As Melhores Empresas Para Trabalhar No Brasil e a QVT

RAC, v. 5, n. 1, Jan./Abr. 2001: 165-193 165

As Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil e aAs Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil e aAs Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil e aAs Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil e aAs Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil e aQualidade de Vida no Trabalho: Disjunes entre aQualidade de Vida no Trabalho: Disjunes entre aQualidade de Vida no Trabalho: Disjunes entre aQualidade de Vida no Trabalho: Disjunes entre aQualidade de Vida no Trabalho: Disjunes entre aTeoria e a PrticaTeoria e a PrticaTeoria e a PrticaTeoria e a PrticaTeoria e a Prtica

Suzana da Rosa TolfoValmria Carolina Piccinini

RRRRRESUMOESUMOESUMOESUMOESUMO

O artigo discute os resultados de pesquisas sobre as melhores empresas para trabalhar no Brasil,divulgadas pela revista Exame nos anos de 1997, 1999 e 2000. Os pesquisadores identificaram as30, 50 e 100 empresas que ofereceram, nos respectivos anos, as condies mais atraentes para ostrabalhadores, com base em dimenses que permitem avaliar as melhores prticas em recursoshumanos. Os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com o modelo de Walton (1973) dequalidade de vida no trabalho. O mtodo utilizado foi caracterizado como exploratrio-descritivo. Aanlise dos dados demonstra que as organizaes cujas prticas foram avaliadas de forma maispositiva pelos seus empregados nos anos de 1997 e 1999 enfatizam, em primeiro lugar, o orgulho dotrabalho e da empresa. No ano de 2000 o principal aspecto valorizado foi a oportunidade de carreirae treinamento. No conjunto, observou-se uma reduo do nmero de empresas e de itens em relaoaos quais elas receberam a avaliao mxima por parte dos empregados.

Palavras-chaves: qualidade de vida no trabalho; recursos humanos.

AAAAABSTRACTBSTRACTBSTRACTBSTRACTBSTRACT

The present article discusses the results of surveys about the best companies to work for in Brazil,conducted by Exame magazine in the years 1997, 1999 and 2000. The researchers identified the 30,50 and 100 companies which offered in the respective years the most attractive working conditions,based on dimensions which allow an evaluation of the best practices in the human resources area.The items investigated present a close resemblance to Waltons (1973) model of quality of workinglife. The methodology used was characterized as descriptive-exploratory. The data analysis indicatesthat those organizations whose practices were evaluated positively by their employees in the years1997 and 1999 propitiated, first of all, a sense of pride in the work and in the company. In the year2000 the most valued aspects were career opportunities and training. In general terms, we haveobserved that there has been a reduction in the number of companies which received top gradesfrom their employees, as well as in the number of items positively evaluated.

Key words: quality of working life; human resources.

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Suzana da Rosa Tolfo e Valmria Carolina Piccinini

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IIIIINTRODUONTRODUONTRODUONTRODUONTRODUO

O mundo do trabalho vem passando por profundas transformaes. Temticascomo globalizao, flexibilizao, competitividade e novas formas de organiza-o do trabalho tm sido destacadas nas anlises daqueles que atuam nas orga-nizaes ou as estudam. Nesta fase da dita terceira Revoluo Industrial, aspessoas que atuam nas organizaes passam a ser fonte de interesse: conformeassinalam alguns autores, so os colaboradores que possibilitam a vantagem com-petitiva nas organizaes e faz-se necessria a implementao de aes quepropiciem a qualidade de vida no trabalho (QVT). Por outro lado, h articulistas,como Peter Drucker, que sinalizam que a valorizao das pessoas no ambientede trabalho mais aparente do que real.

Nesse sentido, o presente artigo objetiva contribuir para o debate da questo,ao discutir os principais resultados das pesquisas elaboradas pelo Great Place toWork (Robert Levering), e publicadas na revista Exame (1997, 1999, 2000), quemostram o panorama mais atual das empresas brasileiras que oferecem as con-dies de trabalho mais atraentes para os seus empregados. Com base nos dadoslevantados, fez-se uma anlise que permitiu estabelecer relaes com a teoriareferente qualidade de vida no trabalho e tecer consideraes sobre as poss-veis disjunes entre a teoria e a prtica, no contexto social, poltico e econmicobrasileiro.

Inicialmente ser apresentada uma breve reviso terica acerca da qualidadede vida no trabalho, contemplando aspectos histricos, principais conceitos e omodelo de Walton (1973). Em seqncia, est a descrio da metodologia adota-da na pesquisa contemplada no artigo, bem como os critrios adotados para pro-ceder ao presente estudo. Por fim, apresentam-se os resultados e a anlise dosdados, seguidos das principais concluses.

QQQQQUALIDADEUALIDADEUALIDADEUALIDADEUALIDADE DEDEDEDEDE V V V V VIDAIDAIDAIDAIDA NONONONONO T T T T TRABALHORABALHORABALHORABALHORABALHO

Os estudos ligados qualidade de vida no trabalho foram iniciados nos anos 50e apresentaram diversas fases. Eric Trist e seus colaboradores do TavistokInstitute, Londres, so apontados como os precursores das pesquisas ligadas qualidade de vida no trabalho. Na dcada citada, eles iniciaram uma srie de

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As Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil e a Qualidade de Vida no Trabalho

estudos que deram origem a uma abordagem sociotcnica em relao organizao do trabalho, com uma preocupao com a satisfao e o bem-estardo trabalhador. No entanto somente na dcada de 60 que o movimento tomouimpulso, a partir da conscientizao da importncia de se buscarem melhoresformas de organizar o trabalho, com a finalidade de minimizar os seus efeitosnegativos sobre o trabalhador e alcanar o seu bem-estar geral.

A primeira fase do movimento estendeu-se at 1974, quando decaiu o interessepela QVT em funo da preocupao com questes econmicas, como a criseenergtica e a crescente inflao. A necessidade de sobrevivncia das empresasfez com que os interesses dos funcionrios passassem a ter uma importnciasecundria.

A partir de 1979, ressurgiu a preocupao com a QVT devido, principalmente, perda de competitividade das indstrias norte-americanas em face das suasconcorrentes japonesas. Esta perda de competitividade levou investigao dosestilos gerenciais praticados em outros pases e a relacionar os programas deprodutividade aos esforos com a melhoria da QVT.

No Brasil a preocupao com QVT surge mais tardiamente, tambm em fun-o da preocupao com a competitividade das empresas, em contexto de maiorabertura para a importao de produtos estrangeiros e na esteira dos programasde qualidade total (Fernandes, 1996).

Embora a temtica da qualidade de vida no trabalho tenha recebido consider-vel ateno nestas duas ltimas dcadas, ainda existe alguma incerteza com re-lao ao sentido exato do termo.

Atravs do Quadro 1 possvel compreender como o campo de estudo foievoluindo, de uma perspectiva mais restrita para outras mais amplas.

O termo genrico qualidade de vida no trabalho engloba aspectos analisa-dos anteriormente como motivao, satisfao, condies de trabalho, estilos deliderana, entre outros. Relacionados a estes aspectos, a lista de fatores que seconstituem em pontos positivos e negativos do trabalho bem ampla.

Em funo da diversidade de conceituaes para QVT, Fernandes (1996) cha-ma a ateno para a necessidade de aprofundar a reviso da literatura do tema,porque no se pode trabalhar com algo que no se sabe exatamente o que .

Um dos principais expoentes no estudo da questo, Walton (1973), articula aconceituao que segue: a idia de QVT calcada em humanizao do trabalhoe responsabilidade social da empresa, envolvendo o entendimento de necessida-des e aspiraes do indivduo, atravs da reestruturao do desenho de cargos e

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novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formao de equipes detrabalho com maior poder de autonomia e melhoria do meio organizacional.

Quadro l: Evoluo do Conceito de QVT

Bowditch e Buono (1992) enfatizaram as prticas adotadas pelas organizaese que se constituem em aes voltadas QVT. Para estes autores,

um conjunto de definies equaciona a QVT com a existncia de umcerto conjunto de condies e prticas organizacionais tais como cargosenriquecidos, participao dos empregados nos processos de tomada dedecises, condies seguras de trabalho e assim por diante. Uma outraabordagem equaciona a QVT com os efeitos visveis que as condies detrabalho tm no bem-estar de um indivduo (por exemplo, manifestao desatisfao no local de trabalho, crescimento e desenvolvimento dos funcio-nrios, a capacidade de atender a toda a gama de necessidades humanas)(Bowditch e Buono, 1992, p. 207).

Ao tratar especificamente do caso brasileiro, Hanashiro e Vieira (apud Fernan-des e Becker, 1988) chamam a ateno para a necessidade de se ter uma visosituacional de QVT, partindo de um contexto scio-econmico e poltico local,que totalmente diferente dos pases desenvolvidos; por isso, para as autoras, oconceito de qualidade de vida no trabalho amplo, flexvel e contingencial.

EVOLUO DO CONCEITO DE QVT

CONCEPES EVOLUTIVASDA QVT

CARACTERSTICAS OU VISO

1 - QVT como uma varivel(1959 a 1972)

Reao do indivduo ao trabalho. Era investigado como melhorar aqualidade de vida no trabalho para o indivduo.

2 - QVT como uma abordagem(1969 a 1974)

O foco era o indivduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmotempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado como direo.

3 - QVT como um mtodo(1972 a 1975)

Um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para melhorar oambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatrio.QVT era vista como sinnimo de grupos autnomos de trabalho,enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integraosocial e tcnica.

4 - QVT como um movimento(1975 a 1980)

Declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as relaes dostrabalhadores com a organizao. Os termos administrao participativae democracia industrial eram freqentemente ditos como idias domovimento de QVT.

5 - QVT como tudo(1979 a 1982)

Como panacia contra a competio estrangeira, problemas de qualidade,baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemasorganizacionais.

6 - QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, no passarde apenas um modismo passageiro.

Fonte: Nadler e Lawler, (apud Fernandes, 1996, p. 42).

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Modelo de Walton para QVTModelo de Walton para QVTModelo de Walton para QVTModelo de Walton para QVTModelo de Walton para QVT

Existem diversos mtodos que foram desenvolvidos por estudiosos, visando aidentificar os aspectos presentes no trabalho e que esto relacionados qualida-de de vida no trabalho. O modelo proposto por Walton (1973) ser o referencialbsico para se analisar as prticas adotadas nas melhores empresas para traba-lhar no Brasil e as dimenses de QVT, em razo da sua amplitude.

As dimenses e os seus respectivos indicadores de QVT apresentados porWalton (1973) so os seguintes:

. Compensao justa e adequada: eqidade salarial interna, eqidade salarialexterna e benefcios.

. Condies de trabalho: condies fsicas seguras e salutares e jornada de tra-balho.

. Oportunidade de uso e desenvolvimento das capacidades: autonomia e possibi-lidades de autocontrole, aplicao de habilidades variadas e perspectivas sobreo processo total do trabalho.

. Oportunidade de crescimento contnuo e segurana: oportunidade de desenvol-ver carreira e segurana no emprego.

. Integrao social no trabalho: apoio dos grupos primrios, igualitarismo e au-sncia de preconceitos.

. Constitucionalismo: normas e regras, respeito privacidade pessoal e adeso apadres de igualdade.

. Trabalho e o espao total da vida: relao do papel do trabalho dentro dosoutros nveis de vida do empregado.

. Relevncia social da vida no trabalho: relevncia do papel da organizao emface do ambiente.

As oito dimenses inter-relacionadas formam um conjunto que possibilita aopesquisador apreender os pontos percebidos pelos trabalhadores como positivosou negativos na sua situao de trabalho. Apresentam a vantagem de analisartanto o conjunto de condies e prticas organizacionais, como aspectos relacio-nados satisfao e percepo dos empregados sobre os fatores positivos notrabalho (Silva e Tolfo, 1995).

A forma como as empresas efetivamente concebem a QVT pode ser maisbem verificada nas prticas de recursos humanos que adotam. Ao analisar as

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principais caractersticas das novas polticas de recursos humanos em contextode competitividade acirrada, Albuquerque e Frana (1998) citam as seguintes:

. recompensas econmicas conjugadas com recompensas simblicas;

. substituio dos mecanismos clssicos de controle pela confiana;

. substituio de linguagem, preconizando-se colaboradores, parceiros, portasabertas etc.;

. esprito global, isto , empresa algo mais do que local de trabalho;

. oportunidade de promoes horizontais e verticais;

. estabilidade de emprego;

. autonomia controlada;

. competio acentuada no mercado;

. competio no interior da empresa, isto , duelos de desempenho;

. controle via autodisciplina, presso, autonomia outorgada, valorizao do trabalho;

. medidas para aumentar fluxos de informaes;

. intelectualizao das tarefas;

. grande exigncia de flexibilidade e adaptabilidade;

. tendncia a eliminar o papel autoritrio da hierarquia;

. valorizao do consenso, antecipao dos conflitos;

. poltica de individualizao, visando a evitar reivindicaes coletivas;

. controle por adeso e interiorizao de regras;

. reduo drstica do nmero de especialistas;

. novas formas de gerenciamento cientfico das pessoas;

. educao como nfase educao profissional;

. sntese dos modelos japons (equipe) e americano (esforo individual);

. existncia do outro, isto , visando impresso de respeito e valorizao doprximo;

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. exigncia de QT defeito zero dos produtos e servios;

. substituio da programao pela estratgia;

. priorizao dos objetivos financeiros.

No transcurso do artigo, procura-se analisar as tendncias de polticas de re-cursos humanos que caracterizam as empresas top para se trabalhar no Brasil.

MMMMMETODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIAETODOLOGIA A A A A ADOTADADOTADADOTADADOTADADOTADA PELASPELASPELASPELASPELAS P P P P PESQUISASESQUISASESQUISASESQUISASESQUISAS EMEMEMEMEM A A A A ANLISENLISENLISENLISENLISE

As melhores empresas para nelas se trabalhar no Brasil foram divulgadas pelarevista Exame nos trs anos especificados(1). A base para anlise foi a avaliaodo conjunto das polticas de recursos humanos adotadas, que configura o melhordesempenho no que se refere a salrios, benefcios, clima de trabalho estimulan-te, perspectivas de desenvolvimento na carreira, possibilidade de desenvolvimen-to e realizao profissional.

Os procedimentos adotados envolveram o seguinte elenco:

. Convite s empresas para participao na pesquisa (1997) ou inscrio delas(1999 e 2000);

. Envio de questionrios s empresas selecionadas, sendo um destinado ao pes-soal de recursos humanos e outro para ser respondido por funcionrios escolhi-dos aleatoriamente;

. Processamento dos resultados e elaborao de short list das empresas queobtiveram pontuaes mais altas.

. Encaminhamento de questionrio s empresas constantes no short list, inves-tigando polticas formais de recursos humanos quanto ao seguinte: salrios ebenefcios, oportunidades de carreira, clareza e abertura na comunicao entrefuncionrios e chefias, segurana e confiana na gesto, orgulho do trabalho eda empresa, camaradagem no ambiente de trabalho, treinamento e desenvolvi-mento e inovao no sistema de trabalho. Os itens foram avaliados com baseem notas e pesos.

. Classificao das empresas com melhores resultados, com base nos question-rios respondidos.

. Entrevistas com empregados e chefias, separadamente, das empresas selecio-

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nadas e, posterior listagem das 30, 50 e 100 empresas consideradas as melho-res para nelas se trabalhar, nos anos de 1997, 1999 e 2000 respectivamente.

Com vistas a analisar os dados, apresentam-se os resultados das empresasmais bem colocadas em relao aos itens considerados pelos pesquisadores(2)como aqueles essenciais para que uma empresa possa ser considerada excelentelugar para nela se trabalhar. Os 8 itens avaliados em 1997 foram: salrios ebenefcios, oportunidades de carreira, clareza e abertura na comunicao entrefuncionrios e chefias, segurana e confiana na gesto, orgulho do trabalho e daempresa, camaradagem no ambiente de trabalho, treinamento e desenvolvimentoe inovao no sistema de trabalho.

Em 1999 o primeiro item foi desdobrado em dois, considerando separadamentesalrios e benefcios. Para cada um deles, foi definida uma escala de 1 a 5, emordem crescente, que, no seu conjunto, possibilitam inferir a qualidade de vida notrabalho do capital humano em empresas brasileiras. A alterao no ano 2000 foia anlise de 8 itens, sendo que oportunidade de carreira e treinamento passarama formar um s, assim como a inovao no sistema de trabalho foi substitudapelo quesito responsabilidade social. Certamente que essas alteraes apresen-tam reflexos sobre a anlise dos trs anos que o artigo abrange; entretanto con-sidera-se que esta pode ser efetuada sem que se percam os objetivos principaisde acompanhar as tendncias que as empresas vm adotando, em termos depolticas de recursos humanos e indicadores de qualidade de vida.

Foram selecionadas como objeto do presente estudo aquelas empresas queobtiveram avaliao mxima em pelo menos 4 dos itens que caracterizam umaorganizao excelente para nela se trabalhar.

OOOOOSSSSS R R R R RESULTADOSESULTADOSESULTADOSESULTADOSESULTADOS

Levando-se em considerao que o nmero de empresas selecionadas (30, 50e 100) e as caractersticas que as tornam as melhores empresas para nelas setrabalhar no Brasil, optou-se por apresentar e analisar os resultados mais rele-vantes das empresas, com avaliao mais positiva, em ordem decrescente. Paratanto, consideraram-se as avaliaes na escala de 1 a 5, em relao aos oito itensanteriormente apresentados. A seguir sero contemplados os principais resulta-dos, apresentando-se inicialmente os referentes ao ano de 1997.

A empresa que apresentou o melhor resultado foi a Fiat, com avaliaes mxi-mas em relao oportunidade de carreira, segurana e confiana na gesto,

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orgulho do trabalho e da empresa, clareza e abertura na comunicao interna,camaradagem no ambiente de trabalho e treinamento e desenvolvimento.

Na avaliao da maior vantagem da empresa, foi citada uma srie de medidassimpticas que conquistam o funcionrio e a sua famlia. Incluem a vinda donmero 1 da hierarquia na Itlia ao Brasil para entregar prmios pelo desempe-nho acadmico de filhos de funcionrios, o programa Vida Nova para orientaono pr-natal, at presentes no nascimento, colnia de frias para filhos dos em-pregados, megaclube, Domingo na Fiat, e outras demonstraes que, segundo arevista Exame, so consideradas pelos diretores de recursos humanos como pa-ternalismo explcito.

Como principais atrativos esto arrolados o plano de sade com cobertura total,o patrocnio de cursos superiores e de ps-graduao em reas de interesse daempresa, o subsdio para o estudo dos filhos de funcionrios, o direito dosfuncionrios de indicarem pessoas para o processo de seleo, o desconto para acompra de carros.

As empresas que apresentaram avaliaes com valor mximo (5) em relao acinco dos itens considerados, foram as seguintes:

(1) Accor Brasil . Segurana e confiana na gesto. Orgulho do trabalho e da empresa. Clareza e abertura na comunicao interna. Camaradagem no ambiente de trabalho. Inovao no sistema de trabalho

(2) Arthur Andersen . Oportunidade de carreira. Segurana e confiana na gesto. Orgulho do trabalho e da empresa. Clareza e abertura na comunicao interna. Treinamento e desenvolvimento

(3) PROMON . Salrios e benefcios. Segurana e confiana na gesto. Orgulho do trabalho e da empresa. Clareza e abertura na comunicao interna. Inovao no sistema de trabalho

(4) Samarco . Oportunidade de carreira. Segurana e confiana na gesto. Orgulho do trabalho e da empresa

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. Clareza e abertura na comunicao interna

. Camaradagem no ambiente de trabalho

(5) USIMINAS . Oportunidade de carreira. Salrios e benefcios. Segurana e confiana na gesto. Orgulho do trabalho e da empresa. Camaradagem no ambiente de trabalho

As organizaes com melhores resultados (5) em relao a quatro dos itensconsiderados, foram as seguintes (Exame, 1997):

(6) Belgo Mineira . Oportunidade de carreira. Orgulho do trabalho e da empresa. Clareza e abertura na comunicao interna. Inovao no sistema de trabalho

(7) BRASMOTOR . Oportunidade de carreira. Orgulho do trabalho e da empresa. Clareza e abertura na comunicao interna. Camaradagem no ambiente de trabalho

(8) Elma Chips . Segurana e confiana na gesto. Orgulho do trabalho e da empresa. Clareza e abertura na comunicao interna. Camaradagem no ambiente de trabalho

(9) Good Year . Oportunidade de carreira. Orgulho do trabalho e da empresa. Camaradagem no ambiente de trabalho. Treinamento e desenvolvimento

(10) Xerox . Oportunidade de carreira. Segurana e confiana na gesto. Orgulho do trabalho e da empresa. Clareza e abertura na comunicao interna

Pelos resultados apresentados, possvel verificar que as empresas avaliadascomo melhores locais para nelas se trabalhar no ano de 1997 proporcionaramaos seus funcionrios:

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. Orgulho do trabalho e da empresa.

. Clareza e abertura na comunicao interna.

. Oportunidade de carreira.

. Camaradagem no ambiente de trabalho.

. Segurana e confiana na gesto.

. Treinamento e desenvolvimento.

. Inovao no sistema de trabalho.

. Salrios e benefcios.

Entre as principais vantagens de cada uma das organizaes citadas anterior-mente, seguindo a ordem de apresentao, tem-se este declogo:

. Sistema de gesto descentralizado e que proporciona autonomia.

. Possibilidade de o funcionrio tornar-se scio.

. Os empregados so os donos da empresa (comunidade de profissionais).

. Ampla oportunidade de ascenso profissional.

. Emprego estvel.

. Sistema de premiao de resultados.

. Excelente sistema de remunerao.

. Ambiente de trabalho alegre e descontrado.

. Exportao de talentos para outras subsidirias do mundo.

. Ambiente de trabalho agradvel e comunicao aberta.

No ano de 1999, verificam-se mudanas nas avaliaes a que as empresasforam expostas, se comparado com 1997. As empresas foram avaliadas em re-lao a nove itens, e somente uma delas recebeu avaliao mxima (5) em rela-o a seis quesitos. A Renner se diferenciou por proporcionar segurana e con-fiana na gesto, orgulho do trabalho e da empresa, clareza e abertura na comu-nicao interna, camaradagem no ambiente de trabalho, treinamento e desenvol-vimento e inovao no sistema de trabalho.

O principal diferencial da Renner a autonomia concedida aos funcionrios.Eles devem ser liberados para criar, criticar e questionar. A distribuio de poderfez com que os empregados passassem a se empenhar cada vez mais para satis-

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fazer os clientes e esperam que o bom atendimento reverta em propaganda boca-a-boca para ampliar a clientela.

Os principais atrativos que fazem com que a Renner tenha sido considerada aempresa que oferece as melhores condies para o trabalho so: ampla comuni-cao sobre a situao da empresa e aspectos que impactam nos empregados;premiao mensal dos melhores vendedores; metas individuais de vendas associ-adas a comisses compartilhadas igualmente pelo grupo; avaliaes trimestrais efeedback face a face com a chefia; e a preocupao de que as demisses sejamjustas.

Enquanto no ano de 1977 havia cinco empresas que receberam pontuaomxima para cinco itens, no ano de 1999 somente duas apresentaram o mesmoresultado, conforme se verifica na seqncia.

(1) Hewlett Packard . Salrios.. Benefcios.. Oportunidade de carreira.. Segurana e confiana na gesto.. Treinamento.

(2) PROMON . Salrios.. Benefcios.. Segurana e confiana na gesto.. Orgulho do trabalho e da empresa.. Treinamento.

Os melhores desempenhos em relao a quatro dos itens analisados foramalcanados pelas seguintes empresas (Exame, 1999):

(3) ABB . Oportunidade de carreira.. Orgulho do trabalho e da empresa.. Camaradagem no ambiente de trabalho.. Inovao no sistema de trabalho.

(4) Accor . Oportunidade de carreira.. Segurana e confiana na gesto.. Treinamento e desenvolvimento.. Inovao no sistema de trabalho.

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(5) Dpascoal . Salrios.. Segurana e confiana na gesto.. Orgulho do trabalho e da empresa.. Clareza e abertura na comunicao interna.

(6) Du Pont . Benefcios.. Oportunidade de carreira.. Orgulho do trabalho e da empresa.. Inovao no sistema de trabalho.

(7) Good Year . Benefcios.. Oportunidade de carreira.. Orgulho do trabalho e da empresa.. Camaradagem no ambiente de trabalho.

(8) Lucent Technologies . Salrios.. Oportunidade de carreira.. Segurana e confiana na gesto.. Orgulho do trabalho e da empresa.

(9) Magazine Luiza . Segurana e confiana na gesto.. Orgulho do trabalho e da empresa.. Clareza e abertura na comunicao interna.. Treinamento e desenvolvimento.

(10) McDonalds . Segurana e confiana na gesto.. Orgulho do trabalho e da empresa.. Clareza e abertura na comunicao interna.. Camaradagem no ambiente de trabalho.

(11) Merck Sharp e Dohme . Salrios.. Segurana e confiana na gesto.. Orgulho do trabalho e da empresa.. Camaradagem no ambiente de trabalho.

(12) Meritor . Oportunidade de carreira.. Orgulho do trabalho e da empresa.. Camaradagem no ambiente de trabalho.. Inovao no sistema de trabalho.

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(13) Microsiga . Oportunidade de carreira.. Clareza e abertura na comunicao interna.. Treinamento e desenvolvimento.. Inovao no sistema de trabalho.

(14) Redecard . Segurana e confiana na gesto.. Orgulho do trabalho e da empresa.. Clareza e abertura na comunicao interna.. Camaradagem no ambiente de trabalho.

(15) Samarco . Benefcios.. Segurana e confiana na gesto.. Orgulho do trabalho e da empresa.. Treinamento e desenvolvimento.

(16) Union Carbide . Benefcios.. Oportunidade de carreira.. Camaradagem no ambiente de trabalho.. Inovao no sistema de trabalho.

Ao se considerar o conjunto dos resultados, constata-se que os empregadosavaliam como mais contemplados os seguintes indicadores que se referem qualidade de vida no trabalho, em ordem decrescente:



. Oportunidade de carreira.

. Camaradagem no ambiente de trabalho.

. Treinamento.

. Inovao no sistema de trabalho.

. Benefcios.


. Salrios.

As principais vantagens apresentadas por essas empresas mais bem avaliadaspelos empregados formam o seguinte rol:

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. Salrios no topo do mercado e distribuio de stock options a todos os empre-gados.

. Possibilidade de o funcionrio tornar-se scio (85% dos empregados so).

. timo ambiente de trabalho e propcio aprendizagem.

. Treinamento a todos pela Universidade Accor.

. Preocupao com a sade fsica e financeira dos empregados.

. Valorizao e incentivo lealdade.

. Possibilidades amplas de carreira.

. Informalidade e proximidade entre chefes e empregados.

. Carreira com base na meritocracia.

. timo clima de trabalho.

. Oportunidades de crescimento profissional para os empregados.

. Premiao ilimitada em caso de superao das metas.

. Comunicao excelente entre funcionrios e gesto.

. Financiamento da casa prpria em timas condies.

. Alto grau de autonomia dos empregados.

No ano 2000 a Fiat foi novamente considerada como a melhor empresa paranela se trabalhar no Brasil, como em 1997. Recebeu nota mxima em relao aseis itens: salrios, benefcios, oportunidade de carreira e treinamento, seguranae confiana na gesto, camaradagem no ambiente de trabalho e responsabilidadesocial.

A maior vantagem da empresa, identificada na revista Exame (2000), a ine-xistncia de qualquer espcie de reclamao por parte dos empregados, mesmono atinente a salrios. Os principais atrativos so atribudos a programas comoestes: empregados antenas que recebem informaes privilegiadas da cpula erepassam aos colegas; Boas Idias e Solues (BIS) para apresentar sugestes;reunio anual de 1.200 empregados com o presidente para socializar resultados eobjetivos do prximo ano; reconhecimento obrigatrio do trabalho dos emprega-dos pelas chefias, por prmios ou cartas; e participao nos resultados. A empre-sa descrita como a prpria casa e alguns empregados afirmam que se trata deuma grande famlia. H um clube que congrega as famlias em diversas ativida-

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des, reiterando indicativos apresentados em 1997 sobre um estilo paternalista deadministrar.

Embora outros indicadores, turnover, por exemplo, o desloquem do topo, oMcDonalds tambm recebeu avaliao 5 em relao a seis itens avaliados. Soeles: salrios, benefcios, oportunidade de carreira e treinamento, segurana econfiana na gesto, orgulho do trabalho e da empresa, clareza e abertura nacomunicao.

O diferencial da empresa em relao s demais est nas possibilidades decrescimento, desde a base. Os empregados so atrados pela possibilidade doprimeiro emprego, pela premiao aos melhores desempenhos, individual e porgrupo de trabalho, pelo direito ao sabtico para gerentes e diretores, pela respon-sabilidade social (McLanche Feliz) e pelo expediente reduzido nas sextas-feiras,entre o Natal e o Carnaval.

Somente uma empresa alcanou a pontuao mxima em relao a cinco itensavaliados, como se v a seguir (Exame, 2000).

(1) Arvin Meritor . Salrios.. Benefcios.. Oportunidade de carreira e treinamento.. Segurana e confiana na gesto.. Orgulho do trabalho e da empresa.

As empresas que receberam avaliao 5 em quatro itens foram as seguintes:

(2) Hewlett Packard . Benefcios.. Oportunidades de carreira e treinamento.. Segurana e confiana na gesto.. Responsabilidade social.

(3) ABB . Salrios.. Oportunidades de carreira e treinamento.. Orgulho do trabalho e da empresa.. Responsabilidade social.

(4) Xerox . Oportunidades de carreira e treinamento.. Segurana e confiana na gesto.. Orgulho do trabalho e da empresa.. Clareza e abertura na comunicao interna.

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No ano 2000 as melhores empresas apresentam os seguintes aspectos relacio-nados qualidade de vida dos empregados, em ordem de importncia:

. Oportunidade de carreira e treinamento.



. Salrios.

. Benefcios.

. Responsabilidade social.


As principais vantagens associadas a cada uma das empresas citadas com-pem este rol:

. Investimento elevado em qualificao.

. Pessoas so o centro do negcio.

. timo programa de qualidade de vida.

. Excelente ambiente de trabalho.

Aps essa sistematizao final, os dados so analisados luz do referencialterico sobre qualidade de vida no trabalho (Walton, 1973).

Anlise dos Dados com Base na Teoria sobre QVTAnlise dos Dados com Base na Teoria sobre QVTAnlise dos Dados com Base na Teoria sobre QVTAnlise dos Dados com Base na Teoria sobre QVTAnlise dos Dados com Base na Teoria sobre QVT

A anlise inicia-se com aqueles dados relativos s melhores empresas paranelas se trabalhar no ano de 1997.

O item identificado como mais representativo das melhores empresas paranelas se trabalhar o orgulho do trabalho e da empresa. Articulando-se como modelo de Walton (1973) para a anlise da qualidade de vida no trabalho, per-cebe-se que ele est relacionado com a relevncia social da vida no trabalho.Isso quer dizer que os funcionrios avaliam como positiva a imagem da empresadecorrente da sua atuao perante a sociedade.

Pode inferir-se que os empregados das empresas consideradas excelentes lu-gares para nelas se trabalhar percebem que esta possibilidade decorrente, emprimeiro lugar, de um aspecto mais amplo, que o papel social do trabalho e daempresa. Tal resultado chama a ateno para duas hipteses mais imediatas:

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. Seria em decorrncia do desenvolvimento de uma perspectiva mais sistmicano interior das organizaes;

. Ou isso se deve impossibilidade de conquistar resultados mais objetivos emface do conflito na relao capital-trabalho.

Por seu lado, a literatura recente traz diversos trabalhos que tratam do compro-metimento no trabalho. Existe preocupao em aferir em que grau isso ocorre, asprincipais redes de comprometimento, em relao ao sindicato, ao grupo de for-mao, empresa, e os seus impactos sobre o ambiente de trabalho. Bastos(1997) tem desenvolvido uma srie de estudos em parceria com colaboradores;em um deles salienta o seguinte:

a noo de Mudanas Organizacionais quase de senso comum hojeem dia, tal o grau de disseminao dos programas que visam estabelecernovas perspectivas para as organizaes no contexto complexo e mutvelda sociedade contempornea. Quer sejam definidas como Programas deQualidade, Reengenharia ou mesmo Desenvolvimento Organizacional,subjacente a estes processos h a expectativa de que as transformaesna estrutura e dinmica da organizao levem a nveis mais elevados decomprometimento com o trabalho.

Em sntese, o comprometimento organizacional representativo do vnculo doindivduo com o seu trabalho e com a organizao empregadora. Tem represen-tado para a teoria administrativa atual um instrumento de colaborao na tentati-va de que o empregado vista a camisa da empresa, conforme o ditado que sepopularizou.

A clareza e a abertura na comunicao interna foi o segundo elemento quesinalizou excelncia para trabalhar. O processo de comunicao est relacionadoao fator de QVT denominado constitucionalismo e compreende, entre outros, aliberdade de expresso.

A comunicao adquiriu relevncia diferenciada com a reestruturao produti-va, uma vez que todo o processo de trabalho deve ocorrer de forma mais gil,atendendo velocidade das mudanas que se impem s organizaes. Ao invsdas informaes grandemente filtradas que predominavam nos moldes do taylo-rismo, faz-se necessrio que as aes se tornem cada vez mais comuns, de modoque sugestes, crticas e conflitos sejam aproveitados pela organizao, paramelhorar a qualidade dos seus produtos e servios, e aumentar a produtividade eatender adequadamente a clientela.

A oportunidade de carreira tem o seu correlato no modelo de Walton (1973)de qualidade de vida no trabalho, no fator denominado possibilidade de cresci-

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mento e segurana. Essa questo importante, porque os empregados a valori-zam como um dos itens mais primordiais para que uma organizao seja excelen-te para nela se trabalhar. Por outro lado, existe farta literatura atualizada quesinaliza o fim do emprego e o fim da carreira (Bridges, 1995; Bertoni, 1995;Tomei apud Davel e Vasconcelos, 1996). Pelo que os resultados demonstram,torna-se possvel inferir que existe a um ponto de divergncia entre aquilo que osempregados esperam das organizaes e o que dever ser cada vez mais a pers-pectiva de um tipo de carreira mais horizontalizada, em relao ao modelo hege-mnico vigente at pouco tempo atrs.

A integrao social na empresa, constante no modelo de QVT, encontra refe-rncia no item camaradagem no ambiente de trabalho, investigado na pre-sente anlise. A avaliao positiva em relao a tal item vai ao encontro de umaperspectiva atual que valoriza a atuao em times, e em ambiente de trabalhoagradvel e descontrado, onde predomina a comunicao aberta, tal qual nosexemplos citados na pesquisa, uma das principais vantagens de empresas como aElma Chips e a Xerox.

A segurana e a confiana na gesto, assinalada pelos empregados dasempresas, articula-se com a integrao social na empresa e com a oportunidadede segurana. Refere-se a igualdade de oportunidades, relacionamento interpes-soal e senso comunitrio e sentimento de segurana no emprego.

Em tempos de novas formas de organizao do trabalho, tem-se evidenciado aimportncia de que qualquer mudana que v ocorrer em uma organizao contecom o total comprometimento da gesto, porque, como assinalam os principaisarticuladores da gesto da qualidade total, o exemplo deve vir de cima.

Em sexta posio, encontram-se as iniciativas de treinamento e desenvol-vimento ensejadas pelas empresas, e que encontram correlato no fator de QVTdenominado por Walton (1973) de chance de crescimento e segurana, contem-plado especificamente na dimenso referente ao crescimento profissional.

A questo da qualificao dos empregados vem sendo amplamente debatidano meio acadmico e tcnico, como ponto central para fazer frente TerceiraRevoluo Industrial, que trouxe uma nova era baseada na microeletrnica.

No Brasil a temtica especialmente relevante e preocupante, uma vez que asempresas no tm tradio de investir de modo significativo em treinamento.Isso verificado, mais uma vez, pelo prprio resultado desta pesquisa, dado quea capacitao para o trabalho no se encontra entre os primeiros itens avaliadospositivamente pelos trabalhadores. Isso justificvel, pois uma empresa top emtreinamento deve oferecer um mnimo de 80 horas de atividades por ano para

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cada funcionrio, enquanto os dados da pesquisa demonstram que somente seisexcedem esse patamar e a mdia de horas das trinta empresas 56h21 de aula.Muitas delas esto comeando a proporcionar cursos de 1 e 2 grau, uma vez queautomao e flexibilizao no so exeqveis com operrios com uma mdia deescolaridade de 4 anos, enquanto os nossos vizinhos argentinos tm uma mdiade 9 anos, e os chineses 13 anos.

A inovao no sistema de trabalho no apresenta um fator ou dimenso nomodelo de QVT adotado que possa contempl-la adequadamente. Por outro lado,chama a ateno o fato de que os empregados considerem a inovao como umdos ltimos itens encontrados nas suas organizaes e que contribuem para queuma organizao seja considerada excelente para trabalhar. Ao que parece astransformaes no mundo do trabalho, mais especificamente as inovaes, notm sido associadas a melhorias na qualidade de vida no trabalho.

Ao abordarem a qualidade total, Hackman e Wageman (1995) tambm con-templam as suas implicaes com os aspectos comportamentais. Salientam aimportncia de alguns processos que so chaves para compreender as pessoasno trabalho, como os seguintes: motivao, isto , motivao intrnseca, significa-do do trabalho, foco no alcance de metas e pagamento por desempenho; apren-dizagem, advinda da outra pessoa sobre os processos de trabalho e sobre asmetas coletivas; e a mudana no processamento de informaes e engajamentoemocional. Os autores identificam algumas similaridades entre princpios adota-dos pela qualidade total e pelo movimento pela qualidade de vida no trabalho, masapresentam tambm dilemas decorrentes de demandas contraditrias, entre as-pectos que incrementariam o comprometimento dos empregados com o trabalhoe outros que gerariam insatisfao. Considera-se que tais contradies contribu-em de modo categrico para a atitude em relao TQM; as organizaes ne-cessitam suplant-las para alcanar os seus objetivos.

Os salrios e benefcios aparecem como os itens menos contemplados pelasempresas mais bem avaliadas como um lugar excelente para nelas se trabalharno Brasil. Este item pode ser relacionado ao fator descrito por Walton (1973)como compensao justa e adequada, e compreende a renda adequada ao traba-lho, a eqidade interna e a eqidade externa.

Tal questo amplamente conhecida e pode ser analisada sob diversas varian-tes. Se a origem for nos estudos da psicologia, tem-se em Herzberg uma contri-buio ainda hoje importante, quando assinala que o salrio tem uma funohiginica sobre a motivao. A remunerao e os benefcios no funcionam comofonte de motivao, mas servem unicamente para evitar a desmotivao. Combase em indicadores econmicos e sociolgicos, torna-se possvel contrastar osalrio mnimo brasileiro com o dos demais pases da prpria Amrica Latina,

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para constatar o quanto ele baixo. Segundo Ruas (1994, p. 98), a partir dadcada de 80, houve uma reduo dos salrios reais na maioria dos setores,como decorrncia dos impactos da reestruturao sobre o mercado de trabalho.

O atual contexto do trabalho coloca os capitalistas em situao plenamentefavorvel quanto definio das bases salariais. H elevado contingente de tra-balhadores que se encontra excludo do mercado formal de trabalho e que noconsegue retornar a ele. Isso faz com que aqueles que so empregados se sujei-tem reduo de salrio ou outras condies que impliquem perdas, uma vez queas condies existentes passam a ser avaliadas como melhores do que o desem-prego. A adoo de estratgias de recursos humanos, tal qual a remunerao porcompetncias, tambm contribui para que a negociao coletiva seja suplantadapor outras formas, como a remunerao varivel, que privilegia as negociaesindividualizadas.

Quando se verificam os resultados referentes ao ano de 1999, encontra-secomo item mais representativo das melhores empresas para nelas se trabalhar noBrasil o orgulho do trabalho e da empresa. Desse modo, reiteram-se os resul-tados referentes ao ano de 1997.

A segurana e confiana na gesto passou a ser o segundo aspecto valori-zado pelos empregados na ltima pesquisa. Levando-se em considerao que seencontrava na quinta posio em 1997, pode inferir-se que as chefias absorve-ram melhor os conceitos introduzidos com as novas formas de organizao dotrabalho e que lhes prescrevem um papel de articuladoras de equipes, com vistasao alcance dos objetivos organizacionais.

A oportunidade de carreira permanece como o terceiro item que caracteri-za as empresas avaliadas como excelentes locais para trabalhar. Desse modoreitera-se que, apesar dos paradoxos que cercam a questo, os empregados per-manecem valorizando as oportunidades de promoo. A camaradagem no am-biente de trabalho tambm se encontra na mesma posio, o que sinaliza que,embora seja encontrada, no est entre os itens mais motivadores nas empresas.

O treinamento e a inovao no sistema de trabalho foram igualmentevalorizados, recebendo maior destaque do que na pesquisa de 1997. Isso mostra-se plenamente justificvel, quando se considera que as empresas esto cada diamais preocupadas com a qualificao, com o desenvolvimento de competnciase com as inovaes para dar suporte s suas necessidades de vantagem compe-titiva.

Em 1999, a clareza e abertura na comunicao apareceu em penltimo lu-gar como caracterstica das empresas avaliadas, contrastando com os resultadosda primeira pesquisa. Considerando-se a importncia da comunicao para a

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gesto dos processos organizacionais, h que se questionar se estaria caracteri-zando-se um paradoxo, em que as relaes prximas de chefia-subordinado es-to marcadas pela confiana, ao passo que os empregados estariam sendo alija-dos na comunicao mais ampla, isto , das estratgias empresariais. Os bene-fcios tambm se encontram na mesma posio, o que indica que as empresasno tm privilegiado aspectos relativos compensao justa e adequada pelotrabalho realizado. Essa tese reiterada, quando se verifica que os salriospermanecem na ltima posio nos anos de 1997 e 1999, denotando que as me-lhores empresas para nelas se trabalhar no privilegiam reforos monetrios.

No ano 2000 observa-se que h uma mudana efetiva em relao aos aspectosmais valorizados pelos empregados como aqueles existentes nas empresas e queas tornam bons lugares de trabalho. Nos dois anos analisados anteriormente, oorgulho do trabalho e da empresa se mantinha como principal aspecto encontra-do nas empresas top, a oportunidade de carreira e a camaradagem no ambientede trabalho permaneciam na mesma posio, enquanto os salrios eram o aspec-to mais limitado da excelncia no tratamento dos funcionrios. No contexto atualverificou-se uma ascenso do aspecto carreira, liderando os itens encontradosnas empresas e valorizados pelos empregados.

A segurana e confiana na gesto permaneceu com o mesmo grau deimportncia em face dos demais resultados, reforando as inferncias anterio-res. Em seqncia encontram-se avaliados com os mesmos resultados o orgu-lho do trabalho e da empresa, os salrios e os benefcios, diferenciando-sedos resultados dos outros anos. Isso leva-nos a questionar at que ponto a redu-o no nmero de empresas com a apreciao mxima em relao aos itensavaliados, altera o resultado final.

O novo item, a responsabilidade social, encontra-se em penltimo lugar naavaliao dos sujeitos pesquisados, o que leva a questionar o papel dessas em-presas em face do contexto brasileiro, uma vez que so empresas transnacionais.Finalmente, encontra-se reforada na ltima pesquisa a tendncia, verificada em1999, de que a comunicao j foi mais clara e aberta entre aquelas que so asmelhores para nelas se trabalhar.

Analisando-se os itens selecionados pelos pesquisadores como representativosdas melhores prticas em recursos humanos nas organizaes, constata-se queapresentam significativa similitude em relao ao modelo terico de qualidade devida no trabalho proposto por Walton (1973). No esto adequadamente contem-plados os fatores referentes possibilidade de uso e desenvolvimento das capa-cidades e o espao ocupado pelo trabalho no total da vida. Considera-se que emuma pesquisa futura tais fatores deveriam estar includos, pois em investigaodesenvolvida por Tolfo (1995) em empresa estatal do Estado de Santa Catarina,

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o item considerado mais representativo da qualidade de vida no trabalho dosempregados da empresa se referia oportunidade imediata de utilizar e desen-volver as capacidades humanas.

Quando so avaliadas as principais vantagens oferecidas pelas empresas, en-contra-se um rol que vai ao encontro das tendncias atuais no mundo do trabalho.No ano de 1997 destacavam-se: descentralizao da gesto, premiao pelosresultados, comunicao aberta, ambiente agradvel para trabalhar. Em contra-partida, h outras vantagens assinaladas que vm sendo perdidas pelos emprega-dos, como emprego estvel e ampla oportunidade de ascenso profissional, ouainda no so prticas usualmente adotadas pelas organizaes, como possibili-dade de o funcionrio tornar-se scio ou dono da empresa, excelente sistema deremunerao e exportao de talentos para outras subsidirias do mundo.

Em 1999 persistiram algumas das vantagens apresentadas anteriormente: pos-sibilidade de o empregado tornar-se scio da empresa; premiao da superaodas metas; timo ambiente de trabalho; oportunidade de crescimento profissionale carreira; salrios do topo do mercado. Alm destas, somam-se o ambiente quefavorece a aprendizagem, o treinamento extensivo a todos os empregados, comuniversidade para tanto, a preocupao com a sade dos empregados, o estmulo lealdade, a boa comunicao e informalidade na relao chefia/empregado, acarreira baseada no mrito, o financiamento da moradia e a autonomia para odesenvolvimento do trabalho.

No presente ano, verifica-se o predomnio de aspectos relacionados qualida-de de vida, qualificao e as pessoas como centro do negcio.

O nmero de empresas que tm recebido avaliao mxima em relao a ummaior nmero de itens avaliados foi sendo reduzido. Enquanto no ano de 1997,havia uma empresa com pontuao 5 em relao a sete dos oito itens avaliados,nos anos seguintes as empresas top alcanaram um mximo de seis itens maisbem avaliados. Mesmo assim, aumentou o quadro daquelas que se diferenciamem relao a quatro (1999) e a trs itens (2000).

Fleury e Fischer (1992) salientaram, h vrios anos, a ocorrncia de alteraessignificativas nas polticas de recursos humanos, sendo que as temticas da qua-lificao, da estabilizao e do comprometimento formariam o eixo central dospadres de relaes de trabalho. A administrao de recursos humanos no Brasilestaria passando por fase de transio, em que os modelos adotados at aqui nose mostram mais adequados, ao passo que os emergentes no esto suficiente-mente elaborados. Para as mesmas autoras, as mudanas mostram-se comodesafio em razo das tendncias conservadoras de grande parte dos empresri-os, dos dirigentes e dos profissionais de recursos humanos e das instabilidades

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geradas por crises conjunturais, levando insegurana quanto a inovaes quepossam significar riscos s expectativas de rentabilidade.

Ao se utilizar como referencial as polticas de recursos humanos emergentes,que foram sistematizadas por Albuquerque e Frana (1998), considera-se que asempresas tm buscado atrair os empregados por este elenco: recompensas eco-nmicas conjugadas com recompensas simblicas; oportunidade de promoes;autonomia controlada; substituio dos mecanismos clssicos de controle pelaconfiana; tendncia em eliminar o papel autoritrio da hierarquia; intelectualiza-o das tarefas; novas formas de gerenciamento cientfico das pessoas.

Cabe ressaltar ainda uma prtica adotada pela empresa com melhor avaliaopor parte dos funcionrios e que foi denominada pelos pesquisadores como pa-ternalismo explcito. Conforme os dados, possvel inferir que os empregadosda Fiat brasileira se identificam com uma dimenso cultural, que tanto brasileiraquanto italiana, e que tratada por Colbari (1996, p. 214-5):

o paternalismo foi um componente importante na construo ideolgicado mundo do trabalho na transio para o capitalismo industrial. [...] sobre-viveu como estratgia efetiva de controle e como ideologia. Nesse casofornece um repertrio de valores e smbolos para um modelo de ordemsocial que opera a identificao do patro com a figura do pai, responsvelpela manuteno da empresa (famlia) e pelo sustento material e moral deseus operrios (filhos). A contrapartida fcil de ser deduzida: os operri-os (filhos) devem obedincia e respeito ao patro (pai) e dedicao e res-ponsabilidade com a empresa (casa, famlia).

Os resultados positivos de pesquisas que avaliam a qualidade de vida no traba-lho, especialmente no Brasil, tm sido fonte de desconfiana por parte de estudi-osos mais crticos. Concebida na sociedade americana, preocupada com as con-dies de trabalho e seus reflexos sobre o bem-estar do trabalhador, encontra umcontexto social muito diferenciado nos pases em desenvolvimento ou subdesen-volvidos. Isso pode ser vislumbrado a partir dos resultados da presente anlise(1997), em que foram selecionadas inicialmente 4.000 empresas com mais de300 funcionrios, mas somente 11 delas receberam avaliao mxima em rela-o metade ou mais dos itens considerados essenciais para que uma empresaseja considerada como excelente lugar para trabalhar. Pode inferir-se, ento, que muito reduzido o nmero de empresas brasileiras que efetivamente pem emprtica aes que visem qualidade de vida no trabalho do seu pessoal.

Neste sentido, concorda-se com Drucker (1995, p. 51), quando assinala quehoje todas as organizaes dizem: As pessoas so o nosso maior ativo. Entre-tanto poucas praticam aquilo que pregam e menos ainda acreditam nisso. A mai-

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oria ainda acredita, embora talvez no conscientemente, naquilo que acreditavamos empregadores do sculo XIX: as pessoas precisam mais de ns do que nsdelas.

E o contexto no est mudando no sentido de transformar esse estado de coi-sas, porque, conforme Bresciani (1997), existem contingncias que alteram eaprofundam determinadas caractersticas do mundo do trabalho e da sua flexibi-lidade, como as seguintes:

. Aumento do contingente de trabalhadores autnomos e sem registro profissional.

. Crescimento do desemprego, pressionando os empregados precarizao dascondies de trabalho.

. Aumento da jornada de trabalho (40% dos trabalhadores de quatro metrpolesbrasileiras trabalharam alm da jornada legal nos primeiros meses de 1996).

. Medida provisria sobre a desindexao permite que a reposio de perdassalariais deixem de ser automticas.

. Elevadas taxas de turnover.

Aspectos como esses levam a inferir que a qualidade de vida no trabalho passaa ser aquela que ofertada pela empresa, pois se torna melhor valorizar aquiloque se tem, do que fazer parte do exrcito de marginalizados, excludos do mer-cado de trabalho.

CCCCCONCLUSESONCLUSESONCLUSESONCLUSESONCLUSES

O mundo do trabalho vem passando por profundas transformaes; entretantoos reais impactos de tais mudanas sobre a organizao do trabalho e sobre ostrabalhadores, muitas vezes, no so suficientemente analisados, tanto tericaquanto empiricamente.

Existe um arcabouo terico desenvolvido nos Estados Unidos, voltado para ahumanizao do trabalho, s condies adequadas sua realizao e possibili-dade de os empregados desenvolverem habilidades por meio das suas atividadeslaborais. Essa abordagem, que veio a ser identificada como qualidade de vida notrabalho, vem sendo desenvolvida desde a dcada de 50. Nesse perodo, forampropostos diversos modelos para o seu estudo e para a sua aplicao. Isso possi-bilitou uma onda de utilizao dos mtodos de QVT nas mais diversas empresase pases, incluindo o Brasil.

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Como no existe paradigma amplamente aceito sobre QVT, comearam a serrealizadas as mais diversas atividades, das mais simples e isoladas aos progra-mas de qualidade de vida no trabalho, sob a gide de tal abordagem.

Os dados apresentados e discutidos neste trabalho trazem elementos de granderelevncia, devido inexistncia de mais pesquisas que contemplem as prticasde recursos humanos nas empresas e como elas esto trabalhando no sentido depromover a qualidade de vida dos seus empregados. Embora possa questionar-sea metodologia e a sua aplicao por empresas de consultoria e com fins editori-ais, representa o estudo mais abrangente de que se tem conhecimento.

Analisando-se os resultados, verificou-se, em primeiro lugar, significativa simi-laridade entre os itens definidos como essenciais para que uma empresa sejalocal excelente para trabalhar e o modelo de Walton (1973) sobre qualidade devida no trabalho. Constata-se, mais uma vez, que a amplitude dos indicadores edas suas respectivas dimenses, propostas pelo autor, possibilitam uma viso abran-gente da questo. Foi includo um item referente inovao no trabalho (1997 e1999), o que condiz com o momento de mudanas no mundo do trabalho e vai aoencontro do que Walton (1973) salientou: a possibilidade de se incluir novos fato-res, em decorrncia do contexto.

Ao se observar os itens que caracterizam as empresas como bons lugares paratrabalhar, encontra-se similaridade nos resultados referentes aos anos de 1997 e1999. O orgulho do trabalho e da empresa citado como o mais representativodas melhores empresas, enquanto salrios e benefcios se mostram como os as-pectos mais limitantes. Relacionando os resultados arrolados com a abordagemterica, verifica-se que as organizaes proporcionam qualidade de vida no tra-balho em relao relevncia social da vida no trabalho, ao passo que a compen-sao nem sempre considerada justa e adequada. No ano 2000, a oportunidadede carreira e treinamento foi mais valorizada, indicando a possibilidade de cresci-mento e desenvolvimento, ao passo que a clareza e abertura na comunicao foio item menos encontrado nas organizaes. Dessa forma, os dados demonstramque predominam nas empresas os aspectos relacionados a uma perspectiva sis-tmica e que no apresenta reflexos diretos sobre as condies especficas detrabalho e de vida do empregado. A remunerao, que atende s necessidadesindividuais, aparece em ltimo lugar; o uso e o desenvolvimento das capacidadese o espao ocupado pelo trabalho no total da vida do indivduo nem mesmo forampesquisados. Seriam hipteses dos prprios pesquisadores em relao aos resul-tados?

As principais vantagens oferecidas pelas empresas aos seus empregados voao encontro de tendncias desejveis no mundo do trabalho, como estas: descen-

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tralizao da gesto, premiao pelos resultados, comunicao aberta, ambienteagradvel para trabalhar, programas de qualidade de vida, a pessoa como centro,possibilidade de o funcionrio tornar-se scio ou dono da empresa. H algumasvantagens citadas que vm sendo perdidas pelo contingente geral de trabalhado-res, como emprego estvel e oportunidade de ascenso profissional, ou no soas prticas usualmente mais adotadas pelas organizaes, como excelente siste-ma de remunerao e exportao de talentos para outras subsidirias do mundo.

Aps considerar os resultados como um todo, cabe ainda tecer algumas consi-deraes. Constata-se que foi selecionado nos anos de 1997, 1998, 1999 e 2000um nmero de, respectivamente, 130, 208, 242 e 900 empresas brasileiras. Nessemesmo intervalo, somente 30, 50, 50 e 100 delas passaram a fazer parte do rol demelhores empresas para nelas se trabalhar. Dessas empresas, quando avaliadosos itens considerados essenciais para que elas sejam um local excelente paratrabalhar, verificou-se uma tendncia reduo do nmero de empresas e itensbem avaliados. Se pensarmos no contingente de organizaes desclassificadas ena avaliao das empresas top, torna-se visvel que a qualidade de vida no traba-lho no pode ser considerada uma core competion das organizaes brasileiras.

Existe um discurso formal que preconiza a importncia dos recursos humanospara as organizaes, mas a prtica pouco reflete o encaminhamento nessa dire-o(3). Conforme assinala Aktouf (1996), as mudanas no mundo do trabalho eas novas formas de organiz-lo escondem o fato de que continuam a tratar o serhumano como custo e como recurso.

NNNNNOTASOTASOTASOTASOTAS

1 Foram analisados dados secundrios divulgados pelas pesquisas. O artigo original foi apresentado

no XXII ENANPAD, sendo sugerido que para essa publicao se fizesse uma comparao com osdados de 1999. Como no fechamento do artigo j havia sido lanada a revista Exame do ano de 2000,decidiu-se incluir tambm resultados mais atuais.2 O Great Place to Work o principal articulador dessas pesquisas desde o primeiro guia, sendo

responsvel pela metodologia, elaborao dos questionrios e tabulao dos dados. Outras consul-torias participaram do projeto, como o Grupo Hay e jornalistas da prpria Editora Abril.3 Volta-se a lembrar que foram trabalhados dados resultantes de pesquisas de que no se participou

diretamente e precisa-se relativiz-los, pois os objetivos dos seus autores eram diferentes dopretendido na presente anlise.

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