Cadernos link - Entrevista2 | N9 - Junho 2007 |

s empresas têm cada vez mais aplicações que gerem cada vez mais processos de negócio. Como tal, os

procedimentos empresariais tendem a complicar-se, fazendo com que muitas companhias percam o fio à meada e não usufruam das mesmas para poten-ciar o seu negócio. Este factor faz com que as aplicações informáticas, em vez de ajudarem as empresas a destacar-se da concorrência, as atrasem devido à complexidade envolvida na operação diária com estas aplicações. Em entre-vista, José Alves Marques, Presidente do Conselho de Administração da link, explica a melhor forma de automatizar os processos empresariais, abordando as últimas tendências do mercado.

Fale-nos sobre o conceito da automatização de processos.

A automatização de processos é uma designação abrangente que pro-cura sintetizar a capacidade de definir e optimizar os processos de negócio e em seguida executá-los sobre as arqui-tecturas informáticas. Para precisar os

termos que estou a utilizar é importante referir que a designação de processo de negócio não se limita à execução por computadores de actividades automáti-cas mas à visão mais abrangente de um processo de negócio que para além das actividades totalmente automáticas, rea-lizadas por aplicações, bases de dados, etc., tem ampla intervenção de pessoas normalmente colaboradores da empre-sa, mas por vezes clientes ou parceiros.

E quais são as vantagens da automatização de processos?

As vantagens de automatizar os processos são relativamente óbvias e começam a ter uma aceitação signifi-cativa nas preocupações da gestão das empresas. A automatização implica em primeiro lugar uma análise e represen-tação precisa das actividades realizadas dentro da empresa, esta análise permite clarificar, melhorar e optimizar as activi-dades bem como as suas interligações e interacções, dito de outra forma, permi-te arquitectar os processos de negócio da empresa. As representações fide-dignas dos processos são muito úteis

para o conhecimento da empresa e para formação dos seus colaboradores. Para além destes aspectos de gestão é evidente que a possibilidade de fazer executar várias partes do processo por sistemas informáticos melhora a sua eficácia e estrutura a arquitectura dos sistemas de informação. Finalmente uma automatização de processos per-mite quase como um subproduto obter um manancial enorme de indicadores extremamente úteis para a gestão

Ainda existem obstáculos para a adopção. Acha, por exemplo, que os gestores ainda não conseguem fazer a avaliação do retorno do investimento?

É verdade. O ROI dos projectos estruturantes de gestão e informati-zação têm sempre um cálculo muito complexo. Penso que a maior parte dos gestores estão mais sensíveis aos pro-cessos, pois falam de processos para a qualidade, para a formação, para a optimização, etc., como tal é natural que as noções de processos a nível de gestão tivessem uma representação do lado da informática. Há estudos sobre

A

“As empresas já sabem que têm de optimizar os seus processos de negócio e que as aplicações informáticas são cruciais neste propósito”

Entrevista a José Alves Marques

Automatizaçãode Processos

Entrevista - Cadernos link 3 | N9 - Junho 2007 |

a clientes, suporte a vendas e afins, e se eu tenho mecanismos informá-ticos que me permitem saber quanto tempo é que esse processo está a levar, quanto tempo é que parou e porque é que parou, conseguimos logo recolher dados que ajudem muito a gestão. A Qualidade tem a ver com indicadores, e indicadores são difíceis de obter, se a automatização de processos permitir obtê-los de forma relativamente simples em relação aos métodos tradicionais, conseguimos medir e progredir.

Segundo José Alves Marques, a automatização de processos é o caminho a seguir quando se

pretende suportar melhor o negócio e controlar a complexidade e os custos da informática.

Foto

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quais as perspectivas de adopção e os aspectos que os gestores já valorizam. Valorizam, por exemplo, a capacidade de visualizar, simular e retirar proble-mas a processos de negócio. Isto é uma mais valia fácil de reconhecer, pois con-segue-se estudar, discutir os processos antes de ter de fazer a aplicação para ver como funciona. Depois dos processos estarem documentados, permite dentro da organização que essas práticas sejam disseminadas, pois existe uma forma de explicar como as pessoas devem traba-lhar, de tirar indicadores de como as operações estão a decorrer e a de ter, a qualquer momento, uma fotografia de como a empresa se está a comportar. Há várias experiências nacionais e inter-nacionais que demonstram um ganho muito significativo.

Então concorda que os gestores portugueses estão mudar a sua mentalidade?

Penso que sim. Primeiro, o problema dos custos crescentes da manutenção e alteração das aplicações. A noção de que realmente os processos de negócios se

modificam sempre mais rapidamente que as próprias estruturas informáticas e que têm de adaptar-se em permanên-cia, é agora mais evidente.

Tenho a noção que todos os ges-tores estão preocupados com a pro-dutividade, com as best practices, com a redução do risco operacional, com a qualidade e percebem que existe uma forma dos sistemas de informação os ajudarem nessas vertentes. Por exem-plo, se há uma preocupação relativa a processos de apoio e de atendimento

What is The Single Greatest Benefit of BPM?Fonte: Delphi Group

Ability Ability to Visualize, Simulate & Trouble-Shoot Business Process(15%)

Other(2%)

Change Business & Process Rules Within Enterprise Software Without IT Intervention(28%)

Monitor Personnel & Process Performance(24%)

Manage Exceptions Within Automated Processes(17%)

Automate Repetitive Tasks & Accelerate Process Cycle Times(13%)

Capacidade de visualizar, simular e retirarproblemas a processos de negócio(15%)

Outros(2%)

Automatizar as tarefas repetitivase acelerar os tempos dos ciclos produtivos

(13%)

Gestão das excepçõesaos processos automatizados

(17%)Alterar regras de negócio daempresa sem intervenção das TI(28%)

Monitorizar o Pessoal e aperformance dos processos

(24%)

Figura 1 – Principal benefício da automatização de processoFonte: The Delphi Group

Cadernos link - Entrevista4 | N9 - Junho 2007 |

envolvidos, colaboradores e sistemas, que reside o core do BPM.

A vossa relação estreita com o BPM Group é uma grande vantagem para a link no mercado nacional?

A nossa relação com o BPM Group tem, entre outros, aspectos de forma-ção e de certificação e achámos que era uma das lacunas no mercado portu-guês, razão que nos fez trazê-los para Portugal. Ao mesmo tempo, interagi-mos com pessoas que estão ao melhor nível internacional nestas áreas e nos oferecem a sua experiência de inves-tigação, desenvolvimento e formação. Há aqui também uma oportunidade de levá-los e promovê-los noutros países em que não estão presentes. Este factor faz com estejamos na linha da frente do BPM em Portugal.

Então qual é o resultado da Arquitectura dos Processos

O resultado é um conjunto de repre-sentações e de descrições dos proces-sos perceptível pela audiência dentro da empresa que com eles interactua. Contudo, na link acreditamos que esta fase pode ser ainda mais interessante quando potenciada com a utilização de ferramentas que permitam manter e capturar estas representações.

Vulgarmente estas ferramentas

são designadas por Business Process Analyse Tools – BPA Tools que de uma forma simplista são ferramentas que permitem armazenar de acordo com um modelo todas as representações rele-vantes da arquitectura dos processos.

A manutenção da informação desta forma permite que a mesma seja facil-mente consultada com mecanismos típicos dos sistemas de informações, que possa ser actualizada e mais rele-vante ainda que possa ser aferida a representação com a sua execução real.

E na link que ferramentas usam?A ferramenta não é o mais relevan-

te sendo mais importante a correcta metodologia e o conhecimento fun-cional dos negócios a que se aplicam. Contudo, existem as ferramentas líde-res do mercado e na link trabalhamos fundamentalmente com as duas que consideramos as melhores: o System Architect e o Aris. Além de serem fundamentais na divulgação e comuni-cação dos processos de negócio entre os colaboradores da organização, estas ferramentas permitem fazer análises de impacto e simulações para respon-der a uma série de cenários diferentes, como por exemplo: qual o impacto no processo X se o sistema Y tiver um desempenho limitado ? Ou então qual o aumento do valor criado pelo processo X caso se atribuísse mais colaboradores à actividade Y ?

Então tendo definida a arquitectura de processos como posso executá-los?

Como disse inicialmente a nossa abordagem passa nesta fase por ins-tanciar os processos de negócio numa

E é fácil de realizar?Na minha opinião estamos a falar

de processos de negócio cruciais para as empresas pelo que não é um mero levantamento de processos e atesta-o o facto de apesar da ideia ter já décadas de evolução só agora se começa atingir realmente uma maturidade que conduz a excelentes resultados finais. Nós, na link, temos uma visão da automatiza-ção de processos que procura clarificar as principais condicionantes em jogo e como as endereçar.

Dividimos a automatização de processos em três grandes capítulos que estão profundamente interligados mas que podem em muitos casos ser abordados separadamente. Vou desig-ná-los por: Arquitectura de Processos de Negócio; Arquitectura de Serviços e Soluções tecnológicas.

Então existe uma abordagem com um enquadramento sólido para a Arquitectura de Processos?

Como é natural para automatizar um processo tenho de o analisar e des-crever de uma forma que permita que os principais interessados o entendam, validem e eventualmente o optimizem. Esta descrição tem muito que se lhe diga e não é uma mera representação de um fluxograma. O objectivo desta fase é efectuar uma análise dos proces-sos e conseguir discuti-los e analisá-los por todos os interessados.

Na link procuramos enquadrar a nossa abordagem num referencial meto-dológico baseado no BPM, (Business Process Management), que é uma ini-ciativa internacional e que normaliza estes conceitos numa framework meto-dológica muito completa. Em poucas palavras, a arquitectura de processos é definida tendo como ponto de partida a percepção de valor por parte dos clien-tes, e de seguida é analisada e optimi-zada em função dos colaboradores, das respectivas estruturas orgânicas e dos sistemas envolvidos na sua automação. É esta visão integrada da missão dos processos, criar valor, com os recursos

ESTRATÉGIA

PROCESSOSFocados na criação devalor para os clientes

PESSOASProcessos desempenhados

por colaboradores

ITProcessos automatizados

em soluções

> Estruturação dos processos em função da cadeia de valor> Processos end-2-end percepcionados pelos clientes> Pontos críticos de quebra de controlo e regras de negócio> Pontos de monitorização e controlo de processos> desenho dos processos em 3PMN

> Requisitos funcionais e informacionais> Repositórios de Processos> Motores de Execução de processos> Soluções de Monitorização de Processos

ARQUITECTURA DE PROCESSOS

Abrordagem BPM:> Arquitectura de Processos: Como estruturar, articular e controlar os processos> Especificação dos processos em actividades, recursos necessários e em regras de negócio com a notação BPMN

ARQUITECTURA DE SERVIÇOS

Abrordagem SOA:> Identificação e estruturação dos Serviços (Business, Information, IT) por desdobramento de Arquitectura de Processos

SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS

> Visão centrada no Motor de Workflow: usar um único motorde workflow para integração das soluções de negócio (CRM,ERP, Gestão Documental, Portais, ...) e para a execução dosserviços definidos.

Gestão de Serviços Gestão de Segurança Gestão Transacional

MOTOR DE WORKFLOWIntegração de Soluções & Execução de Serviços

MOTOR DE WORKFLOW

Portais ERP CRM GestãoDocumental

Figura 2 – Automatização de processo – abordagem da Link

Simulação de Processos

ModelaçãoReparações

Operador Logístico

Origem Transporte

Destino Transporte

Serviço Central

Confirma a entrega no

DestinoRegista o

Levantamento do

Artigo na Origem

Recepção do artigo

Agendar Transporte

Preparar Artigo para

Levantamento

Informar

intervenientes no

transporte e recepção

Identificação Artigo,Origem, Destino e Op

Log

Solicitar Operador

Logístico para otransporte

Associa OpLog ao

Artigo e Loja Operador

Logístico

Registo

Recepção

Artigo

Log entrega

Log

Levantamento

Ordem de

Reparação

Guia detransporte

Fecho Recepção Artigo

Artigo com Agendamento Automático?

Sim

Não

Client Machine

Reservations System Server

Central Services System

Reservations Client Facade

Reservations Application

Reservations System GUI

Central Services Facade

Reservation System(Deployment)

System ArchitectFri Nov 05, 2004 16:27

Comment

Reservation

Primary Keycode [PK1]employeeID [PK2] [FK]ID [PK3] [FK]Property_Code [PK4] [FK]Unit_Number [PK5] [FK]Non-Key Attributes

statusdatedurationroomTypeShift_Num [FK]Sales_Clerk [FK]Agency_ID [FK]Guest_Number [FK]

RoomPrimary Key

number [PK1]employeeID [PK2] [FK]ID [PK3] [FK]Non-Key Attributes

statustype

Customer

Primary KeyID [PK1]Non-Key Attributes

nameaddresstelNofaxNocreditCard

Travel AgentPrimary Key

Agency_ID [PK1]Non-Key Attributes

Agency_NameAgentPhoneYTD_Commission

Overseas CustomerPrimary Key

ID [PK1] [FK]Non-Key Attributes

NationalityPassportNumber

UK CustomerPrimary Key

ID [PK1] [FK]Non-Key Attributes

Postcode

ReceptionistPrimary Key

employeeID [PK1]ID [PK2] [FK]

Rate ScheduleNon-Key Attributes

Discount

Uses

Used By

makes

books

makes

contacts

is_ais_a

Publicação na Internet Conformidade com Normativos

Análise de Impacto

Casos de UsoEspecificação de Requisitos

Teste do IT por Processo

Análise Desempenho

Repositório de Modelos

Reparações

Operador Logístico

Origem Transporte

Destino Transporte

Serviço Central

Confirma a entrega noDestino

Regista oLevantamento do

Artigo na Origem

Recepção do artigo

Agendar Transporte

Preparar Artigo paraLevantamento

Informarintervenientes no

transporte e recepção

Identificação Artigo,Origem, Destino e Op

Log

Solicitar Operador

Logístico para otransporte

Associa OpLog ao

Artigo e LojaOperador

Logístico

Registo

RecepçãoArtigo

Log entrega

Log

Levantamento

Ordem de

Reparação

Guia detransporte

Fecho Recepção Artigo

Artigo com Agendamento Automático?

Sim

Não

Duwamish On-line Bookstore

International Sales

Human Resources

DocumentationDevelopment

Promotions Advertising

ContentManagement

I.T. Support PayrollAccountsUS Sales

Finance

Marketing

I.T.Sales

Import/export Modelos em XMLIntegração .net

Figura 3 – Ferramentas e Repositório de Processos

Entrevista - Cadernos link 5 | N9 - Junho 2007 |

arquitectura de sistemas de informa-ção ou seja uma arquitectura de IT (Infomation Technology) que suporte eficazmente os processos e que reutili-za as aplicações existentes.

Durante anos quando se pretendia “digitalizar”um processo de negócio o normal era programar esse processo de negócio. Ou seja, pegar numa lin-guagem de programação e bases de dados que continham a informação e estruturar tudo numa única aplicação. Essas aplicações misturam dois aspec-tos que, ao fim ao cabo, estão na base do nome workflow. Ou seja, “work” mais “flow”. Por outras palavras, mistu-ram o fluxo de execução das coisas com o trabalho propriamente dito que pode ser, a actualização e escrita em base de dados, cálculos numéricos, arquivar documentos, escrever despachos, etc. Durante anos tem sido esta a maneira de informatizar um processo.

E quando mudou esta forma de informatizar processos?

No início da década de 90, muitas pessoas advogavam que era bom sepa-rar o “flow” do “work” para ter uma representação do processo de negócio, que pudesse ser modificada e actualiza-da independente do “work” propriamen-te dito que se faria nesse processo de

negócio, que poderia estar programado e seria eventualmente sujeito a menores actualizações. Enquanto os processos de negócio se vão alterando com algu-ma frequência, o trabalho propriamente dito, (como emitir uma factura, realizar um pagamento, actualizar a base de dados de clientes, etc.), não se alteram com a mesma frequência. Para além desta vantagem os processos ficam melhor documentados, em vez de fica-rem misturados, de certo modo, dentro do código das aplicações. Os processos passam a ser entidades de primeiro plano. Esses processos poderiam ser executados em motores que adicional-

mente permitem tirar muitos indica-dores da execução – Quanto tempo demoraram? Quanto tempo estiveram parados? À espera do quê? – e isto não era possível nas aplicações normais onde tudo estava dentro de uma estru-tura de programação que não permitia obter indicadores directamente.

É a essa aproximação que se convencionou chamar SOA?

O SOA (Service Oriented Architec-ture) corresponde a uma visão de arqui-tectura que torna este modelo de auto-matização de processos ainda mais atractivo. Genericamente corresponde a que em vez de todas essas componen-tes de “work” terem interfaces diversas, são descritas como serviços que têm um contrato associado, e esses con-tratos podem ser escritos, e mantidos num repositório dos contratos existen-tes na organização pelo que passo a saber exactamente o que cada uma das aplicações faz, pois estão normalizadas por esses contratos. Esses contratos são escritos em linguagens XML, que é interpretada por muitas aplicações e que permite gerar automaticamente o código de interligação, permitindo que o custo de interligação seja mais baixo. O que de novo se introduziu é que, em vez de estarmos a ver a empresa como um conjunto de aplicações com interfaces mais ou menos proprietárias, estamos a ver a empresa como um conjunto de serviços que residem nas aplicações informáticas e esses serviços estão normalizados e têm um contrato que os descreve de uma forma coerente e é fácil a sua interacção. Sucintamente, isto é o SOA.

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Aplicações

Processo de Negócio• Composição• Orquestração• Coreografia

Services

Sistemas Operacionais SuitesAplicacionais

• Atomicidade• Composição

Aplicaçõesà medida

Aplicaçõeslegadas

Figura 4 – Arquitectura Orientada a Serviços (SOA)

Cadernos link - Entrevista6 | N9 - Junho 2007 |

Alguns analistas internacionais dizem que os próprios fabricantes de SOA não compreendem a verdadeira essência da arquitectura. Como comenta esta afirmação?

Os fabricantes tendem a utilizar estes chavões num sentido mediático e de promoção de produto. Muitas das vezes, o SOA foi visto como a mesma coisa que Web services. A filosofia do SOA é mais orientada ao que discutimos há pouco, ou seja, como é que consigo estruturar as aplicações e o trabalho que é feito dentro de uma empresa com base em serviços que sejam utilizados e claramente percebidos pelo negócio. É uma atitude de arquitectura e não pro-priamente de tecnologia ou de produto. A maior parte dos fabricantes carimbam o SOA e tentam metê-lo num pacote, mas o SOA em si não é uma tecnologia mas sim uma arquitectura.

Então a única forma de tirar partido de uma Arquitectura de processos é definindo uma arquitectura de serviços?

É evidente que, tirar partido das potencialidades desta arquitectura, obri-ga a ter as duas aproximações casa-das. Contudo, uma arquitectura SOA pode ser difícil de especificar porque uma empresa tem várias aplicações, por vezes centenas a funcionar. Para montar este tipo de arquitecturas é preciso primeiro, ter uma arquitectura de processos que por desdobramento permite estruturar quais são os serviços de negócio relevantes, ou seja, quais os que são reutilizáveis.

Estudos mostram que, todas as empresas que investem em arquitectu-ra de serviços têm um ganho significa-tivo na evolução da sua infra-estrutura. Mas há sempre um custo inicial. Para uma empresa ou área de uma empresa, que estivesse a fazer tudo de novo, é mais fácil esse tipo de aproximação, até porque hoje em dia não há nenhuma plataforma de desenvolvimento, com o J2EE, SAP, .Net, que não tenha uma enorme facilidade de criar os serviços sob a forma de Web Services. Contudo, a maior parte dos casos são projectos que lidam com as aplicações já existentes com a complexidade inerente.

Mas os investimentos ainda assustam as empresas?

Se a empresa for complexa e tiver

muitas aplicações, para fazer uma arqui-tectura SOA completa e coerente devia, para além de analisar os seus proces-sos, pegar em todas as suas aplicações, analisá-las, mapeá-las e fazer o seu blueprint SOA. Isso é um investimento significativo e os gestores normalmen-te querem resultados mais imediatos. O que normalmente fazemos é uma pequena ilha, criando um conjunto de serviços, automatizando aquela parte do negócio, depois fazemos outra ilha ao lado. É claro que feito de baixo para cima, faz com que os serviços muitas vezes não batam certo, não ficando uma arquitectura tão limpa e havendo sempre necessidade para algumas ite-rações, contudo permite atingir “quick-wins” e avaliar o conceito.

E há muitos casos deste género?A sensação que temos é que, algu-

mas empresas, nomeadamente as gran-des operadoras de Telecomunicações, têm a clara sensação que possuem uma estrutura demasiado complexa, com centenas de aplicações e milhares de serviços, e que têm de ter esta visão, e estão agora a começar a investir bas-

tante neste campo. A administração pública também começa a pedir este tipo de tecnologia. Penso que é um dos sectores em que faz mais sentido utilizá-la, pois os vários serviços deviam falar uns com os outros. Infelizmente, estas coisas vão muitas vezes ao arre-pio da organização da própria adminis-tração pública, pois quando se expõe esta interface, e se diz existe um contra-to que tem de ser mantido, tem de ser mesmo assim. Ou seja, se alguém da administração pública diz que tem este tipo de serviço, depois tem de mantê-los a funcionar correctamente pois há outras entidades que vão depender do funcionamento dessas aplicações.

Qual o papel que a link está a ter na evangelização desta arquitectura?

Há vários anos que andamos a falar destes aspectos e de como se raciona-lizam as arquitecturas e tivemos um papel importante nas enterprise arqui-tectures e na definição das arquitecturas e processos. Temos realizado várias acções, algumas em conjunto com o Instituto Superior Técnico (IST) e outras de uma forma autónoma, que têm per-

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Entrevista - Cadernos link 7 | N9 - Junho 2007 |

mitido criar um maior awareness do mercado para as questões relacionadas com a Arquitectura Empresarial. Penso que é como a construção de uma casa, na qual é bom ter um bom arquitecto antes de começar a fazer a casa para as coisas não correrem mal. Na infor-mática, as coisas não são bem assim. As pessoas muitas das vezes têm a sensação que, quando adquirem um software, é como um automóvel – é só preciso colocar a chave, meter combus-tível e andar. O software é mais compli-cado, pois tem dezenas de variantes e de coisas que se podem adaptar e isso é difícil de fazer, sobretudo se não se sabe onde encaixa determinada peça numa arquitectura. Penso que temos feito coi-sas interessantes. Com o INA, por exem-plo, estamos a fazer acções para criar auditores de “Processos e Sistemas de Informação” na administração pública, as quais estão a ter grande sucesso.

O que falou até agora são dois aspectos de arquitectura, uma ligada à gestão dos processos de negócio e outra que estrutura o IT da empresa numa abordagem de serviços. Mas a maioria das organizações quer ter soluções concretas no menor tempo possível?

Como disse, o que descrevi acima corresponde à nossa visão do que seria uma abordagem de automatização de processos, como é óbvio se a aplicar-mos a uma grande empresa não é pos-sível avançar em bloco porque o investi-mento em tempo seria demasiado até à existência de resultados. A nossa experi-ência é que uma abordagem segmenta-da do problema tem resultados visíveis

a curto prazo e permite dar passos que se vão complementando.

Contudo, queria deixar claro que na link estamos muito preocupados em criar valor para os clientes e que por-tanto temos as soluções técnicas que permitem a efectiva informatização das arquitecturas referidas acima. Para além disso, fruto dos nossos muitos anos de experiência em alguns clientes temos para alguns processos já “templates” de processos de negócio que nos per-mitem a criação das arquitecturas com mais facilidade.

Qual é então a solução que propõem?O que propomos é uma solução

integrada que combina um motor de workflow com a solução funcional espe-cífica de cada cliente ou sector de acti-vidade. Repito que tal só é possível devido a uma separação entre o “work” e o “flow” explicitada na arquitectura de serviços, a qual por sua vez derivou da arquitectura de processos.

Começando pelo motor de work-flow, estas soluções incorporam a tec-nologia para implementar a articula-ção dos processos e suas actividades. Existem hoje numerosos motores de workflow que permitem transpor para o suporte informático os processos, integrando-os com os serviços ou direc-tamente com bases de dados. Além da execução de processos, estes motores servem também para implementar a integração de soluções, em que cada ponto de integração é visto como um serviço específico.

Os motores de workflow têm de estar adequados à complexidade e requisitos inerentes aos processos de negócio a implementar. Além da com-ponente da capacidade de registo e pro-cura de serviços (gestão de Serviços), é normalmente necessário assegurar níveis de segurança e aspectos transac-cionais que os motores devem dispor.

Falando agora das soluções fun-cionais específicas, a link tem várias soluções integradas com motores de workflow, nomeadamente motores de

CRM, de ERP, de Gestão Documental e soluções de Portal.

Acreditamos que esta abordagem permite combinar a elevada flexibilidade na articulação dos processos de negó-cio dos motores de workflow com uma elevada eficácia das soluções funcionais específicas.

O facto de as empresas não ficarem presas a um único fabricante, nomeadamente com a criação de standards, tem sido um dos grandes impulsionadores deste mercado?

Sim. O aspecto de normalização é sempre um aspecto muito importante em tudo o que tem que ver com tec-nologias. O que sucedeu com os work-flow é que existiram várias tentativas de normalização, algumas mais bem sucedidas e outras menos. Actualmente existe a norma BPEL (Business Process Execution Language) que corresponde a uma norma que define um modelo de programação muito próximo das representações de processos e que foi pensado para tirar partido das arquitec-turas de serviços. Esta linguagem com pequenas variantes é suportada por diferentes fabricante como a Microsoft, Oracle, SAP.

Depois há empresas focadas nos motores e na forma como estes intera-gem. Alguns são third party Microsoft, como a Captaris e a K2, que são empre-sas que apresentam add-ons à base de Microsoft para completar os produtos da multinacional. Outros são focados em application services sofisticados, que são os próprios motores BPEL, como a BEA, a IBM, a Oracle.

Quando se dá o grande “boom” das tecnologias de workflow?

Penso que o boom começou não há mais de dois/três anos, altura em que começaram a surgir bastantes mais pro-postas de fabricantes e a existir a norma-lização que falámos acima e, também, quando as empresas começaram a per-ceber que, se têm processos complica-dos de atendimento de front-office, que

As pessoas muitas das vezes têm a sensação que, quando adquirem um software, é como um automóvel ... O software é mais complicado, pois tem dezenas de variantes e de coisas que se podem adaptar e isso é difícil de fazer, sobretudo se não se sabe onde encaixa determinada peça numa arquitectura.

ESTRATÉGIA

PROCESSOSFocados na criação devalor para os clientes

PESSOASProcessos desempenhados

por colaboradores

ITProcessos automatizados

em soluções

> Estruturação dos processos em função da cadeia de valor> Processos end-2-end percepcionados pelos clientes> Pontos críticos de quebra de controlo e regras de negócio> Pontos de monitorização e controlo de processos> desenho dos processos em 3PMN

> Requisitos funcionais e informacionais> Repositórios de Processos> Motores de Execução de processos> Soluções de Monitorização de Processos

ARQUITECTURA DE PROCESSOS

Abrordagem BPM:> Arquitectura de Processos: Como estruturar, articular e controlar os processos> Especificação dos processos em actividades, recursos necessários e em regras de negócio com a notação BPMN

ARQUITECTURA DE SERVIÇOS

Abrordagem SOA:> Identificação e estruturação dos Serviços (Business, Information, IT) por desdobramento de Arquitectura de Processos

SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS

> Visão centrada no Motor de Workflow: usar um único motorde workflow para integração das soluções de negócio (CRM,ERP, Gestão Documental, Portais, ...) e para a execução dosserviços definidos.

Gestão de Serviços Gestão de Segurança Gestão Transacional

MOTOR DE WORKFLOWIntegração de Soluções & Execução de Serviços

MOTOR DE WORKFLOW

Portais ERP CRM GestãoDocumental

Figura 5 – Solução tecnológica baseada em Workflow

Cadernos link - Entrevista8 | N9 - Junho 2007 |

depois ligam com várias aplicações do back-office, é bastante mais fácil desen-volver as aplicações neste paradigma do que estar a efectuar o desenvolvimento através da via tradicional. Isto porque, cada vez mais, percebem que os siste-mas legados (legacy system) que têm, nos quais não podem mexer facilmente, se interligam e podem ser reutilizados com mecanismos de workflow em vez de desenvolver de raiz, o que é muito mais dispendioso. O workflow também pode ser visto nesta lógica, como uma forma mais económica de interligar aplicações.

Mas a link também aposta na gestão documental?

A gestão documental é a tecnologia que permite desmaterializar os docu-mentos e automatizar o circuito dos mesmos numa organização, garantindo o transporte quase instantâneo de um documento entre locais fisicamente dis-tantes – um auto de recepção de mer-cadoria recebido num armazém, uma vez digitalizado, fica imediatamente disponível nos serviços administrativos centrais. O workflow permite estruturar os processos garantindo um tratamento sistemático de todos os casos, assu-mindo particular relevância os casos de excepção – por exemplo quando a mercadoria recebida não corresponde à factura recebida.

A solução de gestão documental da link (e-doclink) permite essencialmen-te suportar os processos relacionados com a gestão e encaminhamento de documentos. Contudo, pode também ser facilmente combinada com outras soluções e permitir cenários mais com-plexos como por exemplo, suportar o encaminhamento de documentos de forma integrada com os serviços onli-ne disponibilizados nos portais com notificações em múltiplos canais, como por exemplo o SMS. Estes documentos podem ser relacionados com os clien-tes, via a solução de CRM; podem ser relacionados com os colaboradores da organização, por exemplo automatizan-do o tratamento dos formulários dispo-nibilizados na intranet; e podem ainda ser documentos relacionados com dos fornecedores, via a integração com o ERP, por exemplo na conferência de facturas.

Em toda esta multiplicidade de cenários, há um motor de workflow que

assegura a articulação dos processos de negócio e a integração das várias aplicações, e há uma solução específica a cada área funcional.

O e-doclink oferece a possibilidade de, com custos relativamente conti-dos, ter um projecto abrangente em que muito da base já está pré-definida e como tal é fácil de operacionalizar. Dando um exemplo prático de uma repartição pública, com o e-doclink é possível automatizar desde a entre-ga do papel, ao fluxo que é seguido pelos vários funcionários, incluindo o arquivo de todos os documentos num processo de gestão documental, e ao mesmo tempo, disponibilizar, através da Internet ou por SMS, a quem fez a submissão do pedido, o estado do seu processo.

Um exemplo muito interessante de uma gestão de processos que nasceu com base nesta ferramenta é a circu-lação de documentos do Governo dos Açores que descrevemos neste caderno.

E quais os principais sectores em que apostam?

Nós procuramos com base nas metodologias e ferramentas já refe-renciadas ir enriquecendo o nosso conhecimento funcional dos sectores que definimos como as nossas apostas estratégicas.

No conceito de Smartcities defini-mos uma arquitectura de processos para a área de Bilhética e para a área de gestão operacional dos Transportadores de Passageiros. Estas arquitecturas têm permitido em algumas situações dife-renciarmo-nos claramente de concor-rentes em mercados internacionais.

Os sectores de distribuição e logís-tica são uma das nossas apostas mais antigas e temos tido diversas activi-dades de que me permito destacar o trabalho continuado como o Modelo Continente, uma das empresas que em Portugal mais cedo apostou na visão de processos o que aliás lhes permitiu con-quistar vários prémios internacionais. Mais recentemente a nossa aposta na visão da Advanced Logistics com base na Navision deu-nos a possibilidade de analisar muitos dos processos de distri-buição e logística em clientes de média e grande dimensão.

Como é natural o sector dos Operadores de Telecomunicações teve sempre em particular destaque nas nos-sas preocupações, e como disse atrás a visão de arquitectura de processos e de arquitectura de serviços é neste sector cada vez mais relevante pela complexidade inerente dos seus siste-mas aplicacionais. Trabalhos recentes na Sonaecom, na PT Comunicações e na TMN permitiram-nos abordar alguns das arquitecturas descritas acima.

Finalmente a área dos Serviços Financeiros tem também uma tradição longa no capítulo da orientação e pro-cessos. Para além de clientes nacionais é de destacar o trabalho realizado para o Banco Europeu de Investimento que constitui uma interessante referência na internacionalização destas nossas capacidades. ‹›

A solução de gestão documental da link (e-doclink)

permite essencialmente suportar os processos

relacionados com a gestão e encaminhamento de

documentos. Contudo, pode também ser facilmente combinada com outras

soluções e permitir cenários mais complexos como por exemplo, suportar

o encaminhamento de documentos de forma

integrada com os serviços online disponibilizados nos

portais com notificações em múltiplos canais, como por

exemplo o SMS