artigo vendas produtividade

8/7/2019 artigo vendas produtividade

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H S M M a n a g e m e n t 1 0 s e t e m b r o - o u t u b r o 1 9 9 8

gerentes. Entre os custos de apoioestão itens como contratação, treina-mento, reuniões de vendas, obtençãode dados, sistemas e laptops. O custototal por ano pode ser de poucascentenas de milhares de dólarespara uma organização pequena.Ou vários milhões para uma grandeforça de vendas de múltiplos níveis.

Atividade dirigida ao mercado, que

geralmente se manifesta por meio do

processo adotado pela companhia

para oferecer seus produtos. Oprocesso de vendas –chamado nesteartigo de processo de atração eretenção de clientes– pode incluiratividades como prospecção, análisede necessidades, desenvolvimento desoluções, apresentação de propostas,negociação, instalação, manutençãoe expansão de contas.

Resultados, geralmente expressos

em termos de vendas, lucros e

participação de mercado. Pode-se

medi-los em termos absolutos,porcentagem de realização deobjetivos ou crescimento no últimoano. É útil avaliar essas estatísticas deuma perspectiva tanto de curtoquanto de longo prazo, pois asdecisões da equipe afetam ambos.

Uma boa força de vendas é capazde converter com eficiência custosem atividade efetiva. Cada um dessestrês componentes geralmente é

mensurável, permitindo, assim, a

MáximoCamposLeyba



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avaliação de sua eficiência e de suaeficácia. É necessário, porém,agregar dois outros componentespara completar a conceituação:funcionários e cultura, e clientes.

A capacidade de converter o inves-timento na força de vendas em ativi-

dade efetiva está diretamente relacio-nada aos funcionários e à cultura devendas. Pessoas competentes, motiva-das, que trabalham em uma cultura“de sucesso” participarão ativamentede atividades adequadas. A atividadeé reconhecida pelos clientes –positivaou negativamente–, o que influi nosresultados da companhia.

Esses dois componentes são maisambíguos do que os três anteriores,e sua medição é mais problemática.Tem havido um esforço considerávelultimamente para medir a satisfaçãodo cliente –e até que ponto a forçade vendas influi nisso. No entanto,a avaliação das pessoas e da culturaque compõem a equipe ainda estáengatinhando.

Mas, então, como usar essaconceituação para desenvolver umaforça de vendas de êxito? Os compo-nentes descritos dão parte da respos-ta. Tem êxito quem mantém custosbaixos e lucros significativos. Êxito é

também alta satisfação do cliente epessoal motivado em uma culturapositiva da força de vendas.

Os resultados não são uma con-dição estática. Não se pode alcançaruma boa produtividade uma vez emantê-la para sempre. Ela varia como tempo, atingida por mudanças demercado, concorrência e outrascondições do meio.

Os mercados mudam à medidaque os clientes consolidam seusprocessos de compra e se tornammais sofisticados. Novos produtosbaseados em novas tecnologiastornam obsoletas as abordagens

A equipe de vendas está com otamanho correto?

Funcionários e cultura: Qual aqualidade do nosso pessoal? A rotativi-dade é muito alta? Muito baixa?

Temos uma cultura de sucesso? Atividade da força de vendas:Nossa cobertura é adequada? Esta-mos realizando visitas suficientes?

Clientes: Atendemos às necessida-des dos clientes?

Resultados da companhia: Pode-mos aumentar as vendas, a partici-pação de mercado, os lucros?

Todas essas questões são válidase representam preocupações comos cinco componentes das forçasde vendas. Esses componentes nos

permitem avaliar o nível de produ-tividade, mas não ajudam a determi-nar como aumentá-la. Para tanto,é preciso introduzir um novoconceito: os impulsionadoresde produtividade.

Impulsionadores de produtividade

Impulsionadores são as decisõesbásicas tomadas pelos gerentes devendas. Elas afetam diretamente oscinco componentes já descritos. Tais

decisões se enquadram em quatrocategorias:Pesquisa. São os dados coletados

e a análise do comportamento decompras em cada segmento domercado.

Estratégia. São as decisões –todasdo maior interesse para a altadireção– sobre o tamanho e aestrutura da força de vendas e umadefinição do processo de atraçãoe retenção do cliente.

Interação com o cliente. São as

decisões sobre quem contratar,

INVESTIMENTO NAEQUIPE DE VENDAS

Despesasda força de

vendas

Despesasde apoio às

vendas

Funcionários

e cultura

A T I V I D A D E D AEQUIPE DE VENDAS

Processode atração e

retenção docliente

Clientes

R E S U L T A D O SDA COMPANHIA

Vendas

Lucros

Participação

de mercadoCurto prazo

Longo prazo

COMPONENTES DE UMA FORÇA DE VENDAS

existentes. Os relacionamentosexigem uma revisão da abordagemtradicional. As companhias recorrema suas forças de vendas quandotentam aumentar a lucratividade

com programas de redução decustos. Exploram-se meios alter-nativos de chegar ao mercado,como telemarketing, mala direta,equipes “alugadas” ou contratadastemporariamente.

Ações competitivas tambémpreocupam as forças de vendas.Estas estão sempre se adaptando aestratégias de marketing, lançamen-tos de produtos e mudanças depreços da concorrência. E podemsofrer influência de governos fede-

rais e municipais –até prestadoras deserviços estão reestruturando suasforças de vendas, pela primeira vezem décadas, devido à desregulamen-tação iminente.

As forças de vendas bem-sucedi-das vivem em constante processo deauto-análise. Afinal, “somente osparanóicos sobrevivem”, comoafirma Andrew Grove, da Intel (veja perfil de Grove na página 38). Oquadro de referência proposto

fornece um diagnóstico da equipeao organizar as questões necessárias: Investimento na força de vendas:

Nossos custos estão muito altos?

Os cinco componentes das for ças devendas nos permitem avaliar o ní vel deprodutividade, mas não aument á-la. Para

isso, há os impulsionadores



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de atração e retenção de clientes ébem-concebido e se o plano de remu-neração é de fato motivador.

Medição de componentes eimpulsionadores

De acordo com Bill Hewlett, da

Hewlett-Packard (veja reportagem na página 50), “você não pode gerenciaro que não consegue medir”. Portan-to, é preciso mensurar tanto oscomponentes da força de vendasquanto os impulsionadores.

Todos os componentes de umaforça de vendas são mensuráveis decerta maneira. O investimento naequipe, a atividade desenvolvida eos resultados da companhia sãogeralmente os mais fáceis de medir.Os dados de custos e resultadossão mantidos no sistema contábilda empresa. Pode-se obter dadosde atividade por meio de relatóriosfeitos pelos próprios funcionáriosou por gerentes que viajem com aequipe. Já os elementos “funcioná-rios e cultura” e “clientes” são maisdifíceis de medir. A tabela da página64 descreve medidas que podem serusadas para entender a situação daforça de vendas.

A avaliação realizada a partir

dessas medições de componentespermite elaborar programas deaperfeiçoamento. É bom dizer que,apesar de tudo ser mensurável, a

como treinar e quem escolher parao comando. A pessoa que aparecepara o cliente é o resultado de tudoisso, dentro de uma atmosferapositiva que o gerente de vendascria. A maioria dos gerentes distritaise regionais considera essas decisões

como as de maior impacto.Sistemas de vendas. São decisões

gerenciais que afetam os clientesde forma mais indireta. Incluemprogramas de remuneração, alinha-mento de territórios, dados daequipe, ferramentas e processos,além de outros programas deaprimoramento da produtividade.

Os impulsionadores da produtivi-dade da força de vendas são a basede seu aprimoramento. São asdecisões que mantêm os custosadequados, criam uma cultura desucesso, estabelecem a atividadeoportuna para satisfazer o cliente eimpulsionam resultados positivos.

Qualquer avaliação de eficáciadeve se concentrar nos impulsionado-res. Afinal, são eles que determinamo sucesso final da força de vendas.Temos uma organização de êxito seas pessoas recrutadas em certo anosão melhores que as do ano anterior,se o programa de treinamento é de

qualidade, se a equipe de gerencia-mento é profissional e competente,se a equipe de vendas tem tamanhoe estrutura satisfatórios, se o processo

maioria das empresas não vai longe,uma vez que aferições profundasexigem dados e custam caro.

Componente Investimento na

força de vendas. Essa é uma dasiniciativas mais fáceis. A mediçãogeralmente é feita por meio de

contabilidade. As despesas precisamser observadas com atenção pelagerência de vendas, já que é esse osetor da companhia que possui umacompreensão melhor de aonde osrecursos da força estão indo.

Componente Funcionários e

cultura. Para prosperar, a empresanecessita de bom pessoal e culturaapropriada. Cultura são atitudes,valores e ações que ajudam a compa-nhia a realizar seu trabalho comeficiência. Existem tantas culturasquantas organizações de vendas.Algumas delegam poder, enquantooutras são controladoras. Algumas seconcentram em resultados de curtoprazo; outras, de longo prazo.Diferentes culturas podem ser bem-sucedidas no mesmo setor. O farma-cêutico, por exemplo, tem mais de30 concorrentes mundiais. Suasculturas de força de vendas diferementre companhias e entre países.

Embora diferenças possam coexis-

tir no mesmo setor, é provável quealgumas culturas sejam mais bem-sucedidas do que outras. É difícilimaginar uma cultura de vendas deseguro de vida baseada somente emsalário. O mercado e o ambientecompetitivo influenciam fortementeas culturas que sobrevivem.

O modelo de medição de culturaapresentado no quadro da página 64avalia dados em termos de mercado eambiente competitivo. A gerência deprimeiro nível é uma parte importan-te da cultura. Isso porque os gerentes

Todos os componentes de uma for çade vendas são mensur áveis. Mas a maioriadas empresas não os mede realmente,

porque isso custa caro

I M P U L S I O N A D O R E S D A F O R Ç A D E V E N D A S

PESQUISA

Compreensãodos mercados e dos

segmentos demercado

ESTRATÉGIA

Processo de atração eretenção dos clientes

Tamanho

Estrutura

INTERAÇÃO COM O CLIENTE

Contratação

Treinamento

Gerente de vendas

SISTEMAS DE VENDAS

RemuneraçãoAlinhamento

Informação (geração, orientação)Ferramentas (vendas de precisão, automação)

Processos (vendas estratégicas, parcerias)



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fornecem a ligação entre a matriz e ocampo. Com que frequência a forçade vendas avalia sua equipe de geren-ciamento? Quase nunca, apesar degeralmente se basearem nos resulta-dos das vendas para avaliar o corpogerencial.

Seria útil que também determinas-sem como os gerentes estão contri-

buindo para o crescimento dosprofissionais, a formação da cultura ea satisfação do cliente. A avaliação deparceiros e subordinados é uma boaferramenta de medição para esse fim.

Componente Atividade. Espera-seque os profissionais de vendas façamas coisas certas para cumprir os obje-tivos. Dependendo do negócio emque estiverem, eles influenciarão osclientes atuais e futuros de várias ma-neiras. A tarefa deles é dar a direção;é contatá-los, por telefone ou pes-soalmente. Eles fazem atendimentos,oferecem negócios, escrevem propos-tas, cartas e pedidos. Demonstram oproduto ou deixam material promo-cional. Pode-se rastrear qualqueratividade para investigar se a força devendas está fazendo a “coisa certa”.

A medição da atividade é muitodebatida. Os resultados de umrelatório de atividades podem serfacilmente entendidos por todos osníveis da equipe. Mostram claramen-

te o que o profissional fez e conse-

guiu durante o período computado.Alguns gerentes gostariam de saber(e até controlar) o que a força decampo faz. Gerentes com pulso maisfirme frequentemente elaboramsistemas sofisticados de relatório devisita. Ao contrário, outros acredi-tam que a equipe deve ter poderestotais, de modo que impulsione os

resultados. Para estes, as atividadesde medição são algo que apenasdesvia a atenção.

Podem-se obter índices de ativida-de mesmo no caso de uma forçatotalmente autogerida. Quando nãohouver mecanismos internos derelatório, é possível elaborar questio-

nários simples de atividade semmuito transtorno. Essas mediçõestêm, de fato, certos inconvenientes.O mais importante são as premissassobre o que provoca o sucesso devendas. Que atividade específica fazcom que as vendas ocorram? Seráque uma alta frequência de visitasrealmente as estimula? As demons-

trações frequentes as impulsionam?As atividades fáceis de contar emedir podem não ser as que maisafetam os resultados. Uma simplescontagem de visitas não dá umaindicação da qualidade e da eficáciade uma apresentação para venda.Uma apresentação boa é melhordo que dez razoáveis. Além disso,esses índices geralmente vêm derelatos pessoais, portanto, sujeitos àsinconstâncias da honestidade e damemória humanas.

Será que o representante devendas realmente mencionou deter-minado produto durante a visita?Mesmo o vendedor pode não tercerteza. Se a companhia exigeum número específico de visitas,às vezes não é conveniente que ovendedor o conheça. Assim, ele nãoserá tentado a visitar o cliente apenasporque isso constará no relatório.

Esses inconvenientes são emgrande parte superados na maioria

das organizações. As atividades que

M E D I N D O A F O R Ç A D E V E N D A S

INVESTIMENTO NAEQUIPE DE VENDAS

Índices financeiros

Despesas

Vendas versus custospor vendedor

FUNCIONÁRIOSE CULTURA

Conhecimento

Qualificações

Atitudes

Condutas

Perfil de êxito dosvendedores

Receitas

Avaliação de parceirose dos subordinados

Verificação de cultura

ATIVIDADE

Telefonemas

Alcance

Frequência

Horas

Manutenção

Prospecção

Avaliação de necessidades

Demonstração

Propostas

Soluções

Feedback do mercadoe da concorrência

RESULTADOSDOS CLIENTES

Satisfação do cliente

Retenção do cliente

Índice de repetiçãode venda

Reclamações

Retornos

RESULTADOS DACOMPANHIA

Vendas

Lucros

Pedidos

Vendas por vendedor

Participação nomercado

Quais são os valores da forçade vendas?Primeiro o cliente ou primeiroos lucros?Empowerment ou controle?Curto ou longo prazo?Quem são os heróis?Quais são as lendas?

Como a equipe se comunica?

Medindo a culturada for ça de vendas



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mais importam para o sucesso dasvendas podem ser determinadas porum estudo cuidadoso. Além disso,uma cultura de profissionalismo ehonestidade, com boa comunicaçãoentre campo e gerência, manterá asmetas de atividade e dará precisão

aos relatórios.Componente Clientes. Pela

interação com os clientes, a força devendas pode criar soluções, satisfazê-los e criar relacionamentos duradou-ros. Têm-se usado taxas de retenção,de repetição e de reclamações paraavaliar o relacionamento com osclientes. Entretanto, a melhora dosresultados nessas áreas pode levartempo para aparecer.

A satisfação do cliente é uma me-dida mais imediata e está se tornandopopular nas companhias norte-ame-ricanas. Utilizam-se com frequênciaquestionários para medir satisfação.Eles são importantes ao se avaliaremos resultados das pesquisas para dife-renciar a eficácia do vendedor daeficácia do produto. Quando corre-tamente elaborados e aplicados, esses

questionários podem ajudar a deter-minar se a força de vendas está agre-gando valor para os clientes.

Determinado cliente pode estarem um de sete níveis. O nível básicoé a descoberta de suas necessidades(1). Depois vêm a solução dessas

necessidades (2), a satisfação (3),o encantamento (4), a confiança(5), o relacionamento (6) e, porfim, a parceria (7) –que envolve ospassos adicionais de troca de infor-mações e integração de negócios.Pode-se descobrir em que nível estáo cliente pedindo que respondaà pergunta “Como você avaliariasua interação com o vendedorfulano de tal?”, atribuindo notascrescentes de 1 a 7 às seguintesafirmações, que, por sua vez, corres-

ponderão aos níveis de 1 a 7: Ele se apresenta de maneira

profissional. Ele entende minhas necessidades. Ele conhece bem seus produtos. Ele cumpre todos os meus prazos. Ele mantém contato o ano inteiro.

Componente Resultados dacompanhia. Usam-se vendas, lucrose participação de mercado comoíndices gerais do sucesso da com-panhia. Essas são boas medidasiniciais, embora possam ser necessá-rios alguns ajustes. Quando asvendas estão defasadas em relaçãoaos pedidos, talvez seja melhorrastrear os resultados assim que ospedidos forem tirados, e não nomomento definido por métodoscontábeis rígidos.

ImageBank

Uma simples contagem de visitas nãod á uma indicação da qualidade e eficáciade uma apresentação de vendas



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Os índices de participação de mer-cado também podem ser úteis, já querefletem a concorrência e o potencialde mercado. Utiliza-se ainda a por-centagem de metas atingidas. Objeti-vos bem-estabelecidos geralmenteincorporam fatores de mercado, de

concorrência e de ambiente.Normalmente os resultadosrelevantes da força de vendas sãoobtidos da estratégia da companhia.Se tais metas incluírem vendas,pedidos ou participação de mercadocrescentes, então os resultados daforça serão especificados tambémsegundo essas medidas.

A equipe não é, entretanto, oúnico fator criador de vendas. Naverdade, há muitos mais. Estudosestatísticos realizados com centenasde organizações sugerem que oefeito da força de vendas em termosgeográficos varia entre 5% e 80%dos negócios anuais de determinadoterritório. O restante se deve à forçacumulativa do produto e/ou doserviço da empresa e também afatores como economia local, con-corrência, legislação, temperatura,meio, publicidade, promoções etc.

É bom mencionar também quenão se deve utilizar um só índice de

produtividade, como fazem muitasempresas ao eleger o índice “vendaspor pessoa”. Você pode ter umíndice altíssimo se demitir todos osvendedores medianos e deixarapenas aquele excelente, que, noentanto, não dará conta do recado.

Impulsionadores. A mensuraçãodos impulsionadores de produti-vidade é uma tarefa mais difícil.Como medir um plano de remune-ração ou um de recrutamento?A melhor maneira de avaliá-los écomparar os processos decisóriosda equipe com as melhores práticasjá experimentadas.

Essa tarefa aborda as decisões dagerência de vendas, procurandomedir seu impacto e sua eficácia.Para tanto, pode-se fazer um bench- marking das melhores práticas deoutros departamentos ou outrasempresas. O teste de avaliação de

produtividade publicado na páginaao lado ajuda a detectar as áreas queprecisam de atenção imediata. Umexcesso de notas C indica a necessi-dade de revisão geral.

Use vários índices

A força de vendas é complexa eprecisa ser avaliada com múltiplosíndices, pois um único não conseguecaptar todas as dimensões envolvi-das. O modelo dos componentes eimpulsionadores oferece um quadrode referência para medir os aspectoscríticos da força de vendas. Algunsdos índices usados serão qualitativos,outros quantitativos.

Os qualitativos sofrem com asinconstâncias da medição subjetiva,mas provavelmente fornecerão visãomais ampla do desempenho dosprofissionais. A medição de pessoase cultura, satisfação do cliente eimpulsionadores da equipe é difícilde ser feita objetivamente, mas a

compreensão dessas áreas é crucialpara o desenvolvimento de umaforça de vendas bem-sucedida.

Coletivamente, as melhoresmedições dessas áreas podemfornecer uma compreensão abran-gente da força de vendas e respon-der às perguntas sobre produtivi-dade que a maioria das gerênciasquer fazer.

Sequência natural de mudança

A medição da força de vendaspode revelar áreas problemáticas,cuja correção nem sempre é óbvia.Por exemplo, suponha-se que uma

força não esteja gerando o suficienteem negócios novos. Podem-secontratar diferentes tipos de pessoas,treinar vendedores para “caçar” deforma mais eficaz, criar um progra-ma de incentivos bem-estruturadopara encorajar todos a desenvolver

novas contas, ou pode-se reorganizara força de vendas em equipes de“caça” e de “cultivo”.

Em geral, é necessária umaanálise para decidir como lidar coma área problemática. Entretanto, sefor prevista uma mudança na equipede vendas, existe uma sequênciahierárquica natural a ser seguida.Algumas decisões sobre os impulsio-nadores de produtividade natural-mente precedem outras. Na verda-de, as decisões sobre impulsionado-res se enquadram em três categorias,as de níveis 1, 2 e 3:

Decisões de nível 1: estratégiacorporativa e estratégia de marketing.

Decisões de nível 2: processo deatração e retenção de cliente, projetodo canal, do tamanho e da estrutura.

Decisões de nível 3: contratação,remuneração, programas de melho-ria de produtividade, gerente devendas e treinamento.

As decisões de nível 2 precisam

ser coerentes com as decisõesde nível 1. Se a força de vendasestiver passando por mudanças, émelhor articular as estratégiascorporativas e de marketing antesde finalizar o tamanho, a estrutura,o canal e os processos de atraçãoe retenção. Da mesma forma, asdecisões de nível 2 precisam prece-der as de nível 3.

A reestruturação do programa deremuneração antes da reorganizaçãoda equipe provavelmente exigirá umreexame em seguida. Seria melhoracelerar a reestruturação e implan-tar uma única mudança nas com-pensações. Além disso, o perfilde recrutamento, os requisitos detreinamento e os sistemas de infor-mação talvez precisem também seratualizados.

Em resumo, a medição da forçade vendas permite ver se a mudançaé necessária. A mudança necessáriatalvez não seja óbvia. A hierarquia

dos impulsionadores sugere uma

A medi ção de pessoas e cultura, satisfaçãodo cliente e impulsionadores da equipe édif í cil de ser feita objetivamente, mas a

compreensão dessas áreas é crucial



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IMPULSIONADORNOTA C NOTA B NOTA A

SUADE PRODUTIVIDADE NOTA

Necessidades docliente, definição doprocesso de compra

Segmentaçãode mercado

Projeto do canal

Estratégia da forçade vendas

Estruturaorganizacional daforça de vendas

Tamanho daforça de vendas

Contratação

Treinamento

Gerentes de vendas

Remuneração

Ferramentase dados da equipede vendas

Produtividade totalda força de vendas

As necessidades do cliente e oprocesso de compra são enten-didos intuitivamente.

Não se fez nenhuma segmen-tação formal de mercado.

A estratégia atual de canal podeter sido apropriada no passado,mas já não é mais apropriadapara o ambiente atual.

A estratégia é imprecisa; a equi-pe de vendas está sozinha paravender da forma que puder.

A estrutura atual da equipede vendas pode ter sidoapropriada no passado, masjá não é mais apropriada para

o ambiente atual.

A direção da companhia nãoestá ciente de que a equipe devendas não se encontra correta-mente dimensionada para aten-der às oportunidades de merca-do com eficiência de custo.

O processo de contratação sebaseia exclusivamente em en-trevistas ad hoc com o gerentede vendas de primeira linhae o gerente nacional de vendas.

O treinamento consisteprincipalmente em abordagensad hoc implantadas porgerentes de vendas de campo.

Os gerentes de vendas sãoprofissionais tarimbados ou emascensão selecionados com umprocesso ad hoc; os gerentesrecebem pouco ou nenhumtreinamento.

O plano é complexo e leva aum comportamento imprevisto,

recompensando o territórioe não a pessoa de vendas.

Não há muitos dados disponíveis,a maioria das pessoas maisprogressistas de vendas usa seuspróprios computadores, e aequipe de vendas está sozinhapara vender da forma que puder.

Iniciam-se estudos reativosdos impulsionadores deprodutividade quando osresultados das vendas estão

abaixo da expectativa.

As necessidades do cliente sãopesquisadas periodicamentee entendidas.

Especifica-se uma segmentação geral,mas que não se baseia em pesquisa.

Há uma necessidade reconhecida de seelaborar uma estratégia de canal queatenda às necessidades do segmentode mercado; trabalho em andamento.

As estratégias de vendas estão definidas,mas sua eficácia não é totalmente en-tendida nem universalmente aplicada.

Há uma necessidade reconhecida dese desenvolver uma nova estrutura deequipe de vendas que atenda melhoràs necessidades do cliente e seja com-

patível com a estratégia da equipede vendas; trabalho em andamento.

Prevê-se um aumento ou uma dimi-nuição de tamanho.

O processo de contrataçãoincorpora várias abordagens deaprimoramento da eficácia, comoentrevista comportamental outestes do candidato.

Existem alguns programas detreinamento bons, mas não sãoconsistentemente aplicados.

Um processo de seleção de gerentede vendas incorpora diversosconceitos eficazes, como testedo candidato; existe algumdesenvolvimento profissional, masnão é aplicado de forma consistente.

O plano atende a alguns critérios dacompanhia, do cliente ou da pessoa

de vendas, mas é necessário algumaprimoramento; estão sendoimplantados planos de melhoria.

Estão sendo desenvolvidos bancos dedados; a equipe de vendas está testan-do algumas ferramentas de automaçãocom certo sucesso. As informações dosclientes são passadas adiante quandoum novo vendedor assume a função.

Desenvolvimento de programascontínuos em diversas áreas deimpulsionadores de produtividade,mas em geral em virtude de “apagar

incêndios” e “projetos piloto”.

As parcerias com clientes permitem uma ava-liação contínua das necessidades dos clientese definição da melhor maneira de atendê-las.

Elaborou-se uma segmentação de mercadoprecisa e bem-pesquisada.

Elaborou-se uma estratégia de canalclara e apropriada para cada segmentode mercado.

Estratégias eficazes e comprovadas deatração e retenção de cliente estãoimplantadas e universalmente aplicadas.

A estrutura da equipe de vendas,de forma clara e apropriada, atende àsexigências do mercado e da empresa.

A equipe de vendas está corretamentedimensionada; uma análise de lucratividadee cobertura demonstrou a necessidade dotamanho atual.

O processo de contratação utiliza um processoformalizado bem-fundamentado que inclui defi-nição do perfil do candidato, conjuntos apropria-dos de candidatos, processos efetivos de seleçãode candidatos e esquemas efetivos de atração.

Estão implantados e são aplicados consistente-mente programas profissionais; as necessidadesde treinamento são continuamente reavaliadase o conteúdo e os métodos do programa sãoadaptados da forma apropriada.

Um processo de seleção bem-desenvolvidoproduz gerentes bem-sucedidos; os gerentescontinuam a aprender e crescem profissional-mente; o papel do gerente de vendas evoluicom a mudança das condições do mercado.

O plano é simples, coerente com a estratégiade marketing, garante que o cliente será

tratado de forma apropriada, é justo e re-compensa os de alto desempenho.

Estão disponíveis ferramentas de bancos dedados com eficiência de custo para tarefas comoidentificar necessidades do cliente, direciona-mento (“targeting”), gerenciamento efetivo detempo, avaliação de desempenho e para forne-cer aos clientes serviços de valor agregado.

Avaliam-se constantemente os impulsionadoresde produtividade; identificam-se áreas de me-lhorias; pesquisam-se e comunicam-se as me-lhores práticas, e um programa de melhora-

mento contínuo tornou-se parte da cultura.

T E S T E D E E F I C Á C I A E I M P A C T O D O S I M P U L S I O N A D O R E S

Observação: um excesso de notas C indica a necessidade de revisão geral dos impulsionadores.



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relação de dependência entre asdecisões de produtividade da equipede vendas. Se as decisões sobreprodutividade forem tomadas deforma correta, a organização serábem-sucedida.

Tempo de melhoria

Algumas das decisões podemter um impacto imediato sobre aprodutividade das vendas, enquantooutras o terão em mais longo prazo.O prazo para o impacto de cadaum dos impulsionadores variaconforme a área.

Contratação de vendedores:longo prazo, exceto se houver alta

rotatividade. (A gerência de vendase o departamento de RH devemparticipar.)

Treinamento de vendedores: curtoou médio prazo. (Gerência devendas e RH devem participar.)

Definição da gerência de vendas:

curto ou médio prazo. (Vice-presi-dência de vendas deve participar.) Definição estratégica do tamanho

da equipe de vendas: médio prazo.(Vice-presidência de vendas deveparticipar.)

Definição estratégica da estruturada equipe de vendas: médio prazo.(Presidência da empresa e vice-presi-dência de vendas devem participar.)

Definição do alvo da equipe: curtoprazo. (Gerência e força de vendasdevem participar.)

Definição de remuneração: curtoprazo. (Gerência e força de vendasdevem participar, junto com RH.)

Definição de território de

atuação: curto prazo. (Vice-presi-dência e gerência de vendas devemparticipar.)

Programas inovadores de automa-ção: curto e médio prazo. (Força devendas e pessoal de sistemas deinformação devem participar.)

Programas inovadores de telemar-keting: curto e médio prazo. (Ge-rência e força de vendas e clientesdevem participar.)

Programas inovadores de parceriae de venda em equipe: curto emédio prazo. (Gerência e força devendas e clientes devem participar.)

Programas inovadores de redes ementores: curto e médio prazo.(Gerência e força de vendas devemparticipar.)

Implementação

Após o estabelecimento dasprioridades vem a implantação,passo que mantém o ciclo de melho-ria em funcionamento. Pode ser o

mais importante do processo, pois,afinal, o sucesso de vendas é 10% deinspiração e 90% de implantação.

A reengenharia de processo eo kaizen são duas formas de imple-mentação. A primeira reinventa oprocesso de vendas –é uma estraté-gia que vem do zero. A segunda éuma abordagem incremental queexige mudanças pequenas masconstantes por parte de todos. Okaizen da força de vendas é preferí-vel, mas às vezes é necessário fazerreengenharia.

Definimos aqui, portanto, tudoque está em jogo quando se trata devendas. É importante entender queaumentar a produtividade dasvendas significa melhorar a capaci-dade de tomar as decisões que criamuma cultura de êxito, com pessoasque geram resultados positivospara o cliente e contribuem parao sucesso global da companhia.

© Zoltners, Sinha, Zoltners

Graças à tecnologia de videocon-ferência, um executivo de vendashoje pode estar em Atlanta, EUA, erealizar uma reunião interativa comos representantes do escritório doRio de Janeiro.

No entanto, há vários exemplosde gerentes que fracassaram na horade promover uma videoconferência.

Como evitar isso? Preparandoadequadamente o cenário para atransmissão.1. Defina um coordenador de

preparação e faça uma pauta rigoro-

sa. Quem diz isso é Jan D’Arcy,assessora de videoconferências, deBellevue, Washington. Ela acrescen-ta que é vital assegurar-se de quetodos os participantes contribuampara a elaboração da pauta e arevejam antes da transmissão para

que se atenham aos pontos planeja-dos. Por rigor também se entendejamais exceder o tempo marcado.2. Preste atenção à parte técnica.

Evidentemente é fundamentalconseguir a conexão. “Confirme apossibilidade de conexão”, sugereDaniel Flohr, CEO da C-Phone,empresa do Estado de Carolina doNorte que fabrica sistemas de video-conferência. “Assegure-se de quetodo o equipamento esteja prepara-do alguns minutos antes e faça várias

ligações de teste”, aconselha Flohr.

Tenha sempre à mão uma conexãode áudio diferente, para o caso dehaver algum problema com a cone-xão principal. Além disso, leve emconta o som (ou o ruído) ambiente.3. Tenha um líder enérgico. “Sehouver no grupo um gerente devendas suficientemente carismático,recorra a ele como líder do encon-

tro; os resultados serão fabulosos”,diz D’Arcy. O líder não deve permi-tir que uma única pessoa domine asituação, nem que os comentáriosindividuais excedam dois minutos.Além disso, tem de promover ainteração dos participantes.4. Adapte-se ao meio. Os gestos nemsempre são transmitidos adequada-mente por videoconferência –oresultado pode ser tedioso. Asexpressões faciais são o mais impor-tante. Não imagine que seja possívelreproduzir as características de umdiálogo face a face.

Com algum esforço as videoconfe-rências podem ajudar o trabalho dodia-a-dia. Na Eli Lilly & Company,empresa farmacêutica com sede emIndianápolis, oito departamentos devendas mantêm-se em contatofrequente graças a essa tecnologia,como revela Christopher Roberts,gerente de comunicação tecnológica.

© Sales & Marketing

Reuni ão de vendas a dist ância

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