As organizaes so fontes inevitveis de conflitos, como afirmam Martinelli e Almeida (1998). Cada organizao constituda por departamentos e seus relacionamentos e, cada um deles, desenvolve um conjunto de valores, objetivos, metas, aes e procedimentos, que muitas vezes, podem gerar atritos e virem a ser conflitantes com as demais reas do todo organizacional. Existem duas maneiras de se encarar o conflito: uma negativista, que o encara como algo prejudicial, dissociativo, devendo ser evitado a todo custo, ou, na pior das hipteses, minimizar o seus efeitos e, a outra, positivista, que procura verificar aquilo que pode trazer de benfico, em termos de aprendizagem, interao, desenvolvimento e alcance de melhores objetivos organizacionais. Em todos os casos, preciso administrar os conflitos, a fim de que no se deixe lev-lo ao colapso ou destruio. Muitos evitam trabalhar o conflito, pois ele apresenta situaes desconfortantes. Quando encoberto ou abafado, o conflito poder gerar situaes insustentveis no futuro. O negociador eficaz v o conflito como catalisador da mudana para melhor, como algo que pode ser trabalhado para o desenvolvimento da organizao e do relacionamento entre as pessoas. Ento, ele procura conhecer as suas causas geradoras e, a partir da, busca propor solues para a negociao. A soluo de conflitos pode dar-se pela busca de uma soluo, por meio da negociao direta entre as partes interessadas. H outros casos em que a soluo encontrada com o auxlio de um terceiro. Neste caso, a soluo de muitos conflitos pode dar-se via mtodos extrajudiciais - INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 113, conhecidos como arbitragem, conciliao e mediao. Estas prticas so um campo frtil para o desenvolvimento da negociao e, exigem, sobretudo, competncia e habilidade por parte dos negociadores e agentes responsveis em aplic-las. A implementao destas formas de resolver conflitos diminui custos e prazos para a soluo de inmeros processos, gerando benefcios para a sociedade em geral. 1.2 Processo de negociao O processo de negociao constitui-se de trs variveis bsicas: poder, tempo e informao, de acordo com Martinelli e Almeida (1997). Mas, s vezes, podem ocorrer situaes em que aparece apenas uma ou duas dessas variveis. Essas variveis ocorrem no dia a dia dos indivduos e cabe, a cada um, explor-las a fim de aproveitar as oportunidades surgidas. 1.2.1 Poder A palavra poder sugere uma ideia de superioridade, autoridade, capacidade de exercer controle, de ter direito sobre algo ou algum. No entanto, o poder no deve ser um objeto em si mesmo, mas um meio para se chegar a um fim desejado. Dentro de limites razoveis, e acreditando que se tem poder, possvel conseguir tudo o que se pretende, ou seja, possvel conseguir resultados por meio das pessoas, desde que se transmita confiana a elas. O poder compreende: poderes pessoais e poderes circunstanciais. Os poderes pessoais englobam poderes exclusivos da pessoa, so poderes natos, que independem do papel desempenhado pelo negociador, dos seus conhecimentos e das suas habilidades para lidar com pessoas. O poder pessoal compreende poderes, tais como: da moralidade, da atitude, da persistncia, da capacidade persuasiva, da aparncia, da vontade e da motivao. J, os poderes circunstanciais, enfocam questes da situao, isto , o momento, o tipo da negociao e a influncia do meio sobre ela. O poder circunstancial compreende poderes, tais como: do especialista em determinado assunto, da posio que ocupa em determinada organizao, da legitimidade, da concorrncia, de investimento, de assumir riscos, de recompensa e de punio, de barganha e da competncia. 1.2.2 Tempo Qualquer negociao sempre envolve interesses conflitantes e, por isto mesmo, o elemento tempo bsico. Tempo tem o significado da sucesso de segundos, minutos, horas, dias, semanas, meses, anos, dcadas, sculos, milnios, que envolve a noo do presente, passado e futuro. O tempo ocorre numa sucesso de momentos irreversveis, infinitamente, tal 114 INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011como as badaladas do Big Ben, um dos smbolos mais representativos de Londres e do Reino Unido, que comeou a marcar a hora com a badalada de seu grande sino em 11 de julho de 1859. Os primeiros 150 anos das badaladas do grande relgio de Westminster, a sede do Parlamento britnico, so lembrados como o tempo que vai e jamais volta, numa jornada indefinida e contnua sim, o badalo vai e vai pelo menos, enquanto estiver com energia suficiente para o seu funcionamento. Os gregos antigos tinham duas palavras para o tempo: chronos e kairos. Enquanto o primeiro refere-se ao tempo cronolgico, que pode ser medido, o segundo significa o momento certo ou oportuno, que pode representar um momento indeterminado no tempo em que algo especial acontece. Assim, quando se tratar do tempo cronolgico, este deve ser cuidadosamente avaliado, pois significa prazo ou limite para a consecuo de determinada ao. Se uma pessoa chegar atrasada a uma entrevista para um novo emprego, pode significar que ela possua autoconfiana, mas, por outro lado, se chegar muito cedo, pode significar sinal de ansiedade; neste exemplo, dificilmente a pessoa deixar de ser atendida e ambas as partes podero se beneficiar. J, se uma pessoa chegar depois que um trem fechar a porta, ningum o far abri-la novamente e ela no embarcar; por outro lado, se chegar muito cedo, ficar aguardando o trem chegar estao, e embarcar depois que a porta se abrir; para o trem, no haver nenhuma diferena entre uma situao e outra, todavia para a pessoa, a diferena poder ser crucial. A maneira como se utiliza o tempo essencial para o alcance do sucesso. Alguns, como os britnicos, levam a srio a questo do tempo, ao contrrio da maioria dos brasileiros. Em certas situaes, chegar antes do fim nunca ser tarde, entretanto, em outras, poder ser fatal. importante ressaltar que para uma negociao ser bem sucedida, deve-se respeitar o prazo limite, embora, nem sempre termine quando um acordo celebrado. Existe a fase de ps-negociao inserida no processo e, assim, deve-se administrar o tempo decorrido at concluso final das clusulas negociadas. Quando se tratar do tempo, em relao ao momento certo ou oportuno, significa que se pretende buscar algo no tempo certo, pois h o tempo certo para tudo e para todos. Assim como algum que no se prepara porque no acredita que o mercado de trabalho abrir novas vagas, outros podero estudar hoje, com expectativas de que, em breve, abrir muitas vagas para quem for qualificado; ento, mais vale uma bola na marca do pnalti porque, a qualquer momento, o juiz poder autorizar a cobrana. Ou, a direo de uma fbrica de calados, que ao perscrutar o futuro, resolve lanar um tipo de sandlia para a estao do vero; neste caso, ela estar, basicamente, buscando uma gesto INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 115 eficaz, com expectativa de aumentar o faturamento por meio das vendas da prxima estao, aproveitando as tendncias da moda do prximo vero. Em suma, o aproveitamento da oportunidade produzir a quantidade certa, no tempo certo, para a entrega certa, s pessoas certas. 1.2.3 Informao A informao representa uma forma de poder. a matria-prima do processo de negociao e deve apresentar-se como um produto sadio, sem distores, a fim de no comprometer o processo. Para uma boa tomada de deciso, as informaes devem ser verdadeiramente confiveis, isto , devem provir de uma fonte fidedigna. Para a obteno do xito esperado, primordial o conhecimento sobre a rea e o objeto da negociao. Ao negociar-se, so tomadas deciso, que sero mais acertadas medida em que se elevar o domnio, por parte do negociador, sobre o que est em jogo. , tambm, por meio da estratgia de negociao que sero determinadas quais informaes so relevantes, quais precisam ser obtidas, quais devem ser apresentadas para a outra parte e quais devem ser mantidas em sigilo. Informaes relevantes, quando utilizadas com a estratgia correta sero sinnimos de poder. O objetivo desejado deve servir de base para as deliberaes a serem tomadas. Para que seja eficaz, a informao deve ser dada na linguagem do receptor, facilitando o entendimento. A utilizao de recursos que impactem nos canais sensoriais visual, auditivo e sinestsico propicia resultados interessantes. Os negociadores profissionais devem atuar como autnticos gerenciadores de informaes sobre pessoas, ambiente, mercado, concorrncia, premissas e tendncias. As informaes devem ser suficientemente tratadas, a fim de que se possa ter sucesso na negociao. 1.3 Habilidades essenciais dos negociadores A negociao importante para uma organizao ou para algum tornar-se bem-sucedido. Com o aprimoramento de certas tcnicas, pode-se estabelecer um nvel de negociao ideal. So necessrios quatro princpios bsicos para um bom negociador, de acordo com Flecha de Lima (apud COSTA, 2004): planejamento, argumentao slida, conhecimento do adversrio e transparncia. Planejar com antecedncia antever todas as possibilidades que sero levantadas durante a discusso do acordo. Um bom planejamento fundamental, desde a preparao da base documental at ouvir pessoas prximas ao interlocutor. 116 INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 Construir uma argumentao significa estabelecer a diferena entre um bom negociador e o mediano, ou seja, a melhor forma como deve ser feita a base de argumentao. O bom negociador tem uma argumentao slida. Caso seja necessrio, deve-se colocar no papel, delineando a linha de raciocnio. Conhecer o adversrio fundamental, a fim de se saber quem est do outro lado. importante ouvir amigos do interlocutor e os inimigos tambm e reunir o maior nmero de informaes a seu respeito, pois isso ajuda a entender a forma como ele pensa e age em diferentes situaes. Ser transparente e tico inspira confiana, visto que o blefe um dos piores artifcios que um negociador pode usar. Descoberto, o engano acaba com toda a confiana existente entre as partes, e terminada a confiana, acaba a negociao. Portanto, a ganncia pode estragar toda a fonte de renda de uma organizao. Em suma, esses quatro princpios, quando colocados em prtica, podero facilitar imensamente o processo de negociao entre duas ou mais partes interessadas. Quanto ao estilo pessoal dos negociadores, bom observar que existem aqueles que so negociadores natos, mas que podem melhorar. E h aqueles que no so to bons, mas que podem desenvolver tcnicas que vo levar a resultados muito bons. H pessoas que nascem com um dom maior para solucionar conflitos so dotadas de uma caracterstica inata mas, mesmo essas pessoas, podem aperfeioar sua qualidade. Uma das principais caractersticas de um bom executivo saber negociar. Muitas vezes essa competncia pode ser traduzida por outros nomes como: capacidade de persuadir, de comunicar ou de alinhar interesses. Um dos principais atributos de um bom negociador saber ouvir o outro lado e entender quais so seus reais interesses. Esta no uma tarefa to fcil, pois normalmente quando as pessoas se envolvem em uma negociao, cada lado fica pensando apenas em seus prprios interesses e problemas. Existem muitas tcnicas orientadas para uma negociao produtiva. As dez tcnicas principais, de acordo com Pinto (1993) so: Planeje o melhor acordo possvel. Use a influncia para encurtar a distncia e facilitar o entendimento. Faa propaganda de sua proposta, enfatizando os ganhos mtuos. Canalize a agressividade para as realizaes positivas. Apresente, de uma s vez, os itens negociveis. Negocie item por item. Faa pausa, estrategicamente. Crie as possibilidades objetivas de acordo e os padres referenciais de INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 117 negociao, por meio de brainstorming. No utilize e nem deixe se envolver por artimanhas. Encerre a negociao somente quando houver satisfao mtua. Alguns outros componentes se destacam como pr-requisitos para uma boa negociao, tais como: comunicao, flexibilidade, justia, respeito, prudncia. Comunicao Na comunicao interpessoal, preciso ter certeza de que a mensagem que se quer transmitir feita de maneira adequada. Tambm se deve ficar atento aos sinais verbais e no verbais recebidos. Aps fazer uma proposta, prestar ateno, com o intuito de poder perceber se o outro concordou ou no, se est disposto a ceder ou no, mesmo antes dele afirmar isto. Deve-se observar se h congruncia entre o que a pessoa est dizendo e sua mensagem no verbal. Alm disto, a empatia um ingrediente que facilita a aceitao das propostas pela parte oposta. Flexibilidade A flexibilidade, sem radicalismos, pode ser considerada uma virtude. Por isso, a busca por um acordo deve se iniciar com certa margem para negociar, pois, ao contrrio, corre-se o risco de ficar sem sada, caso no haja necessidade de ceder em algum ponto. importante manter-se atento aos interesses, desejos e necessidades da parte oposta, e saber ser flexvel, no momento certo. Justia Evitar que uma das partes seja prejudicada ou injustiada. Buscar um acordo ganha-ganha, em que, ao final da demanda, cada uma das partes fique com a sensao de que obteve, de alguma forma, uma vitria relativa. Respeito Relacionamento respeitoso e cortesia durante o processo de negociao em qualquer tipo de demanda imprescindvel aos negociadores, mantendo uma atitude profissional, civilizada e de respeito humano com os envolvidos. Muitos acordos so prejudicados em funo das dificuldades de relacionamento pessoal entre as partes, principalmente, quando estas influenciam o comportamento dos negociadores. Prudncia Manter a prudncia e a cautela em qualquer situao, especialmente na hora em que se estiver fazendo o acordo. Se o lado oposto perceber desespero, por parte de seu protagonista, ele poder lev-lo fatalmente derrota. 1.4 Planejamento da negociao Planejar decidir, antecipadamente, o que fazer, visando maximizar os resultados organizacionais. O planejamento uma atividade mental, criativa, que perscrutando o futuro, traa a realidade e estabelece o rumo e a direo a ser seguida pela organizao. O planejamento implica identificar os conflitos, incompatibilidades ou118 INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011problemas existentes, bem como, novas ideias ou oportunidades, e o posteriorestabelecimento de objetivos para a sua soluo ou desenvolvimento organizacional.Planejar significa preestabelecer um roteiro criterioso de suas diversas etapas, o traado prvio das metas, aes e procedimentos, orientados pelos objetivos.Uma negociao bem feita, requer bom planejamento. Isto significa que sedeve empregar o tempo necessrio e suficiente na elaborao de um ou maisplanos, os quais devem ser o mais adequado possvel para equacionar-se umdeterminado problema ou aproveitar uma oportunidade. Os bons negociadoresfazem esse trabalho de preparao. Eles conhecem os seus negcios, os seusoponentes, sabem o que querem e como fazer, para conseguir os resultadospretendidos.Mills (1993) sugere aos negociadores para desenvolverem a BATNA (theBest Alternative To a Negotiated Agreement), que, traduzindo, pode serdescrita como MAANA (Melhor Alternativa Negociao de um Acordo).Para que uma negociao seja bem feita, so necessrios alguns passos e, paratanto, ele sugere sete etapas, denominadas de RESPECT ou PESTTFA noentendimento ptrio, como mostra o quadro n 1:A primeira etapa diz respeito preparao para si prprio, relacionando asquestes a serem resolvidas e estabelecendo e priorizando os objetivospretendidos. Para a consecuo disto, ser necessrio coletar o mximopossvel de informaes.A segunda etapa refere-se explorao das necessidades de cada um. importante deixar claro quais so as prprias necessidades, assim como,conhecer a respeito de tudo o que for possvel da outra parte, alm de testarhipteses e promover um clima de harmonia em que todos possam ganhar.A terceira etapa refere-se ao momento em que se sinalizam os movimentos,em que a outra parte inicia a negociao. Como as posies iniciais normalmen-Quadro n 1 RESPECT ou PESTTFARESPECT PESTTFA1234567Ready Yourserf in AnticipationExplore Each Others NeedsSignal for MovementProble whith ProposalExchange ConcessionsClose the DealTie Up the Loose EndsPrepare-seExplore as necessidadesSinalize a movimentaoTeste com propostasTroque concessesFeche o acordoAmarre as pontasFonte: The Mills Group (2007)INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 119te so muito fortes, recomenda-se buscar o momento adequado para negociar.Nesta etapa, deve ser feita a sinalizao pelo negociador para movimentar suasposies e, ao mesmo tempo, responder aos sinais da outra parte para criarmovimento.Na quarta etapa busca-se testar as propostas para poder avanar na negociao.Faz-se propostas a fim de investigar at onde a outra parte estar disposta afazer concesses, assim como, reordenar propostas rejeitadas para uma formaaceitvel.A quinta etapa a da troca de concesses. Nela, negociam-se concesses, ouseja, concedem-se outra parte alguns pedidos, em troca de outras concessesdesejadas.A sexta etapa refere-se ao fechamento do acordo, o qual deve ser encerradopor um fechamento aceitvel e com credibilidade. Muitas concesses, nestafase, devem ser evitadas.A stima e ltima etapa dedica-se a revisar o acordo e amarrar os detalhes quefaltaram ao acordo fechado na etapa anterior. A reviso tem o objetivo deconfirmar o que foi acordado e estabelecer acordo para possveis diferenasque possam surgir no futuro.O planejamento no uma panaceia para todos os males. Entretanto, quandono se planeja, as chances de no dar certo so muito maiores. Mas, quando seplaneja, a negociao tende a ser mais bem-sucedida. Quando o planejamento bem feito, quanto mais se pensa em alternativas concretas, quanto mais tempose emprega nessa atividade, menos tempo ser necessrio para a sua execuo a recproca tambm verdadeira. O planejamento uma ferramenta que pode edeve ser empregada a servio de uma gesto eficaz, para a soluo de problemase/ou aproveitamento de oportunidades.1.5 Estratgias na negociaoEstratgias representam o caminho ou o modo para se alcanar os objetivosalmejados na negociao. Mas, para que uma negociao alcance xito, h quese olhar tambm para o relacionamento entre as partes envolvidas, ou seja, orelacionamento necessrio para se obter aquilo que se pretende.A escolha da estratgia um ponto significativo do planejamento de umaorganizao, pois ela representa ou deve representar as bases para garantir osucesso esperado. A estratgia dever ser definida levando-se em consideraoa funcionalidade interna da organizao e, ao mesmo tempo, orient-la paraaproveitar as oportunidades e precaver-se das ameaas do ambiente externo noqual est inserida.Lewicki, Hiam e Olander (1996) sugerem cinco tipos de estratgias, nas quaisdestacam, tanto a importncia nos resultados, como no relacionamento, como120 INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011ilustrado na figura n 2:A estratgia de evitar, tende a levar a negociao a um perde-perde, ou seja,ambas as partes perdem. Ocorre quando h pouca importncia, tanto norelacionamento, quanto nos resultados. O conflito posterior torna-se iminente.A estratgia, neste caso, implementada com o negociador retirando-se danegociao ativa ou evitando-a por completo. Os motivos podem ser porquestes de custos ou por se considerar a negociao como perda de tempo.A estratgia de acomodao d nfase ao relacionamento em detrimento doresultado. A tendncia a negociao perde-ganha, isto , abre-se mo dosresultados, em favor da preservao do relacionamento. A estratgia, nestecaso, a construo de um relacionamento profcuo, ou, em alguns casos, apretenso de se obter algo melhor da outra parte no futuro.A estratgia competitiva aquela em que o negociador busca ganhar sempre,a qualquer custo, levando negociao ganha-perde. Neste caso, o negociadorpreocupa-se, basicamente, com o resultado, dando pouca ou nenhuma nfaseao relacionamento. Esta uma estratgia muito utilizada pelos negociadorespreocupados exclusivamente com a competitividade.O emprego da estratgia colaborativa prioriza, tanto o resultado, quanto orelacionamento, o que tende a levar negociao ganha-ganha. Esta negociaoprocura atender s necessidades de ambas as partes. O foco pode ser noAltaAcomodaoPerde-ganhaColaborativaGanha-ganhaImportncia doRelacionamentoEvitarPerde-perdeCompetitivaGanha-perdeBaixaBaixa Importncia dosResultadosAltaCompromisso(Separar as diferenas)Figura n 2 Estratgias de negociaoFonte: Lewicki; Hiam; Olander (1996)INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 121resultado, porm, com prioridade na preservao do relacionamento, demaneira que ambas as partes possam encontrar uma soluo para atendimentos suas necessidades.A estratgia do compromisso localiza-se em ponto intermedirio, tanto emrelao ao relacionamento, quanto ao resultado. Cada parte procura ceder umpouco, a fim de se chegar a uma base comum. A estratgia do compromisso muito utilizada quando as partes no conseguem atingir boa colaborao,porm, pretendem atingir alguns resultados e preservar o relacionamento. Asua utilizao pode ser por questes da presso de tempo ou quando se precisachegar logo a uma soluo.Assim, correto afirmar que a estratgia de uma negociao boa, quando aspartes envolvidas ficam satisfeitas e a confiana fica fortalecida entre todos.1.6 Negociao: um instrumento para obteno de resultadosNegociar trocar algo por algo, at as partes estarem suficientementesatisfeitas com o resultado, para entrarem num acordo. A negociao uma dasformas mais eficazes para solucionar impasses e chegar a um acordo aceitvelpor todos. Em muitas negociaes pessoais, trabalhistas, comerciais, diplomticase polticas, os interlocutores procuram tirar proveito unilateral, o quetende ao confronto, visto que as partes preocupam-se mais em ganhar, semlevar em considerao as necessidades alheias.Para que a negociao seja produtiva, ela deve ser orientada para um acordoque satisfaa a todos os envolvidos, propiciando ganhos mtuos. Para isso, preciso considerar que a(s) outra(s) parte(s) tm necessidades, emoes esentimentos, os quais tambm precisam ser satisfeitos.Como a negociao uma forma de buscar entendimento de interessesmtuos, o negociador deve estabelecer e buscar um resultado que possacontemplar a satisfao das necessidades mtuas.Uma negociao s ocorre porque existem divergncias e convergncias,segundo Pinto (1993). Existindo um campo de convergncias nos interesses, oobjetivo central da negociao ser a sua identificao e ampliao.Mesmo que haja divergncias financeiras, econmicas, sociais e ideolgicas,deve haver convergncias nos interesses e aes dos negociadores, a fim de quese possa caminhar em busca de um resultado justo a todos. Em qualquernegociao, embora o conflito seja o estimulador desse processo, a negociao mantida pelas convergncias de interesses.A negociao um processo delicado que exige concentrao de esforos eaceitao das regras no decorrer do seu caminho. O alcance da satisfao mtua o principal indicador de uma negociao bem-sucedida.

122 INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 20111.6.1 Negociao intra organizacionalAs organizaes, normalmente, so compostas por vrias reas ou departamentos,as quais possuem interesses diversos e, muitas vezes, conflitantes entresi. Dessa forma, comum as negociaes envolverem mais do que dois lados.A negociao bilateral, muitas vezes, dificultosa, por compreender doisconjuntos de interesses diversos. Mas, quando envolve um grupo com trs oumais pessoas, cada qual representando interesses prprios ou especficos,torna-se mais complexa do que uma negociao entre apenas dois lados. E acada vez que aumenta o nmero de envolvidos nesse processo, mais complexostornam-se os interesses e relacionamentos em negociaes, pois cada qualtende a resolver conflitos existentes, relativamente s suas prprias questes.Coordenar as preferncias de cada lado, pode tornar-se uma tarefa complicadae exaustiva. Para buscar um acordo nessas situaes, necessrio considerar osinteresses bsicos dos diversos lados dentro da organizao, considerando asinformaes bsicas disponveis.Para reduzir a complexidade da quantidade de informaes a serem consideradas,administradores costumam elaborar teorias para simplificao dos dadose das regras a serem seguidas, a fim de analis-los. Essas regras podem apresentarum ponto positivo, por reduzir a complexidade das informaes a seremtrabalhadas, todavia, por outro lado, podem apresentar a desvantagem de fazercom que se conheam menos as verdadeiras preferncias e interesses daspartes. Isto tende a levar os negociadores a formar grupos e subgrupos e aestabelecer regras de comportamento desses, resultando em maior presso emenor liberdade de deciso, para cada envolvido em particular. E quanto maioro grupo, menor a possibilidade de questionamento das normas estabelecidas.Para solucionar uma negociao com grupos, administradores devem conheceras vrias formas de distribuio e as preferncias dos membros de todos osgrupos, alm de levar em conta que as partes devem concordar quanto snormas a serem utilizadas na alocao de recursos entre as vrias reas daorganizao.1.6.2 Negociao entre organizaesAs organizaes tambm negociam com outras organizaes nos diasatuais uma prtica comum. A competio mundial, cada vez mais crescente,gera necessidade de negociao entre todos os tipos de organizaes, desdeorganizaes fornecedoras, clientes, parceiras, reguladoras, at organizaesconcorrentes e inimigas. A negociao, nos dias de hoje, representa umapoderosa ferramenta para lidar com variados tipos de negociao, como oestabelecimento de parcerias, fuses, incorporaes e alianas estratgicas. Oavano da mudana e o crescimento de novos produtos, servios e tecnologias

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 123exigem o aprimoramento das negociaes.1.7 O mtodo harvard de negociaoCada negociao uma negociao, isto , as pessoas e interesses envolvidospodem ser diferentes ou o contexto diferente ou os objetivos so diferentesou at o seu prprio lugar, no espao e no tempo, diferente.Generalizar e padronizar o processo de negociao , em primeira instncia,uma temeridade, no entanto, ter uma metodologia, ou vrias, para desenvolvero processo no s saudvel como indispensvel.Um mtodo de negociao o mtodo de Harvard, divulgado por Fisher,Ury e Patton (2004). O foco do mtodo Harvard de negociao baseado emquatro pontos fundamentais: pessoas, interesses, opes e critrios.1.7.1 PessoasEm uma estratgia de negociao deve-se procurar separar as pessoas docerne da negociao.Na resoluo de impasses muito comum, ou por incompreenso, ou porcontrariedade, ou mesmo por falta de ateno ou respeito da outra parte, otrmite ser levado para o lado pessoal o que, alm de elevar o estresse geral,prejudicar o senso de avaliao, a conduo e a estratgia do processo denegociao.Deve-se focar nos interesses mtuos e no procurar manter um posicionamentorgido na negociao. Em casos de divergncia, procurar revisaropinies, procurar, com a outra parte, clarificar pontos, compreender o outrolado, por meio de perguntas ou pedindo ajuda, e manter sempre a razo sobre aemoo.Procurar, sempre, manter a negociao em critrios objetivos e pragmticos,para que no se divirja por posicionamentos e fatores subjetivos, os quaisdificultaro a definio do resultado da negociao, prolongaro o processo e,portanto, os acordos ficaro mais nublosos e difceis de se equacionar.1.7.2 InteressesInteresse o resultado que se quer obter com a negociao. Posio adeciso adotada em conformidade com os interesses. Para cada interesse tmsevrias posies. Como se negocia para atender aos interesses e negociao,com o uso de poder, tempo e informao, logo, deve-se otimizar ao mximo oprocesso de negociao.Para tal, deve-se ser especfico nos pontos negociais, deve-se reconhecer ointeresse da outra parte e deixar isso transparecer; deve-se manter o rigor noprocesso e os critrios objetivos e a negociao por princpios, entretanto,

124 INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011tambm se deve ser afvel e educado com a outra parte, ter esprito construtivo,observar sempre para frente, o sucesso e o acordo na negociao, a fim de levara negociao a bom trmino.No caso de entraves, procurar o porqu, para identificar as razes; sugeriralternativas com o por qu no? Discutir outras opes com um: e se? Procurarenvolver a outra parte com algo como: qual seria a sua sugesto? Em vez deconfrontar, procurar entender a outra parte com alguma pergunta do tipo:porque deveramos proceder assim?1.7.3 OpesAntes de se iniciar o processo de negociao j devem ter sido estudadasvrias alternativas ou opes. Observar os interesses de todos os envolvidos,para obter-se uma negociao equilibrada e evitar que alguma das partes saiacom o sentimento de frustrao da negociao.O que prejudica essa busca de opes com ganho mtuo pode ser a busca deresposta nica, ou algum julgamento prematuro, ou analisar s os interesses deuma das partes ou, ainda, acreditar na existncia de jogo com soma zero, que sealguma parte ganha, a outra tem que perder.Na resposta nica, a negociao tende ao impasse, pela falta de opes, pelafalta de esprito de criar novas alternativas. No julgamento prematuro, soeliminadas alternativas sem sua correta avaliao. Observar s os prpriosinteresses causar, com grande probabilidade, dificuldades no processo denegociao. No chamado jogo de soma zero, o foco deve ser nos benefciosmtuos e no em perdas e ganhos.1.7.4 CritriosA definio de critrios objetivos fundamental para a negociao e para quese possa utilizar o mtodo de Harvard, porque ele baseado em princpios e seos critrios no forem claros, a imparcialidade e eficincia sero prejudicadas ea possibilidade de um acordo eficiente, amistoso e sensato estar em risco.Um dos sentimentos mais comuns, que provoca um desacordo, a sensaode que o que est sendo proposto no justo. Logo, todos os pontos devem serclaros e no pairar dvidas. O ideal, que sejam visivelmente justos, imparciaise facilmente aceitos por todos, facilmente compreensveis e, tambm, aplicveis.Na sua elaborao, ter em mente o equilbrio e a imparcialidade, estar abertoaos diferentes formatos e no ceder a presses no que diz respeito aos princpios.Se os critrios forem objetivos, claros e imparciais, a negociao facilitada,o estresse reduzido, de modo a preservar-se o relacionamento, possibilitandofuturos negcios.

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 1251.7.5 Concluso do mtodo Harvard de negociaoA negociao deve ser baseada nesses quatro princpios pessoas, interesses,opes, critrios onde cada negociador deve focar no ncleo da questo e noscritrios objetivos e procurar solues que atendam s necessidades de todas aspartes envolvidas. O pensamento comum de que a negociao um jogo desomatria zero, isto , que ambas ou as vrias partes envolvidas devem sairsatisfeitas com o acordo final.Logo, podem e devem ser desenvolvidas negociaes onde todas as partesenvolvidas tm seus objetivos atendidos e com os resultados baseados emprincpios ou mritos, e sem a utilizao das barganhas de posicionamento.Negociadores experientes sabem que, quando uma das partes sai emdesvantagem de uma negociao, a repercusso disso pode provocar danosmuito maiores ao negcio, s pessoas envolvidas ou at ao pas ou regio emfuturas negociaes ou mesmo fora delas. Portanto, uma boa polticaestratgica, no s de curto prazo, cuidar para que no s seus interesses sejamatendidos na negociao, mas tambm, os interesses das outras partes envolvidas.Antes de se entrar para negociar, deve-se ter um leque de opes para quehaja uma margem de manobra, para que se evite o posicionamento rgido e, sepossvel, para que se possam criar alternativas para a outra parte, evitando,assim, coloc-la em uma posio sem sada. No esquecer que as alternativasso dinmicas, no meio da negociao pode aparecer, inclusive, outrasmelhores.Na avaliao de alternativas, observar a qualidade das informaes tomadasem conta, no superestimar alternativas, ter amplo conhecimento do contextoe mercado, e evitar influncias emocionais ou subjetivas na avaliao.Nenhum mtodo perfeito ou completo, para atender todos os possveisprocessos de negociao, principalmente quando se lida com o ser humano e,mais ainda, quando a outra parte no conhece ou no utiliza o mtodo deHarvard.1.8 tica nas negociaesAs caractersticas que compem o sistema de valores de um gerente, ou seja,os traos de comportamento e personalidade especficos funo a qualdesempenha, de acordo com Martinelli e Almeida (1997) so: necessidadespessoais, influncia familiar e formao religiosa. Lembram que a tica nasorganizaes envolve questes de lucro, competio e justia.tica o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana,suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente

126 INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 determinada sociedade, seja de modo absoluto. Moral o conjunto de regrasde conduta consideradas como vlidas, quer de modo absoluto para qualquertempo ou lugar, quer para grupo ou pessoa determinada.Lewicki, Hiam e Olander (1996) propem uma matriz para anlise doscomportamentos ticos e legais, que apresentam quatro possibilidades, a saber: Comportamentos nem ticos e nem legais: geralmente, compostospor um conjunto de problemas que tornam as tticas de negociao muitoperigosas. Comportamentos ticos, porm no legais: neste caso, segundo ospadres ticos da coletividade, considera-se o comportamento como tico;porm, no sendo legal, est sujeito s punies previstas pela legislao. Comportamentos considerados legais, porm, no ticos: emboraaceitos pela legislao, esses comportamentos podem ser rejeitados pelospadres ticos, de acordo com os valores das pessoas envolvidas. Comportamentos legais e ticos, segundo os padres do grupo: oscomportamentos so considerados aceitveis pelo grupo, tanto em termosticos, quanto em termos legais; os comportamentos so considerados comotimos, e so aqueles que devem ser buscados constantemente pelo grupo.A tica um elemento fundamental nas negociaes. A prtica da boa tica fundamental para a existncia pacfica da humanidade, por isso, ela deve serconsiderada por todos, independentemente de sua dimenso. Para o bem dahumanidade, todos os negociadores devem praticar a boa tica, desde osdirigentes de pequenas organizaes, at os dirigentes de complexos organizacionais,especialmente os lderes e os governantes de pases.

3 ConclusoPara que se faa uma negociao eficaz, ou seja, uma negociao ganhaganha, imprescindvel identificar os elementos necessrios ao desenvolvimentodo processo de negociao e desenvolver aes para antecipar situaesdesfavorveis e aproveitar novas oportunidades. necessrio, tambm,desenvolver habilidades para negociar em busca de resultados positivos econtribuir para desenvolver diferenciais competitivos, por meio de novastcnicas de negociao na organizao.Para se chegar ao ganha - ganha, preciso no perder de vista dois fatores: asposturas dos negociadores e as formas de negociar. A negociao ganha- ganhatem como base que a efetividade de um acordo deve ser produto de suaqualidade, por sua aceitao. Isto acontece quando se consegue manter orelacionamento.Para se negociar a soluo de um problema necessrio conhecer e percor-INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 127rer todas as etapas do processo de soluo de problemas e tomada de deciso,tais como: definio do problema, diagnstico da situao, formulao dealternativas, escolha da soluo e implantao da deciso ou do acordo.Tambm importante conhecer um pouco mais do aspecto humano, sobre amemria emocional, a emoo e comunicao, a subjetividade, a empatia esinergia em uma negociao, sobre as falhas de comunicao e os limites entrerazo e emoo.A excelncia em negociao faz parte das tendncias do moderno cenrioeconmico mundial. A intensificao das relaes comerciais, a criao deblocos econmicos, o fortalecimento de empresas transnacionais aliados tendncia de globalizao das economias revelam o cenrio econmicomundial no qual pases buscam estabelecer relaes poltico-econmicas.Criatividade, flexibilidade, rapidez e diversificao parecem ser a tnica para osucesso no mundo dos negcios.RefernciasANDRADE, Rui O. B. de; ALYRIO, Rovigati D.; MACEDO, Marcelo A. daS. Princpios de negociao: ferramentas e gesto. So Paulo: Atlas, 2004.BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente.2.ed. So Paulo: Atlas, 1998.BOFF, Rubem Jos. Tcnicas de negociao. In: Programa deDesenvolvimento de Dirigentes Fazendrios. Braslia: Esaf, 2009._________. Administrao do tempo. Interlink. Aparecida de Goinia, ano1, n.1, jul./dez. 2009. Disponvel em: . Acesso em: 20nov. 2011._________. Negociao: uma ferramenta gerencial. Caderno dePublicaes Univag: Educao, Sade, Gesto e Sociedade, Vrzea Grande,2008. n.5, p. 111-125._________. Cenrio econmico mundial: uma breve anlise. Universitas:Administrao, Contabilidade e Turismo, Braslia, jan./dez. 2006. v.2, n.1/2, p.13-35._________. Negociao. Universitas: Comunicao, Braslia, abr. 2005. v.3,n.3, p. 43-56.BURBRIDGE, R. Marc et al. Gesto da negociao. So Paulo: Saraiva,2005.COSTA, Jo s E. S e n h o r n e g o c i a o. Di s p o n v e l em:< >. Acesso em: 14 out. 2004.FERREIRA, Gonzaga. Negociao: como usar a inteligncia e a racionalidade.So Paulo: Atlas, 2008.FIORELLI, Jos O.; FIORELLI, Maria R.; MALHADAS JUNIOR, Marcoshttp://vocesa.abril.com.br128 INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011J. O. Mediao e soluo de conflitos: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2008.FISHER, Roger; URY, William. Como chegar ao sim: a negociao deacordos sem concesses. Rio de Janeiro: Imago, 1985._________; _________; PATTON, Bruce. Getting to yes: negotiatinga g r e e m e n t w i t h o u t g i v i n g i n . D i s p o n v e l e m :< >. Acesso em: 19 out.2004.FIVE FOUNDATIONS DEALMAKING AND RELATIONSHIPMANAGEMENT. How to negotiate tough, complex deals and managestrategic relationships. The Mills Group, 2007. Disponvel em: Acesso em: 5 ago. 2009.HODGSON, Jane. Thinking on your feet in negotiations. London: PitmanPublishing, 1996.LEMPEREUR, Alain P.; COLSON, Aurlien; DUZERT, Yann. Mtodo denegociao. So Paulo: Atlas, 2009.LEWICKI, Roy J.; HIAM, Alexander; OLANDER, Karen W. Think beforeyou speak: a complete guide to strategic negotiation. New York: John Wiley,1996.MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluode conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo:Atlas, 1998._________. Negociao: como transformar confronto em cooperao. SoPaulo: Atlas, 1997.MELLO, Jos Carlos M. F. de. Negociao baseada em estratgia. So Paulo:Atlas, 2003.MILLS, Harry A. Negociao: a arte de vencer. So Paulo: Makron Books,1993.PINTO, Eder P. Negociao orientada para resultados: a conquista doentendimento atravs de critrios legtimos e objetivos. 2.ed. So Paulo: Atlas,1993.STEELE, Paul; MURPHY, John; RUSSIL, Richard. It's a deal: a practicalnegotiation handbook. 2.ed. Londres: McGraw-Hill, 1989.URY, William. Getting past no: negotiating your way from confrontation tocooperation. New York: BDDPG, 1993.http://www.cmgroup.org/publications_files/gty.htmlhttp://www.millsonline.com/Five_Foundations_