As Técnicas Modernas de Gestão de Empresas Familiares

8/7/2019 As Tcnicas Modernas de Gesto de Empresas Familiares

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AS TCNICAS MODERNASDE GESTO

DE EMPRESAS FAMILARES

(VERSO 03)

Agosto / 2000


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AS TCNICAS MODERNAS DE GESTO DE EMPRESAS FAMILARES (VERSO 03)Roberto Cintra Leite1

1 Introduo

Os desastres familiares, atribudos ao destino, so freqentemente justificativas para a derrocada

dos negcios de uma famlia. De tanto assistir, como espectador, a esses cenrios, como protagonista e

participante de uma histria vivida, no processo de perda do negcio de famlia, resolvi estudar este

assunto mais a fundo, p ois essas questes afetam mais de 90% das empresas no mundo.

Ainda no ncleo familiar que os negcios se desenvolvem e esse paradigma no vai se alterar,

pois um comportamento atvico de proteo do ser humano de se agregar ao grupo familiar, e at

mesmo da organizao social do homem na terra. Isto quer dizer que milhares de empresas familiares

esto nascendo hoje, amanh e depois de amanh em um ciclo de criao contnuo e sem fim.

O mais antigo processo de diviso geogrfica da terra para atribuir territrios aos membros de

uma famlia iniciou-se na Mesopotmia e no Egito com a cincia da geometria, em que o agrimensor

media o espao de terra para calcular os impostos a serem tributados pelo Estado, em funo das

colheitas plantadas em solo frtil resultantes das cheias dos rios Tigre e Eufrates e do Nilo. Essa cincia

consistia em avaliar o tanto de terra agricultvel e estipular um valor que servia tambm para a partilha

e diviso das terras, definindo os direitos hereditrios dos donos da gleba. Esse processo aparece

tambm na Idade Mdia, onde alm da terra, entravam na diviso os vassalos, isto , os empregados naproduo agrcola. Seus donos recebiam ttulos nobilirquicos de bares e condes, processo esse que

aconteceu tambm no Brasil. Era a chamada nobreza agrcola.

Desde que o homem tornou-se sedentrio e agricultor, o poder financeiro e o prestgio

alcanados por essas famlias revertia em prosperidade e status social. A transmisso da propriedade

era tumultuado e a sucesso continha interesses meramente financeiros e de ocupao de territrio,

tendo como fonte o desejo de perpetuar atravs de casamentos, o poder poltico e a influncia social da

famlia.Hoje, esses mesmos princpios regem a sucesso dos negcio de famlia, mas de modo singular

e mais moderno e democrtico. Grandes proprietrios se interessam em promover a sucesso, no mais

1 Membro da Horwath Internationale certificado pela empresa de consultoria especializada em gesto de empresasfamiliares nos Estados Unidos. Autor dos livros Franchising: uma estratgia de expanso e De executivo a empresriopublicados pelas Editoras Atlas e Campus, respectivamente. Esse captulo foi escrito com base no livro Guide to total

planning in the family and owner managed business da Horwath International e nos artigos do seu autor, o consultorespecializado em empresas familiares, Sr. James Bienemam.


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movidos pelo interesse em preservar a fortuna e o prestgio social atravs do seu filho primognito,

como faziam os grandes bares da terra.

Com o passar dos tempos o conceito de justia moderna alterou-se, tornando-se mais

socializante. O interesse desses potentados econmico familiares proteger a riqueza da famlia,

resguardando a propriedade, assegurando o futuro dos mais jovens e garantindo a sobrevivncia de sua

espcie gentica.

Hoje, os critrios so outros e de ordem prtica, como manter o dinheiro na famlia, pagar

menos impostos de transmisso da propriedade, manter o controle indireto do patrimnio, proteger os

descendentes diretos de terceiros estranhos que possam entrar na famlia, conservar o poder da dinastia,

assegurar financeiramente os fundadores e desfrutar o resto da vida, do bem estar que o patrim6onio

possa garantir como reserva de valor. Em outras palavras, os bens de raiz so a poupana da famlia.

Todos esses motivos ou razes, quer sejam de ordem psicolgica-comportamental ou de ordem

prtica, so vlidos at hoje quando se pensa em um grande negcio de famlia, quer seja agrcola,

comercial ou do setor de servios.

Muitos dos negcios familiares que fracassaram foram vendidos ou transferidos aos herdeiros

de forma impensada, resultando de decises meramente emocionais, sem nenhum respaldo nas tcnicas

modernas de gesto de empresas familiares.

2 A sobrevivncia de negcios familiares requerem planejamento

Nos Estados Unidos, j existem empresas criadas para administrar grandes fortunas e com uma

especialidade quase que desconhecida no Brasil: a gesto da empresa familiar. L existem consultores

especializados em planejamento de empresas, contadores e auditores para avaliar o patrimnio,

advogados para elaborao dos documentos, psiclogos para auxiliar no entendimento familiar e outros

profissionais que prestam servios aos donos de grandes fortunas.

Empresas americanas hoje contam com esse valioso auxlio profissional e conseguem fazer a

transio do comando de empresas familiares para a 2 ou at a 3a gerao, seja qual for o tamanho

econmico do negcio.

Infelizmente no Brasil, o velho ditado ...pai rico, filho nobre e neto pobre...ou neto sem

empresa... o que ainda hoje prevalece sobre o bom senso dos empreendedores. Eles sabem construir

um imprio mas no sabem planejar a sua sucesso. Talvez se achem imbatveis perante a velhice ou a

doena. No prestam muita ateno aos jovens e no percebem que so a sua continuao, queiram ou

no, apesar do sentimento natural do homem de querer se p erpetuar atravs das novas geraes.


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A empresa, seus produtos e servios podem envelhecer junto com seus proprietrios. Estar

atento a essas mudanas no o ponto forte dos nossos homens de negcio. As disputas pelo poder na

famlia vm antes do bom senso e da viso fria do negcio.

Na Idade Mdia os bares e condes repassavam o poder ao seu filho primognito que nem

sempre era talhado para assumir o encargo, no tendo capacidade para a administrao das

propriedades. Estes senhores latifundirios limitavam-se a repassar alguns benefcios financeiros ao

restante dos p arentes, mas usualmente tinham posturas ditatoriais, e simplesmente passavam o poder de

administrar as rendas ao filho mais velho.

Com o tempos, as terras e propriedades foram sendo divididas entre familiares e todos perderam

poder e prestgio, porque, embora o ttulo nobilirquico continuasse com o primognito, a grande

propriedade se subdividia em diminutos pedaos.

Hoje, apesar da globalizao, esta cultura insiste em permanecer arraigada na nossa sociedade

empresarial e rural. Os meios de produo foram melhorados, pequenos negcios familiares tornaram-

se grandes empresas e fazendas foram transformadas em empresas rurais, que por serem fisicamente

divisveis transformaram-se em pequenos stios onde a explorao da terra difcil em funo do

pequeno capital e da diminuta extenso agricultvel.

Para dividir terras basta chamar um engenheiro agrnomo e um agrimensor e pronto. Est feita

a repartio entre os herdeiros. Mas, nem tudo to simples assim. Quando se trata de dividir uma

empresa nos setores industrial, comercial ou de servios, no d para dividir mquinas, equipamentos,

mercado, edifcios e armazns de forma to simplificada. O problema muito maior.Para preservar o patrimnio do fundador, a riqueza e o prestgio das famlias, os americanos,

com o seu senso prtico, resolveram estudar as melhores formas de se fazer um sucessor na empresa,

distribuindo quotas ou aes entre os familiares.

Eles encontraram frmulas de convvio harmnico entre os membros da famlia atravs de

Conselhos de Famlia para a administrao. Tcnicos no assunto conseguiram diminuir os conflitos

naturais pela disputa de poder e fazer com que inmeras empresas sobrevivessem por vrias geraes

na mesma famlia.

Na atual crise que o pas passa, temos um outro ditado familiar que se aplica perfeitamente a

este momento da economia: ...em casa que no tem po, todos brigam e ningum tem razo.... A fase

autoritria da sucesso das empresas de pai patro passou, mas a ausncia de mecanismos legais,

financeiros, fiscais, patrimoniais e administrativos est levando o nosso parque industrial e as

propriedades rurais a serem vendidos por no acharem outra sada melhor. Outra vez os brasileiros

buscam sadas fceis mas que, quase sempre, no so as melhores.


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Ser que to difcil planejar a sua sucesso? No , o difcil para os fundadores fazerem a

sucesso pacfica em vida.

Ser que um pai orgulhoso da sua famlia, no pensa em auxiliar todos os seus descendentes a

se realizarem como profissionais e empreendedores? Falta, aos nossos homens de negcios, humildade,

previso e planejamento, mesmo com um economia totalmente imprevisvel como a brasileira.

Acredito, firmemente, que o destino no poder levar os empreendimentos de sucesso para o abismo.

No Brasil, mais de 99% dos negcios so familiares e mais de 60% da mo de obra est

empregada em empresas controladas por famlias. Seria fcil, ento, vislumbrar as conseqncias

advindas da quebra, venda e falncia de empresas, onde no restaria pedra sobre pedra na disputa pelo

poder, levando milhares de empregados ao desemprego.

Ser que esses empresrios no dispem dos mecanismos que sociedades mais desenvolvidas

aplicam em seus negcios? Acho que a resposta a essas questes est muito mais voltada aos mtodos

de psicologia comportamental do que s tcnicas de gesto de empresa, pois estas, o dono do negcio

de sucesso j testou e aplicou. A pergunta : ser que estes empreendedores vo deixar o negcio de

sua vida ir para o espao sem nenhum plano para evit-lo? Custa-me acreditar que no tenham orgulho

do que construram, muitas vezes, com a ajuda dos mesmos familiares que hoje se desentendem.

Temos visto, ultimamente, na imprensa o que estes problemas familiares esto causando aos

negcios. A cada divrcio milionrio entre marido e mulher ou entre os prprios scios/parentes uma

empresa que implode. A soluo saber separar os negcios da vida familiar com a mesma sabedoria

que levou a famlia a obter sucesso financeiro, utilizando-se tcnicas hoje disponveis de gesto deempresas familiares.

No est na hora de construir um futuro melhor para os seus herdeiros? Se o fundador do

negcio familiar entender que o processo de sucesso uma deciso inicial que depende dele ainda em

vida para evitar o desastre, talvez ele possa salvar o negcio da destruio.

3 Por que planejar a sucesso familiar?

Antes de optar pelo planejamento em empresas familiares, algumas questes de ordem prtica

devem ser colocadas p elos responsveis p ara que algum sucesso possa ser esperado.

Os objetivos a serem atingidos devem orientar todo o processo de planejamento. O principal

preservar a harmonia familiar para continuar o negcio, evitando conflitos de interesses pessoais. Se

esse no for o objetivo bsico, no h o que fazer, pois a imploso da famlia ser questo de tempo.

Cabe ao patriarca ou ao fundador do cl manter a unio da famlia e para tanto dever buscar o


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consenso com base no seu ptrio poder familiar, isto , ter uma funo de juiz e decisor das

eventuais disputas entre os membros da famlia, visando preservar a integridade do negcio.

Se assim no for, ao fundador somente restaro algumas alternativas de transferncia de

propriedade para sair do negcio:

a) Sucesso para o herdeiro escolhido de forma aleatria;

b) Venda para um grupo externo;

c) Fuso com outra empresa do ramo;

d) Diviso ou a dissoluo do consrcio;

e) Liquidao da sociedade;

f) Venda para terceiros, quer sejam funcionrios da empresa ou para os scios minoritrios;

g) Abertura do capital da empresa e venda das aes em bolsa e consequentemente

profissionalizao do quadro de gestores e afastamento dos herdeiros da administrao da

empresa .

Para todas as alternativas, so necessrios seguir determinados processos sob a pena de colocar em

risco todo o patrimnio e gerar um prejuzo a famlia como um todo. No entanto, antes de se iniciar

qualquer processo de anlise das alternativas acima, cabe ao responsvel maior da famlia, avaliar se

vale a pena preservar o patrimnio para a prxima gerao ou vender o negcio

Se a deciso for manter o patrimnio, como fazer uma transferncia suave da propriedade sem

causar danos irreversveis aos membros da famlia? preciso dar ateno s seguintes questes:

3.1 Justia

Definir critrios de justia e tratamento igualitrio aos herdeiros, sucessores e scios

minoritrios, atravs de um projeto de sucesso elaborado por consultor especializado condio sine

qua non pois qualquer membro familiar que se sentir injustiado, poder causar distrbios

desnecessrios criando ainda mais dificuldades para se chegar a um consenso. Muitas vezes os critrios

de justia no esto somente nas leis, mas frequentemente esto no bom senso de tratar diferentemente

pessoas desiguais. O tratamento igualitrio seria desejvel aps a distribuio feita por critrios de

equilbrio e balanceamentos compensatrios, que por si s, satisfazem a maioria da famlia e sero bem

aceitos por todos.

Na justia de Salomo, se provou que em funo do amor se pode abrir mo dos pecados da

cobia e outros, a favor de manter-se a vida. Conta a histria que quando o rei sugeriu que na disputa

pela posse da criana por duas mes que se diziam ser, as verdadeiras mes, Salomo sacou de sua


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espada e sentenciou que a cortaria em dois pedaos iguais, dando a cada uma delas a sua parte.

Prontamente uma das mulheres se adiantou e chorando suplicou ao rei que no dividisse a criana, e

que ela abriria mo da posse em favor da preservao da vida do beb. Salomo, do alto de sua

sabedoria, ficou sabendo naquele exato momento, quem era o verdadeira me da criana e

imediatamente decidiu que esta mulher deveria ter a posse definitiva e resolveu o assunto dessa disputa

de uma maneira que todos os presentes ao julgamento concordaram de imediato.

A justia humana somente ser feita se alguns membros da famlia desistirem de suas intenes

em favor de algo maior, como a preservao da empresa e ou do negcio da famlia, abrindo mo de

seus desejos pessoais em favor da maioria. Para tanto, mecanismos compensatrios quer sejam

financeiros ou no, so uma sada para impasses dessa natureza, por vezes, advindos de

comportamentos mais emocionais do que racionais.

3.2 Profissionalismo

A afirmao que Santo de casa no faz milagres quase verdadeira, pois pela intimidade dos

parentes, quase no h respeito pela opinies alheias. J dizia Napoleo Bonaparte que nenhum

general ser respeitado e famoso se depender da opinio de seu ajudante de ordens. O fato se explica

pelo acesso do ordenana aos momentos mais ntimos e conhecer as fraquezas de seu superior.

fundamental agregar ao projeto profissionais ou empresas que tenham ilibada reputao e que

possam auxiliar os responsveis pela elaborao de partes do projeto, principalmente na administraodo consenso. Desses profissionais externos e desligados das emoes familiares, se espera a

independncia no julgamento, cujas decises racionais podero ser explicadas, aceitas e respeitadas por

todos os familiares.

3.3 A transferncia do poder

O poder de comando dever ser transferido paulatinamente pelo dono, para o herdeiro sucessor.

Para isso ocorrer de forma tranqila e constante, o novo lder precisa ter o perfil e as condies

necessrias efetiva administrao do negcio, sem contestao dos antigos dirigentes. Assim sendo,

os fundadores demonstram a toda a famlia respeitar as decises do novo lder, mesmo que ainda dem

conselhos ou estejam temporariamente p or traz das decises do novato.


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O suporte do antigo lder bom para os dois e para a empresa, pois reforam a convico de que

sempre haver bom senso nas decises; desde que cheguem ao conhecimento de todos, como se fosse

uma consultoria e nunca uma imposio.

3.4 A expectativa de crescimento

necessrio que a empresa cresa dentro de um plano de expanso bem estruturado, pois o

objetivo atrair novos lderes familiares capazes de implementar um projeto desafiador que motive os

candidatos sucesso a se apresentarem para a difcil tarefa de comandar com sucesso o negcio da

famlia. Nos parece lgico, para a manuteno daquele negcio nas mos da famlia, que a empresa

tenha uma previso de sucesso em um futuro previamente desenhado. Sem que o negcio tenha uma

expectativa de crescimento no se conseguir atrair o verdadeiro lder, e ao contrrio, se houver

pessimismo quanto ao futuro da empresa s acharo um familiar oportunista para administrar a massa

falida.

3.5 Treinamento do novo lder

de vital importncia investir na capacitao do novo lder sucessor, dando-lhe o treinamento

suficiente para enfrentar os desafios do futuro, tal qual uma criana que est aprendendo andar por si

s. Trata-se de fortalecer os pontos fortes do novo lder e dar suporte aos seus pontos fracos, com oobjetivo de dar uma boa escola prtica dos negcios. As chances de sucesso aumentaro na medida

exata desse Plano de Treinamento do futuro lder. Assim como Alexandre, o Grande teve como

preceptor o filsofo grego Scrates, o novo lder deve adotar modelos vencedores e ter os melhores

mentores e conselheiros disponveis no mercado.

3.6 Dinheiro

O scio majoritrio dever ter disponibilidade financeira pessoal para comprar as aes ou

quotas dos scios minoritrios e parentes que desejarem deixar a sociedade, para aps poder

redistribuir as participaes percentuais na futura composio acionria do negcio. Outra

possibilidade financiar a compra de aes para os scios remanescentes, descontando dos dividendos

futuros a serem distribudos. Essa operao pode ser realizada por uma instituio financeira, durante


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essa fase de transio, que pagaria vista os scios que venderem suas quotas e receberia a prazo os

dividendos, tendo como garantia as prprias aes dos herdeiros.

3.7 Os desejos e necessidades

Para satisfazer as partes envolvidas preciso fazer um levantamento individual dos desejos e

necessidades de cada familiar, buscando chegar a satisfao total de cada um. Como vimos as

expectativas de cada membro da famlia diferente da dos outros, e todos gostariam de ver suas

necessidades preenchidas.

O processo dever ser estendido famlia, a comear pelos cnjuges, passando necessariamente

pelos filhos, filhas, noras e genros, irmos e outros, para saber quais so as suas expectativas

individuais e tratar de achar caminhos convenientes todos, pois em negcios, todas as partes

contratantes esto naquela expectativa de ganhar algo. O nome do jogo ganha x ganha, pois do

contrrio onde s uma parte ganha o pedao do leo, no se chega a consenso nenhum.

3.8 A vontade poltica

importante definir e obter o compromisso do dono e seus scios para a execuo do plano,

pois do contrrio de nada adiantar os esforos, principalmente da equipe externa de profissionais que

vai se sentir frustada em suas recomendaes. Enfim, de nada adianta os ministros e sua equipe tcnicaaconselhar o presidente a tomar tal e qual deciso, se o principal lder que detm ainda o poder, no

tenha a vontade poltica de resolver impasses.

3.9 Os funcionrios e a sucesso

O empenho dos funcionrios somente ser mantido se for comunicado que a empresa est

passando por uma fase de transio, sob risco de desmotiva-los a trabalhar numa sociedade difcil de

administrar e com conflitos de interesses e disputas de poder por grupos ou feudos incrustados na

organizao. Os profissionais da empresa lutaro junto com o novo lder se sentirem firmeza que suas

posies estaro garantidas e que tero chances de preservar o negcio e o seu prprio futuro

profissional.


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4 Quais planos devem ser feitos?

Se as questes acima forem bem definidas e dirigidas, os fundadores tero grandes chances de

consumar a transio de poder nas suas famlias. Este este um processo integrado de planejamento,

e portanto, nada fcil de realizar. Ento, porque fazer este enorme sacrifcio se bem mais fcil vender

tudo e esquecer do negcio?

Lembrem-se que os problemas so muito mais psicolgicos que racionais, envolvendo emoes

fortes que pesam muito mais do que somente o lado financeiro. Se s existissem interesses financeiros

no processo, o egosmo prevaleceria e no haveria empresas de 2, 3 ou 4 gerao. O que impulsiona

os fundadores de um negcio so motivaes que transcendem aos fatos econmicos. So basicamente

quatro os planos a serem elaborados pelo grupo de trabalho de transio.

O primeiro plano e o mais importante o plano do dono do negcio. aquele onde estaro

previstos a manuteno do seu padro de vida, atravs de mecanismos financeiros que preservem as

receitas dos proprietrios. Deve-se levar em conta um plano fiscal onde os impostos pagos ao poder

pblico, pela transferncia da propriedade, sejam razoveis e factveis. O programa de doaes ou

venda das quotas, ou aes no tempo, o prazo e as condies de pagamento ou de transferncia,

tambm so de vital importncia para a sade financeira do negcio. Seguros de vida e de sade

ajudam a preservar a segurana individual dos fundadores do negcio.

O segundo, o plano da famlia. Nele deve-se fazer o levantamento dos desejos e necessidades

dos seus membros. Este estudo vai permitir identificar o futuro lder do negcio, alm de outrosprotagonistas da histria. Dessa avaliao, muitas vezes surgem capacidades desconhecidas dos

familiares ou at a revelao de novos valores de parentes que no eram avaliados pelas suas

habilidades profissionais. Essa anlise necessria, inclusive, para gerar novas oportunidades de

carreira aos familiares.

O terceiro, o plano estratgico da empresa, que vai definir os rumos do negcio no futuro.

Esse processo vai dizer para onde a empresa vai crescer, como ser a sua expanso, quais as

oportunidades e ameaas ao negcio familiar, com o objetivo de verificar se vale a pena manter o

negcio ou vend-lo. Se houver sade financeira no negcio, vale a pena continuar.

O quarto e ltimo, o plano de sucesso, no qual estar previsto a transferncia do poder de

mando ao herdeiro mais preparado para tocar o negcio. Todo um programa de treinamento e apoio ao

futuro lder dever ser desenhado e cumprido para o sucesso desta empreitada.


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5 Quais so os benefcios e dificuldades?

Alm de preservar o patrimnio e a riqueza da famlia para as organizaes futuras, as receitas

auferidas, a distribuio dos dividendos e outros interesses financeiros palpveis e imediatos, trazem

benefcios extras ao Plano de Sucesso. Esses vo desde a manuteno da unio e harmonia da famlia,

at o fato inexorvel, que prever a aposentadoria ou incapacitao do dono.

Obviamente um projeto difcil, pois a resoluo de conflitos sempre tarefa estressante. Alm

das questes financeiras, esto envolvidos comportamentos emocionais como: amor x dio, orgulho x

desprezo, simpatia x antipatia e outros comportamentos que implicam em um verdadeiro tratamento de

psicoterapia em grupo. Se a famlia no tiver a coragem de enfrentar esses fatos e tratar as suas

diferenas com auxlio de profissionais, ser muito difcil atingir os objetivos almejados.

Muitos projetos fracassam por razes simples, como seleo inadequada do sucessor, por

motivos outros que no a sua competncia profissional e liderana natural.

A falta de compromisso dos familiares para com as decises do patriarca ou a falta de consenso

sobre a nova liderana, levam a famlia novamente ao conflito e potencializam a deciso de desistir da

tarefa e vender para no se aborrecer mais.

A falta de vontade poltica do dono do negcio tambm um fator condicionante para o sucesso

do projeto.

A ausncia de bom senso e tranqilidade de decises racionais, face aos aspectos psicolgicos

envolvidos, levam o projeto a impasses transitrios at a soluo final, qualquer que seja, contanto quetenha um final, nem sempre atendendo s necessidades ou desejos democraticamente decididos.

A injustia no tratamento de desiguais ou a falta de oportunidades de carreira, principalmente

dos minoritrios, so atitudes que no levam ao bom entendimento familiar.

Enfim, o grande benefcio a todos o de preparar a segunda gerao para assumir o negcio

para sobreviver ao dono. A sensao de segurana familiar, a coeso de interesses, a manuteno do

prestgio da famlia, o orgulho de pertencer e participar de um grande empreendimento, so benefcios

gerados por Planos de Sucesso bem feitos. A harmonia familiar preservada outra sensao de

felicidade sobre os desafios de manter o negcio na famlia. A preservao do status social da famlia

pela continuidade do negcio, alm de manter a unio, desenvolve a amizade, o apoio, a comunicao,

o dilogo e a participao que fortalecem os laos familiares, tornando a famlia cada vez mais forte e

influente naquela sociedade.

O principal benefcio desta fase de transio o de manter os donos da empresa felizes.


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6 Como fazer os donos feli zes?

Voc conhece um dono de empresa que esteja muito satisfeito consigo, com a famlia e com o

seu negcio? No? Sabe por qu? Aqui esto as dez razes mais usuais:

Manter a segurana financeira dos fundadores

Os donos de empresas organizam sua situao financeira para garantir a sua segurana durante o

perodo de vida e no somente pensando em atingir metas empresariais. O que eles querem manter o

padro financeiro e a segurana econmica no futuro. Assim, no arriscam seu bem estar pessoal em

favor do negcio. Muitas vezes preferem se livrar da empresa, desde que consigam manter o seu

patrimnio pessoal extra-empresa assegurado.

Portanto, se o padro de vida for mantido, os donos estaro felizes em manter o negcio em

famlia. Com as suas finanas em ordem, eles se sentem confortveis para fazer as melhores escolhas

para o futuro e poder pensar tranqilamente na sucesso da empresa, na segurana da famlia, definindo

qual direo a seguir.

A segurana financeira pessoal independe da prosperidade da empresa. comum encontrarmos

empresas em dificuldades financeiras, enquanto seus proprietrios gozam de considervel patrimnio

ou riqueza individual.

Reservar tempo para dar ateno familia

Entre outras coisas, o(a) esposo(a) deve reservar um tempo extra para curtir e aproveitar o lazer

com o cnjuge e filhos, a fim de manter a famlia reunida. Quando conseguem tempo disponvel para

entender e responder s expectativas do cnjuge, toda a famlia vive feliz. O papel do cnjuge de vital

importncia na sucesso do negcio pois estes so herdeiros necessrios e naturais perante a lei de

sucesses.

Preservar uma boa relao familiar

O dono tem boas razes para se sentir feliz quando a famlia se comunica bem entre si para

esclarecer as dvidas e resolver as questes em consenso, quando as metas/objetivos definidos so


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respeitados por todos e onde h um compromisso com a justia. Mas isto apenas no garante o acordo e

a harmonia entre parentes. A famlia s conseguir dispor das ferramentas necessrias para fazer um

bom plano de sucesso quando realmente resolverem suas diferenas.

Definir claramente os critrios de justia

Questes de justia com os membros de uma famlia so de difcil soluo. Quando os filhos

dos donos esto trabalhando no negcio, com diferentes habilidades e contribuies, nem sempre

seguem o mesmo estilo de vida e padro econmico financeiro compatvel com as rendas auferidas na

empresa. Essas diferenas de qualidade de vida entre os herdeiros, geram muita inveja ou cimes.

Deveriam os genros e noras ter a mesma oportunidade que os filhos dos donos? Podero possuir

quotas ou aes? Se um membro da famlia quer vender a sua parte na empresa, qual o valor dessas

quotas/parte? Como transferir esses direitos sem prejudicar os outros scios?

As questes de justia so inmeras, complexas e polmicas. O que deve prevalecer so

procedimentos claros e acordados entre os familiares, por escrito, para evitar as disputas sobre questes

ainda no bem definidas. Empresas familiares precisam prever todos esses aspectos, ter critrios de

justia bem determinados para implantar os planos de sucesso, atendendo todos os interesses, por

vezes divergentes e enfrentar as dificuldades com maior segurana, sem deixar a discrdia se instalar

no seio da famlia.

Elaborar e executar corretamente um bom plano de sucesso

O plano de sucesso influencia muito os destinos do negcio e, por isso, causa grande impacto

na empresa e na famlia. A escolha do futuro lder no se restringe apenas questo de haver sucesso

ou no, mas principalmente, se empresa ter sucesso no futuro. Proprietrios de empresas somente

podero ser felizes se tiverem planos de sucesso bem pensados, elaborados e executados.

Definir o futuro papel do dono

Partindo do pressuposto que os donos querem a mudana de comando, aceitam o desafio de

fazer os planos e possuem o respeito de seus comandados, cabe aos planejadores encontrar um destino

e funes aos fundadores que possam ser exercidas sem disputar o poder com o futuro lder. Donos


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mais esclarecidos buscam uma funo na empresa em que suas habilidades sejam teis, como um lugar

no Conselho de Administrao, uma funo de mentor do futuro lder ou presidente de uma Fundao.

Ter o compromisso de que sero teis e importantes, mesmo aps a sada, ajuda muito a tomar a

deciso de deixar a arena dos negcios. Eles precisam continuar a participar at terem certeza de que a

empresa est com seu futuro garantido e que seu comando est em mos corretas e seguras.

Esses proprietrios podem at encontrar novos desafios criando novas reas de atuao e

desenvolvendo novos negcios para a empresa.

Manter um processo de planejamento contnuo

Laos familiares so um tipo muito especial de relacionamento. preciso que exista algo de

diferente na lida entre parentes que os vincule sua origem comum. Os patriarcas ou matriarcas que se

esforam para criar sistemas para administrar as relaes familiares sero recompensados no futuro. Os

caciques, ainda vivos, tero uma funo de dirimir as disputas em famlia, restabelecer a justia para

todos, garantir um foro de discusso neutro e distncia da empresa. Para tanto, a ferramenta utilizada

para se estabelecer o entendimento entre os familiares o Conselho Familiar.

Implantar um plano de negcio

comum se dizer que o negcio mais um dos filhos do dono. Talvez por isso mesmo que, osdonos desejam planos que respondam as necessidades do negcio tanto quanto querem planos para eles

mesmos e para os seus familiares. Quando estes planos so compatveis entre si e as diferenas e

prioridades so reconciliadas, os donos tem razo para sorrir, pois o sucesso do negcio esta garantido,

assim como o futuro da sua prole.

Selecionar um futuro lder competente

Os donos sabem o que significa construir e comandar suas empresas. Os mesmos procuram

sucessores to competentes quanto eles mesmos foram. Certamente faro comparaes de desempenho

entre o novo lder e as suas prprias capacidades. Disso resulta a busca incessante pela capacitao do

novo diretor geral. Claro que o novo lder tem que desenvolver suas habilidades e ser treinado para

assumir as novas funes. Esse papel pode ser desempenhado pelos donos que continuaro


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supervisionando o escolhido, at que este possa andar por prpria conta. Muitas vezes os antigos

proprietrios permanecem na empresa at passarem o basto para seu sucessor com segurana. como

se fosse uma corrida de obstculos onde o tcnico e treinador estivesse sempre presente para motivar e

apoiar as decises do futuro campeo.

Manter o dono orgulhoso e satisfeito com os resultados alcanados

Os donos merecem estar orgulhosos e serem reconhecidos por seu desempenho. Eles se

esforaram para conseguir. famlia cabe o papel de respeitar a gerao fundadora do negcio e

agradecer a oportunidade de pertencer empresa direta ou indiretamente.

Donos que esto satisfeitos com seus objetivos e metas no tm que provar sua capacidade a

ningum. O sucesso alcanado pela manuteno do negcio e a paz familiar so a grande recompensa

dos antigos proprietrios. Isto alivia muito do estresse causado pela insegurana do futuro, permitindo

ao dono ser um bom pastor da famlia. O orgulho de ter a riqueza preservada e a continuidade do

negcio, so motivos suficientes para os deixar felizes.

7 Quais so as modernas ferramentas de gesto de empresas familiares

A profissionalizao dos quadros da empresa condio bsica para evoluo dos mtodos

administrativos de uma empresa moderna. A transparncia de regras claras e definidas nosprocedimentos o que levar todos a respeitar os cdigos do negcio. Para tanto, existem trs

ferramentas bsicas que melhora o relacionamento familiar e estabelece mecanismos de administrao

mais adequados a empresa.

A primeira ferramenta estabelecer um Conselho de Administrao e eleger os membros no

participantes da gesto do dia a dia, misturando-os a outros p rofissionais e membros da comunidade de

negcios, dependendo do seu tamanho econmico. preciso definir claramente quais so os objetivos e

nvel de deciso do Conselho, pois as decises mais importantes tais como fuses e aquisies, compra

e venda de ativos acima de determinados valores, so as matrias a serem tratadas pelo Conselho,

principalmente aquelas que tratam de poltica e diretrizes do negcio.

A segunda ferramenta estabelecer um Escritrio de Famlia que deve funcionar como um

centro administrativo de apoio aos membros da famlia. O objetivo facilitar as tarefas burocrticas

dos familiares com relao a outros investimentos individuais, tais como: locaes, administrao e

venda de imveis, administrao da carteira de aes e quotas dos participantes, prover servios de


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contabilidade, jurdicos, fiscais, dos investimentos individuais ou comuns a todos. Serve tambm para

discutir assuntos de interesse comuns a todos a fim de evitar futuros conflitos de opinio, bem como

estabelecer um canal de comunicao entre os familiares.

A terceira ferramenta, na impossibilidade de manter um Conselho de Administrao, criar um

Conselho de Famlia que ter como tarefas definir polticas de gesto do negcio com relao aos

salrios, bnus e benefcios pagos, tanto aos p rofissionais, quanto aos outros familiares, definir critrios

e formas de transferncia de quotas e/ou aes, estabelecer critrios de votao nas decises, definir

premiao por desempenho e a participao dos membros da famlia e outras questes de interesse

comum. Este Conselho um passo para a paz na famlia, pois permite a participao de todos e a

determinao, por consenso, das polticas mais importantes da empresa, inclusive transformando e

levando o parecer da famlia em questes de vital importncia sobrevivncia do negcio.

A presidncia deste Conselho dever ser dada sempre ao presidente da empresa para legitimar

as decises familiares e implantar as polticas no dia a dia da empresa.

8 Quais so os mitos presentes ao planejar a sucesso?

Os mitos e as crenas arraigadas nos empresrios so um bloqueio para se implantar um Plano

de Sucesso nos negcios familiares. Os grandes empreendedores ainda no se deram conta de que

existem remdios para tudo, hoje em dia. Quando o lder se deixa prender por pr-conceitos, fica

paralizado e no toma iniciativas necessrias, que o podero levar ao sucesso novamente, resolvendo aquesto da sucesso satisfatriamente. O medo de que algo d errado um dos grandes impecilhos,

mas os empresrios sabem que cedo ou tarde tero que desafiar novamente os pr-julgamentos, pois ao

sofrerem experincias desagradveis no passado, julgam que elas se repetiro no futuro. Nem sempre

isso verdade, pois as mudanas de comportamento do ser humano no mundo dos negcios se

alteraram tanto que no existem mais verdades definitivas. Para tanto necessrio o desbloqueio para

sentir-se livre, para refazer suas novas convices e quem sabe montar uma nova escala de valores.

Vejamos a seguir quais so as verdades passadas que hoje no tem mais sentido:

8.1 As mulheres (esposa, filhas e netas) no tm competncia para assumir o negcio

No verdade. Basta olharmos para os mais de 60% por cento de mulheres que estudam

Direito, Economia e Administrao nas escolas mais renomadas do pas. Nos cursos de Engenharia

talvez ainda no sejam a maioria, mas esto quase chegando l.


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Aqueles empresrios que s tm herdeiras, muitas vezes se sentem tentados a vender o negcio,

em vez de passa-lo para a prxima gerao, com medo de que a ala feminina do cl seja incapaz de

conduz-lo. No passado podia at ser parcialmente verdade, pois as mulheres eram educadas para as

artes e cultura geral em vez de serem formadas para negcios, que eram tarefas essencialmente

masculinas. Poucas chegavam aos bancos universitrios ou adquiriam uma profisso, alm de dona de

casa p rofisso prendas domsticas.

No passado somente algumas mulheres eram consideradas lderes em seus respectivos campos,

tais como Anita Garibaldi, Madame Cury na rea da medicina e cincia, ou nas artes como Anita

Malfati e a grande mescenas das artes da semana de 1922 de Arte Moderna como a paulista Olivia

Guedes Penteado.

Hoje vemos vivas herdeiras dando conta de empresas gigantescas como a Pepsi-cola e outras

multinacionais da rea de cosmticos como Este Lauder e outras. Quem sabe o futuro poder

desvendar alguma representante do sexo feminino que poder ser mais competente que o varo da

famlia. As coisas mudaram e o antigo machismo est dando lugar a competncia funcional em vez do

sexo da pessoa.

8.2 Para deter o controle da empresa bastam 50% mais uma ao

Legalmente pode at estar correto mas, na prtica, o consenso da famlia mais importante para

o futuro da empresa do que o simples controle das aes ou quotas. Muitas vezes o poder de voto podeser manipulado pelas minorias insatisfeitas. At aes impetradas na justia podem dificultar o controle

ou gerar um desbalanceamento nas votaes, causando enorme prejuzo nas decises. Hoje, com 33%

das aes mais uma se domina uma empresa ou at com 17% das aes com direito a voto; no mais

preciso ter o controle das aes preferenciais, pois o que conta so aquelas que do o poder da maioria

legal necessria.

8.3 Planejamento em empresas familiares muito complicado

No necessariamente, a no ser que as disputas pelo poder j estejam em um ponto que no tem

retorno, principalmente as questes relacionadas com o comportamento psicolgico dos familiares.

Muitas vezes at causas na justia podem ser contornadas. Um plano bem feito e coordenado pelos

proprietrios pode ser um sucesso. O simples bom senso, auxiliado por profissionais externos da rea

comportamental podero auxiliar no relacionamento, para esclarecer as duvidas e questes relativas a


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sucesso familiar. Um bom plano no demora mais que seis meses para ser elaborado e no custa caro

pelo custo/benefcio que proporcionar para a famlia. O que se paga aos profissionais so

horas/homem e no mais uma parte das aes como se fazia antigamente.

8.4 Plano de sucesso somente para grandes empresas

No necessariamente, pois o patrimnio, qualquer que seja o tamanho, ter que ser transferido

para algum em um determinado momento da histria empresarial ou da vida til do proprietrio.

Principalmente, em casos em que, alem da empresa ou negcio familiar, existem outros bens mveis ou

imveis a serem destinados aos herdeiros e administrados por terceiros. Hoje qualquer que seja o

volume ou o valor do patrimnio no pode ser desprezado, pois qualquer quantia, j um incio de

carreira que em muito vai ajudar os herdeiros a se consolidarem financeiramente, pois a cada dia que

passa torna-se muito difcil poupar para tempos difceis em uma sociedade de consumo, plena de

solicitaes e estmulos a gastana.

8.5 Os Planos podem ser feitos sem auxil io externo

Talvez, mas o processo pode se complicar e os planos serem um fracasso irreversvel. Para

tanto, uma opinio isenta de preconceitos pode estabelecer o equilbrio necessrio para a sua

elaborao e implantao. Vrios profissionais externos so necessrios e devem ser qualificados paraessa tarefa, a saber:

advogado, para fazer os documentos legais de transio tais como: o acordo de acionistas ouquotistas, as escrituras de doaes, a transferncia de propriedade das aes ou imveis, a

constituio do Contrato Social da empresa e outros,

o especialista em impostos e taxas, para pagar menos impostos de transmisso, bem como paraevitar bitributao de Pessoa Jurdica e Fsica;

o contador e avaliador do patrimnio, para contabilizar os valores corretos dos bens e para reavaliaro patrimnio para fim de redistribuio das quotas, avaliao dos ativos, recebveis e outros;

o conselheiro da famlia, para aconselhar as partes para chegar-se ao consenso que podem ser osmembros do Conselho de Administrao da Sociedade;


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o banqueiro para financiar as compras, vendas de quotas e /ou aes que tambm pode auxiliar comuma viso financeira do negcio;

o especialista em conflitos familiares para auxiliar e prevenir disputas por pequenas causas efacilitar o consenso entre as p artes, atuando como facilitador de contatos;

o corretor de seguros, para definir os seguros necessrios para garantir a integridade do patrimniocomum, bem como o seguro de vida e a aposentadoria dos scios fundadores;

os auditores para checar todos os procedimentos e as contas para dar credibilidade e iseno aoprocesso.

Finalmente, o mais importante profissional que dever gerenciar o processo como um todo o

consultor especializado em empresas familiares. Este coordenar a equipe de profissionais agregados

ao projeto, bem como os planos a serem desenvolvidos.

8.6 Vamos deixar estar, para depois ver como que fica

No ficar. Aps o dono se aposentar, se retirar, ou vier a falecer, o entendimento entre os

familiares vai ficar pior, pois no ter ningum forte para comandar o processo. Essa postura de

desprezo, tanto do negcio, quanto da famlia, um luxo que somente os solteiros podem tomar,

mesmo assim, em detrimento dos p arentes colaterais, no herdeiros diretos. Em outras palavras, essa

atitude de deixar o negcio se estourar e os herdeiros que se virem, pode virar contra o proprietrio,pois ningum dono do seu prprio destino e este poder sobreviver s conseqncias do seu descaso,

como j vimos vrias vezes o fundador ter que retornar labuta depois de velho, para tentar salvar o

que resta do negcio ou ter que assumir a responsabilidade subsidiria dos sucessores pelas dvidas no

pagas.

Essa postura comodista e imediatista poder ter efeitos extremamente negativos ao negcio,

bem como levar os proprietrios a desgastante tarefa de resgatar os salvados do incndio. O processo

de transio em uma empresa familiar, ser tanto melhor, quanto ao envolvimento dos scios

fundadores do negcio, pois esto vivos, atuantes e so respeitados pelo sucesso alcanado at agora e

qualquer transmisso de propriedade inter-vivos muito melhor e menos onerosa e desgastante do

que a transferncia causa-mortis.

8.7 No se deve colocar os filhos no negcio de famlia


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Este preconceito poder custar muito caro ao dono do negcio. Quando ele tomar a deciso de

trazer os filhos de volta pode ser que nenhum deles queira mais participar da empresa, pois j

desenvolveram outra profisso e no esto mais afim de tocar o negcio da famlia. Os futuros

herdeiros podem at serem treinados em outras empresas no mercado para adquirir mais experincia,

errando com o dinheiro alheio. Ao contrrio, as portas devem estar sempre abertas para acolher

familiares que desejam trabalhar na empresa. O importante ter regras claras e por escrito para tal fim.

Por exemplo, ter um curso universitrio ou tantos anos de experincia em funes tcnicas e

administrativas, ou s serem admitidos aps 30 anos, entre outras regras do gnero.

8.8 No quero pagar impostos de transferncia

Este no deve ser o nico critrio para a deciso de vender ou transferir a propriedade das

quotas ou aes. Os impostos incidentes na compra e venda intervivos, bem como as taxas na

transmisso causa-mortis devem ser avaliadas por especialistas no assunto. Um plano fiscal bem

elaborado vai trazer a melhor soluo. Hoje j dispomos de mecanismos um pouco mais modernos para

evitarmos os impostos dentro da lei, que somente especialistas no assunto podem aconselhar. Nos

Estados Unidos, alm da legislao ser mais inteligente e prtica, o governo quer preservar a empresa

para continuar cobrando impostos e facilitam tudo para no deixar a empresa morrer.

8.9 Se eu passar a propriedade eles me esquecem e me mandam para casa

Identificar o futuro papel dos donos do negcio de vital importncia para que isto no

acontea de maneira desajeitada ou abrupta. A perda do poder de mando assusta muito os donos de

empresa que perdem o interesse no negcio e o senso de utilidade, gerando o mesmo sentimento de

frustrao dos aposentados. melhor que os prprios donos, enquanto no poder, desenhem um plano

para a sua segunda carreira em funes que possam, de certa maneira, auxiliar a empresa, sem interferir

diretamente nos negcios do dia a dia. Ir para casa obrigado pode ser muito pior, pois a falta de

envolvimento com a empresa poder gerar doenas psicossomticas. Para tanto um cargo de Presidente

do Conselho de Administrao ou mesmo do Conselho de Famlia pode ser uma sada honrosa.

At mesmo funes representativas de relaes com o mercado, ou uma funo ligada ao futuro

do negcio como o Planejamento Estratgico a longo prazo ou mesmo Diretor de Desenvolvimento de

negcios, so funes muito teis a empresa.


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8.10 O negcio vai to bem que me sinto imbatvel

Todos os negcios passam por altos e baixos em nossa economia. Ningum e nenhuma empresa

imbatvel eternamente. Os empresrios detestam pensar na sua incapacidade fsica ou mental. Fogem

das doenas que so imponderveis da vida. Recusam-se a admitir que a morte certa, s no sabemos

quando e como ela vir. Portanto, melhor estar preparado para tais circunstncias antes que o destino

cruel se incumba de tal tarefa, e tambm ser muito melhor transferir o basto enquanto o sucesso

empresarial se sustenta, pois passar a massa falida aos sucessores uma herana maldita. Para tanto,

um bom seguro de sade, vai manter a tranquilidade de todos e preservar a sade dos scios fundadores

sem que os herdeiros tenham que gastar tudo o que acumularam at hoje para pagar internaes em

UTIs.

8.11 Gostaria de manter o negcio na famlia s que...

s vezes o negcio se tornou to grande e valioso que talvez seja mesmo melhor vend-lo.

Bancos ou escritrios especializados em fuses e aquisies de empresas resolvem o problema, pois

alguma outra empresa mais forte vai querer compr-la. Com a globalizao esse processo quase uma

consequncia natural. Portanto, faa voc mesmo e agora, vendendo sua empresa e ponha fim as suas

angstias se no tiver outro jeito melhor. Mas antes de concluir pela venda veja o que pode acontecer.

A Herana Maldita

Muitos sucessores de empresas familiares j chegaram a amaldioar a herana que receberam,

pois alm de estarem despreparados para receb-la, no tem a menor habilidade para o negcio, e ento

a empresa poder ser descontinuada aps o desaparecimento de seu fundador.

Os compromissos

Alm do bnus que receberam, carregam junto o nus de dar continuidade aos compromissos

assumidos anteriormente com seus clientes, fornecedores, empregados e comunidade. Essa

responsabilidade social geralmente tem um peso muito grande na deciso de descontinuar o negcio.


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A imagem

Invariavelmente a crise entre os familiares sucessores da empresa se inicia imediatamente aps

o desaparecimento do pater-familiae e, sem dvida, a imagem do negcio perde status pois o seu

grande criador j no est frente do empreendimento e portanto instala-se a dvida com relao ao

futuro do negcio e continuidade das atividades. Tambm os desentendimentos entre os herdeiros

extrapola os muros do negcio e chega aos ouvidos do mercado. Os aspectos emocionais do

desentendimento muitas vezes se prendem a fatos de menor importncia e no as polticas bsicas do

negcio, o que mesmo assim, vem dificultar muito as relaes com o mercado, instalando dvidas e

fazendo decrescer o valor da empresa em caso de venda.

A desvalorizao

A sucesso no bem sucedida gera o capitis diminutio, isto , uma diminuio do valor do

negcio como um todo, at no seu eventual preo de venda ou avaliao na fuso da empresa. O

mercado, ao tomar conhecimento da situao de crise, j inicia o processo de depreciao do negcio,

com vistas futura aquisio por valores menores, pois o desgaste da organizao empresarial ser

convenientemente orquestrado para esse fim. A hora do comprador fazer um bom negcio o momento

da transio de geraes, pois a empresa encontra-se enfraquecida pelas disputas internas e ausncia de

liderana.

A cultura

Os valores herdados do fundador prevalecero ainda por algum tempo dentro da organizao,

pois os usos e costumes arraigados nos homens de confiana do empreendedor, em todos os nveis, o

esprito de corpo que manter o status quo da empresa. Conceitos paternalsticos e viso arcaica

apoiada em experincias antigas vo se sobrepor a uma administrao atual moderna. e profissional. A

cultura da empresa vai gerar conflitos entre os herdeiros mais jovens e a atual administrao pois seus

objetivos e interesses so divergentes


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O imediatismo

Nesse clima de disputas internas entre os herdeiros e a administrao recebida, o oportunismo

do sistema aqui e agora vai acirrar ainda mais as relaes familiares. Os feudos se estabelecero e a

guerra desgastante continuar at a exausto dos beligerantes ou a sobreposio do mais forte.

A reao

Se por ventura a vitria for do mais capaz, caber ao salvador da ptria reestruturar toda a

Companhia, tal como fez o autor de Virando a prpria mesa de Ricardo Semler, pois somente assim o

pax romamorum se restabelecer. Novos conceitos, valores e polticas devero ser implantados de

imediato. Qualquer resistncia estar sujeita a punio imediata. Instala-se a princpio, o regime de

terror e a ditadura mais do que necessria sobrevivncia do grupo, que aceita essa imposio, pois

bem compreende que sem ela, todo o agrupamento sucumbir ao caos. Nesse perodo que deve ser de

curta durao, o desgaste do executivo principal muito grande e durante o processo o herdeiro dever

guardar foras e se preservar dentro do possvel, para dar continuidade s mudanas requeridas.

A modernizao

A condio bsica para a sobrevivncia dever ser a renovao e todo cuidado pouco quandose fala em inovar, criar, atualizar, pois os resultados podero ser piores que o imobilismo do status quo

anterior. O processo de renovao tem o seu planejamento e cronograma prprio que se no for

observado trar muita dificuldade para o seu coordenador e nada resultar de positivo para a empresa.

Necessrio se faz preparar previamente para as mudanas, iniciando-se por estudos gerais e

conceituais, objetivando recriar a empresa. A seguir deve-se e caminhar para o anteprojeto, at atingir o

projeto de viabilidade econmico-financeiro, tcnico e mercadolgico. A modernizao se dar

tambm se implantados novos conceitos de gesto estratgica, criatividade mercadolgica, motivao

para a administrao participativa, profissionalizando, delegando e redistribuindo poder dentro da

estrutura organizacional, informatizando e sistematizando atividades dentro dos modernos conceitos de

organizao e mtodos, desenvolvendo pesquisas de novos produtos, materiais, sistema de produo e

outras tecnologias a serem aplicadas.


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A reconquista

Os mercados reagiro tambm positivamente ao esforo interno do herdeiro, desde que a

imagem seja totalmente restabelecida e enriquecida pela divulgao do processo de modernizao que

a empresa sofreu. O marketing institucional dever ser o instrumento adequado para o ressurgimento da

empresa com fora total, desde que espelhe a nova realidade e d substncia divulgao da imagem

reforada.

Consideraes finais

O desenvolvimento de uma empresa familiar que perdeu seu precursor sem que a sucesso

tenha sido por ele coordenada, possvel, desde que os seus herdeiros tenham o nvel de conscincia

necessrio para tomar decises corajosas em benefcio de toda a famlia. Para ressurgir das cinzas qual

fnix, necessita-se de um novo lder, vamos ach-lo!

Esperamos que empresrios que esto passando por esse momento na vida dos seus negcios,

que esses mitos e crenas no o assustem a ponto de paraliz-lo em suas iniciativas de sucesso.

Qualquer que seja o seu caso como dono de empresa familiar, os passos descritos neste estudo e

verificados na prtica, como consultor especializado no assunto, tm soluo. Basta ter a coragem de

enfrentar os desafios, de fazer a transio para a prxima gerao de modo planejado e continuar o

resto da sua vida muito feliz, com sua famlia.

Documents

As Técnicas Modernas de Gestão de Empresas Familiares