Artigo III - Gestão Da Cadeia de Suprimentos Integrada à TI

RAP Rio de J ane i ro 40(4):699-729, Ju l . /Ago. 2006

D O C U M E N T O

Gesto da cadeia de suprimentos integrada tecnologia da informao*

Gleim Dias de Souza**Maria do Socorro M. V. de Carvalho***Manuel Alejandro Martnez Liboreiro****

1. Introduo

Formulao do problema

Os hospitais so certamente a forma mais complexa de organizao humanaque nos propomos a administrar.

Sua complexidade inicia-se pela natureza de sua misso. Tecnicamen-te, um hospital um prestador de servios, mas grande a distncia entre sal-var vidas e as outras atividades do setor de servios.

Por conseguinte, o seu supply chain management (SCM) tem que ser de-senvolvido para agregar valores acima da mdia em relao s outras modali-dades de prestao de servio.

* Trabalho de concluso de curso apresentado ao Curso MBA Executivo Internacional FGV Busi-ness and Management for International Professionals UCI. Ps-graduao lato sensu, nvel deespecializao. Programa FGV Management.** Mdico especialista em radiologia e diagnstico por imagem, MBA em estratgia empresarial(FGV), certificado Business and Management for International Professionals (Universidade da Cali-frnia, Irvine), MBA em gesto empresarial (FIA/USP). Endereo: SQS 102, bloco G, ap. 203 CEP70330-070, Braslia, DF, Brasil. E-mail: [email protected].*** Administradora, mestre em administrao pblica, professora da Ebape/FGV, superintendenteda FGV em Braslia. Endereo: SHIS QI 3, cj. 9, casa 7, Lago Sul Braslia, DF, Brasil. E-mail:[email protected].**** Contador (UNCPBA, Argentina), MBA em administrao financeira e mercado de capitais(FGV), certificado Business and Management for International Professionals (Universidade daCalifrnia, Irvine). Endereo: SQSW 102, bloco L, ap. 208, Sudoeste Braslia, DF, Brasil.E-mail: [email protected].

700 Souza , Carva lho e L ibore i ro

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A criticidade da maioria dos medicamentos e materiais geralmente al-ta, no sendo permitida a demora na entrega ou mesmo a falta de uma gamade medicamentos que so imprescindveis para os tratamentos realizados.

A anlise das ferramentas de TI disponveis para a formulao de sup-ply chain management, permitindo uma integrao maior com os fornecedo-res quando necessrio, maior transparncia, melhores resultados e satisfaodos clientes internos e externos a chave para alcanar o sucesso pretendido.

Com a maior comunicabilidade proporcionada pelas ferramentas de TI,aumenta a chance de reduzir a desconfiana caracterstica do relacionamen-to comercial, podendo-se com isso estabelecer um novo paradigma de relacio-namento permitindo o estabelecimento do SCM.

Por outro lado, de suma importncia tambm determinar a eficinciada fora do comprador na negociao com os fornecedores, baseados nas cin-co foras competitivas de Porter.

As ferramentas de TI determinam uma grande vantagem competitivana medida em que aumentam a eficincia e a eficcia do SCM.

O leilo reverso pela internet impe-se como ferramenta de primeiraescolha no caso de compras com caractersticas de informao estruturada,ou seja, que permitem uma parametrizao adequada, pela sua facilidade deimplantao, transparncia e resultados obtidos, sendo utilizada como partede uma estratgia que culminar com a implantao plena do SCM.

A utilidade do leilo reverso primeiramente aumentar a base de for-necedores e, com um conselho gestor, podermos avaliar e escolher com quaisfornecedores iremos desenvolver o SCM. Tambm aumenta a fora do com-prador num primeiro momento, determinando uma significativa queda dospreos antes do incio das negociaes. Por ltimo, ter uma plataforma quepermita agilidade em compras para as excees e tambm, caso tenhamosque rescindir o contrato de SCM, para a troca de fornecedores.

Objetivo geral

Realizar anlise das principais ferramentas de TI que determinam melhoriana criao e manuteno do supply chain management eficiente.

Objetivos especficos

1 Analisar a teoria na rea de TI voltada para supply chain management.

1 Analisar a aplicabilidade dessas ferramentas.

1 Demonstrar estudo de caso da aplicabilidade de leilo reverso em ambien-te hospitalar com suas vantagens e dificuldades.

Gesto da Cade i a de Supr imentos Integrada Tecnolog ia da In formao 701


Justificativa

Numa anlise do metamercado hospitalar, podemos ter idia do desafio que estabelecer rotinas para o desenvolvimento de um supply chain managementeficiente nessa rea.

F i g u r a 1

Metamercado hospitalar



A cultura relacional entre fornecedores e hospitais em muitos casos ba-seada na desconfiana e controle; em vrios casos justificada pela ausncia deconfiabilidade por parte da rede hospitalar no cumprimento de prazos, qualida-de e preos.

As ferramentas da tecnologia da informao impem-se como fortesaliadas para o sucesso dessa misso.

Com o ferramental de TI, podemos ter planos de ressuprimentos feitoscom maior rapidez, compras em tempo curto com preos e prazos melhores ea mesma ou melhor qualidade.

Vantagens competitivas podem ser obtidas por meio do suporte da tec-nologia e sistemas de informao, de modo que amplie a capacidade de umaorganizao em lidar com clientes, fornecedores, produtos e servios substitu-tos, e novos competidores no mercado. A anlise pode ser baseada no mode-lo das foras competitivas de Porter (1991).

A rapidez da evoluo uma forte caracterstica da tecnologia da infor-mao. Em poucos anos foram desenvolvidas vrias ferramentas que, isola-das ou em conjunto, auxiliam o supply chain management eficiente.

Metodologia

Para este artigo, foram feitas uma pesquisa exploratria e uma pesquisa biblio-grfica com uma aplicao prtica de ferramentas da tecnologia da informa-o voltadas para o supply chain management hospitalar que, na prtica, emnada difere de qualquer outro.

A fundamentao terica foi realizada com base em exaustiva pesquisabibliogrfica, utilizando livros, artigos, entrevistas, revistas e sites disponveissobre o assunto abordado.

Segundo Vergara (1998:46):

Pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com baseem material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto, material acessvel ao pblico em geral. Fornece instrumental analticopara qualquer outro tipo de pesquisa, mas tambm pode esgotar-se emsi mesma.

Este artigo avalia os resultados econmico-financeiros auferidos pelaanlise horizontal comparativa de um ano de implantao da ferramenta deTI (leilo reverso) com o mesmo perodo de tempo anterior implantao.



A ferramenta foi implantada de forma pioneira na regio, em rede hos-pitalar localizada no Centro-Oeste do Brasil, como parte de uma estratgia decriao de SCM, ou seja, um estudo de caso.

Segundo Vergara (1998:47):

Estudo de caso o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidasessas como uma pessoa, uma famlia, um produto, uma empresa, um r-go pblico, uma comunidade ou mesmo um pas. Tem carter de pro-fundidade e detalhamento. Pode ou no ser realizado no campo.

2. Definio e histrico do supply chain management e ferramentas de TI

Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalaes dis-persas geograficamente interagindo entre si. Como exemplos dessas instala-es tem-se: fornecedores de matria-prima, plantas produtivas, centros dedistribuio, varejistas, estoque em trnsito, produtos intermedirios e produ-tos acabados entre as instalaes (Yin, 1991).

A cadeia de suprimentos um subconjunto da cadeia de valor, a qual focada em agregar valor a um servio ou a um produto fsico, enquanto a ca-deia de suprimentos preocupada principalmente com a produo, distribui-o e vendas de produtos fsicos (Simchi-Levi et al., 2000).

Na gesto da cadeia de suprimentos o foco a integrao de cada com-ponente, com maximizao da eficincia determinando maior satisfao docliente e conseqentemente o aumento do market share.

De acordo com Nazrio (1999):

Maximizar a utilizao de ativos, maximizar a utilizao da atual cadeiade suprimentos incluindo a tecnologia da informao, temos nos anos1970 preocupaes voltadas eficincia do back office ou objetivos opera-cionais. Como exemplos podemos citar sistemas de automao (controlede processo etc.), ou automao empresarial (sistemas computadorizadosde contabilidade etc.).

Nos anos 1980, eficincia no front office ou eficincia estratgica foi apreocupao. Nessa poca, sistemas como reservas de passagens are-as funcionaram como uma forte vantagem competitiva. Hoje, a gestoda cadeia de suprimentos um bom exemplo onde ambos, objetivos eutilizao de tecnologias da informao, contm aspectos de eficinciaoperacional e estratgica.



De acordo com a literatura dominante, pode-se conceituar canal de distri-buio como a estrutura das unidades organizacionais internas e externas, dosagentes, representantes, atacadistas e varejistas por meio dos quais uma commo-dity, produto ou servio comercializado (figura 2).

F i g u r a 2

Fluxo simplificado de comercializao

A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeiade comercializao tm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, que a misso da empresa. Essa misso do comprador tem que estar equacionadacom a misso do fornecedor, suas prticas de mercado e padro tico.

O gerenciamento eficaz do SCM (figura 2) baseado no relacionamen-to direto dos que trabalham diariamente, pois a idia reduzir os lead-times eestoques ao mnimo necessrio.

Conforme Chopra e Meindl (2001),

informao essencial para tomar boas decises de gerenciamento da ca-deia de suprimentos porque ela proporciona o conhecimento do escopoglobal necessrio para tomar boas decises. A tecnologia da informaoproporciona as ferramentas para reunir essas informaes e analis-las ob-jetivando tomar as melhores decises sobre a cadeia de suprimentos.

Strati (1995) confirma esta proposio argumentando que as organiza-es esto deixando de ser sistemas relativamente fechados para transforma-



rem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras esto se tornandocada vez mais permeveis, e em muitos casos difceis de se identificar. A sepa-rao entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tnue linhadivisria, incerta e mutvel. Muitas vezes, a empresa se confunde com o am-biente, misturando fornecedores e clientes. Fica difcil saber onde termina acooperao e comea a concorrncia.

Lambert, Cooper e Pagh (1998) entendem que o SCM pode ser conside-rado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organi-zacionais visando viabilizar a gesto de processos entre corporaes. Osprprios autores advertem que gerenciar uma cadeia de suprimentos umatarefa desafiadora e que muito mais fcil escrever definies sobre essesprocessos do que implement-los.

Conforme argumentou Ballou (1993), o conceito bsico de logstica, doqual evoluram vrios outros colocar o produto certo, na hora certa, no lo-cal certo e ao menor custo possvel. Apesar de ser um conceito genrico, re-flete de forma clara a abrangncia e o objetivo da logstica.

Segundo o Council of Logistics Management (CLM),

Logstica a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja,implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo e o fluxo reverso ea estocagem de materiais, servios, e as informaes correlacionadas, en-tre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as neces-sidades dos clientes.

Segundo Lambert (1993), o conceito de gerenciamento integrado delogstica se refere administrao das vrias atividades como um sistema in-tegrado.

Entretanto, o conceito de custo atrelado integrao das atividades lo-gsticas o de custo total conforme Bowersox.

Christopher (1999) tambm amplia o conceito, considerando que

a logstica empresarial abrange as reas que tratam diretamente com ofluxo de beneficiamento das matrias-primas em produtos acabados, tan-to no aspecto interno de uma organizao empresarial quanto no aspectoexterno, envolvendo todos os fornecedores de matrias-primas e partesque compem um produto, at o ponto de ocorrncia da demanda desteproduto pelo consumidor final.

interessante observar a definio dada pelo Council of Logistics Ma-nagement para o SCM:



Gerenciamento da cadeia de suprimentos a coordenao estratgica esistmica das funes de negcio tradicionais bem como as aes tticasque perpassam essas funes numa companhia e atravs de negcios den-tro da cadeia logstica com o propsito de aprimorar a performance delongo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimentoscomo um todo.

Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) a integrao externa, outra dasdimenses de excelncia logstica, significa desenvolver relacionamentos coo-perativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados naconfiana, capacitao tcnica e troca de informaes. A integrao externapermite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e custo-mizar servios.

Lambert (1993) considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos aintegrao dos processos-chave de negcios desde o usurio final at os forne-cedores originais que provem produtos, servios e informaes que agregamvalor para os consumidores e demais interessados no negcio.

As empresas transnacionais que tiverem a coragem de adotar a viso deplanejamento das cadeias de abastecimento globais podero obter economiasde abrangncia, escala e velocidade, fatores-chave para a liderana mundial.Os acontecimentos mundiais esto forando as empresas a considerar os m-ritos de processos de planejamento de tal abrangncia.

Para avaliao do estgio de uma organizao, segundo modelo desen-volvido por Bowersox e colaboradores (1992), o nvel de desenvolvimento daestrutura logstica de uma empresa pode ser analisado a partir de trs dimen-ses bsicas: formalizao da funo logstica, monitoramento de desempe-nho e adoo de tecnologia.

Decises e horizontes de planejamento da gesto da cadeia de suprimentos

Hax e Golovin (1978) agruparam um grande nmero de decises sobre ges-to de manufatura, que afetam as organizaes em trs nveis hierrquicos:estratgico, ttico e operacional.

Decises estratgicas dizem respeito a alianas, investimentos, aquisi-es de recursos, desenvolvimento de produto, cujo foco est no longo prazo.O horizonte de planejamento longo, de um a cinco anos.

Decises tticas referem-se produo agregada, planejamento agrega-do de distribuio e alocao de recursos, cujo foco est na minimizao do



custo total e maximizao da receita lquida no mdio prazo. O horizonte deplanejamento mdio, de um ms a um ano.

Decises operacionais tratam da produo detalhada e do planejamen-to da distribuio, cujo foco est na minimizao do custo local baseado nasdecises dos nveis mais altos, estratgico e ttico no curto prazo. O horizon-te de planejamento curto, de um dia a um ms.

3. Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management

Bowersox e Closs apontam trs razes para a necessidade de informaes rpi-das, em tempo real e com alto grau de preciso para uma gesto eficiente da lo-gstica e da cadeia de suprimentos.

Primeiro, clientes entendem que informaes do andamento de uma or-dem, disponibilidade de produtos, programao da entrega e dados do fa-turamento so elementos fundamentais do servio ao cliente. Segundo,com a meta de reduo do estoque em toda a cadeia de suprimentos, osexecutivos percebem que, com informaes adequadas, eles podem, efeti-vamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos. Especial-mente, o planejamento de necessidades sendo feito usando informaesmais recentes, permite reduzir estoques atravs da minimizao das incer-tezas da demanda. Em terceiro, a disponibilidade de informaes aumen-ta a flexibilidade com respeito a saber, quanto, quando e onde os recursospodem ser utilizados para obteno de vantagem estratgica.

Anupindi e colaboradores (1999) mostram a abrangncia e os nveis defuncionalidade dos sistemas de informao utilizados no SCM. Como abran-gncia eles consideram que a TI deve prover solues adequadas aos trs n-veis de gesto: estratgico, ttico e operacional.

Segundo Wanke (2004),

Diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de produtos,operaes de produo e distribuio atravs de um maior compartilhamen-to de informaes. Essas iniciativas so comumente chamadas de progra-mas de resposta rpida PPRS. Existem vrias modalidades de PPR, cadaqual atendendo por uma sigla diferente: ECR, CRP, VMI, CPRF, QR etc.

Todos os sistemas podem ser analisados num continuum. De um ladoesto os estoques e no outro as informaes. O compartilhamento das infor-maes possibilita aos fornecedores um planejamento e tomada de deciso

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mais eficiente. Na consignao o fornecedor o proprietrio dos estoques e oresponsvel pela sua gesto at que eles sejam utilizados pelo cliente.

No compartilhamento de informaes, o fornecedor pode utiliz-las deduas formas: para previso e programao de polticas de gesto de estoquese para a operacionalizao dos princpios de melhoria contnua de processos.

Quick response (QR). Os fornecedores recebem os dados coletados nospontos-de-venda do cliente e utilizam essa informao para sincronizar suasoperaes de produo e seus estoques com as venda reais dos clientes.

Continuous replenishment (CR). Os fornecedores recebem os dados doponto-de-venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegu-rar a flutuao do estoque no cliente entre determinados nveis mximo e mni-mo. Destaca-se que esses nveis de estoque podem variar em funo de padressazonais de demanda, de promoes e de mudana no gosto do consumidor.

Efficient consumer response (ECR). Fornecedores e clientes cooperamem cinco reas principais: compartilhamento de informaes em tempo real,gerenciamento de categorias, reposio contnua, custeio baseado em ativida-des e padronizao.

A reposio contnua permite o gerenciamento just-in-time. Os produ-tos no so mais armazenados em centros de distribuio e sim movimenta-dos rapidamente por instalaes de cross-docking.

O compartilhamento de informaes asseguraria a seqncia maisapropriada para a montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix deprodutos.

O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtoscom as mesmas caractersticas mercadolgicas, a fim de coordenar a defini-o de metas de vendas e de polticas de preos, evitando a utilizao intensi-va de estratgias promocionais.

A padronizao buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacio-nalizao do fluxo de produtos e informaes, pela uniformizao dos meiosde transporte, dos procedimentos para liberao e recepo de veculos e atroca eletrnica de dados.

O custeio baseado em atividades permitiria quantificar as melhoriasoperacionais obtidas com o ECR.

Collaborative planing, forecasting and replenishment (CPFR). O CPFRconstitui uma extenso do CRP/ECR no qual fabricantes e varejistas comparti-lham sistemas e o processo de previso de vendas. O objetivo principal identi-ficar qual empresa gera previses de vendas mais precisas para um determinado

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SKU (stock keeping unit), numa determinada regio geogrfica, num determina-do horizonte de planejamento.

Vendor managed inventory (VMI). O VMI tende a ocorrer quando o po-der de barganha dos fornecedores maior que o dos seus clientes. A idia que, ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes deprogramar melhor suas operaes motivados por elevados custos de oportu-nidade de manter estoques.

No entanto, a consignao pode ocorrer no VMI, caso o poder de barga-nha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de convenci-mento dos clientes.

A consignao pode ocorrer caso o poder de barganha do cliente sejamaior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes.

Na consignao, as chances de conflito na relao cliente-fornecedor ten-dem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilida-de de consumo do produto consignado, quando os custos de oportunidade demanter estoques so conhecidos e quando existem expectativas de nvel de ser-vio bem definidas.

A rotina do VMI envolve:

1 rever a posio em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia varejista;

1 checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em funo deordens de produo liberada anteriormente e defasada do tempo da resposta;

1 projetar as necessidades lquidas de estoque por SKU por loja da cadeia va-rejista;

1 checar se as necessidades lquidas projetadas caem abaixo dos nveis deestoque de segurana. No VMI so projetadas as necessidades lquidasfuturas at a prxima reviso e no simplesmente geradas previses devendas.

Just-in-time (JIT II). O JIT II consistiria na extenso lgica do regimede produo JIT para fora da empresa. No JIT II o fornecedor disponibilizariaum funcionrio para trabalhar no seu cliente. Esse funcionrio conhecidocomo in-plant e tomaria decises relacionadas programao de produo eaquisio de insumos. O in-plant substitui as funes de comprador e do pla-nejador no cliente e a funo do vendedor no fornecedor.

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4. Avaliao de desempenho em cadeias de suprimentos

Vrias abordagens sugerem que o foco de avaliao de desempenho emcadeias de suprimentos so os processos.

Na definio dos processos, no h concordncia de nomenclatura en-tre todos os trabalhos, mas todos tratam como processos as etapas do fluxoque ocorrem em uma empresa, desde o planejamento da aquisio at a en-trega dos produtos ao cliente ou o retorno.

Vrios autores propem que todas as empresas mensurem os indicado-res para a cadeia e realizem benchmarking, para facilitar a busca de melhori-

Q u a d r o 1

Modelos de sistemas de SCM

ProgramaQuem decidea reposio

Como decide a reposio

Propriedade dos estoques

Como o fornecedor utiliza os dados da demanda

QR Cliente Previso de vendas e independente do fornecedor

Cliente Aprimorar previso de vendas e sincronizar as operaes

CRP Fornecedor Com base na posio de estoque. O nvel de reposio decidido em conjunto

Fornecedor/cliente Atualizar posio de estoques e modificar nvel de reposio em conjunto com varejo

ECR Fornecedor Com base na posio de estoque. O nvel de reposio decidido em conjunto

Fornecedor/cliente Atualizar posio de estoques e modificar nvel de reposio em conjunto com varejo

CPFR Fornecedor Com base na posio de estoque. O nvel de reposio decidido em conjunto

Fornecedor/cliente Aprimorar previso de vendas e sincronizar as operaes com a participao do cliente

VMI Fornecedor Com base na necessidade lquida projetada

Fornecedor/cliente ou consignado

Gerar previso de vendas e projetar necessidade lquida

JIT II In-plant De acordo com o sistema de suporte deciso do cliente

Fornecedor/cliente Aprimorar previso de vendas e sincronizar as operaes

Fonte: Wanke (2004).



as no contexto da cadeia de suprimentos (Stewart, 1995; SCC, 2002; Aravechiae Pires, 2000).

Outros tambm propem que os indicadores sejam integrados entre osmembros de uma cadeia, para que todos tenham a mesma percepo do que importante e das metas de desempenho a alcanar (Bowersox e Closs, 1996).

Por outro lado, Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) propem indica-dores referentes a parcerias, envolvimento com os fornecedores, valor perce-bido pelo produto entregue e outros indicadores de avaliao de aspectosalm das fronteiras da empresa, o que mostra preocupao com a troca de in-formaes e com maior proximidade dos fornecedores e clientes, mas tam-bm considerando apenas os objetivos de uma empresa.

O trabalho de Cravens, Piercy e Cravens (2000) especfico para umaparceria entre empresas, mas, mesmo nesse caso, a avaliao proposta seriafeita por apenas uma empresa.

Alm disso, nessa abordagem, os autores propem a utilizao do ba-lanced scorecard, mas no discutem sua aplicao apenas usam sua estrutu-ra para abrigar os indicadores.

O BSC emprestou apenas as quatro perspectivas ao modelo de Cra-vens, Piercy e Cravens (2000), j que a nica meno a ele ocorre na utiliza-o das perspectivas para alojar os indicadores.

Dreyer (2000) afirma que os stakeholders, incluindo fornecedores e cli-entes, devem ser envolvidos na definio dos indicadores de desempenho,mas no mostra como isso ocorreria e como eles seriam envolvidos nessamensurao, j que ele afirma que os indicadores seriam identificados em tor-no dos processos-chave da cadeia que ocorrem internamente empresa (ob-teno, aquisio, processamento e distribuio). No final do trabalho, Dreyer(2000) lembra que os indicadores devem manter um objetivo maior em men-te: satisfazer as necessidades do cliente final.

O trabalho de Miranda (1996) apresenta uma proposta para avaliaode desempenho das montadoras, na indstria automobilstica, diferenciadapara cada componente e tipo de relao. Em funo do grande nmero decomponentes necessrios para produzir um veculo e da tecnologia envolvi-da, a prtica de confiar a terceiros a produo de grande parte dos compo-nentes necessrios para montar um veculo e transferir tecnologia a essesparceiros j est bastante experimentada nas montadoras. Porm, mesmonessa situao, percebe-se pelo trabalho de Miranda que as relaes ainda sobaseadas primeiramente em preo. Mesmo nessa indstria h muito ainda aser feito para que as empresas busquem a melhoria das cadeias de suprimen-tos e no de empresas isoladamente.



Aravechia e Pires (2000) propem a utilizao dos indicadores de de-sempenho da proposta de Beamon (1999), mas a enriquecem com a sugestodo uso de um diagrama em forma de radar, que pode ajudar as empresas deuma cadeia a visualizarem o seu desempenho e o dos demais membros, visua-lizando tambm reas de aprimoramento.

Holmberg (2000) buscou analisar a implicao da falta de pensamentosistmico nos problemas que ocorrem na avaliao de desempenho da cadeiade suprimentos. O autor aborda importantes aspectos que devem ser conside-rados para evitar os problemas identificados, e utiliza exemplos extrados deuma pesquisa que ele realizou.

Stank e colaboradores (2001), a partir de uma investigao emprica,fornecem importantes subsdios para a implementao de um modelo de ava-liao de desempenho em uma cadeia. Os autores relatam aspectos que de-vem ser observados para que haja integrao entre as empresas, identificandoempiricamente o que as empresas acreditam ser importante para integrar aavaliao de desempenho.

Brewer e Speh (2001) e Lambert e Pohlen (2001) possuem um focomais amplo, com maior preocupao com a cadeia de suprimentos efetiva-mente, abordando a necessidade de esforos conjuntos entre seus membros,para a melhoria do desempenho da cadeia inteira.

E Lambert e Pohlen (2001) criticam os indicadores ditos da cadeia, utili-zados pelas empresas, como o giro de estoques, por exemplo, e propem umaabordagem em que so analisadas as relaes de uma empresa com seus forne-cedores e clientes, considerando-se pares de organizaes. Os indicadores pro-postos so o EVA (economic value added), demonstrativos de resultado de cadarelao e indicadores no-financeiros para cada um dos processos de negcioda cadeia. Os autores crem que pela anlise das relaes entre as empresas,nos processos de negcio, feita pelos membros de uma cadeia, podero seridentificadas oportunidades de melhoria que beneficiaro todas as empresas eo cliente final.

No trabalho de Lambert e Pohlen (2001), pouca nfase dada defini-o de indicadores no-financeiros, com maior discusso sobre como construiros demonstrativos de resultado das relaes. Os autores tambm reconhecemque o modelo pode ser modificado, depois de ser testado em um caso real.

A proposta de Narasimhan e Kim (2002) no foi includa entre as abor-dagens pesquisadas nesta seo, j que no se tratava de um trabalho direcio-nado ao tema, apesar de conter os indicadores relacionados no quadro 2.

Percebe-se que as propostas contemplam indicadores a serem mensura-dos tanto para os parceiros a jusante como para aqueles a montante de umaempresa, e outros especficos, alguns para as etapas a jusante, e outros paraas etapas a montante de uma empresa.

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Q u a d r o 2

Quadro-resumo comparativo do antes e depois de executado o procurement ESPM consolidado

Antes Depois Projetado Gerenciamento de risco Efeitos

Descrio ndices ndices % ndices Tipo de riscoMinimizao

do risco Problema Resoluo

Macro Parametrizao dos fornecedores

X

Taxas efetivas (materiais e medicamentos)

Pas (1) Registro dos fornecedores

X

Mercado

Gesto Logstica de entrega

X

Valor comprado por fornecedores

382.612,68 3.165.569,39 1,05 3.308.020,01 Risco financeiro Itens errados "X-fornecedores"

X

Diferena entre pedidos e entregas

2.676,00 1.871,00

Liquidaes no perodo 998.770,11 938.526,61 1,05 980.760,31 Risco cambial (3) Hedge Boa aceitao do pessoal

X

NFs erradas 623,00 1.245,00 0,05 62,25 Risco de variao dos juros (2)

Hedge

No de itens corretos/totais

0,60 0,12 4,00 0,48 Risco do investimento (1+2+3+4)

Treinamento e hedge

continua

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Erros quantitativos 54,00 20,00 Risco fiscal Impossvel

Total comprado/gastos em compras (MC)

0,66 0,88 Risco legal Impossvel

Total comprado/gastos em compras (med.)

1,97 1,18 Risco inflacionrio (4)

Hedge

Total comprado/ordens colocadas (MC)

355,26 335,32

Total comprado/ordens colocadas (med.)

590,10 579,50 Risco operacional

Itens entregues no prazo/total entregue

0,65 0,28 3,00 0,84

Continuidade dos negcios

Integridade dos dados

Testes de alta tecnologia

Processos Governana corporativa

Relaes de colaborao

Durao do processo (dias)

15 2 0,50 1,00 Fora do trabalho (potencial melhora)

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Empregadores 5 2 Segurana dos aplicativos


Preciso dos sistemas


Fornecedores Queda dos sistemas e interrupes


Disponibilidade do sistema


Locais 15 15

Nacionais 0 85

ndices econmico-financeiros

Ativos 108.501,52 118.648,95 105.335,30

Estoques 1.844,51 1.708,77 1.196,14

Passivos correntes 106.546,17 70.693,77 73.095,13

Fornecedores 5.550,80 3.540,30 3.186,27

Vendas 63.057,62 35.527,11 47.783,96

continua

71

6S

ouza, C

arvalho

e Libo

reiro

RA

PR

io d

e Janeiro

40

(4):6

99

-72

9, Jul./A

go. 2

00

6




Despesas operacionais 78.271,90 78.271,90 47.692,74

Indicadores econmicos

Rotatividade de estoques (dias)

121 62 28

ROA -73,59% -49,45% 0,39%

Lucro lquido/receitas -24,13% -24,30% 0,19%

PL/lucro lquido -357,36% -81,77% 0,77%

Poupana na compra real

25,00% 1,00 0,00

Indicadores financeiros

Ativo a curto prazo/passivo a curto prazo

86% 89% 110,69%

Ativo/passivo 104% 111% 112,62%

Passivo/capital 637% 512% 489,32%



E-procurement

Hbitos de compra ineficientes e independentes, processos de negcio redun-dantes e ausncia de fontes estratgicas so sintomas de prticas deficientesde procurement ou obteno. Estratgias empresariais eficientes de obtenointegram o fluxo de trabalho de uma companhia com uma infra-estrutura tec-nolgica consistente. O crescimento da internet trading exchanges (ITE) repre-senta um dos desenvolvimentos mais instigantes nesses ltimos anos.

A obteno est evoluindo da funo de suporte para uma valiosa armano arsenal competitivo de uma corporao. As empresas buscam solues parao alto custo de obteno e o tempo prolongado do ciclo de pedido, enquantogarantem que a entrega de materiais ou servios acontea sem problemas.

No uma revoluo tecnolgica que vem ocorrendo, mas sim uma re-voluo de negcios facilitada pela tecnologia.

Os cinco desafios-chave do procurement so: reduzir custo e temposdo ciclo de processamento do pedido; fornecer a toda empresa acesso s ca-pacidades do e-procurement; autorizar requisies por meio de auto-serviodo funcionrio; buscar integrao de software de obteno com sistemas deatividades de retaguarda da empresa e elevar a funo de obteno a uma po-sio de importncia estratgica dentro da organizao.

O mercado de e-procurement ainda jovem. Porm os modelos de negci-os exigidos para servir a esse mercado esto evoluindo rapidamente. Na era pr-internet, grandes empresas perceberam uma economia de tempo e de custos aounirem-se a seus principais fornecedores por meio de redes privadas comumen-te chamadas de eletronic data exchanges (EDI). Esses sistemas automatizam oprocesso de obteno, do suporte ao reabastecimento de estoque automtico eaproximam a relao entre os compradores e os principais fornecedores. O siste-ma exigia grande dispndio de recursos. Atualmente, com a internet, os custosde implantao vm caindo significativamente.

Na primeira gerao de obteno informatizada houve o predomniodas comunidades, vitrines e facilitadores de RFP. Na segunda gerao houveos distribuidores virtuais e centros de leilo.

Os distribuidores virtuais oferecem compra em um nico local parauma fragmentada comunidade de compradores e de vendedores reunindo in-formaes diferentes de produtos a partir de catlogos de vrios fornecedo-res em um megacatlogo.

Os leiles podem ser de dois tipos: direto e reverso.O leilo direto permite a uma multido de compradores licitar produ-

tos e servios de um vendedor individual em uma base competitiva abaixo



dos preos de mercado. Esses leiles tendem a ser centrados no vendedor.Nesse modelo os preos s se movimentam para cima.

No leilo reverso, os compradores listam os produtos ou servios que de-sejam e vendedores pr-qualificados licitam para suprir a necessidade. Os lei-les reversos duram at uma determinada hora e o comprador obrigado acomprar do licitante de menor preo. Os leiles reversos so o oposto do leilodireto, uma vez que os preos se movimentam para baixo. Esses leiles se ajus-tam a segmentos com alta fragmentao do lado do fornecimento e tambmso adequados a setores que negociam produtos de um s tipo, no-padroniza-do e feito sob encomenda.

Na terceira gerao haver os centros de colaborao fazendo mais doque fornecer funcionalidade de transao para as empresas participantes, aju-dando-as na administrao de ponta a ponta das cadeias de suprimentos.

Evoluo dos processos de obteno eletrnica

Antes que uma soluo de obteno eletrnica possa ser empregada,uma empresa deve passar por profunda reengenharia do seu processo de ob-teno. Automatizar a desordem existente vai apenas piorar a situao. ne-cessrio definir claramente os problemas de negcios que devem ser enfocadospor sua soluo de obteno eletrnica.

Compras independentes, processos ineficientes e fontes no-estratgi-cas so sintomas de uma fragmentao de canal. A compra independenteacontece quando os funcionrios compram produtos por conta prpria debi-tando na conta da empresa.

A fragmentao tambm pode ocorrer durante o atendimento do pedi-do. raro que todos os produtos sejam entregues na hora certa, e muito co-mum se ter pedidos incorretos, parciais ou devolvidos. O cliente deve tentarverificar a situao do pedido com o fornecedor por vrios canais offline.

As empresas devem buscar a transio do modelo de negcios geren-ciado pela transao para o modelo gerenciado por exceo.

O processo de obteno de ponta a ponta compe-se de trs fluxos detrabalho: o fluxo de trabalho do pedido, o fluxo de trabalho do atendimento eo fluxo de trabalho do pagamento. No fluxo de trabalho do pedido devemoslevar em conta as evolues tecnolgicas ocorridas que podem ir de encontroa regras arcaicas vigentes.

A melhor maneira proporcionar para o funcionrio a opo do auto-servio que permite que as operaes comecem e encerrem quando se aciona oboto comprar. Em aplicaes de auto-servio a capacidade fundamental.



Toda soluo de e-procurement deve ser projetada para o uso casual de funcio-nrios no-treinados. Caso os funcionrios no gostem a aplicao fracassar.

Para que isso ocorra temos que proporcionar acesso seguro, pesquisarcatlogos de fornecedores autorizados, criar requisio/pedido, submeter re-quisio/pedido, exigncias de controles de compras e aprovaes.

No atendimento, ligaes eletrnicas entre sistemas parceiros comerci-ais de retaguarda expedem entradas de pedidos, atendimentos de pedidos econsultas. O fluxo de trabalho inclui os seguintes passos: despacho do pedi-do, conectividade com sistemas de contabilidade de retaguarda, conectivida-de com o fornecedor, rastreamento do pedido, recebimento.

No pagamento, a administrao do faturamento de responsabilidadedo patrocinador de mercado que ir criar o fluxo de trabalho.

A principal competncia de uma estratgia de obteno bem-sucedida eeficaz a aplicao da anlise e do planejamento de gastos pelo espectro in-teiro das atividades de obteno. A anlise de gastos e o planejamento de ob-teno proporcionam ao profissional da rea a informao necessria paracomprar sabiamente.

O gerenciamento do procurement fundamental; sem a capacidade demedir, controlar e avaliar continuamente o processo de obteno, extrema-mente difcil medir o desempenho do processo.

A seguir, os passos para se obter uma boa administrao do processo.

1 Estabelecer metas claras. Automatizar a seleo e compra de bens, cortarcustos em toda a organizao, informar rapidamente e com preciso os pa-dres de compra em toda a empresa, eliminar as compras feitas por fun-cionrios no-autorizados.

1 Construir uma auditoria de processo. Determinar quais so os fatores queafetam, impedem e interagem com ele. Estabelecer padres de compra es-tratgica, transacional e pontual.

1 Construir um caso de negcios para a obteno eletrnica. Desenvolverum caso de negcios de retorno sobre ativos (ROA). A anlise de caso denegcios fora-o a entender seu contexto.

ROA = (receitas despesas)/ativos

1 Desenvolver uma matriz de integrao do fornecedor. Sem o comprometi-mento dos fornecedores no haver integrao. prudente no havercomprometimento de longo prazo. Deve-se fazer uma matriz de integra-



o de fornecedor (supplier integration matrix SIM), classificando-se osfornecedores pelo seu grau de importncia:

1 colaborador estratgico produto incomum, sem igual;

1 cooperador estratgico produto estratgico, mas no nico;

1 limitado no-estratgico produtos ou servios no so estratgicospara o sucesso da organizao;

1 convenincia no-estratgica produtos em abundncia no mercado.

1 Selecionar uma aplicao eletrnica. Devemos nos precaver contra a pro-paganda exagerada realizando as perguntas a seguir.

1 Ela d suporte ao meu processo de obteno? Essa aplicao alavancameus outros investimentos de aplicao? Ela trabalhar em harmoniacom as outras aplicaes? Pode ser estendida?

1 Integrao tudo. Focalizando cada uma das reas de gerenciamento derecurso operacional (operating resource management ORM), nada seromitido do esforo da integrao. Isso vai assegurar que as exigncias dosfuncionrios, fornecedores e compradores sero consideradas quando vocestiver construindo sua aplicao de ORM integrada.

1 Educar. Qual o grau de mudana em comportamento que os funcionri-os, fornecedores e o mercado requerem? O fracasso em cuidar dos obst-culos suaves de implementaes, ou seja, as pessoas, pode ser a razomais comum de os projetos no terem sucesso.

5. Anlise do case

Contexto operacional da instituio objeto do case

A instituio objeto do case : Unimed Braslia Cooperativa de Trabalho Mdi-co, pessoa jurdica de direito privado, cooperativa de trabalho sem fins lucra-tivos, constituda em assemblia geral, em 26 de maro de 1978, com sede eforo em Braslia (DF).

A referida instituio vem apresentando dficits operacionais nos lti-mos exerccios, principalmente pela crescente elevao dos custos da rea desade, combinada inadimplncia de clientes. No entanto, a Unimed Braslia



tem envidado esforos na busca de solues que possam resolver definitiva-mente as causas primrias do dficit.

Dentro desse escopo est sendo realizada forte restruturao, buscan-do-se ferramentas para a otimizao dos seus processos visando o aumentoda receita e a eliminao de desperdcios.

Na rea de materiais e medicamentos, est sendo implantado o SCM,sendo que dentro dessa estratgia o primeiro passo dado foi a utilizao do e-procurement, na verso do leilo reverso para a qualificao e reduo dospreos dos fornecedores.

Alcance da anlise de eficincia e eficcia

Efetuamos a anlise com base nos dados proporcionados pelos setores deabastecimento e pela administrao geral da Unimed Braslia, de 31 de maiode 2003 a 31 de maio de 2004, elaborados sob a responsabilidade de sua ad-ministrao.

Nossas anlises foram efetuadas de acordo com as tcnicas de mediode qualidade prpria da atividade na rea de sade, e consistiram, principal-mente, na aplicao de procedimentos de reviso de dados coletados na ope-rao normal, assim como pesquisa e entrevistas com o pessoal integrante dainstituio.

Os dados coletados foram referentes ao preo, volume, lead time e er-ros cometidos nos processos na rea de abastecimento, compras, logstica ereas de atendimento ao paciente.

Alcance da anlise econmico-financeira

Efetuamos a anlise com base nos balancetes patrimoniais da Unimed Bras-lia, de 31 de maio de 2003 a 31 de maio de 2004 e elaborados sob a respon-sabilidade de sua administrao.

Nossas anlises foram efetuadas de acordo com as tcnicas de contabi-lidade gerencial, e consistiram, principalmente, na aplicao de procedimen-tos de reviso dos dados econmico-financeiros e na averiguao dos critriosadotados na elaborao dos processos junto aos responsveis pelas reas deadministrao e gesto de abastecimento.

Anlise dos ndices de eficincia e eficcia

Conforme demonstrao no quadro 2, referente ao antes e depois da imple-mentao das tcnicas de procurement com ferramental de TI, temos uma vas-ta quantidade de indicadores que nos informam os resultados da mesma.



No intuito de simplificar os resultados da implementao do procure-ment e SCM, resumimos em indicadores de preo, de volume, de tempo, derecursos, de qualidade de informao e servio.

Volume/preo

Percebe-se uma importante reduo do preo por quantidade de material,apesar de os medicamentos terem sofrido fortes incrementos nos preos noperodo estudado, acima de 30%, de forma que o resultado desta anlise nodemonstra realmente a melhora na eficincia j que sofre uma deficincia aono contemplar as correes monetrias e influncias do mercado cambial.

Assim podemos ver que a implementao dos novos sistemas agregaramvalor aos processos, diminuindo a relao volume/preo e no caso pontual dosmedicamentos, minimizando o efeito do forte aumento dos preos (quadro 2).

Tempo/recursos

Esses foram os indicadores que revelam o altssimo valor agregado na implemen-tao do sistema, a reduo foi mais do que significativa nos tempos do processode compra e abastecimento: de 15 para dois dias, uma reduo de 86,7%. Com adiminuio dos recursos de mo-de-obra de cinco para duas pessoas.

Qualidade da informao

Observamos uma forte diminuio dos erros totais em quantidade, mas obser-va-se um aumento de erros de informao dos totais. Dessa maneira demons-tramos as debilidades e inconvenientes que a mudana e implementao deum novo sistema tm, sendo este um dos riscos na implementao desse tipode sistema.

Qualidade do servio

No setor de compras observamos um elevado nvel de eficincia em questesde tempo de resposta interno e fechamento de operaes, mas em relao aqualidade e tempo de resposta externo (dos fornecedores), observamos a difi-culdade num princpio de coordenao e implementao dos novos modelos



de logstica com os fornecedores. Como o risco citado anteriormente, estedeve ser levado em conta no planejamento, mas frente nos pontos de riscos.

No setor de atendimento mdico, observou-se uma forte diminuio detempo de espera do paciente, motivada pela flexibilizao e gil resposta entre osetor de abastecimento e compras e setores usurios, com maiores e melhorescontroles internos. Essa melhora foi percebida pelos clientes, agregando valor.

Anlise dos ratios econmico-financeiros

Demonstraes contbeis

1 Aumento do ativo, motivado principalmente em participaes na confede-rao.

1 Aumento de passivos em longo prazo, destino: financiamento de investi-mentos. Aumento de participaes na confederao.

1 Diminuio dos estoques. Possivelmente os nmeros no demonstrem oreal impacto na eficincia como a diminuio do 50% no prazo mdio deestoques, motivada pelo forte incremento nos preos dos medicamentos edemais materiais. Observa-se uma diminuio dos estoques.

1 Aumento dos passivos circulantes motivado pelo aumento de cmara decompensao com a confederao Unimed e Unimeds a pagar, em 49%.

1 Diminuio das vendas em 43% em funo do encerramento dos contra-tos coletivos.

1 Diminuio das despesas operacionais na mesma proporo que as ven-das, porm h resultado negativo (perda) no perodo.

1 Aumento da perda lquida do exerccio decorrente da diminuio na ven-da de contratos coletivos.

1 Diminuio das despesas operativas na mesma proporo que as vendas,porm com resultado negativo (perda) no perodo.

ndices econmicos e de rentabilidade

Poltica de estocagem: diminuio em 50% no tempo mdio dos esto-ques, de 121 para 62 dias.



Rentabilidade operativa do ativo (ROA) e demais indicadores de renta-bilidade: so negativos, pois o denominador na frmula para o clculo ne-gativo, o dficit do perodo.

ndices de liquidez e financiamento

No curto prazo, observamos que a relao entre ativos e passivos circu-lantes passou de 86% para 88%. Esse ndice, apesar do leve aumento, continuaabaixo do desejado. Mas prprio desse tipo de atividade ter uma relao me-nor que um.

Na anlise dos ativos e passivos totais, a instituio encontra-se numaposio mais confortvel, demonstrando tambm uma melhoria na liquidezde 1,04 a 1,11.

Anlise de riscos

Os riscos envolvidos e considerados neste case podem ser dos seguintes ti-pos: macro, econmico-financeiros e operacionais.

Toda mudana num sistema significa origem e necessidade de investi-mento, de despesas, objetivando um lucro que pode ser obtido com a redu-o de custos e despesas. Assim, podemos afirmar que a implementao dosistema um projeto. Para poder avaliar e tomar decises sobre sua imple-mentao ou no, todo projeto aberto financeiramente num fluxo de caixaprojetado e descontado a uma taxa de desconto.

Uma das maneiras mais adequadas para determinao da taxa de des-conto o mtodo de custo promdio ponderado do capital (WACC), uma m-dia ponderada dos custos de capital prprio e de terceiros, onde calculamos ovalor presente lquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR), payback discount(perodo de recuperao do investimento) para a tomada de decises.

Todo projeto influenciado por riscos dos tipos macro, econmico-fi-nanceiros e operacionais. H riscos que podem ser fortemente minimizados,mas outros, de carter sistmico, no podem ser eliminados.

Neste case os riscos macro e financeiros foram fortemente minimizadospela utilizao de hedge cambial, juros e consideraes de risco-pas no piordos cenrios publicados pelo Bacen e conforme pesquisas realizadas pelosmaiores analistas financeiros do Brasil.

A implementao do sistema possui uma inumervel quantidade de ris-cos, e a maior parte vincula-se segurana do sistema aplicativo, preciso dossistemas, queda dos sistemas e continuidade do servio, disponibilidade dossistemas, assim como o risco cultural (Ernest & Young Consulting).



Riscos relacionados a sistemas so fortemente diminudos e minimiza-dos com a aquisio de um produto conhecido, provado, de rpida implanta-o, com grande apoio tcnico. aqui onde o trabalho de procurement ebenchmarking tem um peso importante.

Risco cultural est vinculado cultura, usos e costumes de comercializa-o de bens e servios no pas, na responsabilidade e qualidade na venda de bense servios, e ainda mais pontualmente no cumprimento dos tempos de resposta erespeito na qualidade dos produtos pautados. Sem dvida, esse foi um ponto deextrema importncia nos primeiros momentos da implementao, j que causouuma demora importante na entrega de alguns medicamentos e materiais (qua-dro 2), assim como a entrega de medicamentos de diferente qualidade, originan-do elevadssimos custos para a instituio, que teve de manter os estoques desegurana levemente elevados at selecionar os fornecedores previamente classi-ficados.

Inconvenientes originados na implementao

A maior complexidade e inconveniente que surgiu na implementao do casefoi: parametrizao dos fornecedores, registro dos fornecedores, logstica deentrega, entrega de itens errados pelos fornecedores.

Dentro do risco temos a aceitao por parte do quadro do pessoal, que muito importante, pela possvel necessidade de reorganizar pessoal e incorpo-rar novos empregados. Nesse ponto, observou-se uma tima aceitao por par-te do pessoal e no foi necessrio gastar tempo e dinheiro em reorganizao.Em concluso o resumo da anlise de implementao do case de procurement,nos serve de base para o desenvolvimento desta anlise, onde foi projetada aimplementao da supply chain tech total na Unimed Braslia com dificuldadesinerentes implementao do sistema, mas com resultados positivos para aempresa, sendo agora o prximo passo a implementao das ferramentas de TIque interligaro os principais fornecedores escolhidos para a realizao de maisum passo na utilizao plena do SCM.

6. Concluso

Vivemos hoje a era da globalizao. Com isso estamos observando a padroniza-o dos conceitos e tendncias que, discretamente adaptados aos regionalis-mos, permitem que obtenhamos uma grande reduo nos custos de produo emanuteno dos produtos e servios.

Falamos muito em diferenciao, mas o que realmente queremos di-zer com isso? Todas as empresas buscam a tal da diferenciao, seja no



atendimento customizado ou na adequao do produto necessidade docliente. Temos que surpreend-los incessantemente. Com a difuso desseconceito, observamos uma padronizao de comportamentos que estabele-cem um novo paradigma. Essa nova condio incorporada ao produto ouservio que deixar de ser novidade, tornando-se mais uma caracterstica dalinha basal de produo a ser alcanada para se estabelecer no mercado.

Com esse novo padro de qualidade percebemos que a competio jno mais baseada na empresa isolada, mas sim na sua cadeia de valor, ondedentro dela destacamos a cadeia de suprimentos.

Ao utilizar os sistemas de informtica integrados para mapear as vonta-des e necessidades dos clientes, com as vrias verses de CRM/EDI/ERP (cus-tomer relationship management/electronic data interchange/enterprise resourceplanning) disponveis no mercado, temos a possibilidade de conhecer melhornosso cliente, e com isso adaptar o nosso SCM s suas necessidades. Analisaras tendncias do mercado com a utilizao de mtodos de avaliao estratgi-ca para conhecermos nossos pontos fortes e fracos, alm da conscincia do ta-manho que queremos ter, so pontos importantes para desenvolvermos umplano logstico eficaz na colocao de novos produtos no mercado.

O padro de desenvolvimento dos produtos evoluiu muito nas ltimasdcadas. O produto torna-se commodities e so utilizados kaizen e TQC na suaproduo tendo boa qualidade, durabilidade e assistncia tcnica. O nvel deconscientizao mudou e qualquer chance de problema rapidamente corri-gido com a realizao de um recall.

No podemos ficar presos s formas antigas de avaliao do mercado.O sucesso passado no garante o sucesso futuro e as adaptaes decorrentesda evoluo tecnolgica sempre trazem conflitos ticos que, com o tempo,tendem a ser naturalmente resolvidos.

Nesse contexto as grandes ferramentas de mudana e adaptao so ossistemas de informao.

Sim, a cadeia de suprimentos integrada o novo foco de concorrncia.

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Artigo III - Gestão Da Cadeia de Suprimentos Integrada à TI