As Estruturas de Conhecimento e a Capacidade de Absorção do Conhecimento pelas Empresas José Pereira de Oliveira Faculdade Católica Salesiana do Espírito

As Estruturas de As Estruturas de Conhecimento e a Conhecimento e a

Capacidade de Absorção Capacidade de Absorção do Conhecimento pelas do Conhecimento pelas

EmpresasEmpresas

José Pereira de Oliveira

Faculdade Católica Salesiana do Espírito Santo

RELEVÂNCIA DO TEMARELEVÂNCIA DO TEMA

1) Conhecimento = nova riqueza das organizações e países

2) Empresas:Prestam serviços e entregam produtos à sociedade– Dependem muito do conhecimento dos funcionários

(= Trabalhadores do Conhecimento)– Trabalho dos funcionários é resultado muitas vezes do

trabalho mental e coletivo

3) O Impacto da Inovação sobre a produtividade e competitividade(GC = Ferramenta de Inovação)


4) Países exportam cada vez mais bens e serviços intensivos em conhecimento

5) Pressão da Sociedade para que as empresas melhorem seu desempenho Precisam aprender maneiras mais eficazes de melhorar seu desempenho e se tornarem mais competitivas.

6) Tecnologia (computadores e internet)Oferece ferramentas práticas e úteis para o compartilhamento de conhecimentos e informações


7) Envelhecimento da força de trabalho e evasão de talentos (“brain drain”)Elevado número de funcionários se aposentarão nos próximos anosPerda de profissionais altamente qualificados = desafio para manter ou melhorar o nível de desempenho

8) Eficácia, eficiência e efetividade da ação do Estado dependerá cada vez mais da maneira como governos gerenciam o conhecimento

EVOLUÇÃO DO CONHECIMENTOEVOLUÇÃO DO CONHECIMENTO

REALIDADE

DADOS

INFORMAÇÃO

CONHECIMENTO

Medida

Evidência

Discernimento

G e

s t

ã o

O processo de geração do conhecimento organizacional é uma conversão

interativa entre conhecimento tácito e explícito.

Modelos Mentais

Compartilhados

Vantagem Competitiva Sustentável

“Know-how” dos indivíduos

Conhecimento Tácito da

Organização

EMPRESAS DO CONHECIMENTOEMPRESAS DO CONHECIMENTO

Vantagem Competitiva Sustentável

Criação do Conhecimento Organizaciona

l

Processo de Inovação Contínua

Construção de Estruturas de Conhecimento

Internalização Combinação

Socialização

EMPRESAS DO CONHECIMENTOEMPRESAS DO CONHECIMENTO

Segundo Nonaka (1998), a gestão do conhecimento ocorre dentro de um processo denominado espiral do conhecimento, no qual o conhecimento surge pelas quatro possíveis combinações entre o Conhecimento Tácito e o Conhecimento Explicito.

Conhecimento

CompartilhadoConhecimento

Sistêmico

Conhecimento

Operacional

ExternalizaçãoConhecimento

Conceitualdo Tácito

do Explícito

emExplícito

emTácito

CLASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTOCLASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO

NÍVEIS TIPOS NATUREZA UTILIDADEIndivíduoGrupoOrganizaçãoInterorganização

CodificadoHabitualCientíficoDe ColaboraçãoDos ProcessosComunal

TácitoExplícito

Com relação ao conteúdo do conhecimento pode-se ter as seguintes classificações:

ReproduçãoExplicaçãoAplicaçãoIntegração

A segunda dimensão de análise do conhecimento se volta para o conhecimento em ação, onde fica evidenciado dois grandes grupos de conceitos: um relativo aos processos do conhecimento e outro referente a estratégia.

Whitehill (1997)

Sanchez (1997)Dimensão Ontológica

Dimensão Epistemológica

CLASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTOCLASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO

Os processos do conhecimento podem ser estudados na forma de gestão do conhecimento, de transferência do conhecimento e de geração do conhecimento A estratégia caracteriza-se pela a utilização do conhecimento como um recurso estratégico.

As estratégias podem ser baseadas em informação e baseadas em conhecimento.Estratégia Baseada em InformaçãoEstratégia Baseada em ConhecimentoBaixo grau de customização Alto grau de customizaçãoConhecimento como subproduto O conhecimento como um processoRetornos crescentes com a eficiência Retornos crescentes com a eficáciaEconomias de escala como vantagem na produção Desvantagens com a economia de escalaGrandes volumes e mercados de massa Pequenos volumes e clientes individuaisInvestimento em tecnologia computacional Investimento em pessoasPessoas como “custos” Pessoas como fontes de retornos

Fonte: Adotado a partir de Sveiby (1997)

ESTRUTURAS DE CONHECIMENTOESTRUTURAS DE CONHECIMENTO

Estruturas Internas: . patentes. conceitos. modelos . sistemas (administrativos, computacionais, produtivos etc.). a cultura organizacional. a organização.

Estruturas Externas:. marcas (brand name, banner brand). marcas registradas. relações com consumidores/clientes. relações com fornecedores. imagem. reputação

ESTRUTURAS DE CONHECIMENTOESTRUTURAS DE CONHECIMENTO

ESTRUTURASESTRUTURASDEDE

CONHECIMENTCONHECIMENTOOProcesso Gerencial

Estratégia Tecnologia

Regras Individuais

Estrutura Organizacional

Dimensões Organizacionais

e Estruturas de Conhecimento

Organização do TrabalhoOperaçõesFinanças

MarketingRegras

ManuaisRegistros

Fluxogramas

Marca RegistradaPolíticas

Estratégias Corporativas

PatentesTecnologias de Informação

Tecnologias de Comunicação

Tecnologias de ProdutosTecnologias de Processos

FlexibilidadeCentralização

AutonomiaIntegração

EstiloMapa Organizacional

RecrutamentoSeleção

TreinamentoDesenvolvimento

Avaliação

ESTRUTURA EXTERNACompetidores ImagemClientes Padrão de CompetiçãoFornecedores Reputação/Credibilidade

ESTRUTURA INTERNARotinas FilosofiasProcedimentos MissãoModelo OrganizacionalSistemas de Crenças e Valores

ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTOGESTÃO DO CONHECIMENTO

Não pode satisfazê-la?

Tático EstratégicoDesencadeado por

oportunidade ou demandaDirigida pelo mercado

DesencadeadoPor mudanças nomacroambiente

Pode satisfazê-la? Conhecimento

Depósitos de conhecimentoRelacionamentos

Tecnologia da informação de informação e infra-estrutura de comunicações

Conjuntos de habilidades funcionaisProcesso de know-how

Resposta ambientalInteligência organizacional

Fracasso Fontes externas

...Aprenda Contribua

Obtenha Use

Oportunidadeperdida

Avalie

Construa e Sustente

O lado tático do processo de gestão do conhecimento compreende quatro passos básicos:

Reúnem a informação de que necessitam para o seu trabalho diário;Utilizam o conhecimento para gerar valor;Aprendem com o que criaram;Devolvem esse conhecimento para o sistema, para que outros o utilizem quando abraçam os seus próprios problemas.

O PROCESSO TÁTICOO PROCESSO TÁTICO

ObtenhaOs processos “Obtenha” e “Utilize” são os mais familiares para as organizações.As pessoas sempre procuram informações e depois as utilizam para resolver problemas, tomar decisões ou criar produtos e serviços novos.A face do “Obtenha” está mudando com o advento das tecnologias novas.

UtilizeQuando se trata de utilizar a informação, a inovação tornou-se o lema do dia.Como membros da organização combinam a informação de maneiras novas e interessantes para criar soluções mais inovadoras?As pessoas precisam abandonar seus casulos e procurarem idéias nunca antes consideradas.


AprendaOs processos “Aprenda” e “Contribua” são relativamente novos para as organizações.O reconhecimento formal desses processos como um meio de criar vantagem competitiva é novo.O desafio para as organizações é encontrar maneiras de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham.Resistir à mentalidade de crise que sempre coloca as necessidades de curto de prazo acima do engajamento em uma reflexão estruturada que tem potencial para dar retorno a longo prazo.


ContribuaAs empresas precisam conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento comum.Por um lado, as empresas podem poupar tempo e dinheiro, transferindo as “melhores práticas” por meio da organização e aplicando o conhecimento ganho com uma experiência comum.Por outro lado, a contribuição não apenas consome tempo, mas também é vista como uma ameaça à viabilidade individual do empregado.A tecnologia tornou relativamente fácil, organizar, enviar e transferir certos tipos de informação.O maior desafio é convencer as pessoas que a contribuição dará retorno tanto para a organização como para elas próprias.


O PROCESSO ESTRATÉGICOO PROCESSO ESTRATÉGICO

A meta é o alinhamento da estratégia geral de negócios.

Exige uma avaliação contínua do capital intelectual existente e uma comparação com as necessidades futuras.Enquanto os indivíduos e grupos estão, claramente, envolvidos em fornecer a informação que eventualmente tem impacto sobre as decisões de alocação de recursos, essa parte do processo de gestão do conhecimento preocupa-se mais particularmente com o papel de grupos e lideranças organizacionais específicas.

AvalieTradicionalmente, as organizações não consideravam o capital intelectual como sendo uma parte do processo de planejamento estratégico.A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual, em contraste com as necessidades futuras de conhecimento.Desenvolver uma medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual será um desafio organizacional crescente.


Construa e MantenhaEste passo assegura que o capital intelectual futuro manterá a organização viável e competitiva.Requer um olhar novo sobre o que ela quer gerir.As organizações construirão o seu capital intelectual através dos relacionamentos – com os empregados, os fornecedores, os clientes e as comunidades nas quais operam e até mesmo com os concorrentes.Obter valor a partir desses relacionamentos é o que forçará a gestão tradicional a dar passagem a um estilo mais facilitador que enfatiza a gestão do ambiente e os capacitadores.


DescarteHá uma tendência de que as organizações se apeguem aos ativos físicos que desenvolveram, mesmo que eles não estejam mais criando valor; isso é válido para o conhecimento também.Algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para fora da organização.As organizações que examinam o seu capital intelectual tanto em termos de custos de oportunidade, quanto em fontes de valor alternativas, estão bem posicionadas para obter os benefícios do despojamento.


Organizações saudáveis geram e usam o conhecimento. À medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem informações, transformam-nas em conhecimento e agem com base numa combinação desse conhecimento com suas experiências, valores e regras internas. Elas sentem e respondem. Na falta de conhecimento, organizações não poderiam se organizar; elas não conseguiriam manter-se em funcionamento. (Davenport & Prusak, 1998)Muitas empresas abordam a geração do conhecimento como uma “caixa preta”, procurando apenas contratar pessoal preparado e depois deixando que si virem por conta própria.

A GERAÇÃO DO CONHECIMENTOA GERAÇÃO DO CONHECIMENTO

AQUISIÇÃOO conhecimento adquirido por uma organização e o conhecimento que ela desenvolve.Conhecimento adquirido não precisa ser necessariamente recém-criado, mas apenas ser novidade para a organização.

• A British Petroleum concede o prêmio Ladrão do ano à pessoa que tiver “roubado” as melhores idéias no desenvolvimento de aplicativos. Eles reconhecem que, em se tratando de conhecimento organizacional, originalidade é menos importante que utilidade.

• A Texas Instruments criou o prêmio “Não Foi Inventado Aqui, Mas Fui Eu que Consegui”, pela obtenção de uma prática provinda de dentro ou de fora da empresa.

A empresa direcionada para o conhecimento precisa contar com a disponibilidade do conhecimento apropriado quando e onde ele possa ser aplicado, e não gerar idéias novas como um fim em si.

CINCO MODOS DE GERAR O CONHECIMENTO CINCO MODOS DE GERAR O CONHECIMENTO SEGUNDO DAVENPORT & PRUSAK.SEGUNDO DAVENPORT & PRUSAK.

AQUISIÇÃOA maneira mais direta e, geralmente, a mais eficaz de se adquirir conhecimento é a compra – isto é, adquirir uma organização ou contratar indivíduos que o possuam.• Lotus pela IBM • NCR pela AT & T


AQUISIÇÃOProblemas na aquisição de empresas

• Uma empresa que adquire outra empresa para encampar seu conhecimento está comprando pessoas.

• Conhecimento e talento não são sinônimos de formação acadêmica.

• Dificuldades de medição do valor do conhecimento comprado.

• Dificuldades em determinar exatamente onde está o conhecimento.

• O conhecimento que você pensa estar comprando pode sair pela porta e nunca mais voltar.

• O conhecimento pode não sobreviver às transformações de uma aquisição.

• Mudanças no ambiente de trabalho, causando rupturas na cultura do conhecimento.

• A empresa adquirente pode não ter sucesso na integração efetiva do novo conhecimento.


ALUGUELO conhecimento externo pode ser alugado ou financiado.

• Um tipo comum de financiamento é o apoio financeiro que uma empresa dá à pesquisa universitária ou institucional em troca do direito de prioridade no uso comercial de resultados promissores.

– Indústria química• Alugar um conhecimento significa realmente

alugar uma fonte de conhecimento.– Contratar um consultor para um projeto.– Envolve algum grau de transferência do

conhecimento.– Embora a fonte do conhecimento seja temporária,

parte do conhecimento tende a permanecer na empresa.


RECURSOS DIRIGIDOSCriação de unidades ou grupos com a finalidade de gerar o conhecimento.

• Departamentos de P&D.– Seu objetivo é fazer surgir conhecimento novo –

novas formas de se fazerem as coisas.– Centro de Inovação Empresarial da Ernst &

Young– Anderson Consulting – Vale do Silício– IBM Consulting– Universidades da Motorola, Merck, McDonald´s– PARC da Xerox– Sharp


FUSÃOIntroduz propositalmente complexidade e até mesmo conflito para criar uma nova sinergia.Reúne pessoas com diferentes perspectivas para trabalhar num problema ou projeto, obrigando-as a chegar a uma resposta conjunta.

• A inovação ocorre nas fronteiras entre as mentes, não dentro do território provinciano de uma só base de habilidades e conhecimento (Dorothy Leonard_Barton).

• Reunir pessoas com experiência e conhecimentos diferentes é uma das condições necessárias à criação do conhecimento (Nonaka & Takeuchi).


ADEQUAÇÃONovos produtos de concorrentes, novas tecnologias e mudanças sociais e econômicas incentivam a geração do conhecimento. O sucesso do passado não garante o sucesso no futuro.

• O surgimento de carros japoneses de baixo custo e alta qualidade no mercado dos Estados Unidos mudou o mundo automotivo.

• A Sears ignorou as mudanças que a Wal-Mart estava fazendo no ambiente varejista.

Se é difícil mudar uma empresa em dificuldades, é quase impossível mudar uma empresa que esteja exibindo todos os sinais aparentes de sucesso.O papel da alta gerência é passar para os empregados uma sensação de crise e também uma grande idéia (Ryuzabuco Kaka, presidente da Canon).


ADEQUAÇÃOCriar uma sensação de crise artificial é um de seus altos objetivos (Lew Platt, da Hewlett-Packard).A capacidade de adaptaçãode uma empresa ébaseada em dois fatores principais:

• Possuir recursos ecapacidades internasque possam ser utilizadasde novas formas e estar aberta à mudança ou ter uma elevada capacidade de absorção.


“A mente humana é o ativo mais flexível que uma empresa tem, e

também o mais rígido. Pessoas são capazes de ter os mais espantosos

arroubos de intuição e, ao mesmo tempo, de se

apegar tenazmente aos detalhes das mais

insípidas e improdutivas rotinas.”

ADEQUAÇÃOOs recursos adaptativos mais importantes são funcionários que tenham facilidade de adquirir conhecimento e habilidades novas.É importante começar a digerir e criar conhecimento novo antes da instalação de uma crise nos negócios; o auge de uma crise pode ser tarde demais para reagir.


Funcionários ávidos por

novidades e capazes de

aprender novas coisas são vitais para a empresa

adaptativa.

REDESDentro das empresas, o conhecimento é gerado também pelas redes informais e auto-organizadas, as quais podem tornar-se mais formalizadas com o tempo.Comunidades de possuidores do conhecimento acabam se aglutinando motivados por interesses comuns.O compartilhamento do conhecimento através dessas redes costuma gerar conhecimento novo dentro das organizações.Novas tecnologias costumam ser adotadas por usuários iniciais e passadas adiante através das redes.


FATORES COMUNSNecessidade de alocarem tempo e espaço apropriados para a criação ou aquisição do conhecimento.Espaço não significa somente laboratórios e bibliotecas que possibilitem descobertas; significa também lugares de reunião onde circulem funcionários envolvidos com o trabalho do conhecimento.O tempo, não o espaço, é o recurso corporativo mais ansiado por ativistas do conhecimento. É o mais escasso de todos os recursos.O reconhecimento pelos gerentes de que a geração de conhecimento é ao mesmo tempo uma atividade importante para o sucesso e um processo que pode ser alimentado é um fator crítico.É difícil aferir a geração do conhecimento e medidas levianas podem ser catastróficas.A empresa que deixar de gerar conhecimento novo muito provavelmente deixará de existir.


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As Estruturas de Conhecimento e a Capacidade de Absorção do Conhecimento pelas Empresas José Pereira de Oliveira Faculdade Católica Salesiana do Espírito