncional de pessoas com atuação em diferentes áreas (como
desenvolvimento de produto, engenharia de processo, produção, marketing, compras, etc.)
quanto, dependendo do caso, o envolvimento de fornecedores e clientes. Para esse modelo
não sequencial, é determinante que exista uma gestão capaz de promover a integração
funcional. As ideias devem fluir em todas as fases com mais desenvoltura.
Há duas principais vantagens quando a inovação é feita por meio de um processo não
sequencial: encurtamento do tempo e redução do custo total (Figura 12). Os problemas que
surgem ao longo do processo podem ser identificados e resolvidos com maior rapidez,
mediante a execução de atividades com alto grau de interação entre os responsáveis por elas.
No caso de processos sequenciais (como no “modelo combinado”), problemas encontrados
em determinada fase exigem revisões por parte dos profissionais que atuaram em fases
anteriores, podendo levar a atrasos e custos financeiros (há casos extremos, nos quais é
necessário retornar ao início do processo a fim de rever aspectos conceituais do projeto).
Essas demoras afetam o timing de lançamento do produto ou serviço ou da implantação do
novo processo. A revisão do que já foi feito encontra, na maior parte das vezes, os
profissionais envolvidos com outros projetos, que também têm seus prazos, precisando
disputar prioridade com trabalhos que estão em andamento no momento (BARBIERI;
ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
Figura 12: Modelo de Inovação Sequencial X Modelo Não Sequencial.
Fonte: BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA (2009).
45
Há, ainda, uma geração posterior ao modelo de inovação não sequencial, que se baseia na
formação de redes de organizações diversas em que se desenvolvem diferentes formas de
intercâmbios, tais como acordos para realização de P&D cooperativo, uso compartilhado de
bancos de dados, licenciamentos cruzados e parcerias com objetivos múltiplos. Nesse último
modelo, as interações entre diferentes agentes são ainda mais intensas, o que forma um
ambiente de alta conectividade entre empresas, associações de empresas, instituições de
pesquisa, órgãos governamentais e entidades da sociedade civil. A sincronia e o paralelismo
entre as diferentes etapas do processo de inovação são decisivos e devem ser expandidos para
o conjunto das instituições envolvidas, requerendo, para tanto, vínculos forte que permitam
gerir um fluxo intenso de informações e conhecimentos de natureza variada (BARBIERI;
ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
Para todos os modelos de inovação acima citados, as fontes de ideias que desencadeiam os
processos de inovação são elementos fundamentais. Do primeiro ao último modelo discutido,
verifica-se a ampliação das fontes de ideias, exigindo um esforço crescente para gerenciá-las
enquanto bens intangíveis que representam a matéria-prima das invenções e inovações. Todos
esses modelos consideram que as ideias podem ser estimuladas por diferentes meios ao
alcance dos gestores (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
2.3.2. FONTES E GERAÇÃO DE IDEIAS
Sabe-se que em um processo de inovação nem todas as ideias geradas são aproveitadas. O
primeiro artigo que focou nesse fato mais profundamente foi realizado pela empresa de
consultoria Booz, Allen & Hamilton, em 1968, no qual era apresentada uma curva de
decaimento das ideias, resultado da rejeição progressiva de ideias e projetos ao longo das
etapas de desenvolvimento de novos produtos (Figura 13). O artigo mostrava que de cada 58
ideias que surgiam apenas uma era capaz de sobreviver às avaliações das distintas fases do
processo de inovação (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009). Segundo Stevens e
Burley apud Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), para grande parte das indústrias são
necessárias três mil ideias em estado inicial para se obter um novo produto de significativo
sucesso comercial (esse número pode ser menor no caso de inovações que representem
extensões da linha de produtos). Os autores, assim como Booz, Allen e Hamilton, também
representam o processo de inovação como uma curva de sucesso na qual o número de ideias
46
vai declinando à medida que elas avançam para os estágios mais próximos do lançamento
comercial. Esse declínio decorre do fato de que as ideias iniciais precisam ser aperfeiçoadas
em conformidade com inúmeros condicionantes organizacionais, tecnológicos e
mercadológicos. O fato é que, por mais valiosas e interessantes que sejam as ideias geradas,
nunca haverá recursos suficientes para financiar e executar todas elas. É necessário escolher
as melhores ideias, as mais alinhadas com o propósito estratégico da empresa e, ainda,
verificar qual é a capacidade de execução de projetos da organização. Em outras palavras,
mostra-se necessário identificar, através de critérios claros e focados na estratégia da empresa,
quais as melhores apostas para a inovação. É por isso que, para empresas que consideram a
inovação constante parte de sua estratégia competitiva, gerar ideias em grandes quantidades
torna-se muito importante (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
Figura 13: Curva de Decaimento de Ideias.
Fonte: BOOZ, ALLEN & HAMILTON (1981).
Para Terra (2012), no entanto, gerar uma ampla gama de boas ideias não garante, por si só,
que a empresa seja inovadora e colha resultados dessa atividade. Inovação, como já citado,
requer ideias implantadas, gerando valor. Além disso, é preciso reconhecer que as novas
ideias são combinações diferenciadas e originais de informações e conhecimentos existentes.
Dessa definição, conclui-se que é difícil (ou quase impossível) imaginar novas ideias se o
contexto de informação e conhecimento permanece o mesmo (conforme discutido
anteriormente no item sobre gestão do conhecimento). Na prática, para gerar boas ideias é
necessário investir tempo, esforço e recurso nas fases que antecedem o surgimento das ideias:
47
a aquisição e o compartilhamento de informação e conhecimento e a definição dos problemas
ou necessidades que precisam ser endereçados ou resolvidos por meio de novos produtos ou
serviços.
O autor, ainda, condena a atitude de algumas empresas que acreditam que implantando
sistemas de informação serão capazes de suprir a demanda por ideias com grande potencial de
inovação. Para ele,
Capturar, coletar e receber ideias parece muito mais simples e rápido.
Melhor ainda, exige pouco esforço, investimento e paciência. Parece ser um
ótimo negócio: investe-se muito pouco, monta-se um formulário na intranet
ou mesmo no site da empresa e daí é só esperar: cedo ou tarde, entre
milhares de ideias que vão surgir, algumas delas trarão os resultados de
grande impacto esperados (TERRA, 2012, p.135).
Há, nos dias de hoje, vários conceitos, métodos e ferramentas que podem ajudar as
organizações a combinar e focar o processo de ideação. Eles podem ser divididos em duas
macroetapas (TERRA, 2012):
1. Descobrir:
Nessa macroetapa, todas as ferramentas utilizadas devem possibilitar a geração e o
registro de ideias, impressões, associações, etc. O importante, nesse momento, é que
não se deve desperdiçar nem julgar nada. As informações a respeito do mercado, dos
usuários (e não usuários), dos concorrentes (e não concorrentes) e outras que os
profissionais julguem necessárias devem ser descobertas e armazenadas.
Empresas que desejam ter um posicionamento estratégico proativo e querem ser líderes
em inovação devem monitorar o ambiente no qual a organização está inserida de forma
deliberada, formal, organizada, coletiva e seletiva. Em casos mais avançados, esse
monitoramento é auxiliado por recursos humanos e tecnológicos dedicados e com
processos bem estruturados para captura, disseminação e interpretação coletiva das
informações obtidas.
As organizações precisam ter um bom entendimento de suas cadeias de valor e de seus
mercados atuais e adjacentes. Essas informações podem ser compradas ou obtidas
internamente através de uma equipe de profissionais internos e externos. Outro ponto
importante é a permissão para que várias áreas e níveis da organização possam
contribuir para o sistema de inteligência a partir de informações coletadas no campo,
nos clientes ou em eventos.
48
Empresas que valorizam as ideias de seus funcionários são empresas que
compreenderam que sua maior riqueza é o conhecimento organizacional, que evolui de
forma sistêmica e social. Para essas empresas, alguns conceitos são fundamentais:
Para se ter boas ideias, é necessário gerar muitas ideias;
As pessoas, independente do nível hierárquico em que se encontram, podem
contribuir com boas ideias;
Profissionais que têm suas ideias implantadas se identificam mais com o seu
trabalho;
Avaliar com rapidez e transparência as ideias dos funcionários é mais importante do
que a premiação;
Às vezes, grandes ideias e projetos começam como pequenos projetos.
São muitas as ferramentas que estimulam os sentidos e a geração de ideias. A escolha de
uma dessas ferramentas depende do porte da empresa, do setor de atuação e da
importância da tecnologia como direcionador da inovação. Sabe-se, no entanto, que as
empresas mais inovadoras investem em métodos não tradicionais para a geração de
insights e linhas de pesquisa.
2. Enriquecer:
Para que o conhecimento organizacional evolua, é necessário contextualizá-lo e
enriquecê-lo. Para tanto, nessa etapa é realizada a interpretação das informações
coletadas e o alinhamento dessas informações aos objetivos da organização. Todas as
ferramentas, rotinas e práticas organizacionais dessa fase devem ser voltadas a dar
sentido às informações coletadas. Informações desconexas devem ser conceitualizadas,
contextualizadas, detalhadas e desenvolvidas de forma que se possa analisar sua
praticabilidade, viabilidade e “desejabilidade” frente a um ou vários mercados
específicos.
São muitos os programas de ideias possíveis em uma organização, desde aqueles totalmente
espontâneos até alguns altamente sofisticados, com processos colaborativos e induzidos para a
geração e enriquecimento de ideias (algumas delas podendo gerar mudanças relevantes nos
rumos estratégicos da organização). O que predomina na realidade das empresas nacionais são
49
programas mais simples e espontâneos, que demandam baixo envolvimento e investimento
(TERRA, 2012).
Para Terra (2012), uma decisão importante no processo de geração de ideias é o
direcionamento a ser dado a ele. Há duas possibilidades: processo direcionado pela liderança
e estratégia (top-down) ou processo mais espontâneo, baseado na criatividade e oportunidades
identificadas pelos funcionários da empresa (bottom-up). Como regra geral, abordagens top-
down tendem a focar objetivos mais estratégicos, enquanto abordagens bottom-up, objetivos
mais incrementais. Algumas abordagens top-down podem ser muito conservadoras e levam
apenas à condução de projetos de baixo risco e retorno financeiro de curto prazo. Muitas
empresas possuem vários tipos de mecanismos de inovação coexistindo com diferentes
objetivos. Na Tabela 2 são apresentadas as principais características que favorecem o êxito
nas abordagens top-down e bottom-up.
Tabela 2: Principais Características das Abordagens Top-Down e Bottom-Up.
Fonte: TERRA (2012).
50
Segundo Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), a identificação de fontes de ideias também é
um passo importante no processo de inovação. As ideias sobre produtos, processos e negócios
(novos ou modificados) podem surgir de fontes externas ou internas à organização (Tabela 3).
Trabalhadores com atribuições diversas (não relacionadas às atividades de pesquisa e
desenvolvimento), como vendedores, compradores, operários e técnicos administrativos, são o
foco dos sistemas de sugestões concebidos pelas empresas.
Tabela 3: Fontes de Ideias e Exemplos.
Fonte: BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA (2009).
Para West apud Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), os clientes merecem destaque, uma vez
que constituem fontes de ideias fundamentais, já que a inovação só se completa quando aceita
pelo mercado. Além disso, o que dizem e pensam os consumidores pesa muito no momento
de decidir quais ideias devem ser levadas adiante. A pesquisa de mercado é um meio bastante
eficiente para chegar até eles. Dentre suas diversas técnicas, o autor destaca o focus group,
modalidade de pesquisa qualitativa realizada diretamente com pequenos grupos de pessoas
com conhecimento ou experiência em relação ao bem ou serviço que se pretende analisar com
profundidade. Outro meio importante são os serviços de atendimento ao consumidor, que
captam suas queixas, reclamações ou sugestões.
51
Pensando em fontes internas e externas à organização, há duas vertentes distintas que se
destacam quanto ao estímulo à geração das ideias. Uma delas procura encontrar métodos para
gerar ideias ou tornar as pessoas mais criativas (como o brainstorming, por exemplo). Já a
outra, procura estimular e captar ideias de funcionários, clientes e outros participantes da
organização (fontes externas) através de programas ou sistemas de sugestões.
2.3.2.1. MÉTODOS PARA GERAÇÃO DE IDEIAS
A primeira vertente, que procura encontrar meios para gerar ideias ou tornar as pessoas mais
criativas, foca em métodos que são transmitidos através de treinamentos especiais às pessoas-
chave do processo de inovação, normalmente profissionais que trabalham com
desenvolvimento de produtos, engenharia de processo, P&D, círculos de controle da
qualidade, etc. Grande parte desses sistemas têm aplicações específicas para o planejamento
de longo prazo, uma vez que são também métodos de previsão e avaliação tecnológicas
(BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
O brainstorming surgiu na década de 1930 e é, provavelmente, o método mais difundido entre
os existentes para estimular a produção de ideias. Seu objetivo é obter o maior número
possível de ideias a respeito de um dado assunto estabelecido previamente. Ele é realizado em
grupos compostos, em geral, de 5 a 10 pessoas que devem ser escolhidas com cautela.
Profissionais inibidos, submissos e influenciáveis devem ser descartados, bem como aqueles
que se julgam donos da verdade ou que gostam de ser o centro das atenções. Além disso, não
é recomendado reunir no mesmo grupo chefes e subordinados, principalmente se os primeiros
possuem perfil autoritário. O moderador deve promover a interação entre os participantes e
assegurar que todos se sintam motivados a dar suas contribuições de maneira livre
(BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
O brainstorming é composto, na maior parte das vezes, de três fases. A primeira consiste em
deixar todos os participantes a par do problema que se pretende resolver. Na segunda,
promove-se a mais ampla produção de ideias possível, estimulada por um ambiente de
liberdade, cordialidade e interação entre os membros do grupo (o moderador deve assegurar
que as pessoas se sintam livres para exprimir suas opiniões, cuidando para que não haja
críticas que prejudiquem a espontaneidade dos membros). Na terceira e última fase, que se
52
inicia quando o moderador verifica um esgotamento, desenvolvem-se as ideias apresentadas;
nesse momento, não vigora mais a liberdade total, pois os participantes devem avaliar cada
uma delas com respeito à sua contribuição para o problema. Perguntas como “a ideia é nova
mesmo?”, “faz sentido para o tipo de solução que se espera obter?”, “é viável do ponto de
vista técnico?” e “traz um diferencial significativo, levando em conta a situação atual?”
podem ser úteis para as discussões a serem realizadas nessa última fase (BARBIERI;
ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
Há muitas variações para o método do brainstorming. No entanto, uma preocupação deve
estar sempre presente: a manutenção de um ambiente cordial, desinibido e tolerante ao erro.
Quando as pessoas se sentem respeitadas, confiam umas nas outras, se sentem à vontade para
manifestar suas opiniões e percebem que são recompensadas por isso, a geração de ideias se
dá de forma mais natural (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
Outro método bastante conhecido, que surge em decorrência do brainstorming, é o
pensamento lateral, desenvolvido por Edward Bono em 1967. Trata-se de um método cujo
objetivo é gerar novas ideias para inovações em qualquer área, através de uma mudança de
atitude mental pela eliminação dos efeitos limitantes de ideias antiquadas, estereotipadas e
arraigadas, responsáveis por produzir o mesmo padrão de pensamento. Em outras palavras, o
pensamento lateral pode ser definido como uma heurística, na qual você tentar olhar o
problema de vários ângulos, ao invés de ataca-lo de frente. Ao contrário do pensamento
lógico, que BONO denomina pensamento vertical, o pensamento lateral não é analítico nem
segue fases sequenciais, rompendo com os padrões lógicos de pensamento (Figura 14). É
considerado o método mais adequado para gerar ideias capazes de resolver problemas de
modo criativo (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
Figura 14: Pensamento Vertical e Pensamento Lateral.
Fonte: De BONO (1996) apud BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA (2009).
53
O pensamento lateral não substitui o pensamento vertical. Ambos devem ser usados em
conjunto, porém com finalidades diferentes. Enquanto o pensamento vertical utiliza as
informações com seu valor intrínseco a fim de chegar a uma solução que inclua os modelos
mentais já existentes, o pensamento lateral faz uso das informações para provocar uma
reviravolta transformadora nesses modelos e sua subsequente reestruturação em novas ideias
(BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
Há, ainda, outro método muito utilizado para geração de ideias nas organizações, também
inspirado no brainstorming: a sinética. Esse método é de autoria de Willian Gordon e foi
desenvolvido em 1961. Seu objetivo principal é desenvolver a capacidade de gerar ideias
novas e criativas através de metáforas e analogias como forma de entrar em um universo
estranho ou muito diferente do habitual, explorando conceitos ambíguos, contraditórios e
incompatíveis (GORDON, 1961 apud BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009). O
método procura fazer com que os participantes se afastem do problema real, pensando de
modo mais abstrato possível, para depois voltar ao problema inicialmente determinado. Há
duas estratégias de ação a serem conduzidas pelo moderador:
1. Tornar conhecido o que é estranho: consiste em analisar o problema da forma mais
profunda e racional possível, a fim de torna-lo conhecido;
2. Tornar estranho o que é conhecido: consiste em olhar o problema sob perspectivas
novas e inusitadas, com o intuito de não incorrer em soluções convencionais, óbvias
ou decorrentes da trajetória tipicamente utilizada para tais situações. Isso é feito
através do uso de analogias (vale ressaltar que a analogia é frequentemente
empregada como método para estimular a criatividade, independentemente da
sinética; analisar elementos semelhantes em coisas diferentes é um processo que há
muito vem sendo utilizado para estimular o surgimento de ideias criativas).
Há muitos métodos de estímulo à geração de ideias criativas (e sempre surgem outros novos),
o que demonstra a importância das ideias no mundo corporativo. A Tabela 4 contém um
resumo dos dez principais métodos, segundo Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009). Esse modo
de produção de ideias tem recebido destaque, uma vez que ele permite manter a criatividade
do pessoal técnico relacionado diretamente aos processos de planejamento e execução das
atividades de inovação com elevado conteúdo de P&D.
O uso de métodos aumenta a quantidade e a qualidade das ideias dos profissionais envolvidos
com atividades inovadoras. Sua aplicação é feita, na grande parte das vezes, de modo seletivo,
54
devido ao elevado custo envolvido (contratação de especialistas no método escolhido,
recursos didáticos especiais, etc.). Quando há a necessidade de estimular a criatividade de
todo pessoal de uma organização complexa, que possui muitos trabalhadores dispersos em
diversas áreas realizando as mais variadas atividades, os métodos supracitados se mostram
pouco eficazes. Nesse caso, a melhor solução são os sistemas ou programas de sugestões e
ideias (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
Tabela 4: Geração de Ideias – Exemplos de Métodos Estruturados.
Fonte: BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA (2009).
55
2.3.2.2. SISTEMAS OU PROGRAMAS DE SUGESTÕES E IDEIAS
Os programas ou sistemas de sugestões foram, por muito tempo e por grande parte das
organizações, esquecidos nos estudos de inovação, principalmente por não terem sido
associados às ideias de grande valor comercial, mas às inovações incrementais ou melhorias
em produtos e processos (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
Segundo um texto publicado pela Japan Human Relations Association (JHRA), associação
que se tornou uma das grandes divulgadoras dos sistemas de ideias, a solicitação de sugestões
foi utilizada pela primeira vez na Escócia, por Willian Denny, e tinha como principal objetivo
ouvir a opinião dos funcionários com relação a meios para reduzir custos na construção de
navios. Outro exemplo bastante conhecido aconteceu em 1898, quando um funcionário da
Eastman Kodak recebeu um prêmio de dois dólares por ter sugerido que as janelas do prédio
da companhia fossem lavadas a fim de tornar as áreas de trabalho mais iluminadas
(BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
Em seu livro Minha vida e minha obra, FORD, 1925, revela que a única certeza ao gerenciar
suas ações era a compreensão de que tudo está sempre muito longe de ser perfeito, motivo
pelo qual considerava que a direção da fábrica deveria estar apta a aceitar sugestões. Por isso,
estabeleceu um sistema voluntário de informação, através do qual os funcionários podiam
comunicar suas ideias e tentar implantá-las. Em um sistema como o fordista, uma economia
de poucos centavos em cada peça poderia exceder a milhões de dólares anualmente. Além
disso, o sistema de sugestões implantado exigia pouca ou nenhuma atenção do ponto de vista
administrativo, principalmente porque não apresentava contra indicação (isto é, não custava
nada, em termos financeiros, solicitar ideias aos funcionários) (BARBIERI; ÁLVARES;
CAJAZEIRA, 2009).
Os sistemas de sugestões ficaram muito conhecidos no início do século XX e um grande
número de empresas passou a adotá-los. A Toyota contribui de forma especial para a
disseminação desse modo de gestão no Japão. Em 1951, a empresa implantou seu sistema de
sugestões sob o nome de Ideia Criativa Toyota, que cresceu vertiginosamente, atingindo a
marca de acumulada de 1 milhão de ideias em 1977, 10 milhões em 1984 e 20 milhões em
1988. No ano de 1986, a média foi de 47,7 ideias por funcionário (YASUDA, 1991 apud
BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
56
O sistema de sugestões da Toyota precedeu a implantação de seu sistema de produção e
muitos autores acreditam que esse foi um dos principais fatores que levaram ao sucesso do
modelo, na medida em que proporcionou o surgimento de um ambiente de trabalho
colaborativo (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009). Segundo Bedek (1991) apud
Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), a sintonia fina que fez o Sistema Toyota de Produção
realmente funcionar não veio da administração superior nem dos engenheiros, mas do chão da
fábrica, na forma de sugestões dos empregados.
Apesar do elevado número de sistemas de sugestões criados ao longo do tempo, observam-se
duas abordagens distintas: a abordagem japonesa e a abordagem norte-americana ou
ocidental. Schuring e Luijten apud Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) preferem as seguintes
denominações: sistema tradicional e sistema no contexto do kaizen (o primeiro deles é o
sistema da caixa de sugestões, que corresponde ao sistema baseado na abordagem ocidental
ou norte-americana pela denominação da JHRA, e o segundo é o sistema de sugestões
japonês).
O sistema de sugestões denominado tradicional, ocidental ou norte-americano tem como
principal característica a busca por ideias geniais estimuladas por recompensa econômica. Isto
é, premia-se o gerador de uma ideia aprovada através do pagamento de um percentual sobre
os ganhos por ela proporcionados no primeiro ano. Atualmente, esse formato de sistema
praticamente desapareceu, dando lugar a outro que estabelece limites máximos para a ideia
aprovada, sem, no entanto, abandonar a relação entre o prêmio concedido ao autor da ideia e o
benefício proporcionado à empresa (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009).
No Japão, esse modelo de sistema baseado em benefícios econômicos para a empresa e para o
gerador da ideia deu lugar a outro, baseado na participação dos funcionários, que recebeu o
nome de sistema japonês ou oriental. Essa abordagem enfatiza a importância da contribuição
de todos para a melhoria e o bem-estar da organização (BARBIERI; ÁLVARES;
CAJAZEIRA, 2009).
Enquanto o sistema norte-americano era fortemente influenciado pelo individualismo e
visava, sobretudo, à redução de custos, o sistema japonês buscava produzir um clima
favorável à participação de todos os funcionários na busca de soluções para os problemas
cotidianos, levando, dessa forma, à melhoria contínua, conceito do kaizen (YASUDA, 1991
apud BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009). As sugestões eram estimuladas por
recompensas simbólicas que reforçavam a coesão interna.
57
Segundo a abordagem japonesa, quanto maior a participação das pessoas, maior a acumulação
gradual de pequenos conhecimentos. Isso requer um estilo de gestão participativo que valorize
o conhecimento dos funcionários de qualquer área, função ou nível hierárquico. Além disso,
manter o pessoal permanentemente motivado a dar sugestões redunda na geração de milhares
de ideias por mês, o que exige um suporte administrativo específico, a fim de que essas ideias
sejam respondidas rápida e adequadamente, não frustrando as expectativas de seus autores.
Portanto, esses sistemas de sugestões precisam ser bem estruturados e contar com o
comprometimento efetivo da alta administração, fazendo-se sempre presente na gestão do
sistema e estimulando a participação dos funcionários. Por ser descentralizada, a gestão do
sistema permite que todos os gestores possuam autoridade suficiente para aprovar e implantar
as ideias de seus subordinados aplicáveis ao respectivo setor (BARBIERI; ÁLVARES;
CAJAZEIRA, 2009).
Em termos de gestão, os sistemas ocidentais são menos exigentes, seja pelo menor número de
ideias que geram, seja por deixarem sob responsabilidade dos funcionários a iniciativa de
gera-las, confiando no estímulo proporcionado pelas recompensas financeiras
(BӦHMERWALD, 1996 apud BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009). A aprovação
de uma ideia nesse sistema e sua autorização dependem da alta administração, que necessita
de análises da viabilidade técnica, sempre levando em consideração os ganhos econômicos
que a empresa poderá obter com a sua implantação, tendo em vista os investimentos que serão
necessários. Por isso, os procedimentos para aprovação de uma sugestão e sua implantação,
nesse sistema, envolvem processos complexos e demorados.
Segundo a JHRA, para o sistema de sugestão ocidental o importante é que sejam geradas boas
ideias, mesmo que sejam poucas, levando a um número restrito de pessoas recebendo grandes
prêmios por elas. Já para o sistema oriental, obter um elevado número de sugestões é
fundamental, pois é a participação dos funcionários que importa, e não o benefício imediato
que a sugestão pode render à empresa. Para Godfrey apud Barbieri, Álvares e Cajazeira
(2009), todavia, os resultados econômicos observados em sistemas orientais são superiores
àqueles observados em sistemas ocidentais. O autor explica que, enquanto as empresas
japonesas apresentam uma média anual de 24 ideias por funcionário e implantam 82% delas, a
média das empresas americanas é de 0,16 ideias, sendo que apenas 22% são implantadas. As
companhias americanas se interessam por ideias que gerem melhorias de no mínimo US$
5.500,00, ao passo que, para as japonesas, as melhorias representam em média US$ 100,00 de
58
economia. No fim das contas, 100 funcionários japoneses economizam US$ 200.000,00 por
ano, em comparação com os menos de US$ 20.000,00 dos americanos.
Para Bohmerwald apud Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), as ideias não se resumem
àquelas que geram melhorias de processo, levando à economia no uso de recursos. As ideias
podem beneficiar todas as áreas de atuação da empresa, sendo que muitas delas se referem a
novos produtos ou a melhorias nos produtos atuais. Algumas, também, dizem respeito a
questões que aparentemente nada têm a ver com as inovações, como ideias que melhoram o
ambiente de trabalho e as relações interpessoais, mas que acabam contribuindo para sustentar
um meio propício à cooperação e à criatividade.
Tanto a abordagem ocidental quanto a oriental foram fortemente difundidas pelo mundo todo.
Alguns estudos mostram que os aspectos culturais dos países que originaram os sistemas de
sugestões acima tratados tiveram pouca relevância no processo de difusão. Bonache apud
Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) apresenta uma análise de diversos programas de
sugestões concebidos em multinacionais norte-americanas e repassados para suas filiais em
outros países. Para o autor, a cultura nacional não afetou a efetividade desses programas,
apesar de terem sido projetados com elevado grau de padronização.
Hellwing apud Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), ao estudar as estratégias competitivas das
empresas de acordo com o sistema de sugestões adotado por elas, concluiu que aquelas que
seguem o modelo ocidental (ou tradicional) enfatizam a novidade dos produtos, enquanto
aquelas que seguem o modelo oriental (ou japonês) preferem focar em inovações
incrementais, ou seja, em aprender com a identificação de falhas dos produtos, de preferências
dos consumidores e de recursos tecnológicos mais adequados, procurando aproximar as áreas
de manufatura e de desenvolvimento de produtos e processos.
Muitos autores têm criticado a estratégia incrementalista proposta pelo sistema japonês,
afirmando que a melhoria contínua dos processos (kaizen) atuaria contra as inovações
radicais. Para Peters apud Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), o incrementalismo é o pior
inimigo para a inovação. Segundo Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), as críticas a um
sistema exclusivamente baseado em inovações incrementais estão corretas, uma vez que são
as inovações radicais aquelas capazes de introduzir novos produtos, modificar o modo de
competir e criar novos setores econômicos, reduzindo as ameaças mais graves às empresas.
Todavia, não está correto condenar as inovações incrementais, pois elas são muito
importantes para a empresa e para a economia de forma geral. Além disso, as inovações
radicais precisam de muitas ideias incrementais para serem bem sucedidas.
59
Tabela 5: Sistemas de Sugestões – Resumo das Abordagens Dominantes.
Fonte: BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA (2009).
Para Tushman e O’Reilly III apud Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) o ideal é que as
empresas sejam ambidestras, o que significa atuar de forma dupla, obtendo vantagens
competitivas através do aumento da eficiência (curto prazo) e das inovações radicais e de
maior risco (longo prazo). Na realidade, as inovações incrementais e radicais devem ser vistas
como complementares, de funções distintas, mas igualmente importantes. Sem as inovações
incrementais, as inovações radicais não se sustentam. Por outro lado, na falta de inovações
radicais, as inovações incrementais acabam se esgotando.
Os sistemas de sugestões podem contribuir para manter um ambiente interno
voltado para a eficiência operacional e receptivo a toda sorte de mudanças,
conduzindo a um processo de inovações contínuas, entendido como a
habilidade de combinar efetividade operacional com flexibilidade
estratégica, ou seja, a habilidade para aperfeiçoar o que existe e desenvolver
novos produtos, mercados e sistemas de gestão (BARBIERI; ÁLVARES;
CAJAZEIRA, 2009, p.51).
60
O importante é que os sistemas de sugestões, para que sejam eficientes, se alinhem à
estratégia da empresa, possuindo foco, direção comprometimento e integração,
independentemente da abordagem que seguem (oriental ou ocidental).
Terra (2012) destaca algumas das vantagens dos programas ou sistemas estruturados de
sugestões em comparação com uma simples caixa de sugestões:
Direcionamento constante quanto à oportunidade e desafios do negócio;
Esforços sistemáticos para aumentar o potencial cognitivo dos colaboradores;
Várias metodologias para construção de conceitos, recebimento de inputs do
ambiente externo da empresa (pessoas, dados, etc.);
Reconhecimento de que diferentes tipos de ideias precisam de diferentes processos
de avaliação, enriquecimento, tempo de maturação, etc.;
Mecanismos de colaboração para enriquecimento de ideias;
Ampliação do foco estreito do “passa/não passa”;
Mecanismos de gestão que permitam visualizar o ciclo de vida de uma ideia;
Governança superatenta e motivadora dos vários níveis da organização;
Vários mecanismos de reconhecimento que contemplem os vários atores
envolvidos no processo de inovação: os exploradores, os facilitadores, os
apoiadores, os testadores, etc.;
Uso de software para gerenciar e classificar as ideias e seu ciclo de vida.
Para Terra (2012), a caixa de sugestões tem baixo impacto para a organização, enquanto
programas estruturados e estratégicos de geração e gestão de ideias impactam
consideravelmente os negócios.
Muitas organizações têm optado pela utilização de softwares para gerenciar seus programas
de ideias. Esses softwares procuram organizar todo o fluxo de ideias e, até mesmo, projetos
complexos de inovação de uma empresa. Na última década, houve uma grande evolução
desses programas de suporte. Em muitos casos, são verdadeiros portais de inovação. As
típicas características destes são apresentadas na Tabela 6 (TERRA, 2012).
61
Tabela 6: Principais Características dos Softwares para Gestão de Programas de Ideias.
Fonte: TERRA (2012).
2.4. GESTÃO DE IDEIAS
Nos últimos anos, o número de livros e artigos sobre a necessidade de as empresas se
tornarem mais inovadoras aumentou consideravelmente e o assunto se tornou corriqueiro
tanto na mídia quanto nas universidades. A maior parte das organizações enfrenta hoje um
novo momento, no qual existe uma necessidade urgente de explorar novas ideias
(relacionadas diretamente à criatividade, tema abordado no item 2.1 do presente trabalho) e
oportunidades para lidar, principalmente, com a crescente pressão da concorrência, com as
alterações nas necessidades de seus consumidores, com as mudanças no ambiente (os
mercados estão se tornando mais abertos, por exemplo) e com os avanços tecnológicos
(Figura 15). Portanto, fica claro que sem inovação uma empresa pode perder rapidamente seu
62
poder competitivo, o que acaba por comprometer sua permanência no mercado em que atua
(GOFFIN; MITCHELL, 2010).
Figura 15: Motivadores da Necessidade de Inovação.
Fonte: Modificado de SHETH e RAM (1987) apud GOFFIN e MITCHELL (2010).
Embora a importância da inovação esteja clara para os gestores das organizações, como
alcançá-la ainda é uma questão sem resposta. Na prática, reconhecer a necessidade de tornar a
empresa mais inovadora e torná-la mais inovadora de fato são duas coisas completamente
distintas. Aumentar a capacidade de inovar em uma organização (seja ela pertencente ao setor
de manufatura ou ao setor de serviços, como é o caso de um banco) é o verdadeiro desafio
(GOFFIN; MITCHELL, 2010).
Gerenciar a inovação é uma tarefa complexa e atual e, portanto, não existem passos fixos ou
pré-determinados a serem seguidos. O desafio também envolve o fato de que muitas práticas
que foram bem sucedidas em uma organização não são facilmente transferidas a outras. Cabe
aos gestores adaptá-las à realidade que sua empresa enfrenta num determinado momento
(GOFFIN; MITCHELL, 2010).
Organizações que desejam aumentar sua capacidade de inovar precisam melhorar a gestão de
diversas áreas, incluindo a geração e seleção de ideias, que representam os dois primeiros
passos, ou o início, do processo de inovação, conforme mostrado na Figura 16 (GOFFIN;
MITCHELL, 2010).
63
Figura 16: As Principais Fases da Inovação (“O funil do Desenvolvimento”).
Fonte: GOFFIN e MITCHEL (2010).
As empresas têm buscado maneiras efetivas de lidar com as novas ideias, sejam referentes a
pequenas melhorias ou a inovações radicais, pois são elas que permitem o crescimento e a
renovação organizacional. Duas questões centrais permeiam essa busca: como utilizar o
potencial criativo dos funcionários, clientes e parceiros para promover a inovação e como ter
certeza de que as boas ideias chegam às pessoas que podem colocá-las em prática, isto é, não
se perdem pelo caminho. Para tanto, algumas organizações utilizam a gestão de ideias como
parte importante de seu processo de inovação (KARLSSON, 2010).
De maneira geral, a gestão de ideias é um processo estruturado para a coleta, seleção,
manipulação e distribuição das ideias. Pode incluir suporte para melhorar, avaliar e priorizar
as ideias através da utilização de métodos e ferramentas específicos, como alguns modelos de
orientação (KARLSSON, 2010). A gestão de ideias facilita o fluxo entre a geração de uma
ideia e a conversão desta ideia em um conceito, na cadeia de valor da inovação (HANSEN e
BIRKINSHAW, 2007, apud KARLSSON, 2010). Também é considerada como suporte à
difícil fase de concepção da ideia, que fica entre o insight e a implantação, conhecida como
“meio nebuloso”, conforme mostrado na Figura 17 (JARREHULT, 2009, apud KARLSSON,
2010).
Figura 17: A Gestão de Ideias como Suporte à Fase de Concepção.
Fonte: JARREHULT apud KARLSSON (2010).
64
Para Karlsson (2010), a gestão de ideias é relevante para qualquer tipo de ideia, desde aquelas
incrementais até aquelas que promovem uma mudança radical no modelo de negócio da
empresa. Além disso, ela pode estar focada em apenas uma ou algumas áreas, cobrir toda a
organização ou, ainda, incluir partes externas interessadas, tais como clientes e parceiros.
Algumas organizações optam por implantar a gestão de ideias por tempo limitado, através de
campanhas, enquanto algumas utilizam processos contínuos (através de ferramentas de TI, por
exemplo).
Alguns autores defendem a utilização de uma gestão um pouco mais ampla, conhecida como
gestão colaborativa de ideias, ou seja, uma gestão que envolve todos os funcionários na busca
pela inovação. Segundo eles, esta abordagem sistemática para a coleta e seleção de ideias traz
algumas vantagens, tais como (KARLSSON, 2010):
Utiliza a diversidade e a criatividade de todos os funcionários;
Assegura que as boas ideias acabem atendendo necessidades de inovação
relevantes;
Permite medir e conduzir atividades que estimulem a inovação;
Permite o reconhecimento dos funcionários que disponibilizam boas ideias;
Permite a integração da gestão de ideias com outras práticas e ferramentas de
inovação.
A gestão de ideias envolve alguns desafios, principalmente quando se deseja implantá-la em
grandes organizações. O primeiro deles refere-se à dificuldade de avaliar todas as ideias e dar
feedback aos autores de forma rápida e eficaz. Esse desafio se torna ainda mais crítico quando
se deseja envolver todos os funcionários da organização e, nesses casos, é necessário uma
alternativa capaz de centralizar todas as ideias, canalizando-as para as áreas responsáveis, que
possam realizar um avaliação consistente (KARLSSON, 2010).
O segundo desafio está mais presente em grandes organizações, que, na maior parte das vezes,
possuem necessidades de inovação constantes e diversas. Saber definir essas necessidades de
inovação e direcioná-las corretamente são fatores críticos de sucesso para a empresa e
permitem focar o sistema de gestão de ideias em desafios e temas relevantes.
Como terceiro desafio, o autor destaca a importância de um sistema de gestão de ideias
sustentável, que vá além da utilização de ferramentas de TI. É necessário uma infraestrutura
65
com diretrizes, que esteja alinhada ao processo global de inovação e colaboração e que siga os
princípios culturais da organização.
Muitas empresas têm utilizado essas novas ferramentas colaborativas de TI (utilizando a
internet, por exemplo), que permitem a integração e a troca de ideias e informações entre
funcionários de diversas áreas da empresa. Grande parte dessas ferramentas disponibilizam
fóruns de discussão, permitindo que pessoas de diferentes perfis, formações e opiniões
trabalhem juntas, refletindo sobre o impacto e a probabilidade de sucesso de uma mesma
ideia. Algumas vezes, essas ferramentas acabam impactando positivamente na cultura
corporativa, levando a um ambiente mais integrado e colaborativo (KARLSSON, 2010).
Para Terra (2012), no entanto, a pior coisa para uma organização que está realmente
envolvida com a gestão de ideias voltadas à inovação é começar a falar sobre o assunto a
partir da implantação desse tipo de ferramentas, em sua maior parte on-line. São muitos os
exemplos de fracasso, que ocorrem principalmente porque as empresas se esquecem de que
quem realmente detém o conhecimento e a capacidade de inovar são as pessoas, que precisam
estar sempre motivadas a compartilhar, colaborar e a se arriscar em um ambiente digital, no
qual tudo fica registrado. Além disso, muitos se esquecem de que o ambiente digital é apenas
uma pequena parte da cadeia de valor gerada a partir da aplicação do conhecimento e da
inovação.
Para o autor, ainda, podemos ter vários cenários improdutivos nessas iniciativas:
Iniciativas on-line que não saem do lugar, ou seja, ninguém participa;
Iniciativas on-line que geram muito volume, mas poucas coisas realmente úteis e de
valor para as empresas;
Iniciativas on-line que geram boas ideias, bons intercâmbios de informação e
conhecimento, mas que nunca de fato se transformam em projetos com recursos
humanos e financeiros alocados para aprofundar os insights iniciais e transformar
fragmentos de ideias em ideias, depois em conceitos, em propostas de valor, em
aplicações efetivas nos negócios.
É necessário que as empresas se construam e se transformem, a fim de terem práticas,
métodos e ferramentas de colaboração on-line cada vez mais incorporadas no seu modelo de
gestão. Muitos autores antecipam que, num futuro próximo, as redes sociais serão prevalentes,
o que trará ganhos e ônus específicos quanto à produtividade, agilidade, comunicação,
66
compartilhamento de conhecimento e cocriação em grande escala (crowdsourcing) (TERRA,
2012).
Um quarto desafio destacado por Karlsson (2010) é engajar os funcionários a fim de que eles
contribuam com novas ideias. Para Carpenter apud Karlsson (2010), os profissionais estão
intrinsecamente motivados a gerar ideias e isso está fortemente associado ao dia-a-dia de
trabalho, sendo resultado das interações com clientes, insatisfações com processos existentes,
objetivos de carreira pessoais, desejo por trabalhos mais relevantes, etc. (Figura 18). O real
desafio para as organizações é saber aproveitar essas ideias e fornecer um meio para que elas
sejam, de fato, registradas. Empresas altamente inovadoras sabem como alavancar seus
processos de inovação através dessas ideias rotineiras.
Figura 18: Principais Fatores que Motivam os Funcionários a Gerarem Ideias.
Fonte: CARPENTER apud KARLSSON (2010).
Como último desafio, o autor destaca o fato de que as organizações devem garantir que suas
iniciativas de criar um sistema de gestão de ideias bem sucedido cheguem a soluções
resultantes de um trabalho colaborativo, gerando novas e boas ideias. Caso note-se que apenas
ideias medianas são geradas, os esforços de implantação do sistema terão sido em vão.
2.4.1. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE IDEIAS NAS ORGANIZAÇÕES
A necessidade de inovar que muitas empresas estão enfrentando nos últimos anos, fruto da
crescente pressão da concorrência, das rápidas mudanças nos hábitos de seus consumidores,
das mudanças no ambiente organizacional e dos avanços tecnológicos, tem feito com que elas
busquem maneiras mais efetivas de explorar a criatividade de seus funcionários e o seu
conhecimento interno. Para McAfee apud Karlsson (2010), as organizações não sabem o que
67
sabem – mas precisam aprender logo, o que demonstra a necessidade cada vez mais urgente
de uma gestão do conhecimento organizacional efetiva, que leve a geração de ideias
relevantes para o sucesso da organização. Pensando nisso, Karlsson (2010) cita em seu artigo
cinco principais razões que revelam a importância da gestão de ideias corporativa, mostradas
a seguir.
1. As Melhores Ideias vêm dos Funcionários
Os funcionários da organização são a principal fonte de ideias inovadoras. Segundo
estudo da IBM, realizado em 2006, parceiros de negócio e clientes também são fontes
importantes de ideias e vêm logo atrás dos funcionários, respectivamente. Segundo
Terwiesch e Ulrich apud Karlsson (2010), 50% das inovações relevantes para as
indústrias são criadas internamente, sendo que outros 25% surgem das interações com
os clientes.
É importante que as organizações iniciem com um sistema de gestão de ideias interno e
somente expanda esse sistema, a fim de incluir parceiros e clientes, após adquirir
experiência considerável.
2. Integração e Colaboração
A inovação é, fundamentalmente, resultado de esforços colaborativos e não surge a
partir de uma única fonte de insights. Segundo Sawyer apud Karlsson (2010), esforços
colaborativos estão relacionados a processos contínuos que combinam uma longa cadeia
de ideias. Além disso, para o autor, inovações de sucesso acontecem quando há a junção
entre ideias certas e estruturas adequadas.
Para Chesbrough apud Karlsson (2010), as organizações de maior sucesso estão
abandonando a ideia de que é necessário manter um rígido controle de todo o processo
criativo que leva à inovação. Elas estão buscando maneiras mais colaborativas de obter
ideias, integrando a organização e criando alianças com parceiros, clientes, fornecedores
e, algumas vezes, até com seus concorrentes. Essas empresas entendem que são as suas
competências essenciais (e as de seus aliados) que são capazes de resultar em produtos e
serviços inovadores.
3. As Fases Iniciais são Críticas
68
As fases iniciais são fundamentais para um processo de gestão da inovação bem
sucedido. Quando a inovação faz parte da estratégia da organização, a geração e triagem
de ideias, em conjunto com clientes e parceiros, são as atividades que mais estão
relacionadas à obtenção de sucesso com novos produtos ou serviços (AT KEARNEY,
2008 apud KARLSSON, 2010).
Little apud Karlsson (2010) também mostra em seus estudos a importância da gestão de
ideias para se obter excelência em processos inovativos. O autor apresenta três
importantes fatores que levam à inovação e que são usados para gerenciá-la, podendo
ser encontrados tanto no setor de serviços quanto no setor de manufatura: ideia,
pesquisa e análise. Além disso, Little afirma que a gestão de ideias em conjunto com a
gestão de portfolio dos produtos ou serviços da organização representam fator de
diferenciação frente à concorrência.
4. Benefícios da Colaboração
As organizações têm adotado uma série de ferramentas on-line (com frequência
chamadas de tecnologias Web 2.0) a fim de obter colaboração interna e externa. Essas
ferramentas incluem espaços de trabalho compartilhados, blogs, redes sociais, fóruns de
discussão, etc. Cada vez mais as empresas têm se mostrado confortáveis com o uso
desses aplicativos, que modificam as formas de trabalho e a cultura corporativa, e os
funcionários mais novos são os principais usuários. Essas ferramentas permitem o
envolvimento de todos os profissionais da organização, que podem compartilhar
conhecimentos e ideias, e têm tornado as empresas mais ágeis, produtivas e inovativas.
Acredita-se que os investimentos em tecnologias Web 2.0 serão crescentes dentro das
organizações, uma vez que seus benefícios são cada vez mais claros e necessários. Além
disso, a aquisição de plataformas e softwares de colaboração auxiliarão as empresas em
seus processos de inovação e na gestão de ideias.
5. A Gestão de Ideias está Amadurecendo
Segundo Gartner apud Karlsson (2010), a gestão de ideias não é mais um novo conceito
administrativo, isto é, já superou a fase de novidade e iniciou sua jornada para a
maturidade. As empresas de tecnologia foram as primeiras a abordar o tema, sendo as
últimas as organizações de serviços e estatais. Para o autor, agora é o momento de as
69
empresas construírem sobre aquilo que já foi experimentado por ela e por outras e
seguir a tendência de ferramentas e práticas colaborativas.
2.4.2. PRÁTICAS PARA GESTÃO DE IDEIAS COLABORATIVA
O primeiro passo quando se pensa em gestão de ideias colaborativa, segundo Karlsson (2010),
é envolver todos os funcionários e, com o tempo e aquisição de experiência, clientes e
parceiros. Isso aumenta os benefícios e gera maior quantidade de ideias, elevando, dessa
forma, a probabilidade de obter algumas que sejam relevantes e que levem a inovações
radicais. Além disso, combinar fontes de ideias internas e externas à organização garante
pontos de vistas diferentes vindos de pessoas com perfis distintos e isso, consequentemente,
aumenta a diversidade das ideias geradas, resultando em um maior número de inovações
radicais (Figura 19).
Figura 19: Influência do Aumento da Diversidade no Número de Inovações Radicais.
Fonte: Modificado de FLEMING (2007) apud KARLSSON (2010).
Para o autor, ainda, o grande objetivo das organizações ao gerenciar suas ideias é obter
oportunidades diferenciadas, que tragam lucros e vantagens competitivas. No entanto, a maior
parte das ideias geradas é mediana e nunca será colocada em prática. Isso é esperado e
constitui parte natural do processo de inovação e colaboração organizacional.
Karlsson (2010) afirma, também, que envolver todos os funcionários faz com que eles se
sintam incluídos no processo de inovação e entendam que isso é parte importante de seu
70
trabalho cotidiano. Uma gestão de ideias colaborativa serve de instrumento para incentivar
profissionais criativos, levar as pessoas a pensar sobre novidades e melhorias e desenvolver
uma cultura organizacional voltada à inovação.
No entanto, quando todos os funcionários da organização são envolvidos no processo de
geração e gestão de ideias, a complexidade do sistema aumenta. Além disso, em grandes
empresas, as necessidades de inovação são muitas e estão espalhadas, o que significa que há a
necessidade de criar uma estrutura que permita direcionar as ideias vindas de múltiplas fontes
para os potenciais destinos.
Karlsson (2010) propõe a implantação de um sistema escalável e que se auto-organize, no
qual as necessidades de inovação são ativadas assim que identificadas por algum funcionário.
Nesse sistema, as ideias registradas são automaticamente direcionadas para a necessidade de
inovação previamente identificada com a qual estão relacionadas (através de identificação de
padrões comum na sugestão, palavras-chaves, por exemplo). Dessa forma, a gestão de ideias
colaborativa é implantada na organização como um “mercado aberto de ideias”, isto é, uma
rede que permite a interação entre os participantes e a troca de ideias sem a existência de um
controle central (Figura 20).
Figura 20: Modelo do “Mercado Aberto de Ideias”.
Fonte: KARLSSON (2010).
Para que esse sistema funcione, é fundamental a existência de gerentes, que são os
profissionais que identificaram necessidades de inovação dentro da organização e, sobretudo,
conhecem o processo e detém os recursos necessários para colocar as melhores ideias,
71
relacionadas às necessidades de inovação que identificou, em prática. Qualquer funcionário
que cumpra os três requisitos supracitados pode se tornar gerente dentro do sistema proposto
por Karlsson (2010).
Cada necessidade de inovação identificada é descrita em uma caixa de sugestões (Figura 20,
idea boxes) e cada caixa pode ter mais de um gerente responsável por avaliar e selecionar as
melhores ideias. Dessa maneira, as caixas de sugestões refletem verdadeiras necessidades de
inovação da organização e as ideias são rapidamente avaliadas pelos gerentes, fornecendo
feedbacks aos autores.
Além disso, os funcionários que participam do sistema fornecendo suas sugestões conseguem
ter uma visão ampla das necessidades de inovação mais urgentes da empresa, podendo
registrar suas ideias manualmente em uma das caixas existentes ou automaticamente, através
da identificação de padrões comum. Caso uma ideia fornecida não esteja relacionada a
nenhuma das caixas de sugestões existentes, ela é mantida no sistema e direcionada assim que
algum gerente identifique a necessidade a qual ela está relacionada.
Karlsson (2010) acredita que, através desse tipo de sistema de gestão coletiva, os funcionários
são direcionados para reais necessidades de inovação da organização e não se focam apenas
em ideias incrementais. Com a presença de gestores ativos, que possuam de fato os recursos
necessários, a probabilidade de que as melhores ideias sejam colocadas em prática aumenta
consideravelmente.
A ampla participação dos funcionários e a auto-organização são características fundamentais
da gestão de ideias colaborativa. A colaboração auxilia no surgimento de novas ideias, no
aperfeiçoamento das ideias existentes, na difusão do conhecimento de especialistas, na maior
rapidez no fornecimento de feedbacks aos participantes e na avaliação e seleção das melhores
ideias. Segundo Johansson apud Karlsson (2009), a combinação das ideias vindas de pessoas
de diferentes áreas da organização é frequentemente surpreendente e possui o poder de abrir
novos caminhos e soluções. Além disso, alguns autores acreditam que a participação de todos
os funcionários na seleção e triagem das melhores ideias, e não apenas dos gerentes, como
sugerido por Karlsson (2010), ajuda a aumentar o valor destas e cria “comunidades” de
usuários com interesses em assuntos semelhantes.
Uma gestão de ideias colaborativa evita a duplicação de informações (os usuários possuem
acesso ao banco de sugestões e, em alguns casos, são alertados da existência de ideias
semelhantes, podendo complementá-las), permite visualizar quem são os profissionais que
72
estão trabalhando com cada necessidade de inovação identificada e auxilia no registro de
ideias que foram criadas no “momento errado”, mas que podem ser muito úteis no futuro
(KARLSSON, 2010).
Outro fator importante quando se busca implantar uma gestão de ideias colaborativa bem
sucedida é o reconhecimento dos usuários que contribuem com o sistema. Além de feedback
rápido e construtivo de pares e gestores, destacar os profissionais mais participativos é um
esforço fundamental para sustentar qualquer sistema de gestão de ideias, uma vez que
estimula e serve de exemplo para outros funcionários (KARLSSON, 2010). O
reconhecimento desses profissionais não precisa, necessariamente, ser na forma de prêmios
materiais ou monetários. Muitas vezes a construção de uma reputação dentro da organização e
o maior envolvimento com novos projetos de inovação valem mais do que apenas uma
remuneração extra.
2.5. CASOS DE SUCESSO
A seguir será realizada uma breve descrição de três sistemas de gestão de ideias distintos e
bem sucedidos, a fim de explorar as melhores práticas desenvolvidas por algumas empresas
de grande importância mundial.
2.5.1. O SISTEMA DE SUGESTÕES DA BRASILATA1
O sistema de sugestões da Brasilata foi criado em 1987 e chamado de “Projeto
Simplificação”. O objetivo inicial desse sistema era estabelecer um canal de comunicação de
duplo sentido entre os funcionários e a cúpula da empresa. Atualmente, ele é administrado em
cada uma das três unidades da Brasilata (São Paulo, Rio Grande do Sul e Goiás) por uma
equipe que se reporta diretamente ao diretor-superintendente. Essa equipe é formada por um
auxiliar técnico, um auxiliar administrativo, um eletricista e dois mecânicos e sua
1 Fonte: BARBIERI, J.C.; ÁLVARES, A.C.T.; CAJAZEIRA, J.E.R. Projeto Simplificação. In: ______. Gestão
de ideias para inovação contínua. Porto Alegre: Bookman, 209. cap.3, p.53-72.
73
coordenação fica sob responsabilidade do funcionário que exerce a chefia da Coordenadoria
de Desenvolvimento Pessoal. Além disso, cada unidade possui também uma equipe indireta
composta no mínimo por cinco pessoas que atuam voluntariamente.
A coleta de ideias é feita por meio do sistema on-line ou através de caixas espalhadas pelas
unidades. Assim que a ideia chega à equipe, verifica-se se ela está completa, ou seja, se não
faltam, por exemplo, dados da pessoa que a enviou ou da seção na qual trabalha. Caso
contrário, a equipe entra em contato com o autor a fim de completa-la. Validada a sugestão, a
equipe submete a ideia ao avaliador. Esse processo de validação não pode levar mais de dois
dias.
O responsável por avaliar as ideias é o coordenador da área a que se aplicam. O prazo
máximo para a conclusão da avaliação é de sete dias, que começam a ser contados a partir do
recebimento da ideia. Desse processo podem resultar quatro situações:
1. A ideia já foi executada: nesse caso, o avaliador apenas toma conhecimento dela e o
inventor recebe uma carta com cumprimentos;
2. A ideia é aprovada: o inventor recebe uma carta comunicando que sua ideia passou
pelo processo de avaliação e que a chefia da área tem 30 dias para implantá-la;
3. A ideia é reprovada: o inventor recebe uma carta contendo as justificativas da
recusa;
4. A ideia é repetida: o inventor recebe uma carta comunicando que houve repetição
de uma ideia anteriormente apresentada.
Há dois critérios principais para a aprovação de uma ideia: sua aplicabilidade e a relação
custo-benefício, sendo que o tempo de retorno do investimento não pode ultrapassar três anos.
Em termos de custo de execução, os limites para a aprovação das ideias respeitam os
seguintes critérios:
1. Ideias muito simples (que, em geral, não implicam custos superiores a R$ 50,00):
são aprovadas diretamente pelos autores e comunicadas em até 30 dias após sua
implantação para registro no sistema;
2. Ideias que necessitem de até R$ 100,00 de investimento: dependem da aprovação
do avaliador, que possui autonomia para tanto;
3. Ideias que necessitem de investimentos superiores a R$ 100,00 e inferiores a R$
1000,00: dependem da aprovação do gerente da área;
74
4. Ideias acima de R$ 1000,00: devem seguir o roteiro normal de qualquer gasto com
investimento, respeitando os limites orçamentários da unidade;
5. Ideias corporativas (ou seja, que se aplicam à empresa como um todo): devem ser
avaliadas pela diretoria.
As ideias muito simples, que podem ser aprovadas diretamente pelos inventores, são
registradas no sistema de sugestões da empresa através de um processo que a JHRA denomina
“registro de ideias executadas”. A partir dele, o funcionário que introduziu melhorias em seu
local de trabalho pode submetê-las ao programa mesmo depois de sua implantação. Essa
medida provoca um aumento considerável no número de ideias da organização e,
consequentemente, no percentual de aprovação, uma vez que essas ideias já nascem
executadas e aprovadas. O registro de ideias já colocadas em prática tem papel importante em
termos de gestão do conhecimento, pois ao estarem presentes no banco de dados, não se corre
o risco de serem perdidas e converte-se conhecimento tácito em conhecimento explícito. Em
2006, 70% das ideias geradas na organização foram executadas e só depois registradas.
A Brasilata, com o objetivo de auxiliar o trabalho da equipe e dar transparência às decisões
relacionadas ao processo de seleção de ideias, desenvolveu um software, cujo acesso é livre
para todos os funcionários. Nele, é possível verificar o status das ideias registradas, enviar
sugestões à equipe, obter o número total de ideias por área ou por unidade, etc. Para facilitar o
uso do programa e promover a inclusão digital do pessoal, foi criado um cibercafé dentro da
empresa com computadores disponíveis para uso coletivo.
O sistema de sugestões da Brasilata baseia-se, principalmente, na abordagem oriental, isto é,
grande parte das ideias geradas refere-se a inovações incrementais. No entanto, o sistema já
registrou ideias que levaram a inovações radicais de grande importância para o negócio da
empresa.
Outro ponto importante dentro do “Projeto Simplificação” são as celebrações. Na visão da
empresa, elas são fundamentais para manter um elevado número de ideias registradas. A cada
mês é escolhida uma ideia vencedora, que foi implantada com sucesso. Ao final de seis
meses, é realizada uma celebração na qual os autores das melhores ideias são premiados.
Também são premiados os funcionários que registraram o maior número de ideias e o
coordenador que tiver obtido a maior média de ideias por funcionário naquele respectivo
semestre. Realiza-se também uma festa anual, cada vez em uma unidade diferente, na qual são
premiadas as melhores ideias do ano anterior.
75
O “Projeto Simplificação” sofreu reestruturações no início de 2002 e, desde então, apresenta
um crescimento vertiginoso no número de ideias por ano (Figura 21). Os executivos da
companhia acreditam que isso se deve às reformulações do sistema, que focaram
principalmente em três aspectos:
Fornecer rápida resposta ao gerador da ideia;
Executar de forma ágil as ideias aprovadas;
Celebrar as ideias aprovadas.
Figura 21: Número de Ideias por Ano – Brasilata
Fonte: Documentos Brasilata
2.5.2. O MERCADO DE IDEIAS NA SERASA EXPERIAN2
A Serasa Experian foi pioneira no uso de ferramentas colaborativas para a gestão de ideias no
Brasil. Em 2007, a área de TI da empresa desenvolveu um sistema de colaboração baseado em
modelos preditivos com o objetivo de melhorar o processo de decisão sobre quais ideias ou
sugestões, dentre as milhares geradas, têm maior chance de sucesso. Esse modelo foi batizado
de Mercado de Ideias.
O conceito de mercado preditivo tem sido amplamente utilizado dentro do contexto de
negócios. Trata-se de um mercado especulativo, criado para realizar previsões sobre eventos
diversos (desde o preço do petróleo até resultados de uma eleição, por exemplo). Muitas
organizações têm adotado esse modelo em conjunto com ferramentas da Web 2.0, permitindo 2 DOURADO, D. et al. Rede de ideias: como ferramentas de colaboração podem ser usadas para melhorar os
processos de inovação nas empresas. Harvard Business Review Brasil, abr., 2010.
76
a participação de muitas pessoas, que podem fazer investimentos ou apostas através de
dinheiro real ou virtual. A chance de ganhar ou perder é o principal motivo pelo qual os
participantes apostam no que realmente acreditam. Assim, ao analisar todas as apostas tem-se
uma previsão que se aproxima bastante da realidade.
O Google já utilizou modelos preditivos mais de 200 vezes e é o exemplo mais conhecido de
organização que utiliza esse conceito. Dentro da empresa, os funcionários utilizam um
dinheiro virtual conhecido como Goobles para fazer suas apostas e investimentos. A
Microsoft também utiliza modelos preditivos para prever riscos em projetos de
desenvolvimento de software.
Na Serasa Experian o modelo foi implantado inicialmente apenas na área de TI e gerou
projetos importantes, tais como o Portal de Nota Fiscal Eletrônica e o de uma oferta
customizada para processamento de propostas de cartão de crédito. O sistema fez tanto
sucesso que será difundido por toda a organização.
No modelo adotado pela organização, os profissionais podem registrar ideias a qualquer
momento, o que o torna bastante semelhante a grande parte dos programas de gestão de ideias
presentes nas empresas. Contudo, algumas diferenças são marcantes:
As ideias podem ser enriquecidas por todos a qualquer momento, o que significa
que são promovidos debates e novas informações ou perspectivas podem ser
adicionadas, assim como dificuldades e riscos.
Os funcionários podem investir nas ideias que acreditam ser mais viáveis, através
de uma moeda virtual chamada Experians (EXP$), mostrada na Figura 22. Cada
usuário possui um saldo que pode ser usado para investir nas ideias que ele acredita
ter potencial de gerar valor agregado para a empresa.
As ideias que se destacam pelo valor de investimentos recebido são encaminhadas
para um comitê, formado por membros da alta direção e por outros executivos. A
grande vantagem é que, ao invés de analisar uma enorme quantidade de ideias, o
comitê já recebe aquelas que foram pré-selecionadas pelos funcionários e usuários
do sistema. Aquelas que forem aprovadas nessa fase de avaliação, passam de “em
debate” para “em análise”.
Os funcionários adquirem Experians sempre que registram alguma ideia para
debate no sistema, a título de royalties. Toda vez que uma ideia avança um estágio,
seu autor e as pessoas que investiram nela também recebem royalties e dividendos,
77
respectivamente. Por outro lado, quando uma ideia estaciona, os usuários que
apostaram nela perdem o valor investido, o que estimula os participantes a
pensarem com cuidado antes de investirem. Um funcionário pode ganhar
Experians, também, com as suas contribuições no debate, quando seus comentários
são indicados por outros como sendo úteis para o esclarecimento no debate.
Ideias com alto potencial podem ir para frente desde que recebam “endosso” de
membros da alta direção, ou seja, sempre que uma boa ideia passar despercebida
pelo debate no sistema, os membros da diretoria podem endossá-la e, com isso,
levá-la para a avaliação do comitê. O objetivo do endosso é garantir que exista uma
alternativa para quando uma ideia possuir valor percebido pela alta cúpula, mas não
percebido pelos usuários do Mercado de Ideias.
Figura 22: Moeda Virtual Utilizada no Mercado Preditivo da Serasa Experian.
Fonte: Harvard Business Review (2010).
2.5.3. GESTÃO DE IDEIAS NA SUVINIL3
A Suvinil, marca de tintas imobiliárias pertencente à BASF (empresa de origem alemã e
maior indústria química do mundo), foi fundada em 1961 e atualmente é a empresa com
maior market share no mercado de tintas brasileiro. Hoje, 72% das vendas dessa marca vêm
de produtos lançados recentemente, o que demonstra a importância da gestão da inovação
para a organização. Segundo a própria gerente de inovação da Suvinil, Carolina Araújo, “além
3 Fonte: TERRA, J.C. Geração de Ideias e insights (fuzzy front-end). In: ______. 10 dimensões da gestão da
inovação: uma abordagem para a transformação organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. cap.7, p.138-
141.
78
da excelência na gestão de projetos em si, coletar e gerir ideias é o primeiro passo para
garantir o funil de inovação vivo”.
O processo de gestão de ideias na Suvinil é um pouco diferente daqueles vistos anteriormente
(Brasilata e Serasa Experian) e não conta com um programa colaborativo online de gestão de
ideias. Ele está dividido atualmente em quatro etapas principais:
1. Levantamento de todos os pontos de contato:
O processo de compra de tintas é, em grande parte das vezes, assistido, isto é, o
consumidor consulta alguns profissionais, como arquitetos, pintores e balconistas, para
fazer a escolha mais adequada. Esses profissionais são chamados pela empresa de
influenciadores e devem ser ouvidos, entendidos e consultados no momento de geração
de ideias. Além deles, a empresa conta com seus funcionários, estudantes, fornecedores
e clientes (lojistas) como fonte importante de ideias.
2. Tempo para pensar e ouvir:
Para os profissionais envolvidos com inovação na Suvinil, ouvir é passo importante no
momento de coleta de ideias de todos os públicos citados no primeiro item. Por essa
razão, a empresa possui um processo formal e rotineiro para ouvir as ideias e críticas
dos públicos que considera relevantes.
Esse processo é chamado de Innovation Day. Em 2011 foram realizados seis
innovations days que geraram aproximadamente 1200 ideias. Cada um desses dias
contém um tema pré-definido, que é abordado através de uma palestra inicial com um
profissional renomado da organização (ou executivos de outras organizações) atuante
em uma área relacionada ao tema.
A primeira atividade após a palestra é um brainstorming baseado em mind-mapping.
Após o levantamento das ideias, elas são apresentadas aos outros grupos, que podem
comentá-las, criticá-las ou complementá-las.
3. Triagem e seleção:
O primeiro passo da triagem envolve descartar as ideias repetidas. Em seguida, excluir o
que já é projeto e separar as ideias de melhoria de comunicação, vendas e finanças,
direcionando-as para as áreas responsáveis. Também faz parte da triagem relacionar as
79
ideias aos objetivos estratégicos da organização. O produto da triagem é uma redução
de, aproximadamente, 60% do total de ideias.
Já a seleção é um processo multifuncional, do qual diversas áreas participam a fim de
eleger as ideias com maior potencial e diferencial. As quarenta ideias mais interessantes
são transformadas em protótipos simples e, em seguida, a alta liderança é envolvida,
selecionando as vinte melhores para ir adiante.
4. Decidindo o que vai, de fato, adiante:
Nessa fase, as ideias são transformadas em conceitos e vão para testes quantitativos com
os consumidores. As ideias mais bem avaliadas tornam-se projetos.
80
3. DIAGNÓSTICO E ANÁLISE
Neste capítulo realiza-se a descrição e análise crítica do processo atual de gerenciamento de
ideias dentro do banco estudado. Para tanto, utiliza-se como base toda a fundamentação
teórica apresentada no capítulo anterior juntamente com as características culturais da
empresa, a fim de sejam determinadas as possíveis oportunidades de melhoria que serão
desenvolvidas posteriormente na proposição de uma solução. A descrição e análise crítica
envolvem todas as áreas do Banco Pessoa Física da organização, em especial a Diretoria de
Produtos do Banco Pessoa Física, na qual o presente estudo foi realizado com maior
proximidade. Essa área aparece destacada no organograma apresentado no item 3.1.
3.1. DESCRIÇÃO DO ATUAL PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE
IDEIAS
De acordo com a literatura estudada, pode-se dizer que o banco analisado adota uma gestão
colaborativa de ideias, uma vez que envolve grande parte de seus funcionários na busca pela
inovação, utilizando uma abordagem sistemática para a coleta e seleção dessas ideias.
Atualmente, o banco possui um portal conhecido como “Portal de Melhoria Contínua”, de
responsabilidade da Superintendência de Inovação e Melhoria Contínua. Participam desse
portal apenas as áreas do Banco Pessoa Física, que estão representadas no organograma da
Figura 23. O portal funciona como ferramenta de divulgação de boas práticas da organização
e, também, como ferramenta de coleta de ideias. Ele possui cartilhas sobre as visões da
empresa, suas expectativas sobre o futuro, a conduta adequada e esperada de seus
funcionários, a importância de algumas práticas, como feedback e termômetro (que buscam
identificar, precocemente, problemas que possam comprometer o desenvolvimento individual
ou de determinada equipe), etc.
81
Figura 23: Organograma do Banco Pessoa Física.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
82
O portal está dividido em dois grandes blocos: “Documentos” e “Banco de Ideias” (Figura
24). O bloco “Documentos” está subdividido nos seguintes links:
Quem somos: contém uma breve descrição da atuação da Superintendência de
Inovação e Melhoria Contínua na organização e sua importância;
Cursos e treinamentos: não há nenhum conteúdo neste link;
Material de apoio: contém as cartilhas de boas práticas, algumas já citadas;
Atas: não há nenhum conteúdo neste link;
Artigos e leia agora: não há nenhum conteúdo neste link;
Compartilhando práticas: não há nenhum conteúdo neste link;
Dinâmicas de grupo: não há nenhum conteúdo neste link;
Fórum de melhoria contínua: não há nenhum conteúdo neste link;
Lista de líderes de melhoria contínua: contém uma planilha em Excel que mostra
quais analistas são responsáveis por promover a melhoria contínua em cada uma
das gerências das diferentes diretorias do Banco Pessoa Física (PF).
Figura 24: Imagem Ilustrativa Simplificada do Portal de Ideias Adotado pelo Banco.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Já o bloco “Banco de Ideias” está subdividido nos seguintes links:
Formulário de Ideias
Banco de Ideias
Editar Banco de Ideias
83
O link “Formulário de Ideias” permite que o funcionário acesse uma página, na qual pode
preencher um formulário a fim de inserir uma nova ideia no sistema (Figura 25). Este
formulário contém os seguintes campos:
1. Título
2. Nome completo
3. Telefone
4. Área de origem (campo com opções para seleção)
5. Área de destino (campo com opções para seleção)
6. Decálogo tema (campo com opções para seleção)
7. Dimensão (campo com opções para seleção)
8. Descreva a situação atual/procedimento
9. Descreva a situação proposta
10. Descreva os benefícios esperados
Figura 25: Imagem Ilustrativa Simplificada do Formulário de Ideias Adotado pelo Banco
Fonte: Elaborado pelo Autor
As áreas de origem e destino (itens 4 e 5), que são selecionáveis no formulário de ideias
supracitado, correspondem a todas as diretorias, superintendências e gerências que fazem
parte do Banco Pessoa Física (detalhadas na Figura 23). Isso significa que, caso um
profissional não saiba exatamente a qual gerência direcionar sua ideia, ele pode direcioná-la a
uma superintendência ou a uma diretoria que achar mais adequada e, então, estas passarão a
ser responsáveis por encaminhar a ideia à gerência apropriada.
84
O sexto item do formulário acima descrito, “Decálogo Tema”, é selecionável, assim como os
dois itens anteriores, e está relacionado ao que a organização chama de “Nosso Jeito de
Fazer”, isto é, dez “mandamentos” que auxiliam os funcionários a entender qual a conduta
esperada pelo banco (suas crenças, normas, sentimentos e valores compartilhados por seus
membros) e, consequentemente, direcionar suas ideias. Esses mandamentos estão descritos a
seguir, conforme divulgados pela organização aos seus profissionais (Fonte: “Nosso Jeito de
Fazer”, 2008):
1. Todos pelo Cliente: a organização acredita que a liderança de mercado é
consequência de um processo de melhoria contínua dos serviços prestados aos
clientes. Qualquer crescimento obtido sem ter cada cliente como foco não será
sustentável.
2. Paixão pela Performance: é a paixão que permite à organização atingir ambiciosos
objetivos. Renovar essa paixão na hora de planejar e executar novos projetos deve
ser um objetivo permanente de todos.
3. Liderança Ética e Responsável: a organização é líder em diversos mercados em que
atua e considera fundamental que essa liderança seja exercida com
responsabilidade. É importante, também, que essa liderança seja positiva, ética,
transparente e comprometida com a sociedade e com as melhores práticas de
gestão. Busca-se líderes que pensem e ajam como donos.
4. Craques que Jogam para o Time: a meritocracia e o trabalho em equipe são as
bases do sistema de gestão de pessoas da organização. Procura-se atrair talentos e
reconhecer performances diferenciadas de forma diferenciada. As individualidades
são valorizadas, mas não o individualismo. Segundo a empresa, é preciso saber
jogar em um time, pois gente boa forma e atrai gente boa.
5. Foco na Inovação e Inovação com Foco: para o banco, a inovação é uma questão
permanente de atitude. Procura-se estabelecer um ambiente que estimule a
criatividade, o empreendedorismo, o debate de ideias e a procura de novas
respostas, sempre com o objetivo de criar vantagens competitivas para a
organização.
6. Processos Servindo Pessoas: os processos existem para servir às pessoas, e não o
contrário. É preciso que as pessoas melhorem os processos para que os processos
melhorem a vida das pessoas.
85
7. Ágil e Descomplicado: busca-se a objetividade, combatendo a burocracia, a
excessiva hierarquização e a complexidade pela complexidade.
8. Carteirada não Vale: dentro da organização a liderança é compartilhada,
desapegada de símbolos de status e conquistada com talento e competência. É
fundamental criticar sem ser destrutivo e aceitar críticas sem ser defensivo.
Tratamento educado e atencioso é muito importante.
9. Brilho nos Olhos: os colaboradores precisam de espaço para expressar opiniões,
participar ativamente da gestão e celebrar suas conquistas. O banco estimula suas
equipes a trabalhar com atitude descontraída, afinal divertido não é o contrário de
sério, mas o contrário de chato. Trabalho é algo para ser feito com brilho nos olhos.
10. Sonho Grande: para a organização, o importante é sonhar grande e fazer cada vez
mais e melhor, porque essa é a essência da superação. Sem tirar os pés do chão, é
preciso pensar grande e estabelecer desafios ambiciosos. Pensando assim, o banco
busca se tornar um dos maiores e melhores do mundo.
O sétimo item do formulário de ideias disponível no portal, “Dimensão”, também é
selecionável e exige que o usuário escolha, dentre as duas opções possíveis, cultural ou
operacional, qual aquela que mais se adequa a ideia ou sugestão de melhoria proposta.
O segundo link do bloco, “Banco de Ideias”, permite que os funcionários acessem uma
planilha aonde se encontram todas as ideias que já foram registradas no sistema. Essa planilha
mostra, além dos itens preenchidos previamente no formulário de ideias pelo autor, mais oito
campos:
Grau de Impacto
Responsável
Novo Status
Motivo
Data Análise
Data Retorno
Data Implantação
Observações
Esses campos são preenchidos por profissionais da gerência que foi marcada como destino no
formulário de ideias (caso a área selecionada tenha sido uma superintendência ou diretoria, a
gerência é aquela para a qual a ideia foi posteriormente direcionada), em reuniões ocasionais
86
demandadas pela Superintendência de Inovação e Melhoria Contínua. Para que essas reuniões
aconteçam, o gestor da área destino recebe uma planilha com todas as ideias que lhe foram
destinadas e com todos os campos mostrados acima em branco e é seu papel e de sua equipe
realizar a triagem e seleção das melhores ideias e preencher os campos na planilha recebida.
Parte considerável das sugestões geradas já existe ou é inviável (por razões econômicas ou
relacionadas à cultura organizacional). Algumas são direcionadas a outras áreas (pois a
gerência foi selecionada equivocadamente) e as poucas que restam são alocadas à algum
profissional da gerência, que se torna o responsável pela implantação. A planilha recebida
pelo gestor, devidamente preenchida, é, então, devolvida ao analista da Superintendência de
Inovação e Melhoria Contínua que a enviou, a fim de que ele preencha os campos no portal. O
mesmo ocorre para a data de implantação, que é informada posteriormente à mesma
superintendência pelo profissional responsável. Dessa forma, os autores podem acompanhar
suas ideias e receber um feedback (Figura 26). É importante destacar que, para as reuniões de
triagem e seleção de ideias, o gestor demandado pode convidar outras gerências que possuam
atividades semelhantes as suas (por exemplo, Gerência de Tarifas e Serviços de Conta
Corrente do Alta Renda II e Gerência de Tarifas e Serviços do Varejo/Alta Renda I).
Como descrito anteriormente, a Superintendência de Inovação e Melhoria Contínua é
responsável por agrupar as ideias e sugestões registradas no portal e demandar as reuniões de
triagem e seleção. Essas reuniões são realizadas conforme a quantidade de ideias destinadas à
gerência em questão. Logo, não existe uma frequência pré-determinada para que essas
reuniões ocorram e, portanto, o feedback para o autor de uma ideia pode demorar um tempo
considerável (a última reunião desse tipo demandada para a Gerência de Tarifas e Serviços de
Conta Corrente do Alta Renda II, por exemplo, aconteceu há cerca de quatro meses).
Figura 26: Processo de Seleção das Ideias Inseridas no “Portal de Inovação e Melhoria Contínua”.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Por fim, o último link “Editar Banco de Dados” permite que qualquer funcionário acesse as
ideias registradas no portal para comentá-las ou complementá-las. Além disso, caso um
87
funcionário deseje alterar uma ideia que registrou anteriormente no sistema, pode fazê-lo
através desse link.
Atividades pontuais são utilizadas em algumas gerências para incentivar o registro de ideias
no portal. Dentre elas podemos citar almoços nos quais o profissional que teve o maior
número de ideias inseridas no sistema, ao longo de um determinado período de tempo, não
paga ou o profissional mais ativo no portal ganha uma cesta de café da manhã (ou alguma
recompensa semelhante), etc. Os prêmios dados aos ganhadores, frutos dessas atividades
“extras”, são pagos pelos gestores ou divididos entre todos os membros da equipe, através de
um acordo prévio. A alta gestão não incentiva essas atividades, mas não impede que elas
aconteçam. Com a recente imposição de metas às superintendências (vindas das diretorias do
Banco Pessoa Física), que se referem ao número médio de ideias inseridas no portal por
funcionário por mês, essas atividades pontuais se tornaram ainda mais presentes no cotidiano
das equipes.
É importante destacar, também, que somente os profissionais internos à organização
(pertencentes ao Banco Pessoa Física), independente da área de atuação, possuem acesso ao
portal. Isto é, as fontes, nesse caso, são exclusivamente internas. Esse acesso deve ser
solicitado pelo gestor através do portal de segurança da informação e leva cerca de três dias
para que o funcionário seja liberado e possa começar a utilizar o sistema.
Além do “Portal de Melhoria Contínua”, que se baseia na criatividade e oportunidades
identificadas pelos funcionários da empresa, há no banco, também, processos de geração de
ideias do tipo top-down, isto é, direcionados pela liderança e focados em objetivos mais
estratégicos. Nesses casos, as necessidades de inovação partem da alta gestão e são
direcionadas às superintendências responsáveis pelos temas a que se referem. As
superintendências direcionam essas necessidades, então, a uma ou mais gerências que
pertencem aos seus domínios, ficando sob responsabilidade dessas a geração de ideias e
elaboração de um projeto ou conceito que passará pela aprovação dos executivos da alta
cúpula. Em alguns casos específicos, a geração das ideias e a elaboração do projeto ou
conceito referente à determinada necessidade de inovação podem ser realizadas através de
parcerias entre duas ou mais superintendências, dependendo da abrangência da inovação
solicitada.
A geração de ideias em processos do tipo top-down dentro do banco é feita, na maior parte
das vezes, através de benchmarking, isto é, por meio da busca das melhores práticas em
produtos, processos e serviços em organizações concorrentes ou não concorrentes (empresas
88
que se destacam em relação ao tema abordado pela necessidade de inovação ou bancos
estrangeiros que possuam modelos diferentes daqueles praticados aqui no Brasil) e através de
brainstormings realizados com os profissionais envolvidos na elaboração do projeto (fontes
exclusivamente internas, nessa atividade específica).
3.2. PRINCIPAIS PROBLEMAS IDENTIFICADOS NO ATUAL SISTEMA
Em um levantamento realizado com duas gerências pertencentes à Superintendência de
Tarifas e Serviços de Conta Corrente, (Gerência de Tarifas e Serviços de Conta Corrente Alta
Renda II e Gerência de Gestão de Conta Corrente), envolvendo cerca de quinze pessoas, as
três principais queixas levantadas em relação ao “Portal de Melhoria Contínua” foram:
O formulário para registro de ideias é longo e há dúvidas com relação ao
preenchimento de alguns campos obrigatórios (como área destino e situação ou
procedimento atual);
É preciso pedir acesso ao portal, mas os profissionais só se lembram disso quando
têm uma ideia (muitas vezes, por conta da falta de acesso, acabam deixando as
ideias de lado por não se tratar de uma prioridade no cotidiano de trabalho);
Os profissionais não recebem ou demoram muito para receber atualizações sobre o
andamento das ideias que registraram no portal, criando uma sensação de que as
ideias não foram analisadas nem levadas adiante.
3.3. ANÁLISE DO ATUAL PROCESSO
As ideias obtidas através do “Portal de Melhoria Contínua”, na maior parte das vezes, estão
relacionadas a melhorias incrementais nos processos internos ou nos produtos financeiros.
Algumas também se referem a melhorias no ambiente de trabalho e nas relações entre as áreas
e entre os profissionais, a fim de criar um local mais agradável e colaborativo para se
trabalhar. O processo de geração de ideias através do portal é do tipo bottom-up, uma vez que
é espontâneo e baseado na criatividade e oportunidades identificadas pelos funcionários.
89
Pode-se afirmar que a principal abordagem adotada na construção do portal de ideias do
banco é a oriental, baseada em um sistema com normas simples e pouco detalhadas. Além
disso, o principal objetivo é estimular a geração de ideias através da ampliação da
comunicação e do relacionamento entre os profissionais de diferentes áreas. A participação de
todos é fundamental e a redução no número de sugestões é vista com preocupação pela
superintendência responsável. Os gerentes possuem autoridade para aprovar e implantar as
sugestões que julgarem adequadas (através das reuniões solicitadas pela Superintendência de
Inovação e Melhoria Contínua, como citado anteriormente), sem precisar de autorização da
alta gestão da organização. Além disso, o banco defende a ideia de que a recompensa é
coletiva, fruto das melhorias obtidas através das sugestões, sejam elas referentes ao clima
organizacional ou a alguma economia gerada, que se refletirá no aumento do valor do PLR
(Participação nos Lucros e Resultado).
A imposição de metas referentes ao número médio de ideias inseridas no portal por
funcionário por mês, citado no item anterior como um dos motivos da ocorrência de
atividades paralelas destinadas a fomentar o registro de sugestões no portal, é um dos indícios
da pouca eficácia do sistema de gestão colaborativa de ideias utilizado pelo banco e da falta
de disposição e motivação dos funcionários. Forçar os profissionais a participar do portal,
visando resultados quantitativos, pode gerar ideias medianas e muitas vezes sem aplicação
prática (por inviabilidade econômica ou cultural, por exemplo). Como estudado na teoria, os
colaboradores estão intrinsecamente motivados a gerar ideias e essa motivação que lhes é
inerente vem das interações com os clientes, insatisfações com os processos existentes,
objetivos de carreira, etc. É importante que a organização saiba aproveitar essas ideias,
fornecendo um meio atrativo para que sejam registradas no momento em que surgem, e não
tornando esse processo algo burocrático e parte de uma obrigação.
A teoria nos mostra, também, que o apoio da alta gestão é fundamental para que o programa
de ideias ganhe direcionamento, visibilidade e importância. Esse apoio nem sempre é claro
dentro da organização e, em alguns casos, pode gerar gerentes focados somente nos resultados
quantitativos, que remuneram, através de prêmios simbólicos, os funcionários com o maior
número de ideias (e não com as melhores ideias) e que preferem profissionais concentrados
apenas nas suas tarefas diárias e no cumprimento de metas. É papel da alta gestão deixar
claro, tanto aos gestores quanto aos analistas, os objetivos do programa, sua utilidade, seu
funcionamento e como se deve participar, estimulando a colaboração e a parceria entre as
pessoas de diferentes áreas.
90
Outros três problemas identificados no banco e citados na literatura referem-se à implantação
das ideias geradas, à avaliação rápida e transparente dessas ideias e ao reconhecimento dos
funcionários ativos, que fornecem boas sugestões. O processo de avaliação das ideias geradas
no portal é, na maior parte das vezes, demorado, podendo levar meses para que o autor receba
um feedback. É importante que exista um prazo pré-determinado para que cada etapa do
processo de triagem e análise seja finalizada e para que o feedback seja fornecido, assim
como na Brasilata. Isso resulta em maior satisfação e envolvimento do profissional que
registrou sua sugestão no portal, uma vez que ele sabe qual o encaminhamento dado à sua
ideia ou os motivos pelos quais ela não foi adiante. Caso determinada sugestão seja escolhida
para ser implantada, a participação do autor nas primeiras fases de aperfeiçoamento e
aprofundamento da ideia também é importante, dando a ele a oportunidade de se envolver em
um projeto com profissionais de diferentes perfis (difundindo conhecimento) e de participar
do processo de inovação mais diretamente (e não apenas na fase de geração de ideias).
O reconhecimento dos autores de boas ideias nem sempre ocorre de forma satisfatória. Ideias
que são implantadas e que resultam em melhorias relevantes para o banco, gerando projetos
de destaque, permitem que os profissionais responsáveis pela implantação concorram nas
categorias “Eficiência”, “Inovação” e “Qualidade” no Prêmio W. M. S.. Esse prêmio acontece
anualmente e premia os melhores projetos, desenvolvidos em todo o banco (e não apenas no
Banco Pessoa Física), nas quatro categorias descritas a seguir:
Eficiência: destaca projetos que trouxeram benefícios de eficiência para o banco,
onde a máxima “fazer mais com menos” é uma das principais características.
Busca-se reconhecer projetos que agilizaram processos, reduziram despesas,
aumentaram receitas e eliminaram etapas desnecessárias (melhoria contínua).
Qualidade: destaca projetos baseados na satisfação e no relacionamento com os
clientes.
Inovação: concorrem nessa categoria projetos que apresentaram soluções inéditas,
criando vantagens competitivas para o banco.
Gestão de Pessoas: destaca os gestores que tiveram performances reconhecidas
como diferenciadas.
É importante salientar, no entanto, que os projetos de destaque em “Eficiência”, “Inovação” e
“Qualidade” raramente se originam de sugestões vindas do portal. Normalmente surgem de
91
ideias internas à própria gerência ou superintendência responsável pela implantação e que,
portanto, possui domínio e vivencia diariamente o assunto ao qual a ideia se refere ou são
projetos resultantes das necessidades de inovação que partem da alta gestão e que são
implantados e bem sucedidos. Os vencedores do prêmio recebem uma remuneração na forma
de ações do banco.
3.4. ANÁLISE E COMPREENSÃO DAS CARACTERÍSTICAS DO
BANCO
Conforme estudado na literatura (ALENCAR, 1996 apud RODRIGUES e SILVA, 1998),
existe um processo de influência recíproca entre o indivíduo e o sistema organizacional, em
que ambos influenciam e são influenciados continuamente. Essa influência se verifica através
de dois fatores principais que afetam o grau de abertura à expressão da criatividade: cultura
organizacional e clima psicológico, estando o primeiro relacionado aos sistemas de crenças e
normas da organização e o segundo à diferentes dimensões, como grau de liberdade,
expressão de opiniões e comportamento de correr riscos.
Pode-se dizer que a busca por um ambiente corporativo mais criativo, integrado e inovador é
uma preocupação atual da alta gestão do banco e isso se reflete em praticamente todos os itens
presentes em seu sistema de normas e valores (mostrado no item 3.1) como Craques que
Jogam para o Time (incentivo ao trabalho em equipe), Foco na Inovação e Inovação com
Foco (incentivo a um ambiente que estimule a criatividade, o empreendedorismo, o debate de
ideias e a procura por novas respostas), Ágil e Descomplicado (incentivo ao combate à
burocracia) e Carteirada não Vale (incentivo à liderança compartilhada e desapegada de
símbolos de status). O estímulo à expressão de opiniões, que se relaciona ao clima psicológico
da organização, também está presente no decálogo, em especial no item Brilho nos Olhos,
mostrando a preocupação da alta gestão em promover um ambiente de trabalho descontraído.
No entanto, a realidade de trabalho pode ser contrastante com aquilo que se procura promover
através dos valores explícitos da empresa. Atualmente, o banco possui um sistema de metas
definidas pela alta gestão, que nem sempre conhece as dificuldades que podem ser
encontradas pelos profissionais em determinadas áreas. Além disso, o sistema de análise de
desempenho é baseado na chamada “curva forçada”, na qual um percentual pré-determinado
92
de funcionários (que varia a cada ano, dependendo dos resultados obtidos pelo banco) deve
ser classificado como abaixo do desempenho esperado. Muitos consideram esse sistema
injusto, uma vez que nem sempre um funcionário que teve sua performance classificada como
abaixo do esperado apresentou, de fato, um desempenho ruim ou inferior ao que poderia ter
demonstrado. As análises de desempenho são realizadas através de dois indicadores,
atingimento de metas e adequação ao sistema de valores (decálogo), e a avaliação de um
profissional é individualizada, baseada na comparação com seus pares. É através da
classificação geral obtida pelo funcionário que se dá a distribuição dos bônus anuais. Todo
esse sistema de avaliação de desempenho, que envolve metas, pode estimular um ambiente
competitivo e um comportamento mais individualista por parte dos profissionais.
O acúmulo de tarefas e as rotinas repetitivas também se destacam como características muitas
vezes presentes no cotidiano dos profissionais, mas que se distanciam dos valores explícitos
da organização. A combinação entre uma carga de trabalho elevada com um sistema de metas
definidas pela alta gestão leva a um número considerável de profissionais afastados por
doenças.
É importante destacar que as características acima citadas podem se tornar ainda mais
marcantes quando se trata da rede de agências. Essas características são agravadas por metas
de vendas de produtos financeiros consideradas abusivas por grande parte dos funcionários,
muitas vezes acompanhadas de assédio psicológico por parte dos gerentes das agências, que
têm suas metas ligadas diretamente às metas dos funcionários. Além disso, há um forte
conflito moral que envolve o trabalho dos profissionais das agências, resultado das pressões
por vendas, que forçam os funcionários a venderem produtos dos quais o cliente não precisa,
prometendo benefícios que muitas vezes não existem.
O fato de as metas serem impostas pela alta gestão do banco, sendo que nem sempre existe
uma discussão a respeito delas ou reformulação, reflete a estrutura burocrática da
organização, fortemente centralizada em cargos dispostos através de uma hierarquia bem
delimitada (Figura 23). Esse tipo de estrutura dificulta a criação, transferência e integração do
conhecimento da organização e, consequentemente, a geração de boas ideias. Como afirmado
por TERRA (2012), é preciso que as organizações reconheçam que as novas ideias são
combinações diferenciadas e originais de informações e conhecimentos existentes. Dessa
definição, conclui-se que é difícil imaginar novas ideias se o contexto de informação e
conhecimento permanece o mesmo. Para gerar boas sugestões, é necessário investir tempo,
esforço e recurso nas fases que antecedem o surgimento das ideias: a aquisição e o
93
compartilhamento de informação e conhecimento e a definição dos problemas ou
necessidades que precisam ser endereçados ou resolvidos.
Dentro das áreas administrativas do banco há ainda outra dificuldade relacionada à criação,
transferência e integração do conhecimento organizacional: a falta de espaço nas redes
internas. Cada gerência tem um espaço limitado para salvar seus arquivos e isso faz com que
os profissionais evitem trabalhar na rede, salvando os trabalhos realizados em suas próprias
máquinas. Caso um funcionário resolva sair do banco, as informações e conhecimentos que
obteve ao longo de sua permanência são perdidos (na maior parte das vezes), uma vez que seu
computador é formatado pela área responsável por dar assistência técnica em informática.
Além disso, os profissionais têm acesso apenas aos documentos salvos na rede de sua própria
gerência, não podendo visualizar os arquivos de outras gerências da mesma superintendência,
por exemplo, que possuem trabalhos semelhantes. Grande parte dos funcionários reclama do
fato de desconhecerem totalmente quais trabalhos estão sendo tocados por seus pares nas
outras gerências, levando, muitas vezes, a trabalhos duplicados.
A estrutura organizacional burocrática, as metas agressivas (impostas de cima para baixo), o
sistema de análise de performance baseado em uma “curva forçada” e as dificuldades
relacionadas à criação, transferência e integração do conhecimento dentro da empresa podem
ser considerados fatores bloqueadores da criatividade, conforme estudado na teoria (FARIA e
ALENCAR, 1996 apud RODRIGUES e SILVA, 1998). Por outro lado, a recente divulgação
de um novo sistema de crenças e valores organizacionais, lançado logo após a fusão
anunciada no final de 2008, revela que a organização não ignora a necessidade de um
ambiente menos burocrático, que estimule a criatividade, e que está preocupada em incentivar
seus funcionários na busca por novas respostas. No entanto, essas mudanças culturais não se
dão apenas por meio de livretos com novas regras. É preciso repensar a organização como um
todo, analisando todos os seus processos e métricas.
94
4. PROPOSTA
Tendo em vista os problemas identificados pelos profissionais, as características da
organização analisada no presente trabalho, a literatura estudada e as melhores práticas
levantadas, a proposta para a superação dos problemas encontrados é a implantação de um
novo programa de registro e gerenciamento das ideias geradas que seja mais dinâmico que o
atual. O objetivo principal desse programa é atrair os funcionários, a fim de que eles
participem mais ativamente do processo de geração de ideias dentro da organização (sem que
sejam forçados a isso por meio de metas). A proposta envolve, também, a melhoria no
processo de triagem e seleção das melhores ideias, para que ele se torne mais rápido e
dinâmico, e a inserção de atividades que celebrem e remunerem os autores das melhores
ideias.
4.1. NOVO SISTEMA DE REGISTRO E GERENCIAMENTO DE IDEIAS
O sistema proposto surge de uma combinação entre a teoria estudada e as melhores práticas
em gestão de ideias levantadas na Brasilata, Serasa Experian e Suvinil. Um dos objetivos do
sistema é direcionar a criatividade dos funcionários para necessidades de inovação já
identificadas por gestores e coordenadores, a fim de que esse banco de sugestões reflita
verdadeiras necessidades da organização. Além disso, permite que os funcionários que
participam do sistema tenham uma visão ampla dessas necessidades, podendo refletir antes de
registrar suas ideias e sugestões.
A participação ativa dos gestores e coordenadores é fundamental para que o sistema atinja os
objetivos esperados. São esses profissionais que serão responsáveis por inserir necessidades
de inovação relevantes para a organização. Além disso, eles serão responsáveis por gerenciar
as ideias relacionadas às necessidades que inseriram no sistema, realizando as etapas de
triagem e seleção (juntamente com sua equipe) e fornecendo feedback aos autores em um
prazo determinado e estabelecido previamente, por meio de um acordo entre todos os
participantes.
95
As ideias não relacionadas às necessidades de inovação previamente identificadas por
gestores ou coordenadores não são excluídas, existindo um espaço reservado para elas no
sistema. Caso um funcionário deseje inserir uma sugestão sobre uma nova oportunidade que
identificou, ele pode encaminhá-la a uma caixa específica e a ideia, então, será armazenada e
direcionada à gerência que ele marcou como destino no formulário de registro de ideias,
seguindo um processo semelhante ao existente atualmente.
O sistema possui também uma área baseada em mercados preditivos, assim como estudado no
caso Serasa Experian (e em outras empresas reconhecidamente inovadoras, como o Google).
Nele, os funcionários podem investir nas ideias que acreditam ser mais viáveis. Sempre que
um usuário inserir uma ideia no sistema ele recebe um determinado valor (em reais virtuais),
que é o mesmo para todas as ideias registradas por qualquer um dos participantes. Além disso,
caso a ideia seja implantada pelo gestor ou coordenador que identificou a necessidade de
inovação, o autor recebe mais uma quantia em reais virtuais, dessa vez estipulada pelo
profissional responsável pela implantação (essa quantia deve respeitar uma escala de valores,
que varia de acordo com o impacto gerado pela ideia). Com os valores acumulados, os
funcionários podem, então, investir nas sugestões que acreditam ser viáveis. Caso as
sugestões nas quais determinado usuário investiu sejam colocadas em prática, ele recebe uma
bonificação, também em reais virtuais. No entanto, é preciso que os funcionários sejam
cautelosos, uma vez que, caso invistam em ideias que não sejam levadas adiante, perdem os
valores investidos.
Inicialmente, o sistema foi desenvolvido em Excel e será implantado em apenas uma gerência
do banco, para que seja testado e para que os profissionais possam opinar a respeito de
melhorias ou com novas ideias. Ele possui sete funções, mostradas na Figura 27, que serão
descritas a seguir.
Figura 27: Tela Inicial – As Sete Funções do Sistema
Fonte: Elaborado pelo Autor
96
1. Inserir Nova Ideia
Ao clicar sobre o botão “Inserir Nova Ideia”, na tela inicial, o usuário será direcionado
ao formulário de registro de ideia (Figura 28). No bloco “Informações do Autor”, ao
inserir sua funcional no campo “Entre com a sua Funcional”, seus dados aparecem
automaticamente, deixando o preenchimento mais dinâmico e rápido. No bloco
“Registro de Ideia”, o usuário deve selecionar a necessidade de inovação a qual a ideia
se refere. Com essa seleção, um resumo da necessidade aparece no campo “Breve
Descrição”, facilitando o entendimento daquilo que, de fato, se busca com as sugestões.
Além disso, aparecem, automaticamente, os dados do gestor responsável pela
necessidade selecionada (nos campos “Superintendência”, “Gestor Responsável”, “E-
mail” e “Telefone”), permitindo que o usuário entre em contato caso tenha dúvidas ou
caso não tenha recebido feedback da ideia registrada. Caso a sugestão não esteja
relacionada a nenhuma necessidade de inovação previamente identificada, o funcionário
deve selecionar “Outras” e, em seguida, escolher a área para a qual sua ideia será
destinada, dentre as diretorias, superintendências e gerências do Banco Pessoa Física, no
campo “Área de Destino”.
Figura 28: Exemplo de Preenchimento na Tela de Registro de Ideias
Fonte: Elaborado pelo Autor
97
Por fim, o usuário deve descrever brevemente sua ideia e, em seguida, relacioná-la a um
dos itens do decálogo, que aparece descrito em “Breve Descrição do Decálogo” após a
seleção.
2. Inserir Nova Necessidade
Através dessa tela (Figura 29) gestores e coordenadores podem inserir no sistema novas
necessidades de inovação (melhorias no processo de abertura de conta, por exemplo),
que aparecerão disponíveis para seleção no formulário de registro de ideia. É importante
o correto preenchimento de todos os campos, para que os responsáveis pelas
necessidades identificadas sejam facilmente encontrados em caso de dúvida, por
exemplo.
Figura 29: Tela de Registro de Novas Necessidades de Inovação
Fonte: Elaborado pelo Autor
3. Inserir Novo Participante
Ao clicar em “Inserir Novo Participante” na tela inicial, o usuário será direcionado para
um formulário de inserção de novos participantes no sistema (Figura 30).
98
Figura 30: Exemplo de Preenchimento na Tela de Registro de Novos Participantes
Fonte: Elaborado pelo Autor
4. Busca de Ideias
Através dessa tela, mostrada na Figura 31, os usuários podem visualizar todas as ideias
já registradas referentes a cada uma das necessidades de inovação identificadas
(incluindo aquelas que foram marcadas como “Outras” no formulário de registro de
ideia). Para isso, basta que a necessidade de inovação seja selecionada no campo
“Necessidade de Inovação”. As ideias relacionadas à necessidade escolhida aparecerão,
então, disponíveis para seleção no campo “Ideias”. Todos os outros campos são
automáticos, deixando o sistema mais dinâmico e permitindo que o usuário saiba a
origem de cada uma das ideias registradas.
Figura 31: Exemplo de Preenchimento na Tela de Busca de Ideias
Fonte: Elaborado pelo Autor
99
5. Mercado de Ideias
Os itens presentes na tela “Mercado de Ideias” (Figura 32) são, basicamente, os mesmos
que foram descritos no item anterior, “Busca de Ideias”. A diferença está no campo
“Investimento”, no qual o usuário deve preencher o valor que deseja investir na ideia
que selecionou. As informações do autor da ideia, presentes nos campos “Autor”,
“Telefone”, “Superintendência” e “Gerência”, visam, nesse caso, facilitar o contato
entre os usuários para tirar dúvidas ou obter maiores esclarecimentos sobre a ideia.
Figura 32: Exemplo de Preenchimento na Tela Mercado de Ideias
Fonte: Elaborado pelo Autor
6. Consulta de Saldo
Ao clicar em “Consulta de Saldo” na tela inicial, o usuário é direcionado para uma
planilha na qual pode visualizar o valor, em reais virtuais, que possui disponível para
novos investimentos. Para tanto, basta que ele preencha sua funcional no campo “Entre
com sua Funcional”.
100
Figura 33: Exemplo de Preenchimento na Tela de Consulta de Saldo
Fonte: Elaborado pelo Autor
7. Ranking
Através desse link é possível visualizar um gráfico que mostra o desempenho de cada
um dos participantes do sistema. Esse desempenho é dado pelo saldo, no momento da
consulta, em reais virtuais.
Figura 34: Exemplo de Gráfico Disponível na Tela Ranking
Fonte: Elaborado pelo Autor
101
4.2. PROPOSTAS PARA A ORGANIZAÇÃO
A utilização de um sistema mais dinâmico, como o proposto no item anterior, busca atrair a
atenção dos funcionários da organização, a fim de que eles participem mais ativamente do
processo de geração de ideias. No entanto, como visto na teoria, é preciso que as empresas
estejam conscientes de que essas ferramentas auxiliam o processo, mas não são capazes de
resolver o problema de geração e gerenciamento de ideias sozinhas. Os exemplos de fracasso
são muitos, principalmente porque as empresas se esquecem de que são as pessoas da
organização quem detém o conhecimento e a capacidade de inovar e elas precisam estar
sempre motivadas a compartilhar, colaborar e a se arriscar em um ambiente virtual onde tudo
fica registrado.
Para que as empresas tenham práticas, métodos e ferramentas de colaboração on-line cada vez
mais incorporadas no seu modelo de gestão é preciso elas se construam e se transformem, a
fim de se beneficiarem com os ganhos relativos à produtividade, agilidade, comunicação,
compartilhamento de conhecimento e cocriação em grande escola (crowdsourcing) que essas
ferramentas podem proporcionar.
Além disso, é preciso reconhecer que boas ideias estão fortemente atreladas a combinações
diferenciadas e originais de informações e conhecimentos existentes. Se o contexto de
informações e conhecimento permanece o mesmo, dificilmente novas ideias surgirão. É
essencial o investimento em um ambiente que promova o compartilhamento, a socialização, a
facilitação e o desenvolvimento de competências.
Pensando nisso, e tendo em vista as características já analisadas da empresa em questão, é
importante que surjam iniciativas que promovam o encontro de profissionais atuantes em
diferentes áreas e com diferentes perfis. Eventos planejados de compartilhamento de
conhecimento entre unidades de negócio podem produzir bons resultados, promovendo a
socialização e a consequente combinação de conhecimentos tácitos. O acesso a base de dados
com literatura acadêmica e a projetos internos também auxilia na disseminação de
conhecimento explícito, permitindo aos profissionais conhecer atividades diferentes das suas e
se aprofundar em outros temas. Como já citado, o banco possui restrições com relação ao
acesso às redes das gerências, que possuem os trabalhos atuais e projetos já finalizados. A
criação de uma rede que envolva todas as gerências de uma superintendência ou, ainda, todas
as superintendências de uma diretoria, permitindo o acesso de todos os funcionários aos
102
principais projetos, pode resultar em benefícios consideráveis com relação à criação,
transferência e integração do conhecimento da organização.
Outro aspecto importante relaciona-se à motivação dos funcionários, para que eles colaborem
e participem ativamente dos programas de gestão e geração de ideias. Como visto no caso da
Brasilata, as celebrações, que ocorrem periodicamente dentro da organização, foram
fundamentais para manter um elevado número de ideias registradas no sistema. Reconhecer,
celebrar e remunerar os autores de boas ideias é fundamental para que qualquer sistema a ser
implantado forneça bons resultados. O reconhecimento apenas de grandes projetos
relacionados à inovação e eficiência desestimula a realização de projetos menores, voltados às
melhorias incrementais. No caso do sistema proposto, a remuneração através de ações da
empresa, assim como é feito para o Prêmio W. M. S., porém em menor proporção, pode
incentivar consideravelmente a participação de todos.
103
5. CONCLUSÕES
Este capítulo tem como principal objetivo apresentar os possíveis benefícios que o novo
sistema proposto para gestão de ideias pode trazer à empresa e destacar os pontos estudados
na literatura considerados como os mais importantes para o desenvolvimento da solução.
Além disso, serão expostas algumas das dificuldades encontradas ao longo da execução do
trabalho e sugestões a respeito do que pode ser feito, a fim de aperfeiçoar o sistema proposto,
serão apresentadas.
Primeiramente, um estudo mais amplo sobre a gestão de ideias, que envolveu não apenas o
tema central, mas também temas relacionados, tais como fatores bloqueadores da criatividade
no ambiente corporativo e gestão do conhecimento, demonstrou que gerar ideias ou sugestões
e, principalmente, gerenciá-las são problemas extensos, abrangentes e complexos. Isso porque
todo o processo que envolve ideia e invenção possui um caráter muito intuitivo e imersivo,
tipicamente humano, e depende de condições favoráveis, relacionadas ao ambiente e ao
sistema de valores intrínsecos à organização. Além disso, a triagem e seleção de ideias são,
grande parte das vezes, baseadas em critérios subjetivos e, portanto, dependem da percepção
daqueles que realizam essa análise inicial.
Nesse contexto, um importante ponto observado ao longo do desenvolvimento do trabalho,
principalmente nas etapas de descrição do processo atual e análise das características e
peculiaridades do banco estudado, foi a lacuna existente entre os valores explícitos da
organização e a eficácia de seu sistema de sugestões. Fica claro nesses valores explícitos que
a empresa reconhece na inovação um importante instrumento de vantagem competitiva e sabe
que um ambiente que estimule o diálogo e a integração dos funcionários é fundamental para
que a inovação se concretize de forma bem sucedida. No entanto, a realidade de trabalho
dentro de grande parte das gerências observadas e, também, de algumas agências se distingue
daquilo que se tenta transmitir através das cartilhas de valores organizacionais, o que
prejudica sobremaneira a eficácia do sistema de sugestões adotado atualmente.
Nesse sentido, acredita-se que a implantação do novo sistema para gestão de ideias, baseado
em inovações direcionadas e mercados preditivos, pode atrair os funcionários, de modo que
eles participem mais ativamente do processo de geração de ideias dentro da organização,
apesar do ambiente corporativo competitivo. Trata-se de um sistema simplificado, destinado a
104
uma pequena área do banco, e a participação dos profissionais na identificação de possíveis
problemas é fundamental para que ele possa ser aprimorado. O sistema foi desenvolvido com
conceitos que podem ser incorporados à ferramenta já existente ou a um novo sistema a ser
implantado, que consiga envolver uma maior quantidade de áreas. A simples implantação do
novo sistema não garante, no entanto, seu sucesso. Características ambientais e apoio da alta
gerência são importantes fatores que podem contribuir para a motivação e conscientização dos
funcionários.
Apesar dos problemas enfrentados com relação à disponibilidade dos dados necessários, que
em sua maior parte eram confidenciais e, portanto, não podiam ser divulgados, acredita-se que
o presente trabalho cumpriu o objetivo de propor um novo modelo, mais dinâmico e atrativo,
para que a gestão de ideias dentro da organização seja eficaz e para que os profissionais
reconheçam e se beneficiem com as vantagens por ela trazidas.
105
REFERÊNCIAS
ALENCAR, E. M. L. S. de. A gerência da criatividade. São Paulo: Makron Books, 1997.
BARBIERI, J. C.; ÁLVARES, A. C. T.; CAJAZEIRA, J. E. R. Gestão de ideias para
inovação contínua. Porto Alegre: Bookman, 2009.
BOOZ, ALLEN & HAMILTON INC. Management of new products. In: ROTHEBERG, R.
R. Corporate strategy and product innovation. New York: The Free, 1981.
FACÓ, J. F. B.; CSILLAG, J. M. Processo de inovação em bancos: análise do
desenvolvimento de novos produtos. Revista de Administração da UNIMEP, Piracicaba,
v.8, n.3, p.1-26, set./dez., 2010.
GOFFIN, K.; MITCHELL, R. The role of innovation. In: ______. Innovation management:
strategy and implementation using the pentathlon framework. 2 ed. Basingstoke (UK):
Palgrave Macmillan, 2010.
DOURADO, D. et al. Rede de ideias: como ferramentas de colaboração podem ser usadas
para melhorar os processos de inovação nas empresas. Harvard Business Review Brasil,
abr., 2010.
KAO, J. J. Jamming: a arte e a disciplina da criatividade na empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
KARLSSON, M. Collaborative idea management: using the creativity of crowds to drive
innovation. Applied innovation management. n.1, 2010.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. The knowledge creating company: how Japanese companies
create the dynamics of innovation. Oxford University Press, 1995.
OLIVEIRA JR., M. Competências essenciais e conhecimento na empresa. In: FLEURY, M.
T. L.; OLIVEIRA JR., M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem,
conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.
RODRIGUES, L. D. do M.; SILVA, R. L. da. Mas afinal, como influenciar a criatividade nas
organizações? Caderno de pesquisa em administração, São Paulo, v.1, n.7, 2º trim., 2008.
TERRA, J. C. 10 dimensões da gestão da inovação: uma abordagem para a transformação
organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
