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1 KLUG SOLUTIONS
CAPACITAO
COMPLETA EM BPM(Business Process Management)
Wagner Roberto Bianchini
[email protected]
(11) 98187-7199
KLUG
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2 KLUG SOLUTIONS
ARPOContedo da capacitao
1. Histria da qualidade e sua relao com Processos
2. Conceituao de Processos
3. Classificao de Processos
4. Detalhamento dos Processos
5. Representao grfica dos Processos
6. Mapeamento dos Processos atuais
7. Redesenho dos Processos
8. Ferramentas da Qualidade para a melhoria de Processos
9. Desafios para implementar a Gesto por Processos
10. No limite as melhorias apenas aos Processos
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3 KLUG SOLUTIONS
HISTRIA DA QUALIDADE
E SUA
RELAO COM PROCESSOS
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4 KLUG SOLUTIONS
ARPOHistria da Qualidade Primeira fase
Taylor
Shop
Management
System
PRIMEIRA FASE ERA DA INSPEO 100 %
14 princpios de Fayol:
Diviso do trabalho Autoridade e Responsabilidade Unidade de
comando Unidade de direo Disciplina Prevalncia dos interesses
gerais Remunerao Centralizao Hierarquia Ordem Equidade Estabilidade
dos funcionrios Iniciativa Esprito de corporao
Administrao cientfica:
Anlise cientfica das atividades Padronizao e simplificao de
atividades Seleo dos trabalhadores em funo da atividade Treinamento
dos trabalhadores selecionados Motivao exclusivamente salarial
Cooperao entre trabalhadores e a direo Reduo da dependncia de
terceiros Segregao entre qualidade e produo
Fordismo:
Produo em massa Linha de montagem Grandes instalaes e
investimentos Ford Modelo T (bigode) Semana de trabalho de 5
dias
1900 1910 1920 1930
Fayol
14 princpios
Aspectos da
Organizao
Ford
Produo
em massa
1903 19161908
1
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5 KLUG SOLUTIONS
ARPOHistria da Qualidade Segunda fase
SEGUNDA FASE ERA DO CONTROLE ESTATSTICO DA PRODUO
Walter A. Shewhart:
Acompanhamento da variabilidade do processo Grfico P (Controle
da proporo defeituosa) Atuao preventiva (diferente de inspeo)
Originou o CEP (Controle Estatstico do Processo) Esta tcnica
introduziu a regra do PDCA
Dodge-Romig:
Mtodo alternativo inspeo 100% Atuao corretiva
1920 1930 1940 1950
Shewhart
Controle
estatstico
do processo
Dodge-Romig
Inspeo
por
amostragem
1924 1929
1
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6 KLUG SOLUTIONS
ARPOHistria da Qualidade Terceira fase
TERCEIRA FASE GARANTIA DA QUALIDADE
William Eduards Deming:
Cursos de CEP/CEQ durante a guerra Criou a American Society of
Quality Control (1946) Criou o mtodo Deming de administrao (14
pontos) Divulgou a qualidade durante reconstruo do Japo
Kaoru Ishikawa:
CCQ (Crculos de Controle de Qualidade) Qualidade
responsabilidade de todos Criador do diagrama Espinha de peixe
1950 1960 1970 1980
Deming
Despertou
lideranas
japonesas
Juran
Capacitou
gerncia mdia
japonesa
1946 1954
Ishikawa
Adaptao
para cultura
japonsea
Feigenbaum
Total
Quality
Control
Crosby
Zero
Defeito
Joseph Moses Juran:
Desenvolveu o Juran Management System (JMS) Mtodo de Pareto para
problemas da qualidade Pai da revoluo da qualidade no Japo
Armand Feigenbaum:
Um dos formuladores do conceito de TQC Qualidade um instrumento
estratgico Qualidade alm das operaes industriais Atendimento s
expectativas do cliente
Philip B. Crosby:
Qualidade conformidade aos requisitos Preveno de erros antes que
ocorram O padro esperado o zero defeito Custos da qualidade como
mtrica Fazer certo da primeira vez (DIRTFT)
Gov. EUA
Engenharia
da
confiabilidade
1
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7 KLUG SOLUTIONS
ARPOHistria da Qualidade Quarta fase
QUARTA FASE GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE
1980 1990 2000 2010 2020
Japo
Qualidade
com
baixos custos
Japo:
Produtos com tima qualidade e baixo custo Invaso do mercado
americano de automveis Qualidade como vantagem competitiva
japonesa
Disseminao
Disseminao
da qualidade
pelo mundo
Disseminao:
Demais pases despertam para a qualidade Empresas implementam
programas de qualidade Vantagem competitiva japonesa diminui
Globalizao
A globalizao obriga as empresas a terem qualidade
como um pr-requisito concorrerem no mercado global
1
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8 KLUG SOLUTIONS
ARPOHistria da Qualidade Linha do tempo completa
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
20..
WW II
Shewhart
Controle
estatstico
do processo
Feigenbaum
Total Quality
Control
Crosby
Zero
Defeito
Inspeo 100% Controle estatstico Garantia da Qualidade Gesto
estratgica da qualidade
Taylor
Shop
Management
System
Fayol
14 princpios
Aspectos da
Organizao
Ford
Produo
em massa
Dodge-Romig
Inspeo
por
amostragem
ASQC
Deming
Despertou
lideranas
japonesas
Juran
Capacitou
gerncia mdia
japonesa
Ishikawa
Adaptao
para cultura
japonsea
Qualidade aplica-se apenas a processos produtivos Qualidade
aplica-se a todo o negcio
Japo
Qualidade
com
baixos custos
Disseminao
Disseminao
da qualidade
pelo mundo
Globalizao
Competio global
exige qualidade
como pr-requisito
1
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9 KLUG SOLUTIONS
ARPO
1. Conformidade: Grau em que o projeto e as caractersticas
operacionais do
produto esto de acordo com os padres preestabelecidos.
2. Desempenho: Manuteno das caractersticas operacionais do
produto.
3. Confiabilidade: Probabilidade de no ocorrer falha ou mau
funcionamento.
4. Durabilidade: Vida til do produto com o desempenho
esperado.
5. Atendimento: Rapidez, cortesia, facilidade de reparo e/ou
substituio.
6. Esttica: Julgamento do produto em funo das preferncias
pessoais.
7. Qualidade percebida: Opinio subjetiva do cliente sobre o
produto. Valor do
bem estar proporcionado em comparao com a expectativa antes da
compra.
O moderno conceito de qualidade engloba1
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10 KLUG SOLUTIONS
ARPOImpactos da baixa qualidade para o negcio
Perda de oportunidades
de Vendas adicionais
Maior risco de perdas com
obsolescncia de estoque
Maior quantidade de
bens danificados
Custos adicionais devido a
maior capacidade de
processamento
Custo de movimentao
adicional de produtosHoras extras de Produo
Custo financeiro
do estoque excedente
Desgaste da
Imagem da Empresa
Retrabalho
Visvel
Custos de Inspeo
Custos de Garantia
Perdas com Refugo
Fonte: Juran, J.M., and Frank M. Gryna, Quality Planning and
Analysis, (McGraw-Hill, Inc.,1993). Reprinted with permission of
McGraw-Hill, Inc.
No Visvel
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11 KLUG SOLUTIONS
ARPODiferencial competitivo de uma empresa1
1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
EFICINCIA OPERACIONAL
GARANTIA DA QUALIDADE
FLEXIBILIDADE E VARIEDADE
INOVAO
SUSTENTABILIDADE
DIF
ER
EN
CIA
L C
OM
PE
TIT
IVO
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12 KLUG SOLUTIONS
ARPOConceituao de BPM
O que significa
A sigla BPM: Business Process Management.
Em portugus: Gerenciamento de processos de negcio.
Na prtica: Esforo da empresa para sistematizar e gerenciar a
melhoria dos processos.
Objetivos tpicos
Aumentar eficincia e eficcia.
Reduzir custos operacionais.
Assuntos relacionados
BPMN: Business Process Modeling Notation.
Tentativa de padronizao da notao de modelagem de processos
(OMG).
BPMS: Business Process Management Systems.
Sistemas para suporte ao gerenciamento dos processos de
negcio.
Diversos fornecedores oferecem diferentes sistemas para
automao.
BPF: Business Process Frameworks.
Modelos de referncia que objetivam a padronizao dos
processos.
SCOR (Supply Chain Council) / eTOM (TeleManagement Forum).
1
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13 KLUG SOLUTIONS
ARPO
O
Breve histrico da Evoluo de TI e BPM
EVOLUO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO E DA GESTO POR PROCESSOS
(BPM)
1960 20101990 2000 20201970 1980
Processamento de dados
Sistemas de informao
Vantagem competitiva
Integrao e Reestruturao
ERP / EDIBase de dadosCPD
Acesso Internet Tecnologia aplicada aos negcios
Alinhamento entre Tecnologia e Processos
Dispositivos mveis de baixo custo
Computao em nuvem
O&M (ou OSM)
Abrange apenas processos administrativos
O&M = Organizao e Mtodos
OSM = Organizao, Sistemas e Mtodos
Sistemas de Workflow
Automao de processos e atividades
BPMS
Automao de toda a Empresa
BPM
Abrange todos os processos do negcio
SOX BPMS uma das ferramentas de BPM
BPM = Business Process Management
BPMS = Business Process Management System
1
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14 KLUG SOLUTIONS
CONCEITUAO
DE
PROCESSOS
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15 KLUG SOLUTIONS
ARPOAbordagem Sistmica da organizao
Uma organizao um conjunto de processos integrados e
orientados ao comportamento das variveis do ambiente
externo.
ENTRADAPROCESSA
MENTOSADA
FEEDBACK
Entrada So os insumos do ambiente que sero transformados em bens
ou servios (sadas).
Processamento a transformao dos insumos em algo desejado pelo
ambiente externo.
Sada Produtos ou servios resultantes do Processamento das
entradas.
Feedback a capacidade de realimentar o sistema e manter seu
desempenho.
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16 KLUG SOLUTIONS
ARPO
TRANSFORMAO
DAS ENTRADAS
NAS SADAS
ENTRADAS
MATERIAIS
SERVIOS
INFORMAES
SADAS
MATERIAIS
SERVIOS
INFORMAES
AGREGAO DE VALOR
PROCESSAMENTO
Conceituao de processo2
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17 KLUG SOLUTIONS
ARPOViso bsica de um processo: SIPOC
PIS O C
SUPPLIERS INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMERS
SUPPLIERS (Fornecedores)
Indivduos, funes, sistemas e entidades que fornecem as entradas
para o processo.
INPUT (Entradas)
Materiais, informaes, equipamentos, energia e outros itens
necessrios ao processo.
PROCESS (Processo)
A transformao das Entradas nas Sadas.
OUTPUT (Sadas)
Materiais, informaes, equipamentos, energia e outras sadas
resultantes do processo.
CUSTOMERS (Clientes)
Indivduos, funes, sistemas e entidades que demandam as sadas do
processo.
2
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18 KLUG SOLUTIONS
ARPOCadeia Cliente Fornecedor
Fornecedores so aqueles que fornecem bens ou servios.
Clientes so aqueles que consomem bens ou servios.
O conceito de cadeia cliente-fornecedor deriva da abordagem
sistmica
e caracteriza o fluxo de trabalho como uma cadeia sequencial
de
entradas, processamentos e sadas.
Uma empresa pode ser ao mesmo tempo Cliente e Fornecedor.
FORNECEDOR CLIENTE
PROCESSA
MENTO
ENTRADA SADA
PROCESSA
MENTO
ENTRADA SADA
PROCESSA
MENTO
ENTRADA SADA
FORNECEDOR CLIENTE
2
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19 KLUG SOLUTIONS
ARPOProcesso possui mltiplas definies
FONTE BIBLIOGRFICA DEFINIO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 9000:2000Conjunto de atividades inter-relacionadas
que transforma insumos (entradas)
em produtos (sadas).
IDEF Integration Definition for
Modeling of Process
Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que
ocorrem em um
perodo de tempo e que produzem algum resultado.
Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que,
juntas, criam um resultado de
valor para o cliente.
Thomas DavenportOrdenao especfica das atividades de trabalho, no
tempo e no espao, com
um comeo, um fim e inputs e outputs claramente
identificados.
Rohit RamaswamySequncias de atividades que so necessrias para
realizar as transaes e
prestar o servio.
Dainne GallowaySequncia de passos, tarefas ou atividades que
convertem entradas de
fornecedores em uma sada e adiciona valor s entradas.
2
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20 KLUG SOLUTIONS
ARPOTemas relacionados a Processos2
O tema Processos muito amplo e para cada empresa tem um
significado especfico.
A figura abaixo representa um mapa de tags dos temas
relacionados a Processos.
O tamanho da fonte de cada tema representa sua importncia
relativa.
QUAIS OS OBJETIVOS DA
INICIATIVA DE PROCESSOS
PARA SUA EMPRESA?
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21 KLUG SOLUTIONS
ARPOProcessos atua com questes tticas da empresa
CRIAR VALOR / MELHORAR RESULTADOS
MISSO DA ORGANIZAO / VISO
QUAIS MERCADOS SERO ATENDIDOS
QUAIS PRODUTOS / SERVIOS SERO OFERECIDOS
QUAL NOSSA ESTRUTURA DE PREOS E CONCORRNCIA
GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGCIO
PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (PRODUO)
IMPLEMENTAO DE SISTEMA ERP
PROCESSAMENTO NECESSIDADES DO NEGCIO
OTIMIZAO DA LOGSTICA
INFRA-ESTRUTURA TECNOLGICA
TECNOLOGIA RFID
INTRANET E INTERNETTECNOLOGIAS
TTICO
OPERACIONAL
ESTRA
TGICO
VALOR
Em um mundo ideal os Processos esto alinhados com os Valores e
Estratgias da Empresa.
Em um mundo ideal a Operao e as Tecnologias da empresa so
definidas com base nos processos.
2
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22 KLUG SOLUTIONS
ARPOE X E R C C I O 0 1
As pessoas devem se organizar em grupos de trs ou quatro
pessoas.
Considere a realidade de negcios de sua empresa.
Parte A (20 min)
Defina o que significa Processos para a sua empresa.
Determine uma lista ordenada dos cinco principais temas
relacionados
a processos e que influenciaro o seu trabalho.
Parte B (30 min)
Apresente os resultados do seu grupo para os demais
participantes.
Compare os resultados do seu grupo com os demais.
Discuta com as pessoas a possibilidade de unificao dos
resultados.
2
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23 KLUG SOLUTIONS
CLASSIFICAO
DE
PROCESSOS
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24 KLUG SOLUTIONS
ARPOA empresa organizada por reas funcionais
Taylor introduziu os conceitos de eficincia, especializao e
medio
dos processos, o que levou especializao dos profissionais.
A especializao levou concentrao de determinada funo tcnica
em profissionais e reas especficas (departamentos da
organizao).
Nas ltimas dcadas houve uma maior especializao das reas em
suas competncias bsicas, em especial para a adoo do TQC.
Observou-se que desempenhar funes com excelncia no implicava
obrigatoriamente na satisfao do cliente final. Muitos dos
problemas
residiam nas lacunas organizacionais ou reas nebulosas de
comunicao e interao entre as diferentes reas funcionais.
3
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25 KLUG SOLUTIONS
ARPOOrganizao da empresa por reas Funcionais
Marketing P&D Logstica Produo Compras Finanas
Gerenciamento
de conta
Definir
requisitos
Definir
requisitos
Estratgia
de produo
Estratgia
de insumos
Lucratividade
por cliente
Administrao
de conta
Servio
tcnico
Especificar
desempenho
Coordenao
execuo
Avaliao
peridica
Custo
de servir
Planejamento
de demanda
Requerimentos
do processo
Previso
de demanda
Planejar
capacidadeSourcing
Anlise da
negociao
Gerenciamento
de promoes
Requerimentos
ambientais
Planejamento
da rede
Utilizao
da planta
Seleo de
fornecedores
Custos de
distribuio
Especificao
Embalagens
Estabilidade
do processo
Critrios de
priorizao
Planejamento
da produo
Fornecimento
integrado
Custos de
manufatura
Registro
de pedidos
Especificao
de materiais
Fluxo de
movimentao
Planejamento
integrado
Gerenciamento
fornecedores
Custos de
materiais
Plano de
Negcios
Projeto do
produto
Requerimentos
movimentao
Especificao
do processo
Especificao
de materiais
Custos de
p&d
Ciclo de vida
dos produtos
Projeto do
Produto
Logstica
reversaRemanufatura
Especificao
de materiais
Custos e
lucratividade
Fonte: Lambert et al. (2001)
3
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26 KLUG SOLUTIONS
ARPOViso da mesma Organizao por Processos
Marketing P&D Logstica Produo Compras Finanas
Gerenciamento
de conta
Definir
requisitos
Definir
requisitos
Estratgia
de produo
Estratgia
de insumos
Lucratividade
por cliente
Administrao
de conta
Servio
tcnico
Especificar
desempenho
Coordenao
execuo
Avaliao
peridica
Custo
de servir
Planejamento
de demanda
Requerimentos
do processo
Previso
de demanda
Planejar
capacidadeSourcing
Anlise da
negociao
Gerenciamento
de promoes
Requerimentos
ambientais
Planejamento
da rede
Utilizao
da planta
Seleo de
fornecedores
Custos de
distribuio
Especificao
Embalagens
Estabilidade
do processo
Critrios de
priorizao
Planejamento
da produo
Fornecimento
integrado
Custos de
manufatura
Registro
de pedidos
Especificao
de materiais
Fluxo de
movimentao
Planejamento
integrado
Gerenciamento
fornecedores
Custos de
materiais
Plano de
Negcios
Projeto do
produto
Requerimentos
movimentao
Especificao
do processo
Especificao
de materiais
Custos de
p&d
Ciclo de vida
dos produtos
Projeto do
Produto
Logstica
reversaRemanufatura
Especificao
de materiais
Custos e
lucratividade
Gerenciamento
de relacionamento
com os clientes
Gerenciamento
de servios
a clientes
Desenvolvimento
e comercializao
de produtos
Gerenciamento
de demanda
Gerenciamento
de pedidos
Gerenciamento
do fluxo
produtivo
Gerenciamento
de relacionamento
com fornecedores
Gerenciamento
de devolues
PROCESSOS
Fonte: Lambert et al. (2001)
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27 KLUG SOLUTIONS
ARPOPrincipais diferenas entre tipos de organizao
Organizao Funcional Organizao por Processos
Paradigma Resoluo de problemasMelhoria contnua (Kaizen)
Quebra e remoo de barreiras
Quem decide Chefe Gerncia com participao
Foco Execuo de atividades Fluxo dos processos de negcios
Medio e Controle Atividades e Empregados Processos e Atendimento
ao cliente
Perfil
do funcionrioEspecializado na funo
Multifuncional
Poder de deciso (Empowerment)
Responsabilidade
do funcionrioSobre as atividades (vertical) Sobre os processos
(matricial)
Indicadores Anlise de Eficincia Anlise de Eficincia e
Eficcia
Papel da tecnologia
da informaoAcelerador das atividades Orquestrador dos
processos
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28 KLUG SOLUTIONS
ARPOClassificao de Processos
Processos Finalsticos
Processos associados s atividades-fim da empresa e/ou
diretamente
envolvidos no atendimento s necessidades dos clientes.
Exemplo:
Gerenciar Vendas
Gerenciar Produo
Gerenciar Logstica de Distribuio
Processos de Suporte
Processos que do suporte a alguma atividade-fim da empresa, mas
que no
atendem diretamente as necessidades dos clientes.
Exemplo:
Gerenciar Recursos Humanos
Gerenciar Finanas
Marketing Vender Produzir DistribuirSuporte
aos Produtos
Recursos
HumanosFinanas Controladoria
Tecnologia
Informao
3
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29 KLUG SOLUTIONS
ARPOExemplo de Classificao de ProcessosP
RO
CE
SS
OS
FIN
ALS
TIC
OS
PR
OC
ES
SO
S D
E
SU
PO
RT
E
Planejar
GerenciarCompras
Gerenciar
Vendas
GerenciarSuprimentos
Administrao
ProverServios
GerenciarFinanas
Recursos
Humanos
Produzir
Tecnologia
daInformao
Gerenciar
Projetos(PMI)
Distribuir
Pesquisa
eDesenvolvimento
Desenvolvimento
deprodutos
NOTA IMPORTANTE
A empresa um organismo e requer harmonia. Os processos de
Suporte so to importantes quanto os Finalsticos.
3
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30 KLUG SOLUTIONS
ARPOE X E R C C I O 0 2
Mantenha os grupos do Exerccio anterior.
Parte A (30 min)
Determine os principais Processos de sua empresa.
Classifique cada um dos Processos em Finalstico ou Suporte.
Desenhe os Processos organizados conforme sua classificao.
Parte B (40 min)
Apresente os resultados do seu grupo para os demais
participantes.
Compare os resultados do seu grupo com os demais.
Discuta com todos a possibilidade de unificao dos
resultados.
3
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31 KLUG SOLUTIONS
DETALHAMENTO
DOS
PROCESSOS
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32 KLUG SOLUTIONS
ARPO
My C
om
pa
ny
Process 01
Process 02
Process 03
Process 07
Process 04
Process 08
Process 05 Process 06
Process 09 Process 10
Decomposio de processos em quatro nveis
Nvel 1: Processos
Representam os grandes processos da empresa, sendo que
alguns
autores chamam de cadeia de valor e outros de
macroprocessos.
Adotaremos o termo Processo para o primeiro nvel.
Exemplo: Gerenciar Recursos Humanos.
Nvel 2: Subprocessos
Representa a decomposio de um processo em seus principais
componentes. O nvel de agregao ainda alto e normalmente
no representada as regras de negcio entre os subprocessos.
Exemplo: Gerenciar Treinamento e Desenvolvimento.
Nvel 3: Atividades
Nvel de detalhe em que realizada a maioria dos projetos de
modelagem.
Representa-se as atividades, suas dependncias e regras de
negcio,
porm sem detalhes operacionais.
Exemplo: Identificar necessidades de treinamento.
Nvel 4: Tarefas
Passos detalhados, necessrios para completar uma atividade e que
representam
as aes operacionais. So tambm conhecidas como instrues de
trabalho.
Exemplo: Preencher campo matrcula do funcionrio e verificar
CPF.
Quantidade de objetos Durao do projeto exemplo
Demais Nveis: No ARPO no h limite para a quantidade de nveis de
detalhamento.
4
10 obj
1 dia
VAC / BPMN
110 obj
15 dias
VAC / BPMN
1.110 obj
3 meses
BPMN / eEPC
11.110 obj
12 meses
BPMN / eEPC
Tipo de modelo ARPO
Hu
ma
n
Re
so
urce
s
SubProcess 01
SubProcess 02
SubProcess 04
SubProcess 03
SubProcess 05
SubProcess 06
SubProcess 07 SubProcess 08 SubProcess 09 SubProcess 10
Hu
ma
n
Re
so
urce
s
In
form
ati
on
Te
ch
no
log
y
Activity 01 Activity 02 Activity 03
Activity 04
Activity 05
Activity 09
Activity 06
Activity 10
Activity 07
Activity 08
InformationTechnology
HumanResources
Task 01
Task 02
Task 03
Task 04
Task 05
Task 06
Task 07
Task 08
Task 09
Task 10
Um processo decomposto em 10 subprocessos
Um subprocesso decomposto em 10 atividades
Uma atividade decomposta em 10 tarefas
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33 KLUG SOLUTIONS
ARPOExemplo de decomposio de um Processo
Decomposio do Processo Gerenciar Rec. Humanos em
subprocessos
Criar e Manter Planejamento, Polticas e Estratgias de RH
Gerenciar informaes sobre Colaborador
Recrutar Colaborador
Desenvolver Colaborador
Recompensar e Reter Colaborador
Desligar Colaborador
IMPORTANTE: ESTABELECER PADRO PARA DECOMPOSIO
Nome dos Subprocessos e Atividades: Iniciar com Verbo no
Infinitivo (padro mais utilizado).
Padro para os nomes: Primeira letra maiscula, todas as letras
maisculas ou todas minsculas.
Divulgue o padro estabelecido: Todas as pessoas da equipe devem
utilizar o mesmo padro.
4
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34 KLUG SOLUTIONS
ARPOExemplo de decomposio de um Subprocesso
Decomposio do Subprocesso Recrutar Colaborador em Atividades
Especificar requisitos da vaga
Publicar vaga em aberto
Realizar seleo de currculos
Agendar entrevistas de avaliao
Realizar avaliao psicolgica
Realizar avaliao tcnica
Realizar avaliao mdica
Elaborar lista trplice de candidatos finalistas
Negociar condies para contratao
Efetivar contratao de Colaborador
4
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35 KLUG SOLUTIONS
ARPOE X E R C C I O 0 3
Mantenha os grupos do Exerccio anterior.
Parte A (20 min)
Escolha um Processo de primeiro nvel da sua Empresa.
Liste os Subprocessos que compem o Processo escolhido.
Escolha um Subprocesso e liste as Atividades que o compem.
Parte B (30 min)
Apresente os resultados do seu grupo para os demais
participantes.
Observe o trabalho dos outros grupos.
4
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36 KLUG SOLUTIONS
REPRESENTAO
GRFICA DOS
PROCESSOS
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37 KLUG SOLUTIONS
ARPONotaes para Modelagem de Processos
Significado da palavra Notao
Ao de indicar, de representar por sinais convencionados.
Qualquer sistema de smbolos e abreviaes que ajuda as pessoas a
trabalharem em um
determinado assunto.
Notaes mais utilizadas para modelagem de Processos
Fluxograma: Surgiu nos anos 60 com o objetivo de auxiliar
programadores no entendimento dos processos.
EPC (Event-driven Process Chain): Surgiu nos anos 90 e
representa uma evoluo do
Fluxograma. Foi muito difundido por ser utilizado pelo ARIS e no
mundo SAP.
Utiliza uma sequncia de eventos, atividades e operadores
lgicos.
BPMN (Business Process Modeling Notation): Surgiu em 2005 como
resultado de uma
iniciativa de definir uma notao padro para modelagem de
processos, com especial
destaque para a padronizao dos diagramas para a gerao do
workflow de automao
de um processo. Seu fluxo no intuitivo como um EPC e requer
treinamento para que as
pessoas interpretem os diagramas elaborados com esta notao.
5
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38 KLUG SOLUTIONS
ARPOObjetos para modelagem com notao BPMN 1.2
Operadores lgicos
Eventos iniciais
Eventos intermedirios
Eventos finais
Bsico TemporizadoMensagem Erro Cancelamento Compensao Regra
Ligao Mltiplo Encerramento
PO
OL
LA
NE
AtividadeAtividade
loop
Atividade
mltipla
Atividade
compensao
Atividade
Ad-hoc
LA
NE
AtividadeAtividade
loop
Atividade
compensao
Atividade
Ad-hoc
Grupo
Dados
Mensagem
OU Excl.
Dados
OU Excl.
Dados
EOUOU Excl.
Evento
Atividade
mltipla
OU Excl.
Complexo
5
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39 KLUG SOLUTIONS
ARPODefinio dos tipos de atividades BPMN
Atividade
Atividade
loop
Atividade
compensao
Atividade
Ad-hoc
Atividade
mltipla
Representa: Atividade simples que ocorre em um processo
Exemplo: Analisar relatrio de vendas
Representa: Atividade que executada repetitivamente (loop)
Exemplo: Corrigir ortografia de documento (at no restarem
erros)
Representa: Atividade que se repete (com mltiplas execues em
paralelo)
Exemplo: Incluir resposta individual da pesquisa no resultado
consolidado
Representa: Atividade executa para compensar a no execuo de
outra
Exemplo: Devolver pagamento (em caso de no aceite do produto
entregue)
Representa: Atividade que no faz parte da sequncia normal do
processo
Ad-hoc: Significa para atender a determinado fim especfico
5
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40 KLUG SOLUTIONS
ARPODefinio dos tipos de operadores lgicos BPMN
Operador: OU EXCLUSIVO Dados (deciso baseada em dados)
Exemplo: Aps receber email, ler ou descart-lo (baseado no
contedo = dados)
Operador: OU EXCLUSIVO Nome (somente uma atividade ser
executada)
Exemplo: Mesma aplicao que o anterior. a forma habitualmente
utilizada
Operador: OU NO EXCLUSIVO (mltiplas atividades podem ser
executadas)
Exemplo: Investir em aes da Petrobras ou da Vale ou da
Eletrobras
Operador: E (todas as atividades sero executadas aps o
operador)
Exemplo: Pagar IPVA, Licenciamento e Emplacamento do novo veculo
adquirido
Operador: OU EXCLUSIVO Complexo (mltiplos fatores afetam a
deciso)
Exemplo: Aps realizar o vestibular, escolher carreira com base
na colocao
Operador: OU EXCLUSIVO Evento (deciso baseada em eventos)
Exemplo: Aluno inscrito compareceu (ou no) ao treinamento
contratado
5
-
41 KLUG SOLUTIONS
ARPODefinio dos tipos de eventos BPMN
Mensagem: Evento disparado quando determinada mensagem
recebida
Temporizado: Evento disparado em determinada data, hora ou tempo
transcorrido
Erro: Evento disparado quando determinado erro ocorre
Cancelamento: Evento disparado quando determinado cancelamento
ocorre
Compensao: Evento disparado para a execuo de uma compensao
Regra: Evento disparado quando determinada regra verdadeira
Ligao: Evento de ligao entre fluxos. Aos pares utilizado como
GoTo
Mltiplo: Evento pode ser disparado por mltiplas formas (requer
apenas uma)
Encerramento: Indica que todas as atividades sero imediatamente
encerradas
5
-
42 KLUG SOLUTIONS
ARPOProcessos: Diagrama de Atividades BPMN
PROCESSOS
Informaes expressas no diagrama:
Representao da viso detalhada dos processos da empresa Quais
Atividades e Tarefas so executadas em cada processo Quais as Regras
de negcio envolvidas na execuo das Atividades Qual a dependncia
entre as Atividades e Eventos do processo Detalhamento de outras
dimenses ligadas a cada Atividade (FAD)
De
pa
rta
me
nto
T
cn
ico
Re
cu
rso
s
Hu
ma
no
s
VagaReprovada
VagaAprovada
Novofuncionriorequerido
Especificarrequisitosda vaga
Requereraberturade vaga
Analisarrequisitosda vaga
Comunicarno aprovao
da vaga
Fecharvaga
Publicarvaga
em aberto
Realizaravaliaotcnica
Analisarcurriculos
Realizaravaliao
psicolgica
Agendarentrevistasde avaliao
Realizaravaliaomdica
Contratarcandidato
selecionado
5
-
43 KLUG SOLUTIONS
ARPO
Processos e Subprocessos (viso macro dos processos)
Atividades e Tarefas (viso detalhada dos processos)
Objetos para modelagem com notao EPC
RE
A
ProcessoProcesso
inicial
Processo
Externo
R
EA
R
EA
Evento
Interface
de processos
Atividade
manual
Atividade
semi
automatizada
Atividade
automatizada
Deciso
Operador
Lgico E
Operador
Lgico OU
Exclusivo
Operador
Lgico OU
No Exclusivo
5
-
44 KLUG SOLUTIONS
ARPOEquivalncia entre Deciso e OU Exclusivo
A utilizao do Operador XOR segue a mesma lgica
da Deciso, sendo que deve-se detalhar nos Eventos
a condio a ser satisfeita para cada caminho
Quando o fluxo chega a uma deciso significa que o
fluxo do processo seguir apenas um dos caminhos
aps o objeto (relatrio aprovado Sim ou No).
Notificar
requerente
Reembolsar
despesas
Analisar
Relatrio
de despesas
Relatrio
aprovado
Relatrio
reprovado
FLUXO COM OU EXCLUSIVO FLUXO COM DECISO
6
Notificar
requerente
Reembolsar
despesas
Analisar
Relatrio
de despesas
Relatrio
aprovado?
NOSIM
-
45 KLUG SOLUTIONS
ARPOVantagem da utilizao do OU Exclusivo
Quando a lgica do processo permite mais que duas
opes de sada, o fluxo elaborado com o operador
lgico demonstra melhor a regra de negcio.
O objeto deciso permite apenas duas sadas.
Se a regra de negcio for complexa, no fluxo so
necessrias vrias decises aninhadas.
Aprovar
transao
Consultar
histrico e
SPC
Consultar
histrico
de operaes
Analisar
limite
de crdito
Limite
menor que
R$ 10.000
Limite entre
R$ 10.000 e
R$ 50.000
Limite
maior que
R$ 50.000
FLUXO COM OU EXCLUSIVO FLUXO COM DECISO
6
Aprovar
transao
Consultar
histrico e
SPC
Consultar
histrico
de operaes
Analisar
limite
de crdito
Limite
menor que
R$ 10.000?
NO
Limite
maior que
R$ 50.000?
SIMNO
SIM
-
46 KLUG SOLUTIONS
ARPOComo utilizar o operador lgico OU Exclusivo
Aps o trmino da execuo da atividade A apenas
uma das atividades (B, C ou D) ser executada,
dependendo das condies dos eventos.
Para que a atividade H seja realizada necessrio
que uma das atividades dentre E, F ou G ocorra.
E, F e G so mutuamente exclusivas.
Aprovar
transao
Consultar
histrico e
SPC
B
Consultar
histrico
de operaes
Analisar
limite
de crdito
Limite
menor que
R$ 10.000
A
C D
Limite entre
R$ 10.000 e
R$ 50.000
Limite
maior que
R$ 50.000
Receber
pedido pela
Internet
Receber
pedido pela
loja
E GF
Processar
pedido
Receber
pedido pelo
representante
Pedido
recebido
H
OPERADOR PARA DIVISO DO FLUXO
Operador lgico com
Uma entrada e
Mltiplas sadas
OPERADOR PARA JUNO DO FLUXO
Operador lgico com
Mltiplas entradas e
Uma sada
6
-
47 KLUG SOLUTIONS
ARPOComo utilizar o operador lgico E
OPERADOR PARA DIVISO DO FLUXO
Aps o trmino da execuo da atividade A todas
as atividades (B, C e D) sero obrigatoriamente
executadas.
Pagar
IPVA
Licenciar
automvel
B
Emplacar
automvel
Adquirir
automvel
Automvel
adquirido
A
C D
Considerar
perodos
de frias
Determinar
salrio
E GF
Processar
pagamento
Avaliar
frequncia
Dados
obtidos
H
Para que a atividade H seja realizada necessrio,
obrigatoriamente, que as atividades E, F e G
tenham sido concludas.
Operador lgico com
Uma entrada e
Mltiplas sadas
OPERADOR PARA JUNO DO FLUXO
Operador lgico com
Mltiplas entradas e
Uma sada
6
-
48 KLUG SOLUTIONS
ARPOComo utilizar o operador OU No Exclusivo
Enviar
como brinde
Passagem
Enviar
como brinde
Jantar
B
Enviar
como brinde
Relgio
Avaliar
investimento
realizado
Cliente
investiu na
Petrobras
A
C D
Cliente
investiu na
Vale
Cliente
investiu na
Eletrobras
Aps o trmino da execuo da atividade A, dependen-
do das condies expressas pelos eventos podem ser
executadas as atividades B, C, D, BC, BD, CD ou BCD.
Para que o evento H seja alcanado necessrio que
pelo menos um das condies dentre E, F ou G tenha
sido atendida (note que no so exclusivas)
E
Montar
direo
hidrulica
Pedido com
direo
hidrulica
F
Opcionais
montados
H
Montar
conjunto
ABS
Pedido com
conjunto
ABS
G
Montar
alarme
eletrnico
Pedido com
alarme
eletrnico
OPERADOR PARA DIVISO DO FLUXO
Operador lgico com
Uma entrada e
Mltiplas sadas
OPERADOR PARA JUNO DO FLUXO
Operador lgico com
Mltiplas entradas e
Uma sada
6
-
49 KLUG SOLUTIONS
ARPOProcessos: Diagrama de Atividades EPC
PROCESSOS
De
pa
rta
me
nto
T
cn
ico
Re
cu
rso
s
Hu
ma
no
s
Novofuncionriorequerido
Especificarrequisitosda vaga
Analisarrequisitosda vaga
Requereraberturade vaga
Vagareprovada
Comunicarno aprovao
da vaga
Vagaaprovada
Fecharvaga
Realizaravaliaotcnica
Publicarvaga
em aberto
FIM
Recebercurriculos
de candidatos
Realizaravaliao
psicolgica
Analisarcurriculos
Realizaravaliaomdica
Entrevistasde avaliaoagendadas
Entrevistasde avaliaorealizadas
Agendarentrevistasde avaliao
Contratarcandidato
selecionado
FIM
Informaes expressas no diagrama:
Representao da viso detalhada dos processos da empresa Quais
Atividades e Tarefas so executadas em cada processo Quais as Regras
de negcio envolvidas na execuo das Atividades Qual a dependncia
entre as Atividades e Eventos do processo Detalhamento de outras
dimenses ligadas a cada Atividade (FAD)
5
-
50 KLUG SOLUTIONS
ARPOComparativo entre as notaes BPMN e EPC
As duas notaes so igualmente eficientes para o
detalhamento dos processos e atendem a
necessidade da maioria dos projetos de BPM.
A escolha entre uma delas depende do objetivo do
projeto e da maturidade da empresa em processos.
EPC muito semelhante ao tradicional fluxograma,
o que permite a fcil interpretao dos diagramas de
processos por pessoas que no fazem parte da
equipe de processos.
BPMN foi criado para desenhar fluxos de tarefas
detalhados, para a posterior automao atravs de
ferramenta de workflow e/ou BPMS.
Somente o EPC possui objetos especficos para
representar os nveis macro e a cadeia de valor.
Unidade denegciosespecfica
RecursosHumanos
Novofuncionriorequerido
Especificarrequisitosda vaga
Requereraberturade vaga
Analisarrequisitosda vaga
Vagareprovada
Comunicarno aprovao
da vaga
Fecharvaga
Vagaaprovada
FIM
Publicarvaga
em aberto
Recebercurriculos
de candidatos
Realizaravaliaotcnica
Analisarcurriculos
Agendarentrevistasde avaliao
Entrevistasde avaliaoagendadas
Realizaavaliao
psicolgica
Realizaravaliaomdica
Entrevistasde avaliaorealizadas
Selecionarcandidato
a contratar
Negociarcondies
de contratao
Negociaoencerrada
sem sucesso
Negociaoencerrada
com sucesso
Contratarnovo
funcionrio
Novofuncionriocontratado
Unidade denegciosespecfica
RecursosHumanos
Novofuncionriorequerido
SpecifyJob
requirements
Requereraberturade vaga
Analisarrequisitosda vaga
Comunicarno aprovao
da vaga
Fecharvaga
Realizaravaliaotcnica
Publishpositionvancacy
Analisarcurriculos
Agendarentrevistasde avaliao
Realizaavaliao
psicolgica
Realizaravaliaomdica
Selecionarcandidato
a contratar
Negociaoencerrada
sem sucesso
Negociarcondies
de contratao
Contratarnovo
funcionrio
EPCBPMN
Mesmo processo
com
notao EPC
Exemplo de processo
com
notao BPMN
IMPORTANTE: Recomendamos que a definio da notao que ser
utilizada no projeto ocorra
antes do incio efetivo dos trabalhos do projeto, evitando assim
retrabalhos.
6
-
51 KLUG SOLUTIONS
ARPOE X E R C C I O 0 4
Mantenha os grupos do Exerccio anterior.
Parte A 40min)
Discuta com seu grupo qual ser a notao mais adequada para o
detalhamento das atividades (eEPC, EPC ou BPMN, com ou sem
FAD).
Determine com seu grupo qual ser a estrutura de subnveis que
ser
utilizada (quantidade de nveis e tipos de modelo por nvel).
Utilizando a notao escolhida e com base na lista de atividades
obtida
no exerccio anterior, elabore um fluxo grfico de atividades
(*).
Parte B (40 min)
Apresente os resultados do seu grupo para os demais
participantes.
Discuta com todos qual a notao mais adequada para a empresa.
(*) Se utilizar FAD ou eEPC, alm de atividades represente os
Sistemas, Cargos e Documentos relacionados.
5
-
52 KLUG SOLUTIONS
MAPEAMENTO
DOS
PROCESSOS ATUAIS
-
53 KLUG SOLUTIONS
ARPONvel de maturidade em Processos e BPM
EXCELNCIA
SINERGIA( 1 + 1 >> 2 )
COMPETNCIA
AUTOMATIZARPROCESSOS
SIMPLIFICARPROCESSOS
COMPREENSO
O CAOSMAS
FUNCIONA
INOCNCIA
CONSCINCIA
IMPLEMENTARCONTROLES
Mapearprocessos
atuais
Redesenharprocessos
Implementarplano de
melhorias
ImplementarGesto porProcessos
MELHORIA CONTNUA (REQUISITO ATUAL)
P
DC
A
BPM = Business Process Management
(Gesto dos processos de negcio)
CONSTATAMOS QUE
Muitas vezes encontramos diferentes
nveis de maturidade em processos nas
diferentes unidades de negcio.
recomendvel unificar a metodologia
de modelagem e obter o consenso sobre
os macroprocessos da empresa.
6
ESCOPO DE USO DO SOFTWARE ARPO ESCOPO DE AUTOMAO
Mtricas do Norte Verdadeiro Toyota: P Melhoria da relao custo /
produtividade E Melhoria da entrega, lead time, valor agregado Q
Melhoria da qualidade (meta: defeito zero) H Desenvolvimento
Humano
-
54 KLUG SOLUTIONS
ARPOMapeamento dos processos atuais (ou AS IS)
O QUE ?
Desenho e detalhamento das atividades envolvidas em determinado
processo j existente, logicamente ordenadas e representadas por uma
notao pr-definida.
QUAIS OS OBJETIVOS TPICOS?
Documentar as atividades e tarefas que compem um processo.
Identificar claramente quem, o que, onde, quando e como as
atividades so realizadas.
Determinar claramente os responsveis pela execuo dos
processos.
Identificar oportunidades de melhoria em Processos, Sistemas e
Organizao.
Identificar sistemas que atuam nas sombras (ou seja, Excel).
Identificar e eliminar atividades ineficientes ou
duplicadas.
Identificar e eliminar atividades que no agregam valor.
Identificar e eliminar fontes geradoras de erros e/ou
riscos.
Identificar e eliminar prticas e polticas que levam ao
desperdcio.
COMO REALIZADO?
Formato texto: Texto descrevendo os procedimentos (permite
diferentes interpretaes cuidado).
Formato tabela: 5W2H = Why, Who, What, Where, When, How, How
much (melhor texto estruturado).
Formato grfico: Conjunto de smbolos e regras de desenho
facilitam leitura e interpretao (ideal).
Ferramenta: Para mapeamento de uma empresa, requer uso de
ferramenta especialista em processos.
6
-
55 KLUG SOLUTIONS
ARPODefinio dos Processos e Responsabilidades6
-
56 KLUG SOLUTIONS
ARPO
Pedidos100%
A receita perdida no
primeiro ciclo de
faturamento de novos
pedidos gira em torno de
38%
Nos meses seguintes,
a perda reduzida e se
estabiliza em
aproximadamente
11%
12%
Alteraesdos Pedidos
3-5%
Determinaodos
Produtos/Tarifas
5-7%
Definiodo Cliente
5%
Ativaodos
Equipamentos
2%
Descontos
5%
Distribuiodas Faturas
4% 2%
Tarifao
-
57 KLUG SOLUTIONS
ARPOTcnicas para levantamento de processos
TCNICA CARACTERSTICAS
Observao
a verificao no local de trabalho, com pequenas
interferncias do analista. Aplicada para complementar o
levantamento e para garantir o entendimento sobre a situao
analisada, ou quando o assunto muito complexo e/ou muito
tcnico.
QuestionrioAplicado a um nmero grande de pessoas.
Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema.
Permite manusear grande volume de dados.
Entrevista
Aplicada a um nmero reduzido de pessoas.
Permite o dilogo interativo.
Permite visualizar as reaes dos entrevistados.
Permite flexibilidade na estrutura.
Workshop
Aplicado a um nmero reduzido de pessoas.
Permite interao e discusso aberta entre os participantes.
Produz resultados imediatos e evoluo na forma de ver os
problemas.
Empregam as tcnicas JAD e/ou Delphi
6
-
58 KLUG SOLUTIONS
ARPOChecklist para levantamento da situao atual
Para cada processo a ser analisado determinar
Necessidade: O processo realmente necessrio? Quais os
motivos?
Entradas: Quais so as entradas necessrias para o processo? Quem
as fornece?
Sadas: Quais so as sadas resultantes do processo? Quem as
recebe?
Sadas: Qual tratamento dados aos resultados por quem os
recebe?
Processamento: Como realizado o processo, passo a passo?
Processamento: Quem o responsvel pela execuo do processo?
Processamento: Quais sistemas de informao so utilizados? Quais
documentos?
Processamento: H alguma tcnica ou ferramenta especfica para o
processo?
Processamento: H um prazo ou data especfica para sua
realizao?
Processamento: H leis, normativos ou polticas que devem ser
observados?
Melhoria: Quais so os pontos fracos conhecidos do processo?
Melhoria: Quais so as sugestes do executores para a melhoria do
processo?
6
-
59 KLUG SOLUTIONS
REDESENHO
DOS
PROCESSOS
-
60 KLUG SOLUTIONS
ARPORedesenho dos Processos (ou TO BE)
O QUE ?
Definio de novos processos de negcio, normalmente tomando como
fundamento os resultados do mapeamento dos processos atuais e as
oportunidades de melhoria identificadas durante o estudo.
QUAIS OS OBJETIVOS TPICOS?
Custos: Reduzir ou Minimizar custos.
Velocidade: Reduzir tempo de Ciclo ou de Atendimento ao
cliente.
Qualidade: Aumentar conformidade aos requisitos dos clientes
(internos/externos).
Risco: Mitigar os riscos e aumentar a segurana contra erros e
fraudes.
Alinhamento: Alinhar os processos s novas polticas da empresa /
tecnologias.
Flexibilidade: Processos mais adaptveis s mudanas de
mercado.
Confiabilidade: Processos com repetibilidade e que permitam
melhor planejamento.
COMO REALIZADO?
Conhecimento expresso pela experincia de especialistas.
Comparao com Modelos de Referncia, quando disponveis.
Comparao com Melhores Prticas de Mercado, quando disponveis.
Comparao com Processos visitados em Benchmarking.
Requer consultor experiente e que conhea o ramo de negcios.
Requer gesto de mudanas, para que as melhorias sejam
aceitas.
7
-
61 KLUG SOLUTIONS
ARPOExemplo de modelo de referncia: APQC
8
9
10
11
12
13
Management processes
Develop and manage human resources
Manage information resources & technology
Manage financial and physical resources
Manage environmental, health, and safety issues
Manage external relationships
Manage improvement and change
1 2 3 4
5
6
7
Operating processes
Understand
markets and
customers
Develop
vision and
strategy
Design
products
and services
Market
and sellProduce and deliver for
service organizations
Produce and deliver
products and services
Invoice and
service customers
APQC = American Productivity & Quality Center
Maiores detalhes em http://www.apqc.org
7
-
62 KLUG SOLUTIONS
ARPOTipos de mudana em processos
BUSINESS
PROCESS
REENGINEERING
(BPR)
BUSINESS
PROCESS
DESIGN
(BPD)
IMPLEMENTAO
DE
QUICK-WINS
AUTOMAO
DE
PROCESSOS
BAIXO MDIO ALTO
BA
IXO
M
DIO
ALT
O
R E T O R N O
RE
SIS
T
NC
IA / R
ISC
O
7
-
63 KLUG SOLUTIONS
ARPOExemplo: Resultados esperados do redesenho
Melhorar os resultados da empresa.
Aumentar produtividade.
Reduzir custos operacionais.
Aumentar eficincia e eficcia dos processos.
Reduzir prazos de atendimento.
Eliminar (ou reduzir) de retrabalho.
Eliminar (ou reduzir) do desperdcio.
Eliminar (ou reduzir) redundncias nos processos.
Aumentar a satisfao do cliente (interno e externo).
Racionalizar o uso de recursos nas rotinas operacionais.
Desenvolver ambiente de incentivo criatividade e colaborao.
Promover a motivao e integrao entre os colaboradores.
Os objetivos do redesenho e os resultados
esperados devem ser definidos em conjunto
com a alta direo da empresa.
7
-
64 KLUG SOLUTIONS
ARPOMelhores prticas para o Redesenho de Processos
Melhores prticas reconhecidas
Obter o apoio e o envolvimento da alta direo e dos donos dos
processos.
Definir e documentar o escopo do trabalho e os processos a serem
analisados.
Compor o time de projeto com as pessoas mais capacitadas e
motivadas.
Elaborar agenda de reunies de levantamento ou validao e
respeit-la.
Validar cada etapa do projeto antes de avanar para a prxima
(Top-Down).
Implementar melhorias rpidas (Quick-Wins) sempre que
possvel.
Investir na gesto de mudanas para reduzir a resistncia s
inovaes.
Utilizar e dominar um bom Software de mapeamento (por exemplo,
ARPO!).
O que deve ser evitado
Vender para a diretoria um escopo no-realstico.
Criar uma expectativa de Revoluo na empresa.
Subestimar os custos reais para a implementao das melhorias.
Falta de controles que comprovem a melhoria aps as mudanas.
Projetar melhorias de processo sem conhecer os processos
atuais.
7
-
65 KLUG SOLUTIONS
FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
PARA A
MELHORIA DE PROCESSOS
CONSIDERE-AS EM SEU TRABALHO
-
66 KLUG SOLUTIONS
ARPO
Plan
DoCheck
Act
Ciclo PDCA / PDCS
Planejar
onde se quer
Chegar
(METAS)Definir
os mtodos
e meios
Capacitar
as pessoas
(se necessrio)
Executar
o que foi
planejado
Verificar
os resultados
obtidos e compar-los
com as metas
Agir corretivamentese metas
no foram atingidasou
Padronizarse metas
foram atingidas
Standardize
8
-
67 KLUG SOLUTIONS
ARPO
P
DC
A
1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA
OBSERVAO
ANLISE
2
3
4 PLANO DE AO
5 AO6VERIFICAO
7
8
PADRONIZAO
CONCLUSO
MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas)
MASP uma variao do PDCA para a soluo estruturada de
problemas
8
-
68 KLUG SOLUTIONS
ARPOPrograma 5S (ou Housekeeping)
1. Seiri (Utilizao/Descarte):
Manter no local apenas aquilo que necessrio e adequado execuo
das atividades e
ao ambiente de trabalho: o que no serve para um setor pode
servir e estar fazendo falta
em um outro setor.
2. Seiton (Arrumao/Ordenao):
Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser
considerado necessrio.
3. Seisso (Limpeza/Higiene):
Deixar o local limpo e as mquinas e equipamentos em perfeito
funcionamento.
4. Seiketsu (Asseio/Padronizao):
Desenvolver a preocupao constante com a higiene em seu sentido
mais amplo,
tornando o lugar de trabalho saudvel e adequado s atividades ali
desenvolvidas.
5. Shitsuke (Disciplina):
Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de vontade, a
criatividade e o senso
crtico. Respeitar e cumprir as rotinas estabelecidas.
8
-
69 KLUG SOLUTIONS
ARPO5W 2H Conceito e utilizao
5W2H Perguntas tpicas para processos
Why Por qu ? Porque / para que esse processo existe? O que est
sendo feito por que necessrio? Por que deve ser feito dessa
maneira?
What O qu ?
Quais so os insumos do processo? Que produto/servio o processo
produz? Quais so as metas, padres e indicadores do processo? Quais
so os mtodos e tecnologia empregada?
Qual o grau de satisfao do cliente com o processo?
Who Quem ? Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e
executores do processo? Quem participa das decises? Quem deveria
executar o processo?
Where Onde ? Onde o processo planejado, executado e avaliado?
Onde o processo deveria ser executado?
When Quando ?
Quando deve comear e terminar a responsabilidade do dono do
processo? Quando comea e termina o envolvimento dos clientes com o
processo? Quando o processo planejado e avaliado? Quando o processo
deve ser executado? Quando cada subprocesso deve ser executado?
How Como?
Como o processo planejado, executado e avaliado? Como as
informaes so registradas e disseminadas? Como avaliada a satisfao
do cliente? Como est o desempenho do processo?
How Much Quanto? Quanto custa a execuo do processo? Quanto pode
custar para a organizao se o processo for suprimido?
8
-
70 KLUG SOLUTIONS
ARPO
Problema
(Efeito)
MaterialRecursos
Humanos
Equipa-mentos
Mtodo
Finanas GestoMeio
ambiente
Diagrama de causa e efeito
Este diagrama utilizado para
identificar e representar a relao entre
um problema (ou efeito) e todas as suas
possveis causas, permitindo planejar
as aes para atuar nas causas
geradoras do problema e no apenas
em seu efeito.
ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA
8
-
71 KLUG SOLUTIONS
ARPOExemplo de diagrama de causa e efeito8
-
72 KLUG SOLUTIONS
ARPOPrincpio de Pareto (Lei dos 80/20)8
O conceito
O economista Vilfredo Pareto, analisando as relaes sociais na
Florena do sculo XIX,
notou que que 80% das riquezas estavam concentradas nas mos de
20% da populao.
Deste estudo surgiu a mxima Poucos mas vitais, muitos e
triviais.
Juran percebeu que os estudos de Pareto tambm eram vlidos para a
gesto da qualidade,
observando que 80% dos problemas so gerados por apenas 20% das
causas.
Exemplo: Em Marketing constata-se que, para a maioria das
empresas, cerca de 80% do
volume total de vendas vem cerca de 20% dos clientes. Esses
clientes poucos mas vitais
so muitas vezes chamados de clientes VIP.
Na figura ao lado representamos um exemplo
de grfico de Pareto, no qual representamos
as causas de determinado problema foram
representadas por letras maisculas.
Atuar na resoluo das causas A, B e C,
destacadas na figura na cor amarela,
reduzir em cerca de 80% a ocorrncia
do problema.
Fre
qu
n
cia
da
ca
us
a
Causas do problema em anlise
A B C D E FG H
Curva com o
percentual
acumulado
20%
40%
60%
80%
100%
Pe
rce
ntu
al a
cu
mu
lad
o
Limite de 80% acumulado
-
73 KLUG SOLUTIONS
DESAFIOS PARA
IMPLEMENTAR A
GESTO POR PROCESSOS
-
74 KLUG SOLUTIONS
ARPODesafios ao tratar de Processos na Empresa
Considere que
1. As condies do mercado mudam continuamente.
2. Seus concorrentes esto procurando super-lo a todo
momento.
3. Seus clientes so cada vez mais exigentes e exigem custos cada
vez menores.
Neste ambiente de negcios, a melhoria dos processos de negcio
torna-se vital,
mesmo para a continuidade dos negcios.
A melhoria dos processos no pode ser um projeto; tem que ser
contnua.
Buscar a excelncia, aumentar a produtividade e reduzir
desperdcios deve ser a
preocupao de todo o colaborador da empresa, do porteiro ao
presidente.
Especialmente a alta gerncia deve estar comprometida com a
iniciativa de
processos, uma vez que seu sucesso depende da implementao de
mudanas na
forma de trabalho e em procedimentos, os quais podem estar a
muito tempo
estabelecidos na organizao.
9
-
75 KLUG SOLUTIONS
ARPOEscolha da Metodologia e das Ferramentas
Comece pela escolha da Metodologia
A escolha da correta metodologia permitir que a Iniciativa de
Processos atinja seus
objetivos de modo consistente e slido. o primeiro e mais
importante passo a ser dado.
A metodologia tem que ser simples e de fcil entendimento, para
que todos na empresa a
compreendam e colaborem com a melhoria de processos.
Escolha as Ferramentas de acordo com suas necessidades
(Modelagem e/ou Automao)
As ferramentas adotadas tm que ser compatveis com a metodologia
escolhida.
Ferramentas BPMS: So as antigas ferramentas de Workflow,
repaginadas, com novos
mdulos e novas promessas. Requerem que um processo seja
detalhado alm do nvel de
tarefa, ou seja, o fluxo detalhado de automao (modelagem de
dados e programao).
No so projetadas para suportar a modelagem dos nveis superiores
de processos.
Ferramentas de Modelagem (Ex: ARPO e ARIS): Permitem o desenho
integrado de
processos com as outras dimenses do negcio, sendo os dados
armazenados em uma
base de dados, permitindo que os dados sejam analisados e
melhorias sejam propostas.
Ferramentas de Desenho (Ex: VISIO): Permitem o desenho
individual dos processos, mas
no utilizam base de dados como repositrio e no possuem
metodologia embarcada.
Trata-se de ferramentas de desenho, adaptadas para o uso em
modelagem de processos.
Permite que pequenos projetos sejam realizados, mas no comportam
uso corporativo.
9
-
76 KLUG SOLUTIONS
ARPO
Prepararexecuo do projeto
Mapearprocessos
atuais
Analisarprocessos
atuais
Redesenharprocessos
Implementarplano de
melhorias
ImplementarGesto porProcessos
CapacitarEquipe
de colaboradores
Estruturar Empresa para
Gesto por processos
RealizarAnlise de aderncia e
Seleo de software
01 03 04 05 0602
07
08
09
MELHORIA CONTNUA DE PROCESSOS
CONSTATAMOS QUE
Existem diversas metodologias
para Modelagem e Melhoria de
Processos disponveis na web.
Neste exemplo apresentamos os
passos mais frequentemente
identificados em nosso estudo.
Metodologia para Melhoria de Processos
NOTA
Para o incio dos trabalhos na rea de processos recomendamos
que a metodologia para Melhoria dos Processos seja
discutida,
descrita em detalhes, formalizada e comunicada a todos.
9
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77 KLUG SOLUTIONS
ARPOMetodologia para Melhoria de Processos
Definio das regras para a execuo do projeto
Definio de objetos de modelagem e propriedades
Criao de documento com padro de modelagem
Detalhar processos, subprocessos e atividades, conforme
escopo
Detalhamento da estrutura organizacional e de sistemas
Gerao de website com os processos para publicao na Intranet
Anlise dos pontos fracos identificados na fase anterior
Anlise de oportunidades de melhoria identificados na fase
anterior
Determinao e validao de plano de melhorias imediatas
(Quick-Wins)
Priorizao de subprocessos e melhorias. Determinao de fases de
melhoria
Determinao do plano priorizado de melhorias por fase
Validao final do plano de melhorias e concluso do projeto
Redesenho dos processos, subprocessos e atividades
Redesenho da estrutura organizacional e de sistemas
Validao, certificao e publicao de website com os processos
aprimorados
Preparar
execuo
do projeto
Documentar
processos
atuais
Realizar
Anlise
de GAPs
Projetar
Processos
aprimorados
Elaborar
Plano de
Melhorias
9
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78 KLUG SOLUTIONS
ARPOMetodologia para Melhoria de Processos9
-
79 KLUG SOLUTIONS
ARPOComo obter melhorias contnuas
SISTEMAS PESSOAS
PRTICAS BASE DOCUMENTADA
AUDITORIASREVISES AES
CORRETIVAS
PENSAMENTO ESTRATGICO
MISSO, VISO, VALORES
ESTRATGIAS
OBJETIVOS E METAS
PLANOS DE AO
MELHORIAS CONTNUAS
BENCHMARK
REALIZAO
TREINAMENTO CONSCINCIA
MOTIVAO
RECONHECIMENTO
9
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80 KLUG SOLUTIONS
ARPOPrincipais tipos de ferramentas para BPM
Software para desenho (Exemplo: Visio / Powerpoint / Excel)
Ferramentas como Visio e Powerpoint foram projetadas para
produzirem desenhos
e no atendem os requisitos bsicos para a modelagem de processos
de uma empresa.
Limite do tamanho da pgina, no representar graficamente a
decomposio dos processos,
no ter associao nativa com uma base de dados, inexistncia de
relatrios e
grande desperdcio de tempo para a confeco dos desenhos de
processos foram os
principais pontos fracos das ferramentas de desenho apontados
pelos seus usurios.
Software para desenho de processos (Exemplo: modelador do
Bizagi)
Software de desenho com a notao BPMN, apresentando portanto os
pontos fracos do item anterior.
Apresentam baixa produtividade para a elaborao e validao dos
fluxos de processo, o que eleva
o custo total da soluo para a empresa, mesmo quando a licena
gratuita (tempo = dinheiro).
O escopo da notao BPMN limitado e no prev o mapeamento da
estrutura organizacional,
de sistemas, riscos. conhecimento e demais dimenses oferecidas
pelo ARPO.
Software de modelagem do negcio (Exemplo: ARPO)
Projetado especificamente para a modelagem de toda a empresa,
possui base de dados nativa.
Produtividade na elaborao dos fluxos e validao da qualidade dos
padres metodolgicos.
Reduo do tempo de ciclo para o levantamento, validao e publicao
dos fluxos de processo.
Software para automao de toda a empresa BPMS (Exemplo: Oracle /
IBM)
Permitem a automao de tarefas / atividades, utilizam notao BPMN,
mas requerem programao.
Ferramentas utilizadas pelo analista de tecnologia, no pelo
analista de processos ou negcios.
Muito investimento de tempo e treinamento so necessrios para
programao e utilizao plena.
Quando a empresa possui ERP moderno, geralmente oferecem
ferramenta de automao integrada.
9
-
81 KLUG SOLUTIONS
ARPOARPO e ferramentas BPMS so complementares
Atividades
Tarefas
DESENHO DO FLUXO DE AUTOMAO
+ FORMULRIOS + PROGRAMAO
Objetivo
Documentar
cadeia de valor
Documentar
Macroprocessos
Detalhar
Subprocessos
Detalhar atividades
e
regras de negcio
Detalhar tarefas crticas
(procedimento operacional)
Automatizar
atividades e/ou tarefas
(requer programao)
Subprocessos
UTILIZANDO O DETALHAMENTO DA TAREFA COMO REFERNCIA
PROJETO INICIANDO AQUI
Detalhamento
Top-DownO trabalho tpico do
escritrio de
processos abrange a
melhoria contnua
desde a cadeia de
valor, passando por
processos,
subprocessos e
atividades.
Em alguns casos as
tarefas crticas so
tambm
especificadas.
O detalhamento de
tarefas requer muito
esforo e realizado
somente em casos
especficos.
SO
FT
WA
RE
A
RP
O
BP
MS
P
DC
A
Cadeia
de valor
Processos
A automao
realizada pela equipe
de TI e requer
conhecimentos de
programao.
9
Para cada
necessidade h
uma ferramenta
mais adequada
-
82 KLUG SOLUTIONS
ARPOFerramenta de Modelagem ou Automao?
Caracterstica Modelagem Automao (BPMS)
Principal objetivo da ferramenta Melhorar Automatizar
Custo total da soluo Baixo Alto
Dificuldade de implementao Baixa Alta
Quem utiliza a ferramenta Analista de processos Analista de
TI
Necessita conhecer programao NO SIM
Mapear Processos e Subprocessos SIM NO
Mapear Atividades e Tarefas SIM SIM (Trabalhoso)
Dimenses alm de Processos SIM (ARPO) NO
Base de dados de todo o negcio SIM (ARPO) NO
Automatizar Processo (Workflow) NO SIM
Monitorar Execuo (BAM) NO SIM
Gesto de Documentos (GED) NO SIM
9
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83 KLUG SOLUTIONS
ARPOFerramenta de Modelagem ou Automao?
Descrio das necessidades da empresa Ferramenta recomendada
Pretendemos iniciar o mapeamento dos processos
atuais e implementar melhorias.Modelagem
J possumos parte dos processos documentados e
queremos ampliar a iniciativa.Modelagem
Pretendemos criar um Escritrio de Processos e j
tivemos iniciativas de processos passadas.Modelagem
TI pretende automatizar alguns processos, mas no
temos os processos atuais documentados.Modelagem + Automao
TI pretende automatizar os processos e j temos os
processos bem documentados, at Tarefas.Automao
9
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84 KLUG SOLUTIONS
ARPOImportante diferencial: Base de dados relacional
NECESSIDADEMODELAGEM SEM BASE DE DADOS
(Exemplo: VISIO e BIZAGI)
MODELAGEM COM BASE DE DADOS
(Exemplo: ARPO)
Gesto
das Informaes
sobre os
processosGO
VE
RN
AN
A No estruturada.
As informaes esto
fragmentadas em vrios
arquivos de desenho
desvinculados entre si.
As informaes so
armazenadas de modo
estruturado na base de
dados e podem ser
facilmente atualizadas
ou consultadas.
Anlise
para a melhoria
de processosME
LH
OR
IA No estruturada
necessrio abrir cada
um dos 4.000 arquivos de
desenho para a anlise.
Relatrios sobre os
processos podem ser
extrados em segundos
da base de dados.
Manuteno
dos
processos
atualizadosOP
ER
A
O
No estruturada.
Requer a alterao
manual de cada arquivo
por parte do usurio,
o que pode gerar erros
e inconsistncias.
Integridade referencial
dos objetos e conceito de
um objeto com mltiplas
ocorrncias permitem a
manuteno rpida e com
segurana de acesso.
Para um sistema de modelagem dos processos, possuir base de
dados um requisito imprescindvel do software.
9
-
85 KLUG SOLUTIONS
ARPOComo manter os processos atualizados?
Responsvel por:
1. Realizar o
mapeamento inicial.
2. Nomear os pontos
focais de cada
processo ou rea.
3. Gerenciar a
atualizao dos
processos pelos
pontos focais.
4. Capacitar e prover
suporte aos pontos
focais sobre a
metodologia.
5. Gerenciar usurios
do sistema ARPO.
ES
CR
IT
RIO
DE
PR
OC
ES
SO
SP
ON
TO
S F
OC
AIS Responsveis por:
1. Colaborar com o
mapeamento inicial.
2. Manter os fluxos
dos seus processos
atualizados ao
longo do tempo.
G E S T O R E S D O S P R O C E S S O S M A P E A D O S
A equipe de processos
gerencia a base de dados
ARPO e o controle de
acesso dos Pontos Focais
aos modelos de processo.
Os Pontos Focais podem
alterar exclusivamente os
processos pelos quais so
responsveis.
Planejamento Produo Distribuio
Os modelos de processo
so mantidos atualizados
e a cultura de melhoria
contnua reforada pela
ao dos Pontos Focais.
9
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86 KLUG SOLUTIONS
NO LIMITE
AS MELHORIAS
APENAS AOS PROCESSOS
-
87 KLUG SOLUTIONS
ARPO possvel mapear todo o negcio com BPMN?
BPMN is constrained to support only the concepts of modeling
that are applicable to
Business Processes. This means that other types of modeling done
by organizations for
business purposes is out of scope for BPMN.
Therefore, the following are aspects that are out of the scope
of this specification:
Definition of organizational models and resources
Modeling of functional breakdowns
Data and information models
Modeling of strategy
Business rules models
FONTE: Website da OMG (www.omg.org)
DOCUM.: Business Process Model and Notation, v2.0
PGINA: 22
DE ACORDO COM A ESPECIFICAO DA NOTAO BPMN 2.0:
A modelagem do negcio com ARPO abrange 11 outras dimenses alm de
Processos.
Permitir a viso integrada de todas as dimenses do negcio um
importante diferencial ARPO.
10
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88 KLUG SOLUTIONS
ARPONo limite as Melhorias apenas aos Processos
Os negcios de uma empresa possuem muitas outras esferas de atuao
alm dos
processos. Como exemplo de outras esferas de atuao podemos
citar:
Gesto Estratgica do Negcio
Gesto da Estrutura Organizacional e Pessoas
Gesto de Tecnologia da Informao
Gesto de Infraestrutura
Gesto de Competncias
Gesto de Riscos e Indicadores
Sustentabilidade
As lies aprendidas e melhores prticas identificadas para a Gesto
de Processos podem
ser replicadas para as demais esferas do negcio, permitindo
assim ampliar a abrangncia e
o alcance das melhorias e permitindo o entendimento holstico da
empresa.
um grande diferencial do ARPO permitir que as demais esferas de
atuao do negcio
sejam mapeadas e analisadas integradas, inclusive detalhando sua
influncia nos Processos.
Cabe ressaltar que a notao BPMN no prev outras esferas de atuao
alm de Processos,
e o que foi implementado na ferramenta ARPO uma fuso de melhores
prticas de mercado.
10
-
89 KLUG SOLUTIONS
ARPO
SISTEMAS
INFRA
ESTRUTURA
SUSTENTA
BILIDADE
RISCOS
E
AUDITORIA
PROCESSOS
CONTROLE
OPERACIONAL
ESTRATGIA
PRODUTOS
E
SERVIOS
MELHORIAS
PARA O
NEGCIO
INFORMAES
COMPETNCIAS
POOL
LANE
Horizontal ou
Vertical
ProcessoProcesso
inicial
Atividade
(diversas)Evento
Interfacede
processos
Deciso
Sistema Mdulo Transao Tela
Campo
Categ.
competn.
Conheci
mentoHabilidade Atitude
ProdutoServio
PE
RS
PE
CT
IVA ESTRATGIA
Ttica
Objetivo
estratgico
Categ.
de risco
Risco Controle Teste
MelhoriaPonto
fracoProjeto
Categ.
de impacto
Impacto
ambiental
Impacto
social
Impacto
positivo
Impacto
econmico
ARPO
ABRANGE TODOS
OS ASPECTOS
DO NEGCIO,
NO APENAS
PROCESSOS!
12 Esferas de atuao para Melhoria do Negcio
Meiode
comunic.
Arquivo
Documento Email
Planilha
Normativo
HardwareEquipa
mento
Infra
estruturaSoftwareLocalidade
ORGANIZAO
E
PESSOAS
ObjetivoIndicador
SLAResponsabilidade
EPC + BPMN
Cargo PessoaUnidade
Organizac.
Atribuio Organiz.externa
Pessoaexterna
PapelGrupo
trabalho
10
-
90 KLUG SOLUTIONS
ARPO
01 Processos 02 Organizao e Pessoas
Diagramas para Melhoria holstica do Negcio
03 Sistemas
04 Informaes 05 Infraestrutura 06 Sustentabilidade
RecursosHumanos
Analistade RHPleno
Diretorde RH
Supervisorde RH
VitorAlmeida
LauraCastro
Analistade RHJnior
LciaSilva
DanielCunha
PedroPereira
Estagiriode RH
HenriqueAlmeida
MarianaBarbosa
BrunoSantos
LarissaRodrigues
GeneralLedger
OBD4OBD4Main
AccountGroup
OB53
AccountName
FB01
OBD4Auxiliary
Accountposition
Accountgroup
max value
FB01Main
Accountgroup
min value
Basileia II
ResoluoCMN 3.398
de 29/8/2006
Polticasda
Empresa
CircularBCB 3.360,
de 12/9/2007
Carta-CircularBCB 3.316
de 30/4/2008
ResoluoCMN 3.380
de 29/6/2006
Polticasde RH
DocumentosEletrnicosInformais
ResoluoCMN 3.464,
de 26/6/2007
Polticaambiental
Basileia IIFAQ
Portuguese
Normasde
conduta
Cdigode
tica
Planilhapara ClculoEstrutural
Planilhapara Clculo
de Comisses
Arquivopadro
para importaode dados XML
2
1
1
2
10
1
1
3
1
Base de dadosORACLE
WindowsServer2008
ServidorHP Proliant
DL 380
Windows7
Sala debackoffice
Mdia
MS-Office 2010
EscritriocomercialSo Paulo
DesktopDELL
OptiPlex 790
Windows7
Mesade
Reunio
MS-Office2007
Sala decomuniesSo Paulo
Cadeiraexecutiva
DesktopHP
Pavilion MS220
Projetor3D Mitsubishi
HC 9000
Acesso internet100 Mbps
TelevisorSAMSUNG40EH5300
Sistemade telefonia200 ramais
ImpactosAmbientais
Mudanasclimticas
DesmatamentoAcidentesambientais
Anlisede
sustentabilidade
Aumentoda
conscinciaecolgica
ImpactosSociais
Programade reduo
de acidentesambientais
Recuperaode
reas degradadas
Sistema deGesto Ambiental
(SGA)
Aumentodo
desemprego
Utilizao demadeira de
reflorestamento
ImpactosEconmicos
Destruiode
patrimniocultural
Tributaoambiental
Normasambientais
Eliminaode tradies
regionais
Realocaode
pessoas
Produosustentvel
Elevadataxa de refugos
de produo
Produtosretornadospor falta
de qualidade
Reduode refugosprodutivos
Remanufaturaecolgica
Estrutura organizacional / Organograma Mapa de Estrutura de
Sistemas
Mapa de Estrutura de Informaes Mapa de Distribuio de
Infraestrutura Mapa de Sustentabilidade do Negcio
SIPOC, VAC, FT, BPMN, EPC, eEPC e FAD
De
pa
rta
me
nto
T
cn
ico
Re
cu
rso
s
Hu
ma
no
s
VagaReprovada
VagaAprovada
Novofuncionriorequerido
Especificarrequisitosda vaga
Requereraberturade vaga
Analisarrequisitosda vaga
Comunicarno aprovao
da vaga
Fecharvaga
Publicarvaga
em aberto
Realizaravaliaotcnica
Analisarcurriculos
Realizaravaliao
psicolgica
Agendarentrevistasde avaliao
Realizaravaliaomdica
Contratarcandidato
selecionado
10
-
91 KLUG SOLUTIONS
ARPO
07 Competncias 08 Produtos e Servios
Diagramas para Melhoria holstica do Negcio
09 Estratgia e BSC
10 Controle Operacional 11 Riscos e Auditoria 12 Melhorias para
o Negcio
Principaisconhecimentos
Normas eprocedimentos
da empresa
MercadoFinanceiro
Padro deatendimentoda empresa
ConhecimentoTcnico
PlanilhasExcel
Melhoresprticas
de gestode riscos
MS-Office
Basileia II
Gerenciamentode
pessoal
Gerenciamentofinanceiro
Planilha decontrole
Basileia II
Comunicaoescrita
Responsabilidade
Focoem
Resultados
Comunicaoescrita
Martin Wilson
Trabalhoem
equipe
Negociao
Gerenciamentofinanceiro
PlanilhasExcel
Flexibilidade
Proatividade
1
2
1
Cadeiraexecutiva
Assentode cadeiraexecutiva
Braosde cadeiraexecutiva
Suporteao
cliente
Mecanismode cadeiraexecutiva
Embalagemde cadeiraexecutiva
Manuaisde cadeiraexecutiva
Hotsitedo produto
(com perguntasmais frequentes)
Acompanhamentops-vendas
Atendimentoaos clientes
(chat)
Atendimentoaos clientes(telefone)
Acompanhamentops-vendas
Pe
rsp
ecti
va
Fin
an
ce
ira
Pe
rsp
ecti
va
do
cli
en
te i
nte
rn
o
Pe
rsp
ecti
va
inte
rn
a
Pe
rsp
ecti
va
de
Ap
re
nd
iza
do
e
cre
scim
en
to
Contribuio
Liderena em solues
Credibilidade
Sinergia entre unidades de negcio
Competncia
Excelncia operacional
Maximizarhabilidade das
unidades de negcioem adicionar valor
Oferecer inovaesque adicionem
valor ao negcio
AumentarEBITDA
Anteciparaplicaes de tecnologia
na indstria deservios financeiros
Maximizarperformance
de fundos
Elaborarsolues de TIque se tornembusiness cases
Demonstrarum preo
competitivo
Contratar,desenvolver
e reter slidoscolaboradores
Proverservio ao clientede classe mundial
Entenderestratgia eoperao das
unidades de negcio
Gerenciardespesas detecnologia
da informao
Implementarsolues
rapidamente
Entregarde acordo
com o planejado
Mantertodos ossistemas
funcionando
Criar ambienteque incentivae reconhececontribuies
Proversistemas
confiveis efuncionais
Gerenciarefetivamenterelaes comfornecedores
Integrarsolues atravsde arquiteturas,plataformas e
processos
Comunicare liderar em
todos os nveis
Percentual dereteno de novos
funcionriosaps 2 anos
Indicadoresde
recrutamento
Percentual devagas
preenchidaspor trimestre
Proporo entrerecrutamento
interno xexterno
Grau de satisfaocom o processo
de seleo
Tempomdio de
recrutamento
Percentualde requisiesde abertura
de vagas aceitas
Custo mdiode recrutamento
por posio
Nmero mdiode entrevistaspor curriculos
recebidos
Consumo deeletricidade mdio
por funcionrio
Indicadoresambientais
Taxa derecrutamento
com relao aosalrio anual
Emisso de gscarbnico porfuncionrio
Percentualde resduosoperacionais
poluentes
Quantidadede energia
economizadaem aes de
melhoria
Quantidadede energia
economizadaem aes deconservao
Quantidade depginas de papel
mensalpor funcionrio
Melhorarqualidadetotal dosprodutos
Desenvolverprodutos
inovadores
Implementarmelhorias
de produo
Reduzirretrabalho
AumentarEBITDA
Aplicarnovas tecnologias
na produo
Reduzircomplexidade
do supply chain
Reduzircustos
de estoque
Reduzircustos deproduo
Reduzirobsolescncia
de peas
Reduzircustos detransporte
Tempo paracompletarordem deproduo
Controlarnveis
de estoque
Reduzircustos
administrativos
Indicadoresde
logstica
Reduzirretrabalho
Riscosde
projeto
Riscode
oramento
Riscodo
negcio
Reuniosemanal
deplanejamento
Riscode
segurana dainformao
Riscode
infraestrutura
Cronogramade
pagamentos
Polticade seguranada informao
Riscooperacional
Riscosde
crditopessoal
Simuladorde fluxode caixa
Riscode
programao
Riscode
qualidadee controle
Riscopas
Normasinternas
de qualidade
Comportamentode
transao
Riscoregulatrio
Pessoacom
exposiopblica
Suportedo DeptoJurdico
Riscoda
ocupao
Perfilde crdito
ocupacional
Maximizarhabilidade das
unidades de negcioem adicionar valor
Implementarmelhorias
de produo
Melhorartaxas deproduo
Reduzircustos deproduo
Reduzirtempo de
preparao
Reduzircustos delogstica
Automatizarlinha de
produo 12
Sequenciade produo
fixa
Linha deproduo 12 um gargalo
crtico
Implementarsistema para
pickingautomtico
Reorganizarendereos
do armazm
Pickingpara ordemmuito lento
ImprimirOrdem de picking
diretamenteno armazm
Mapa de Estrutura de Produto ou Servio Mapa Estratgico de Kaplan
& Norton
rvore de Indicadores e Objetivos Mapa de Riscos e Controles
Plano de Melhorias de Processos
Mapa de Competncias, Cargo ou Pessoa
10
-
92 KLUG SOLUTIONS
ARPOExclusividade: Notao Extended EPC (eEPC)10
Fluxo de Processos EPC
Analista
contbil
Sistema
Fiscal
Nota
Fiscal
Venda
confirmada
Enviar
produto
Produto
enviado
Executa Suporta
Prov entrada para
Cria sada para
Ocorre em consumido por
Precede
Precede
Precede
Risco
de
extravio
Produto
XYZ
Emitir
Nota Fiscal
Dados
do cliente
Cargo
A figura ao lado representa em destaque um
fluxo de processos, o qual composto por
duas atividades (Emitir Nota Fiscal e Enviar
Produto) e dois eventos da notao EPC
(Venda confirmada e Produto enviado).
Considerando a atividade Emitir Nota Fiscal,
observe os objetos ligados a ela que no
fazem parte do fluxo do processo:
Analista Contbil um Cargo, responsvel
pela Execuo da atividade.
Sistema Fiscal um Sistema, o qual
fornece Suporte execuo da atividade.
Dados do cliente so Informaes, que so
utilizadas como entrada para a atividade.
Nota Fiscal um Documento, que criado
como sada da execuo da atividade.
Para a atividade Enviar Produto temos:
Risco de Extravio um Risco, o qual ocorre
na execuo da atividade.
Produto XYZ um Produto, o qual
consumido na execuo da atividade.
A notao eEPC permite detalhar as demais dimenses do negcio
relacionadas aos processos.
-
93 KLUG SOLUTIONS
ARPOExclusividade: FAD integrado com BPMN e EPC
O diagrama FAD (Function Allocation Diagram) permite que um
processo seja
detalhado utilizando a notao BPMN ou EPC, ideal para visualizar
o fluxo, e
os detalhes das demais dimenses ligadas cada atividade so
representados
em um diagrama FAD dedicado especificao da alocao da
atividade.
Detalhamento FAD da Atividade Emitir Nota Fiscal
Analista
contbil
Sistema
Fiscal
Nota
Fiscal
Executa Suporta
Prov entrada para
Cria sada para
Emitir
Nota Fiscal
Dados
do cliente
Venda
confirmada
Enviar
produto
Produto
enviado
Precede
Precede
Precede
Emitir
Nota Fiscal
Fluxo de Processos EPC
Detalhamento FAD da Atividade Enviar Produto
Enviar
produto
Ocorre em consumido porRisco
de
extravio
Produto
XYZ
IMPORTANTE
FAD foi projetado para
ser utilizado em
conjunto com EPC.
EPC + FAD = eEPC.
Infelizmente a notao
BPMN no permite
outras dimenses e
sua abrangncia
limitada apenas a
processos.
SOMENTE ARPO
permite integrar o
conceito de FAD s
atividades BPMN.
BPMN + FAD = eEPC.
10
-
94 KLUG SOLUTIONS
ARPO
Modelo FAD
Modelo EPCModelo VAC Modelo BPMN Modelo eEPC
Resumo dos diagramas para processos ARPO
PROCESSOS FINALSTICOSPROCESSOS DE
SUPORTE
Planejar
Comprar
Vender
Suprir
Proverservios
Controlarfinanas
Produzir Distribuir
Administrao
RecursosHumanos
Tecnologiada
Informao
Pesquisae
Desenvolvimento
Desenvolvimentode
produtos
Melhoriade
processos
Unidade denegciosespecfica
RecursosHumanos
Novofuncionriorequerido
Especificarrequisitosda vaga
Requereraberturade vaga
Analisarrequisitosda vaga
Vagareprovada
Comunicarno aprovao
da vaga
Fecharvaga
Vagaaprovada
FIM
Publicarvaga
em aberto
Recebercurriculos
de candidatos
Realizaravaliaotcnica
Analisarcurriculos
Agendarentrevistasde avaliao
Entrevistasde avaliaoagendadas
Realizaavaliao
psicolgica
Realizaravaliaomdica
Entrevistasde avaliaorealizadas
Selecionarcandidato
a contratar
Negociarcondies
de contratao
Negociaoencerrada
sem sucesso
Negociaoencerrada
com sucesso
Contratarnovo
funcionrio
Novofuncionriocontratado
Base de dadosde cargos
estdesatualizada
Novofuncionriorequerido
Unidade denegciosespecfica
Especificarrequisitosda vaga
Base de dadosde
cargos
Unidade denegciosespecfica
RecursosHumanos
SAP HR
RecursosHumanos
Vagareprovada
Requereraberturade vaga
RecursosHumanos
Requisitosda
vaga
Comunicarno aprovao
da vaga
Analisarrequisitosda vaga
SAP HR
Fecharvaga
Vagano
aprovada
Requisitosda
vaga
FIM
SAP HR
RecursosHumanos
Vagaaprovada
Empresade RH
terceirizada
Publicarvaga
em abertoSAP HR
Empresade RH
terceirizada
Unidade denegciosespecfica
Recebercurriculos
de candidatos
Publicaode
vaga em aberto
RecursosHumanos
RecursosHumanos
Analisarcurriculos
Realizaravaliaotcnica
RecursosHumanos
Candidatoa novo
funcionrio
Listade candidatosselecionados
Perfildo
candidato
Agendarentrevistasde avaliao
Entrevistasde avaliaorealizadas
RecursosHumanos
SAP HR
Candidatoa novo
funcionrio
Realizaavaliao
psicolgica
Perfildo
candidato
Empresamdica
terceirizada
Entrevistasde avaliaorealizadas
Recurso
