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APRENDIZADO NA GESTÃO DE CONTRATOS: ARTICULAÇÃO EM REDE PARA MELHORIA DO
PROCESSO – O CASO DO GOVERNO DE ESTADO
DO RIO DE JANEIRO
LEONARDO DA SILVA MORAIS THIAGO COUTO LAGE
VIVIANE MIRANDA SILVA DO NASCIMENTO EDUARDO WAGA
2
Painel 44/135 Gestão de processos e burocratização: desafio para as organizações
públicas
APRENDIZADO NA GESTÃO DE CONTRATOS: ARTICULAÇÃO EM REDE PARA MELHORIA DO PROCESSO – O CASO DO GOVERNO
DE ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Leonardo da Silva Morais Thiago Couto Lage
Viviane Miranda Silva do Nascimento Eduardo Waga
RESUMO
O objetivo desse trabalho é apresentar como a interface entre as diferentes áreas
governamentais pode contribuir para a gestão de contratos na administração pública estadual. O Governo do Estado do Rio de Janeiro criou uma rede de articulada de
Gestores de Contratos, tendo realizado capacitações periodicamente com entidades que atuam no ciclo da gestão dos contratos. Os eventos têm sido realizados por meio da parceria entre a Procuradoria Geral do Estado (PGE), responsável pelo acompanhamento jurídico do
Estado; a Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado do Rio de Janeiro (SEPLAG), responsável pelo gerenciamento da rede e a Secretaria de Fazenda
(SEFAZ) responsável pela normatização e análise das prestações de contas do Estado. A pesquisa demostra que as organizações envolvidas deveram se “reinventar” a cada momento para entrega de produtos com qualidade. Os
resultados apontam que a troca de conhecimento entre os diferentes agentes potencializa o aumento do conhecimento entre os envolvidos e contribui para maior
segurança para os gestores de contratos que cada vez mais necessitam de conhecimentos específicos.
3
INTRODUÇÃO
Após um longo período militar, no final dos anos de 1980 o estado
brasileiro foi conduzido à redemocratização, pois o modelo autoritário, o
esfacelamento da forma adotada do modelo desenvolvimentista adotado e as
pressões externas oriundas do modelo neoliberal adotado em todo o mundo criaram
as condições necessárias para a mudança.
A Carta Magna de 1988 marcou a legitimação da democracia brasileira.
Dentre as características quanto à organização, destacaram-se: o modelo
republicano dos entes federativos (União, Estados e Municípios) e a autonomia dos
poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário).
Após alguns anos, percebeu-se que a Constituição Federal de 1988
apresentava lacunas e/ou gargalos que precisariam ser mais bem estudados para
melhor eficiência da administração pública brasileira. Assim, em 1994 foi criado o
Ministério da Administração e Reforma do Estado (Mare), que teve a frente o então
ministro Bresser-Pereira.
As diretrizes do Mare foram baseadas a partir de estudos de experiências
realizadas em outros países. Dentre as principais características, estavam: a reforma
gerencial (reorganização administrativa, fortalecimento das carreiras de estado 1); a
limitações nos gastos públicos; a busca pela eficiência nos entes federativos e a
criação de arranjos organizacionais não estatais para suprir a ausência do Estado 2.
Os conceitos iniciados no Mare tiveram desdobramentos no país por
diferentes caminhos como, por exemplo: a criação da Lei de Responsabilidade
Fiscal (Lei Complementar 101/2000), da Lei de Acesso a Informação (Lei Federal
12.527/2011), o surgimento das parcerias público-privadas (PPPs) e outros.
O foco principal do Mare estava baseado na gestão por resultados ou
modelo gerencial. Essa premissa foi disseminada também aos demais entes
federativos.
1 Um número importante de concursos foi realizado e a capacitação feita pela Enap, revitalizada. Em
suma, o ideal meritocrático contido no chamado modelo weberiano não foi abandonado pelo Mare; ao contrário, foi aperfeiçoado. (ABRUCIO, 2007, p. 71)
2 As organizações sociais (OSs) e as organizações da sociedade civil de interesse público (Oscips)
são herdeiras desse movimento (ABRUCIO, 2007, p. 72)
4
No Estado do Rio de Janeiro, local do estudo, as mudanças seguiram a
mesma direção do idealizado pelo Mare. De 2007 até o presente momento foram
adotadas ações que priorizaram a reestruturação do Estado com a centralização das
áreas de planejamento e gestão, e valorização das carreiras técnicas3.
Outra característica marcante da gestão no Estado foi a inserção de
instrumentos tecnológicos para o avanço da eficiência na gestão local pode ser
notada por meio de ações como: adoção pregão eletrônico (sendo proporcionado
ganho em escala e redução de custos), utilização de sistema biométrico (além da
garantia para o servidor, os gestores passaram a ter uma ferramenta de mensuração
“produção x tempo”) e o uso de sistema único de planejamento e gestão (permitiu o
acompanhamento do planejado e executado de toda a administração).
Dentre os programas de governo também se identificou a visão
gerencialista com priorização na minimização dos custos e foco nos resultados, como
exemplo temos: as Unidades de Pronto Atendimento (UPAs), realizadas por meio de
OSs, onde possuem indicadores e metas a serem seguidas , além de permitirem
atendimentos de melhor qualidade nos hospitais; Unidades de Polícia Pacificadora
(UPPs) que possuem indicadores de redução de criminalidade que permitem o
avanço de outros segmentos das áreas de esporte, economia, esporte e educação.
O avanço das tecnologias, a inserção de novos atores com uma
sociedade participativa, a inclusão de indicadores para monitoramento, controle e
avaliação de programas, tornaram ainda mais desafiadores o papel do gestor
público. Os servidores públicos passaram a necessitar cada vez mais de
especialização e conhecimento das atividades que realizam.
Vários são os instrumentos que são utilizados nas relações entre o
público e o privado, como: consórcios, convênios, acordos de cooperações e outros.
Entretanto, os mais utilizados são os contratos.
Embora seja mais utilizado, nem por isso os gestores tem sua vida
facilitada, pois o seu acompanhamento tem sido cada vez mais complexos em
função da necessidade de mensuração dos resultados e difícil clareza dos objetos.
3
Foram criadas carreiras de gestão e de especialistas em determinados setores, além do fortalecimento da categoria das áreas finanças, controle e arrecadação mediante o ingresso de
novos servidores.
5
Vejamos algumas dificuldades a serem consideradas nos contratos: As
escolhas dos requisitos mínimos para habilitação; A clareza dos objetivos, as
definições das metas a serem alcançados; Os critérios de mensuração dos
resultados por parte dos órgãos de controle e outros e outros.
A Lei Federal 8.666/1993, que trata normatização de licitações e contratos
na administração pública brasileira, apresenta as regras a serem seguidas, contudo
não atende a critérios subjetividade, principalmente em questões qualitativas.
As restrições orçamentárias dos entes e a necessidade da junção de
assuntos de diferentes áreas, e uma demanda por serviços e produtos de qualidade
torna ainda mais complexa a forma de gerir a administração pública nas diferentes
esferas. A utilização da mão de obra qualificada dos servidores público torna-se algo
quase imprescindível.
Diante desse cenário, o Estado do Rio de Janeiro tem realizados
sucessivas capacitações ministradas por atores de diferentes áreas na busca de
minimizar os erros durante a gestão dos processos. Um desses treinamentos é o
Curso de Capacitação de Fiscais e Gestores de Contratos.
Assim chaga-se ao seguinte problema de pesquisa: De que forma a
articulação em rede dentro do governo do Estado pode melhorar a gestão de
processos nos contratos? Acredita-se que a gestão de contratos venha a melhor
com o passar do tempo, tendo em vista que as áreas envolvidas estão inseridas no
processo de aprendizagem.
A pesquisa se limita a explorar os dados adquiridos no plano
aprendizagem, não sendo avaliado os resultados dos participantes, tendo em vista
que para isso seria necessário o acompanhamento dos contratos pelos profissionais
envolvidos.
Entende se que o trabalho possa ser explorado por servidores envolvidos
na gestão de contratos de outros entes federativos e também por profissionais que
atuem em instituições que tenham relacionamento com o Governo do Estado do Rio
de Janeiro.
6
OBJETIVOS
O objetivo principal da pesquisa é apresentar como a interface entre
atores de diferentes áreas do governo do estado do Rio de Janeiro pode contribuir
para uma gestão de contratos mais eficiente.
O trabalho também elenca seis objetivos secundários, são eles:
Verificar se o modelo pode ser aplicado a outros produtos – tendo em
vista a que a administração pública possui uma série de instrumentos
com a participação de diferentes áreas e atores;
Aferir a percepção dos participantes – o feedback dos envolvidos é
importante para o alinhamento e estruturação do cursos para verificar
as alterações que devem ser realizadas no curso;
Verificar se o aprendizado se limita aos treinamentos – a criação de
redes, estruturadas ou não, é uma forma dos gestores de contratos e
também as áreas envolvidas sem manterem atualizados.
METODOLOGIA
A pesquisa utilizou dados de fontes documentais e orais, descritos na
forma abaixo:
Para Gil (2008), dentre as principais vantagens, há que se considerar que
os documentos constituem fonte rica e estável de dados. Como os documentos
subsistem ao longo do tempo, tornam-se a mais importante fonte de dados em
qualquer pesquisa em que se busquem fatos que ocorreram ao longo da história.
As principais fontes documentais foram as disponibilizadas pelas
organizações em seus sítios e bibliografias para a fundamentação teórica.
A utilização de fontes orais foi no sentido de complementar as
informações coletas por meio impresso. De acordo com Bauer (2008), as fontes
orais têm como finalidade proporcionar ao pesquisador a compreensão do mundo
dos respondentes, identificar crenças, atitudes, valores e motivações das pessoas
quando inseridas em seus contextos sociais.
7
Por meio dos relatos, acredita-se no aumento da riqueza e detalhes de
dados e informações que não são registrados em meios documentais. As principais
fontes orais foram os relatos dos atores envolvidos nas capacitações.
Existe um consenso na literatura de que todos os métodos de pesquisa
possuem limitações, todavia, são provenientes da empiria e devem ser minimizadas.
Como forma de atenuá-las, foi realizada a triangulação de dados (bibliográfico,
documental e empírico), buscando-se maior confiabilidade nos resultados da
pesquisa.
REFERENCIAL TEÓRICO
A evolução tecnológica e a exigência da sociedade pressionam o serviço
público a buscar novos caminhos e qualificações para entrega de produtos e
serviços com qualidade. A nova administração pública e o modelo gerencial,
portanto, demandam capacitação administrativa, é questão de competência e
inevitavelmente requer uma formação e a mudança do perfil do gestor público. (DE
SOUZA, 2002, p.84)
A qualificação dos servidores passou a ser um dos pilares da
administração moderna. Segundo De Souza (2002, p.86) a capacitação é
estratégica para a implantação de um novo modelo de administração pública. O
desenvolvimento dos servidores é uma das ações para a entrega de produtos
satisfatórios à sociedade.
De acordo com Shimidt e Pedrozo (2001, p. 1835) para que o setor
público atinja seu objetivo maior, deve buscar a qualidade nos seus serviços,
aperfeiçoando métodos, melhorando processos, analisando dados e informações, ou
seja, profissionalizando suas atividades. Os treinamentos e capacitações precisam
estar direcionados para as atividades produtos finalísticos que o órgão e/ou entidade
se propõe.
Contudo, a atualização dos servidores é bem complexa, pois os processo
e necessidades são dinâmicos, tendo a administração pública que se “reinventar” a
todo o momento para atender a sociedade. Não é possível, nem eficaz a criação de
8
um modelo definitivo e imperativo de desempenho. Deve-se buscar, sim, a
sistematização de atividades que devem evoluir constantemente (SHIMIDT;
PEDROZO, 2001, p. 1.835).
As bases das capacitações precisam estar direcionadas para o objetivo
central da administração pública em consonância com os programas de governo,
que sofrem ajustes ao longo do tempo.
Os programas públicos são empreendimentos coletivos e complexos, que precisam se ajustar continuamente, em face dos contextos diferenciados em que operam, dos desafios que impõe a maior ou menor capacidade de
gestão e de recursos e da resiliência das problemáticas sociais que suscitaram a proposição de uma intervenção programática. Demandam, assim, inovações incrementais cotidianas e inovações mais expressivas de
tempos em tempos. (VILAS BOAS; FERRARI; HELLMANN; STEPHANOU; JANNUZZI, 2014, p.3).
Os esforços realizados pelos gestores precisam ser capitaneados e
incorporados pelos servidores para o êxito das ações. A disseminação das
informações e envolvimento dos servidores é condição para o sucesso dos
treinamentos.
Criar uma cultura de inovação cont ínua no conjunto de atores e agentes
envolvidos nos programas requer es forços de apropriação de informaçã o e conhecimento sobre diferentes aspectos da operação dos programas, de seus objetivos, públicos, problemas recorrentes, das soluções específicas
encontradas em um ou outro local. (VILAS BOAS, ET AL. 2014, p.3).
A linguagem e a forma de treinamentos devem respeitar as características
dos indivíduos e ao mesmo tempo fazer com que os participantes sintam-se parte do
processo. Nesse modelo entende-se que a teoria cognitiva seja a mais apropriada
para ser aplicada nas capacitações da administração pública.
A teoria cognitivista possui como característica o trabalho na elaboração de
um processo mental desenvolvido pelo receptor por meio de uma realidade apresentada. Ela enfatiza o processo de cognição, por meio do qual a pessoa atribui significados à realidade em que se encontra (Ostermann;
Cavalcanti, 2010, p.19).
De acordo com Piaget e Figueiredo (1977, p.16 e 17), a teoria se
caracteriza por dois passos: o primeiro é a "assimilação ou a incorporação de um
elemento exterior (objeto do conhecimento, etc.) num esquema sensório-motor ou
conceituai do sujeito(...). Onde o indivíduo recepciona as informações e racionaliza
9
por meio de “mapas de aprendizagens”. Ainda de acordo com os autores, o segundo
processo central é a acomodação, quer dizer, a necessidade de que a assimilação
se encontra de considerar as particularidades próprias dos elementos a assimilar".
Nesse momento são criadas as estruturas cognitivas que trabalham como “ponte” do
conteúdo apresentado a realidade do indivíduo.
Segundo De Carvalho (1992, p.10), as estruturas cognitivas uti lizáveis
na abordagem de objetos, fatos ou novos conceitos são então desenvolvidos,
proporcionando o progresso na construção do conhecimento. Novos modelos são
criados a partir do conteúdo apresentado. O crescimento está em não apenas
repetir as tarefas apresentadas, mas criar a partir do que foi observado. (MORAIS,
2015, p. 118).
As regras da administração pública são realizadas por meio de atos
legais. Contudo, cabe aos servidores interpretarem esses instrumentos para sua
melhor realização sem perder de vista o objeto finalístico da gestão. O exercício de
interpretar a regra, sem paralisar os serviços oferecidos para a população, é
necessário para que ocorra o ganho da efetividade dos recursos públicos.
Um dos teóricos do cognitivismo, Piaget4, argumentava que para que o
indivíduo desenvolvesse determinado assunto, ele deveria sair da zona de conforto
de tal modo que pudesse se desenvolver a partir de onde ele se situava.
A circunstância é única, logo cada cidadão responderá de acordo com o seu
entendimento. A busca por elementos de padronização e troca de conhecimento
entre atores que realizam atividades similares são formas de mitigar os erros na
administração pública.
Esse processo cognitivo no desenvolvimento da aprendizagem do Curso
de Capacitação de Fiscais e Gestores de Contratos envolveu atores na
administração pública local, como será apresentado no capítulo seguinte.
4 Constata-se que boa parte dos comentadores da obra de Piaget afirma que a inteligência é originariamente de natureza individual e que, portanto, a socialização seria o efeito de um processo
de evolução cognitiva (Lajonquière, 1997).
10
ATORES ENVOLVIDOS
Para realização das capacitações da gestão de contratos no poder
executivo do Estado do Rio de Janeiro, houve o envolvimento de três áreas da
estrutura do governo estadual, são elas: Procuradoria Geral do Estado (PGE),
Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) e Secretaria de Fazenda (SEFAZ).
Procuradoria Geral do Estado (PGE)
O atual Estado do Rio de Janeiro é resultado da fusão entre os antigos
Estados da Guanabara e Rio de Janeiro. O fato ocorreu no meado da década de
970. Entretanto, a história da PGE começa a ser contada bem antes, mais
precisamente em 1934, a partir do Decreto 4.710/1934 5, que tratava da “Aprovação
a Consolidação das Leis e Decretos sobre os Serviços e o pessoal da Proc uradoria
dos Feitos da Fazenda Municipal”.
De lá para cá a instituição realizou uma série de reestruturações se
adequando as realidades do momento. Atualmente a estrutura normativa do órgão é
regulamentada pela Lei Complementar 15/1980. As principais atribuições do órgão
estão previstas no art. 132 da Constituição Federal/1988 e no artigo 176 da
Constituição do Estado do Rio de Janeiro/1989.
Além das atribuições constitucionais, a PGE tem atuado de forma
significativa para o progresso do Estado com a reali zação de eventos em suas
dependências:
5 Disponível no site da PGE.
11
Figura 1 – Eventos realizados na PGE
Fonte: Consolidação das informações disponíveis no site PGE (2015)
Ao longo dos últimos cinco anos foram realizados um total de 71 eventos,
entre 2010 e 2014, o que demostra a preocupação da PGE com o desenvolvimento
da gestão pública.
Além dos eventos a instituição ainda promoveu um total de 15 cursos no
mesmo período, em sua maioria, com a participação de outros agentes públicos.
Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG)
A SEPLAG foi instituída por meio do Decreto Estadual 40.486/2007,
sendo resultante da fusão entre as Secretarias de Controle e Gestão, de
Planejamento e Integração Governamental e de Administração e Reestruturação. O
surgimento do órgão resultou numa redução da estrutura administrativa do Estado.
A SEPLAG é responsável por planejar e coordenar a ação governamental
do Estado do Rio de Janeiro, á Secretaria possui órgão de aconselhamento 6 e
entidades vinculadas7, além da sua estrutura direta:
6 Conselho De Recursos Administrativos Dos Servidores Do Estado Do Rio De Janeiro (CRASE-RJ)
7 Fundação Centro Estadual de Estatísticas, Pesquisas e Formação de Servidores Públicos do Rio de Janeiro (CEPERJ); Fundo Único de Previdência Social do Estado do Rio De Janeiro (RIOPREVIDÊNCIA) e a Fundação de Previdência Complementar do Estado do Rio De Janeiro
(RJPREV).
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Tabela 1 – Estrutura da SEPLAG
Órgãos de Assistência Direta
ao Secretário
Subsecretaria Geral de Planejamento e Gestão (SUBGEP)
Chefia de Gabinete (GAPLA)
Órgãos de Planejamento e Estudos Estratégicos
Subsecretaria de Planejamento (SUBPL)
Subsecretaria de Orçamento (SUBOR)
Órgãos de Gestão e Supervisão da Atividade-Fim
Subsecretaria de Recursos Logísticos (SUBLO)
Subsecretaria de Patrimônio Imobiliário (SUBPA)
Subsecretaria de Administração de Pessoal (SUBAP)
Subsecretaria de Carreiras, Remuneração e Desenvolvimento de Pessoas (SUBDP)
Fonte: Consolidação das informações disponíveis no site da SEPLAG (2015)
No que pese as diferentes áreas estarem envolvidas em projetos e
programas de qualificação, cabe a SUBLO promover as diretrizes e procedimento
das boas práticas para os servidores estaduais. Uma das soluções encontrada para
multiplicar o conhecimento, com envolvimento do maior quantitativo de atores
possível, foi por meio da criação da Rede Logística 8 , onde são abarcados
profissionais especialistas para ministrar e multiplicar assuntos inerentes à gestão
pública.
O resultado vem sendo satisfatório, pois de acordo com técnicos da
SUBLO, somente em 2014 foram capacitados aproximadamente 1300 capacitações.
Secretaria de Fazenda (SEFAZ)
A atual estrutura da SEFAZ surgiu a partir de 1975, por meio do Decreto
Estadual nº 13/1975, onde foram estabelecidas “às competências e aprovação da
estrutura básica da Secretaria de Estado de Fazenda do Estado do Rio de Janeiro”
(RIO DE JANEIRO, 1975, p.1).
Contudo, assim como as várias transformações ocorridas na sociedade
ao longo do tempo, na Secretaria não foi diferente. Face às exigências da
população e atendimento ao arcabouço legal cada vez mais robusto, o órgão
8 Representa a reunião de quatro redes a ela vinculadas, são elas: Rede de Gerenciadores do SIGA (REDESIGA), Rede de Pregoeiros (REDPREG), Rede de Gestores de Contratos (REDECONT) e
Rede Gerenciadores de Transportes Oficiais (REDETRANS)
13
cresceu e subdividiu por diferentes áreas. A parte referente ao Controle Interno do
Estado do Rio de Janeiro, ainda sobre responsabilidade da SEFAZ, foi direcionada
para o órgão de assessoramento da Secretaria denominado Auditoria Geral do
Estado (AGE).
As competências legais da AGE estão descritas no Decreto Estadual
43.463/2012, onde destacamos as seguintes atividades inerentes à disseminação e
multiplicação do conhecimento:
(...) XIX – sugerir ações voltadas à racionalização dos gastos públicos e à otimização dos recursos humanos, materiais e financeiro no âmbito dos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual; (...)
XXVI – propor a realização de treinamentos relativos à Auditoria e ao Sistema de Controle Interno;
XXVII – promover reuniões, fóruns ou palestras, visando ao
aperfeiçoamento e disciplinamento do Subsistema de Auditoria e do Sistema de Controle Interno. (RIO DE JA NEIRO, 2012).
Em 2014, de acordo com o Relatório de Atividades da AGE (2015),
98,44% dos servidores do órgão, que atuam na área fim, foram capacitados. Além
desses, em conjunto com diversos órgãos e entidades, foi possível qualificar outros
colaboradores da administração pública que estavam envolvidos de alguma forma
em matéria que diz respeito a atuação da AGE.
Atuação em conjunto – Gestão de Contratos
Como observado, as instituições de uma forma ou de outra atuam na
promoção da capacitação dos servidores. Por consequência, uma hora os produtos
serão comuns às áreas envolvidas. De forma a enriquecer ainda mais as
capacitações, os entes resolveram realizar em conjunto o treinamento.
Dentre os produtos envolvidos os contratos podem ser considerados
aqueles de maior relevância em função do quantitativo e valores transacionados por
essa modalidade.
14
Figura 2 – Interação entre os órgãos
Fonte: Elaboração própria (2015)
Após a definição do objeto e a motivação, o próximo passo seria a
estruturação e organização das capacitações. Essa etapa será explorada no
próximo capítulo.
O CURSO DE CAPACITAÇÃO DE FISCAIS E GESTORES DE CONTRATOS
Planejamento
As reuniões de planejamento com a participação dos responsáveis e
técnicos dos entes organizadores foram realizadas para identificação de todas as
etapas do processo. A condução dos trabalhos levaram as seguintes ações:
Primeiro passo, identificar todo material e logística do curso, aqui foram
definidas: as datas de realização9, o local, o acesso ao ambiente para palestrantes e
servidores, a escolha dos equipamentos uti lizados, a forma de distribuição do
9 Os cursos foram definidos em dois tempos por dia sempre na parte da manhã durante duas semanas. Dessa forma, acreditou-se que os servidores poderiam desenvolver suas atividades nos
seus respectivos órgãos e entidades.
15
material didático e formato de avaliação do curso por parte dos participantes,
divulgação do curso e recebimento das inscrições.
Segundo passo, definição da didática e metodologia de ensino, onde:
foram escolhidos os assuntos referentes ao Curso de Capacitação de Fiscais e
Gestores de Contratos, a classificação das disciplinas como obrigatório ou eletivo10,
a escolha dos palestrantes e possíveis substitutos, a sequência do conteúdo, os
critérios para avaliação e emissão de certificados para os participantes.
Por fim, ocorreu a divisão das tarefas e o agendamento para uma reunião
de monitoramento das atividades executadas.
Após as reuniões de planejamento chegou-se o momento de colocar em
prática o que foi planejado. Nesse instante é que as áreas envolvidas passaram a ter
contatos com atores de outras unidades e identificar os possíveis gargalos.
Os entes organizacionais deram total liberdade para que os profissionais
que ministrassem as aulas tivessem livres arbitre para condução da pauta, contudo,
foi sugerida a interação com os servidores partícipes. O objetivo foi que todos se
sentissem úteis e pudessem interagir e gerar contatos para relacionamentos futuros
com os palestrantes ou com membros da plateia.
A interação entre os entes organizadores que estão no front foi
importante, pois como todos já tinham familiaridade na realização de cursos e
eventos, em determinados momentos de dificuldades, um ajudava o outro.
Execução
A execução começou a partir do momento que o curso passou a receber
inscrições. Esse foi um dos momentos mais críticos, pois em função do conteúdo
programático e os palestrantes envolvidos, gerou grande expectativa e por
consequência um quantitativo expressivo de servidores11.
10
Foi definido que na primeira semana as disciplinas seriam obrigatórias, por terem envolvimento com qualquer tipo de contrato, e na segunda as eletivas, eram assuntos específicos.
11 O Curso de Capacitação de Fiscais e Gestores de Contratos foi realizado em duas oportunidades,
e em ambas o quantitativo de inscrições foi superior a quantidade de vagas.
16
A forma encontrada para seleção dos participantes foram as seguintes:
adoção de critérios quanto ao cargo uti lizado pelo servidor (priorização para os
gestores de contratos) e limitação de pessoas por órgãos e entidades.
A definição do público alvo foi realizada pelas inscrições, que fora
disponibilizada na portaria do curso. Contudo, comuns são os pedidos e situações
extraordinárias que surgem no credenciamento. Nesse caso a saída encontrada foi
deixar uma pessoa para solução de cada caso.
A pontualidade para começo do curso no horário previsto, também foi um
dificultador. O não cumprimento gera falta de credibilidade para os organizadores
além de ser um desprestigio ao palestrante. Uma das soluções encontradas foi o
“convite”, antes do início da palestra, para os servidores localizados na antessala do
ambiente do curso.
Durante a realização do curso uma das preocupações foi quanto ao
tempo de duração das palestras, pois dependendo do assunto e a forma de
condução (interação) entre palestrante e plateia, o horário acabara por extrapolar o
limite imposto. Com elegância e sutiliza, quando o fim do prazo, informávamos, mas
sem desconstruir a conexão entre palestrante e plateia.
Avaliações
Após o termino dos cursos ocorreram cerimoniais com a participação de
personalidade dos órgãos participantes. Na ocasião, foi referendada a importância
da capacitação dos servidores públicos.
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Figura 3 – Mesa de encerramento
Fonte: Imagem disponível no site da SEPLAG (2013)
No cerimonial, aqueles que participaram e cumpriram todos os requisitos
necessários do curso, receberam o certificado de capacitação. Os documentos eram
entregues diretamente pelas autoridades a cada um dos servidores.
Figura 4 – Entrega dos certificados
Fonte: Imagem disponível no site da SEPLAG (2013)
Após o término do curso eram disponibilizados para os participantes
formulários de avaliação para que os organizadores tivessem um feedback do curso,
de diferentes dimensões (instalações, conteúdo programático, metodologia de
ensino e outros). Esse retorno era importante para processo de melhorias do curso
para as próximas edições.
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Diante dos resultados das avaliações dos participantes os entes
organizadores também realizavam reuniões para identificação dos pontos a serem
melhorados para organização do Curso de Capacitação de Fiscais e Gestores de
Contratos e também de outros.
RESULTADOS
Os resultados esperados poderão ser mensurados com o passar do
tempo, pois os cursos se inicializaram recentemente, a primeira edição ocorreu no
segundo semestre de 2013 e a segunda um ano depois. Contudo a expectativa dos
envolvidos é grande, pois as duas turmas formaram 121 e 110 gestores.
Para o ex-secretário da SEPLAG e SEFAZ, Sergio Rui Barbosa, em
cerimonia de entrega dos certificados da turma de 2013, esse é um caminho sem
volta, e exige esforços da administração pública.
Esse esforço de capacitação, a exemplo do que foi feito com os pregoeiros, visa certificar os servidores e articulá-los em redes de gestão que permitam a troca de experiências, circular novas abordagens gerenciais, discutir as
mudanças que a legislação sofre com o tempo e a visão que o Tribunal de Contas empresta a determinado tema. Isso tudo é mutante.
Nessa toada, a capacidade para avaliação e identificação das
necessidades e desenvolvimento das habilidades tornaram-se mais um componente
desafiador para a gestão pública. Para o atual Subsecretário de Recursos Logísticos
da SEPLAG, Marco Túlio Marçal Pinto, as sugestões dos servidores têm sido
oportunidades para desenvolvimento de novos produtos.
São comuns as sugestões de temas apresentados pelos servidores. Como
exemplo, podemos citar os treinamentos dedicados ao tema Gestão e Fiscalização de Contratos. Havíamos criado em parceria com a PGE e AGE/SEFAZ para um curso com duração de 40 horas. Verificamos, a partir
do contato com os servidores, que poderíamos oferecer alguns conteúdos adicionais com uma abordagem mais prática. Assim, surgiram três novos cursos, Gestão de Contratos (8h), Oficina de Contratos (8H) e Oficina de
Prestação de Contas (8H), esta última teve como instrutores servidores da Secretaria de Fazenda.
A realização do curso teve uma contribuição significativa da PGE, que
disponibilizou o espaço e, principalmente, com o capital intelectual humano,
colaborou com mais de sessenta por cento das aulas ministradas por procuradores
do Estado. Esse trabalho só foi possível graças a articulação da Coordenadoria
Geral do Sistema Jurídico da Procuradoria, na pessoa da procuradora Aline Paola
Camara de Almeida.
19
CONCLUSÕES
Assim pode-se afirmar que a pesquisa cumpriu seu objetivo principal, pois
apresentou como a interface entre atores de diferentes áreas do governo do Rio de
Janeiro pode contribuir para uma gestão de contratos mais eficiente, na medida em
que qualifica os gestores de contratos do estado.
Os objetivos secundários também foram alcançados:
Verificou-se que as três entidades responsáveis pelo capacitação
atuam em parcerias com outros entes, seguindo o modelo aplicado
para Curso de Capacitação de Fiscais e Gestores de Contratos .
Identificou-se que há uma preocupação dos organizadores em a ferir a
percepção dos participantes, por meio de formulários aplicados no final
dos cursos;
Verificou-se que atualmente existe uma série de redes, inclusive uma
própria para gestores, e que do curso uma série de oficinas e novos
cursos foram criados a partir do contato com os servidores
participantes.
As relações entre os entes público e privado cada vez mais vem sendo
alterada. A busca de um produto de qualidade tem sido cada vez maior por parte da
população. Logo, entendeu-se que as organizações envolvidas deveram se
“reinventar” a cada momento. Os gestores públicos terão cada vez mais desafios e
também terão que criar soluções para apresentarem produto com qualidade e
satisfatórios.
Entendeu-se que a prática de eventos dessa natureza deve ser realizada
no maior número possível, pois além da disseminação da informação, criam redes
de relacionamento e aprendizado, e, por consequência, aumentam a efetividade da
gestão pública.
20
REFERÊNCIAS
ABRUCIO, Fernando Luiz. Trajetória recente da gestão pública brasileira: um balanço crítico e a renovação da agenda de reformas. Revista de Administração
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AUTORIA
Leonardo da Silva Morais – SEFAZ/RJ.
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Thiago Couto Lage – SEFAZ/RJ.
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Viviane Miranda Silva do Nascimento – SEFAZ/RJ.
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Eduardo Waga – SEFAZ/RJ.
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