ASSOCIAÇÃO DE ENSINO JULIAN CARVALHO FACULDADE DE … · documental dentro da Artecola observação participante por ser funcionário e o estudo de caso da empresa em questão

ASSOCIAÇÃO DE ENSINO JULIAN CARVALHO FACULDADE DE ENSINO SUPERIOR SANTA BÁRBARA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ELISEU DA SILVA RAMALHO

IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES COMO MEIO DE OBTER RESULTADOS COMPETITIVOS E UM ESTUDO DE CASO DA ARTECOLA

TATUÍ- SP 2010



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção da conclusão do Curso de Administração à Faculdade de Ensino Superior Santa Bárbara, sob a orientação do Prof. Msc. José Ricardo Favoretto.

TATUÍ- SP 2010



Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção da conclusão do Curso de Graduação em Administração, à Faculdade de Ensino Superior Santa Bárbara.

BANCA EXAMINADORA

________________________ Prof. Orientador: Msc. José Ricardo Favoretto

________________________ Profa. Msc. Andressa

_______________________ Prof. Esp. Eduardo Gobbis

Tatuí, 29 de Outubro de 2010.

Dedico

A minha esposa Cristina Vaz e filha Giovanna Vaz

Ramalho, cujo apoio, carinho, dedicação e

companheirismo e muita paciência durante minha ausência

foram indispensáveis.

AGRADECIMENTOS

Durante muito tempo esperei por este momento e agora que ele chegou vejo que não é

o fim de um caminho, mais sim o meio de uma jornada que estou caminhando. Pois aquilo

que aprendi e aprendo a cada dia na minha vida jamais será o suficiente. Aprendi que nada sei

e o pouco que sei isto sim, é a minha única riqueza que levarei ao túmulo.

Deixo aqui o meu agradecimento aos professores, amigos e orientadores, pela

confiança e ensinamentos tecnológicos básicos durante estes quatro longos anos.

Em especial ao Professor Msc. José Ricardo Favoretto pelas sugestões, ensinamentos e

analise critica para a elaboração deste trabalho. Creio que seu conhecimento,

profissionalismo, amizade e idoneidade foram um diferencial não só para meu crescimento

profissional mais também para o pessoal.

Aos funcionários da FAESB (Sr. Sebastião, Marta, Janaina, pessoal da cantina, xérox,

etc.) pelo amor, paciência, auxílio e amizade. Ao Davi e sua esposa por terem escolhido Tatuí

como celeiro na formação profissional dos jovens.

A todos os meus familiares Minha mãe Berenicia, Irmãos Noel, Eliel e minha irmã

Noemi que carinhosamente chamo de “Mica”, Tios, Tias, Sobrinhos, Sobrinhas, Primos e a

todos os colegas de graduação pelo companheirismo e amizade.

Nossa vida, nossos objetivos, nossas conquistas, nossos sonhos se assemelham a vida de uma

aranha. “A aranha vive da teia que tece. Se ela tecer uma teia pequena certamente pegará

poucas moscas, mais se ela for otimista e tecer uma teia grande não lhe faltará alimentos”.

Meu Saudoso Pai – José Ferreira Ramalho, 1941 - 2005.

RAMALHO, Eliseu da Silva. Importância da gestão da inovação para a organização como

meio de obter resultados competitivos. 2010, 50 p. (Monografia apresentada à Faculdade de Ensino Superior Santa Bárbara, FAESB, para obtenção do título de Bacharel em Administração).

RESUMO

A Inovação tem sido o grande diferencial competitivo para as empresas vencedoras nas últimas décadas. As empresas inovadoras têm conseguido alcançar melhores cotações, melhores posicionamentos no mercado e maior procura de suas ações nas bolsas de valores. Além de se adaptarem rapidamente as mudanças mercadológicas colocando produtos e serviços melhores e mais úteis em menor espaço de tempo. As organizações que pretendem inovar necessitam de uma estratégia adequada para isto e elas procuram se adaptar as mudanças do cenário competitivo. Sabe-se que para uma estratégia atingir seus resultados esperados, se faz necessário conhecer os objetivos da organização, ou o problema a ser solucionado como um todo. Sendo assim, o objetivo deste trabalho foi o de analisar criticamente o sistema da inovação na Artecola Indústrias Químicas, como a empresa definiu os seus indicadores comparando os resultados obtidos com o que dizem os autores mais respeitados da atualidade sobre o assunto. Este trabalho justifica-se pelo fato de que a Artecola Indústrias Químicas é a empresa a qual trabalho atualmente. A metodologia aqui utilizada para o desenvolvimento deste trabalho foi uma revisão bibliográfica, analise documental dentro da Artecola observação participante por ser funcionário e o estudo de caso da empresa em questão. Ao final deste trabalho é realizada uma comparação do sistema de gestão da inovação da Artecola Indústrias Químicas à luz do octógono da inovação de Scherer e Carlomagno (2009). A partir dos resultados encontrados conclui-se que as organizações têm plenas condições de implementar um processo de inovação, pois, o mesmo é de simples entendimento, porém, não o fazem por desconhecimento ou por falha no processo relacionamento interpessoal ou comprometimento com programas implementados em sua organização.

Palavras-chave: Inovação. Estratégia. Indicadores. Cenário Competitivo. Gestão da Inovação.

RAMALHO, Eliseu da Silva. Importance of innovation management for the organization as a

means to obtain competitive result. 2010, 50 p. (Monografia apresentada à Faculdade de Ensino Superior Santa Bárbara, FAESB, para obtenção do título de Bacharel em Administração).

ABSTRACT

Innovation has been a great competitive advantage to the winning companies in recent decades. Innovative companies have been able to achieve better prices, better positioning in the market and increased demand for its shares on the stock exchanges. In addition to adapt quickly to changing markets by placing products and services better and more useful in a shorter time. Organizations wishing to innovate in need of an appropriate strategy for this and they try to adapt the changing competitive landscape. It is known that a strategy to achieve its expected results, it is necessary to know the organization's goals, or the problem to be solved as a whole. Therefore, the objective of this study was to critically analyze the system of innovation in Artecola Chemical Industries, the company has defined as its indicators comparing the results with what they say today's most respected on the subject. This work is justified by the fact that Artecola Chemical Industries is the company I work today. The methodology used for this project was a literature review, documental analysis within Artecola participant observation by an employee and the case study company in question. At the end of this paper is a comparison of the management system of innovation Artecola Chemical Industries in the light of the octagon Innovation Scherer and Charlemagne (2009). Key-words: Innovation. Strategy. Indicators. Competitive Landscape. Innovation Management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Octógono da Inovação....................................................................................

18

Figura 2 Fatores que influenciam na inovação............................................................. 20

Figura 3 Processo de inovação...................................................................................... 23

Figura 4 Principais fontes de geração de idéias inovadoras.......................................... 24

Figura 5 Modelo de classificação de idéias.................................................................. 25

Figura 6 Ciclo PDCA.................................................................................................... 26

Figura 7 Histórico de quantidade de idéias...................................................................

35

Figura 8 Histórico da quantidade de idéias concluídas com sucesso............................ 36

Figura 9 Quantidade de prêmios Distribuídos.............................................................. 36

Figura 10 Ganho com as idéias....................................................................................... 37

Figura 11 Relação entre Scherer e Carlomagno versos Artecola.................................... 41

Figura 11 Ciclo PDCA......................................................................................... 26

LISTA DE TABELAS E ANEXOS

Tabela 1 Lista das empresas do grupo Artecola................................................ 29

Apêndice A Questionário para os funcionários..................................................... 46

Anexo A Fluxo para o desenvolvimento do programa de idéias....................... 47

Anexo B Sistemática de pontuação de idéias................................................... 48

Anexo C Tabela de Premiação.......................................................................... 49

Anexo D Conceitos............................................................................................ 50

Anexo E Autorização da Artecola................................................................................. 51

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................................. 12 1.1 Contextualização ....................................................................................................... 1.2 Justificativa.................................................................................................................

13 14

1.3 Objetivo ...................................................................................................................... 1.3.1 Objetivo Geral...........................................................................................................

14 14

1.3.2 Objetivos Específicos................................................................................................ 14 1.4 Problema..................................................................................................................... 15 1.5 Metodologia................................................................................................................ 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO EMPÍRICO.................................................................. 16 2.1 Histórico da Artecola................................................................................................. 27 3 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO ARTECOLA.............................. 30 3.1 Procedimento de Inovação da Artecola Indústrias Químicas Ltda...................... 30 3.2 Responsabilidade do comitê da inovação e sustentabilidade................................. 32 3.3 Regras impostas pela empresa.................................................................................. 32 3.4 Dicas para gerar as idéias.......................................................................................... 32 3.5 Funcionamento do programa.................................................................................... 33 3.6 Indicadores do programa Inovação da Artecola Indústrias Químicas................. 35

4 ANALISE DO MODELO DE INOVAÇÃO ARTECOLA À LUZ DO

OCTÓGONO DA INOVAÇÃO DE SCHERER E CARLOMAGNO. .......................

38

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................

42

REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 44 APÊNDICE.......................................................................................................................

46

ANEXOS...........................................................................................................................

47

12

1. INTRODUÇÃO

Cada empresa é uma entidade inovadora na sua essência, desde que esteja preparada

para aprender de forma continuada e organizada. Inovar significa tolerar erros, assumir riscos,

significa valorizar as pessoas, mudar completamente algum processo, leva tempo e para ser

considerada empresa que inova o programa tem que levar algum resultado positivo.

Pode-se observar inovar não é tarefa fácil. Inovar demanda constância, teimosia,

resiliência e persistência. O caminho que leva as empresas a inovação é cheio de incertezas,

de difícil acesso e requer confiança e atenção dos funcionários e toda a chefia, supervisão,

gerência e diretoria. Por isto é que tão poucas empresas inovam ou tem um programa de

inovação consistente e implementado desfrutando assim dos resultados satisfatórios que um

real programa de inovação pode proporcionar.

Inovação é o impulso fundamental que coloca e mantém em movimento a engrenagem

da economia. Pode-se observar que as grandes modificações ocorridas dentro das empresas,

produtos e serviços nas últimas décadas no que tange a inovação têm exigido uma nova

maneira de gerenciar os processos, pessoas, equipamentos, tecnologia e diversas informações

provenientes do ambiente interno e externos à organização. Muitas empresas vislumbram em

suas estratégias maneiras diferenciadas de administrar seus recursos e acreditam que uma

educação voltada à inovação e ao empreendedorismo em seus funcionários agrega valor para

os produtos, processos e serviços conseqüentemente melhora os resultados e indicadores.

Segundo Jonash & Sommerlate (2000), existe dois princípios básicos para que a

inovação ocorra. No primeiro eles definem que a inovação deve ocorrer em toda a companhia

para que haja a criação de valor. A estratégia utilizada para isto deve integrar os processos

para que exista uma comunicação completa entre todos os níveis fazendo com que novas

idéias sejam reconhecidas rapidamente e implantadas com prioridade para que um

determinado produto ou serviço cheguem ao mercado antes que os concorrentes o façam. O

Segundo principio é alavancar tecnologia e competência para impulsionar a inovação

sustentável e capturar vantagens competitivas. Para os autores isto é chamado de plataforma

da competência e da Tecnologia. Este dois princípios mencionados pelos autores somente se

obtém com treinamento constante e com uma liderança empreendedora.

As empresas sempre visando lucros, aumento do Market Share, otimização de

processos, entrega dos produtos em tempo hábil, redução dos índices de não conforme,

redução de Setup, entre outros, fazem com que seus lideres não percebam a importância do

13

processo de inovação embasado no empreendedorismo e técnicas aqui estudadas. Com isto

perdem a oportunidade de criar um ambiente propicio aos seus funcionários e agregar valor

aos seus produtos, processos e serviços.

A Inovação tecnológica é hoje um diferencial importante para o sucesso das empresas,

visto ser esta, como o próprio nome diz algo novo e acima de tudo, que tem a possibilidade de

gerar necessidade de consumo do público-alvo ou daqueles envolvidos no processo. A

empresa detém e introduz inovações em seus produtos ou em tudo que envolva o seu

processo, porém, o desenvolvimento tecnológico e as inovações não estão restritos às

empresas, mais são produtos da coletividade.

Sendo o processo de inovação um ponto forte e um diferencial importante para as

indústrias foi analisado aqui como a Artecola gerencia o seu programa de inovação, como são

seus indicadores e comparado toda a sistemática com o mencionado no referencial teórico

pelos autores mais citados.

1.1 Contextualização

Pode-se observar que as grandes modificações ocorridas dentro das empresas,

produtos e serviços nas últimas décadas no que tange a inovação têm exigido uma nova

maneira de gerenciar os processos, pessoas, equipamentos, tecnologia e diversas informações

provenientes do ambiente interno e externos à organização. Muitas empresas vislumbram em

suas estratégias maneiras diferenciadas de administrar seus recursos e acreditam que uma

educação voltada à inovação e ao empreendedorismo em seus funcionários agrega valor para

os produtos, processos e serviços conseqüentemente melhorando os resultados e indicadores.

Neste sentido, o presente estudo tem a finalidade de investigar como a empresa

Artecola implantou o programa de inovação, como ela incentiva o desenvolvimento e atitude

empreendedora nos seus trabalhadores e qual é o indicador que ela utiliza para mensurar os

resultados do programa de idéias.

14

1.2 Justificativa

O desenvolvimento deste trabalho se deu pelo fato de que a Artecola, empresa aqui

estudada, é uma organização que tem um programa voltado à gestão da inovação, desta forma,

existe a oportunidade de realizar uma analise critica em todo o processo e nos indicadores de

inovação utilizado pela Artecola e comparar o mesmo com todo o referencial teórico

empírico.

Outro fator altamente relevante é a possibilidade sugerir melhorias no processo de

inovação da Artecola para que a mesma possa melhorar seu processo de inovação obtendo

assim os resultados esperados.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é analisar criticamente a gestão de inovação da

Artecola Indústrias Químicas.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Realizar revisão teórica empírica sobre a gestão da inovação;

• Descrever quais são os indicadores mais utilizados para mensurar o programa de

gestão da inovação nas empresas na atualidade.

• Descrever o sistema de gestão da inovação da Artecola Indústrias Químicas Ltda.

• Descrever como a Artecola indústrias Químicas mensura o seu programa inovação

e como é seu indicador.

• Com base no estudo realizado propor melhoria para a Artecola Indústrias

Químicas.

15

1.4 Problema

A Artecola tem como política da qualidade buscar a excelência de seus processos

através da melhoria contínua, tornando os negócios mais competitivos e gerando valor para as

partes interessadas.

A intenção estratégica da Artecola até 2015 é se posicionar no mercado entre os três

maiores em sua área atuação, ser referência na excelência de desempenho e ser a preferida

pelos clientes por suas soluções ofertadas.

Desta forma, o problema aqui analisado é como a Artecola Indústrias Químicas

gerencia seus processos de inovação face às melhores práticas de inovações disponíveis para

cumprir com a Política da Qualidade e atingir a intenção estratégica?

1.5 Metodologia

A metodologia utilizada durante a elaboração deste trabalho foi baseado em Vergara

(2003) sendo ela: Revisão bibliográfica realizada com estudo sistematizado desenvolvido por

meio de um instrumental analítico disponível em livros, redes eletrônicas e outros aberto ao

publico; Investigação documental foi realizada nas dependências da Artecola com base em

documentos internos; Pesquisa participante por que este estudo não se esgota na figura do

pesquisador; Pesquisa Aplicada por apresentar necessidade de resolver possíveis problemas;

Pesquisa de ação por ser intervencionista; e Um estudo de caso por que é analisada aqui a

empresa Artecola Indústrias químicas.

16

2. REFERENCIAL TEÓRICO EMPÍRICO

Inicialmente faz-se necessário definir o conceito de inovação aos olhos dos autores

pesquisados. Abaixo estão relacionados às definições encontradas nas literaturas estudadas

que melhor se enquadra para atender o objetivo deste trabalho.

Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, de um processo, um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas praticas de negócios na organização, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. (OECD, 2005, P.55).

As atividades de inovação tecnológica são o conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas, financeiras e comerciais incluindo os investimentos em novos conhecimentos, que levam ou tentam levar à implementação de produtos e de processos novos ou melhorados. (MANUAL DE FRASCATI, 2007, P.27).

O termo inovação vem acompanhado de qualificações (inovações tecnológicas, inovação organizacional, inovação gerencial, inovação de produtos, inovação de processos) e pode ser entendido como o resultado final ou compreender seu processo de configuração (o novo e como se passou do novo para o velho. (BRESCIANI, 2004, p.23)

Realizando uma análise critica em todo o referencial teórico é possível observar que o

termo inovação refere-se à utilização da tecnologia na produção de produtos e serviços. O

conceito de inovação foi estudado como sendo o uso, a aplicação e a transformação do

conhecimento técnico e científico em melhorias relacionadas à produção e comercialização de

produtos tendo o lucro como perspectiva e está diretamente ligada a Estratégica das

organizações.

Os autores Joseph Schumpeter e Giovani Dosi são considerados os clássicos e são os

que mais aparecem nos referenciais teóricos dos artigos estudados. Schumpeter (1982)

menciona que a inovação está diretamente relacionado a competitividade e Dosi (1982) é

citado nas discussões sobre trajetória tecnológica.

Segundo Crowford (1994) o único caminho para manter as habilidades e

conhecimento dos trabalhadores é ter o compromisso com um aprendizado contínuo.

Em atividade humana que se renova e se atualiza, a inovação está presente, desempenhando papel fundamental para as empresas. As empresas para sobreviverem necessitam introduzir novidades tecnológicas e organizacionais ao longo da sua vida. (BARBIERI e ALVES, 2003, p. 32

17

Para Paletta (2008) inovação é uma proposta arriscada que necessita de investimentos

em pesquisa e desenvolvimento e que a aceitação do mercado pode não ser garantia. Porém, é

possível na elaboração de um plano de negócio utilizar ferramentas de gestão na definição das

estratégias que auxilia nesta etapa.

Segundo Plonski (2006) apud Paletta (2008) é uma nova idéia implementada com

sucesso produzindo efeitos econômicos ou sociais. Conforme Morais (2007) apud Paletta

(2008) a inovação tecnológica representa um processo de aprendizagem contínuo e para

melhorar os produtos, serviços e forma de gestão aumentando a competitividade.

As melhorias contínuas de caráter tecnológicas intrínsecos, desde a produção até a

comercialização de novos produtos, são denominadas inovação. As melhorias do processo de

produção, do produto, de equipamento, de desenvolvimento humano ou as alterações na

forma de gerenciamento uma gestão organizacional também são chamadas de inovação.

Embora existam diferentes tipos de inovações, que demandam diferentes processos de transformação de idéias em resultados, o que há de comum é o universo que cerca a inovação. Esse universo é composto dos elementos que precisam ser administrados para que a empresa seja mais eficaz como inovadora. (SCHERER; CARLOMAGNO, ANO 2009, p. 22).

Jonash & Sommerlate (2000) define dois princípios para que a inovação ocorra. O

primeiro define que um processo de inovação deve acontecer em toda a companhia para que

haja criação de valor. Neste processo é dado importância para uma comunicação completa e

eficaz de forma que uma inovação chegue ao mercado antes que o concorrente implemente a

mesma. O segundo princípio está relacionado ao incentivo da tecnologia e competência das

pessoas para impulsionar a inovação captando vantagens competitivas. Isto os autores

estudado chamam de plataformas de tecnologia e competência em todos os níveis.

Investimentos em altas tecnologias, recursos humanos e competências que tem como objetivo

colocar a empresa em uma posição diferenciada.

Scherer e Carlomagno (2009, p. 23) cita que com base em um estudo de empresas

inovadoras a Innoscience criou oito dimensões que mostram pontos em comuns a estas

organizações. Chamado de “Octógono da inovação” é uma ferramenta que cria o diagnóstico

das empresas que procuram inovar.

O Octógono da inovação mostra os principais pilares a serem administrados para se

obter uma gestão da inovação eficaz. O octógono é composto pelas seguintes dimensões:

Estratégia, relacionamento, cultura, pessoas, estrutura, processo, funding e liderança.

18

Figura 01 – Octógono da Inovação Fonte: Scherer e Cartomagno (2009, p23)

Abaixo segue explicação do octógono da inovação segundo Scherer e Carlomagno

(2009):

a) Estratégia da Inovação: Estratégia é a clara definição da direção que deve ser

seguido pela organização. Scherer e Carlomagno (2009) mencionam que muitas empresas

possuem um planejamento estratégico, porém, não tem estratégia. Deve-se alinhar a estratégia

da organização com a estratégia da inovação.

As empresas mais empreendedoras têm criado um conjunto de ações temáticas que

servem para guiar seus funcionários, fornecedores e clientes quanto às ações inovadoras.

Mintzberg (2001) apud Favoretto (2007) cita que estratégia é construir uma postura que

seja tão forte (e potencialmente flexível) de forma que a organização possa alcançar as suas

metas, apesar das forças externas interagirem quando a ocasião chegar.

Porter (2005) apud Favoretto (2007) comenta que uma estratégia competitiva são ações

ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar

com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.

Chandler (1062) apud Favoretto (2007) estratégia é a definição dos objetivos de longo

prazo de uma organização e a adoção e a alocação de recursos necessários à execução desses

objetivos.

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b) Relacionamento para a inovação: Scherer e Carlomagno (2009) definem que as

ações de inovação não se restringem somente a um pequeno grupo de pesquisadores ou

departamento de P&D.

Eles definem a busca pela inovação aberta, a inovação em rede ou ainda uma cadeia de

inovação na qual a empresa domina. Mencionam com exemplo as parcerias estratégicas.

Segundo Dornelas (2003) todos os empregados são pessoas que se destacam onde quer

que trabalhem e por isto seu comportamento, bem como sua forma de aprender a se comportar

como um, devem ser compreendidos.

Kuenzer (2002) reforça que esta necessidade quando afirma que as novas demandas

sociais implicam em um novo modelo de cidadão e em um novo modelo de intra-

empreendedorismo.

O Intra – empreendedor é o indivíduo ou grupo de indivíduos que age

independentemente ou como parte do sistema corporativo, os quais criam as novas

organizações ou instigam a renovação ou inovação dentro de uma organização existente.

(DORNELAS, 2003. p.38).

c) Cultura da Inovação: A cultura de uma empresa refere-se às normas, crenças e

valores comuns que formam a personalidade da empresa. É possível inferir e modificar a

cultura da organização modificando os processos, estrutura e relacionamento entre as pessoas.

Conforme Scherer e Carlomagno (2009) a 3M é uma empresa reconhecida como

inovadora e que uma das ferramentas que ela utiliza é a utilização de 15% do tempo dos

funcionários são dedicados a projetos. A cultura da empresa impacta diretamente no potencial

inovador da mesma.

O sucesso da implementação de um programa inovação depende de diversos fatores

sendo um deles a cultura organizacional.

Para Jung et. al, (2008) apud Godoy (2009) a cultura organizacional tem a

personalidade de seus lideres estratégicos. Sendo assim, a cultura organizacional pode ser

classificada como intangível. Isto é, percepção sobre os valores, expectativas organizacionais,

o trabalho de equipe, a aprendizagem organizacional, pois a cultura organizacional está ligada

a tudo o que é soft na organização.

20

Figura 02 – Fatores que influenciam na inovação Fonte: Godoy (2009, p23).

d) Pessoas para a inovação: São pessoas preparadas pela empresa para gerir

inovações dentro da empresa. Elas devem ser competentes, motivadas, compromissadas,

proativas, incentivadas e que aceitem desafios.

Além de preparar as pessoas para a diversidade, a empresa necessita articular mecanismo de incentivos e reconhecimento para inovação. Algumas empresas optam por uma abordagem de estímulos e recompensas individualistas, enquanto outras preferem modelos de maior ênfase no coletivo. (SCHERER; CARLOMAGNO, ANO 2009, p. 26).

A valorização da pessoa pode ser reconhecida quando a empresa coloca o indivíduo

como responsável por um projeto desde o nascimento da idéia até a implementação da

inovação.

Faz-se necessário investir nas pessoas; são elas que fazem à diferença competitiva

dentro das organizações. Só se transforma as pessoas por meio da mudança individual por que

se entende que um funcionário feliz é lucrativo.

e) Estrutura da inovação: Segundo Scherer e Carlomagno (2009) a estrutura

organizacional da inovação é outro aspecto que inibe ou alavanca a inovação. A alta direção

deve criar uma estrutura que possibilite a criatividade, a interação e a aprendizagem constante.

f) Processo da inovação: É a criação de um processo formal para gerenciar a

implementação de uma nova idéia dentro do processo inovação. Poucas empresas apresentam

uma sistemática formal e estruturada da gestão da inovação. Scherer e Carlomagno (2009)

comentam ainda sobre o processo da inovação da Cemex, empresa Mexicana produtora de

cimento, utilizou a tecnologia da informação para gerenciar o programa inovação poderia

21

trazer resultados significativos. A Cemex classifica as idéias dadas pelos funcionários dentro

da intranet em quatro tipos o que facilita o encaminhamento para os níveis hierárquicos que

implementarão a mesma.

g) Funding para a inovação: É a porcentagem sobre o faturamento que uma empresa

investe em inovação para as atividades de novos produtos, processo, serviços e negócios.

Algumas empresas buscam parcerias e alinhamento das estratégias com clientes,

fornecedores e até concorrentes, financiamentos em bancos como FINEP e outros.

Para o Ministério de ciência e tecnologia o Brasil possui vantagens comparativas

devido a grande biodiversidade com inovações nos seguimentos de cosméticos, medicamentos

a partir da flora amazônica, criação de peixes nativos, produção de biodiesel assim como na

área de organismos vivos com o desenvolvimento de implantes de peles (BRASIL, 2006, p.

11).

h) Liderança para a inovação: As empresas para conseguir sucesso em uma gestão da

inovação devem ter lideres comprometido com o processo de inovação. O grande desafio da

inovação é fazer com que os lideres possam ser facilitadores do fluxo de idéias e do

conhecimento.

Se não houver o envolvimento das lideranças com a estratégia de inovação da empresa, obstáculos serão antepostos, dificuldades serão trazidas e o staus quo será mantido. Algumas empresas têm incorporado métricas de inovação nos procedimentos de avaliação de desempenho e remuneração variável de suas principais lideranças, alinhando, com isto, o discurso e pratica. (SCHERER; CARLOMAGNO, ANO 2009, p. 25).

Scherer e Carlomagno (2009) citam que os lideres de uma empresa inovadora deve ser

gostar de desafios, assumirem riscos, respaldados pela alta Direção e com características que

fomentem o crescimento dos conceitos entre os funcionários.

Filion (2000), autor da teoria visionária sobre empreendedorismo, o empreendedor

possui a competência necessária para realizá-los e acima de tudo é um grande líder, pois tem a

habilidade de gerir relacionamentos.

O mesmo autor define o empreendedor como uma pessoa, [...] que imagina,

desenvolve e realiza visões. (...) visão é um imagem projetada no futuro, do lugar que se quer

ver ocupado pelos seus produtos no mercado, assim como a imagem projetada do tipo de

organização necessária para consegui-lo (FILION, 2000, p.31).

22

Para Eboli (2004) as empresas estão exigindo cada vez mais das pessoas e em todos os

níveis hierárquicos. Isto reflete a uma postura de auto-desenvolvimento e ao desenvolvimento

contínuo.

Para que isto ocorra é necessário que as empresas atuem dentro do octógono da

inovação inicialmente dando um enfoque dentro do desenvolvimento de competências,

habilidades e as atitudes de seus funcionários. A criação de um espírito empreendedor nos

empregados auxilia a empresa a conseguir bons resultados.

Com o crescimento da automação e da tecnologia faz com que o conceito de educação

se modifique. Para Machado e Ricca “[...] o conceito de educação para o trabalho, e não para

o emprego, assume relevante importância nesta fase de transição que estamos vivendo” (2002,

p 109).

Segundo Kuenzer (2002) as organizações investem pouco em educação. As ofertas

educacionais mais avançadas ficam restritas a um pequeno número de trabalhadores, e assim

mesmo, forma através níveis crescente de complexidade que vão de ensino médio a pós-

graduação.

Sharp (1999) afirma que temos que investir nas pessoas. Elas fazem a diferença

competitiva nas organizações e que funcionários bem treinados trazem resultados para as

empresas.

Comparando Sharp com o mencionado no item “d” por Scherer e Carlomagno é

perceptível que não importa em que nível hierárquico o funcionário se enquadre a empresa

deve ter uma sistemática definida pelo departamento de desenvolvimento humano para

desenvolver competência, habilidade e atitude em seus funcionários, isto, traz retorno não

somente na gestão da inovação mais agrega valor em qualquer indicador ou programa

estabelecido pela empresa, modifica a cultura organizacional e desenvolve pessoas.

Choi e Price (2005) apud Godoy (2009) as organizações contemporâneas estão

continuamente se reorganizando com o objetivo de responder mais rapidamente a uma

ambiente que introduz novas tecnologias e práticas de negócios.

Davenport e Prusak (1998) afirmam que as empresas de maior sucesso são aquelas

onde a gestão do conhecimento faz parte das atividades de seus funcionários.

Thurow (1997) explana que empresas que praticam inovação em seus processos são as

que derrubam as barreiras funcionais e cria-se uma ligação entre invenção, projeto,

fabricação, vendas, logística e serviços, permitindo que as decisões sejam tomadas nos níveis

inferiores da organização.

23

Choo (1995) afirma que indústrias que se mantém ativas no mercado globalizado têm

o conhecimento como sendo o seu principal recurso estratégico. Já Leonard (1998) mostra

que empresas com capacidade de inovação são aquelas que demonstram uma grande

capacidade de gerir conhecimento.

Para Scherer e Carlomagno (2009) o processo de inovação segue um fluxo que é

explicado da forma esquemática abaixo:

Figura 03 – Processo de Inovação Fonte: Scherer e Cartomagno (2009, p34)

Scherer e Carlomagno (2009) Idealização é o processo de captar idéias do processo

interno (dentro da fábrica) e do processo externos (proveniente de clientes, concorrentes,

mercados, etc.). Nesta fase é importante que seja dado a maior quantidade de idéias possíveis

para posteriormente serem filtradas. Segundo Herstatt e Verworn (2001) apud Scherer e

Carlomagno (2009) empresas de pequeno porte dependem mais de fatores externos para

geração de idéias pelo fato de terem menores recursos físicos e organizacionais. Abaixo segue

estudo de Herstatt e Verworn das fontes para gerar inovação.

Figura 04Fonte: Scherer e Cartomagno (2009, p35)

Scherer e Carlomagno (2009)

em 4 fases que são Estrela, Osso, Maça e Bola.

• Estrela – Idéias com objetivos, utilização, vantagens

perspectiva de investimento e

viável. Para este tipo de idéia não se passa pela fase de concei

para implantação e analise dos resultados.

• Osso – São idéias pouco valiosas ou inviáveis para o momento atual da

organização. Estas idéias devem ser descartadas ou enviadas para reciclagem

posteriormente serem implantadas

• Maça – São idéias que p

baixo nível de complexidade

serem implementadas e são imediatamente colocadas em prática.

Fornecedor 7%

Lideranças

7%

Colaboradores

11%

Figura 04 – Principais fontes de geração de idéias InovadorasFonte: Scherer e Cartomagno (2009, p35)

Scherer e Carlomagno (2009) classificam o conceito de idealização

que são Estrela, Osso, Maça e Bola.

Idéias com objetivos, utilização, vantagens

investimento e riscos associados a sua implementação

. Para este tipo de idéia não se passa pela fase de concei

implantação e analise dos resultados.

São idéias pouco valiosas ou inviáveis para o momento atual da

. Estas idéias devem ser descartadas ou enviadas para reciclagem

posteriormente serem implantadas.

São idéias que possuem um bom potencial para implementação e com

baixo nível de complexidade em sua execução. Demandam pouco recurso para


Consumidor

MKT e Vendas

18%

Colaboradores

11%

Concorrente

7%

24

Principais fontes de geração de idéias Inovadoras

o conceito de idealização separando as idéias

Idéias com objetivos, utilização, vantagens, benefícios gerados,

a sua implementação totalmente

. Para este tipo de idéia não se passa pela fase de conceituação vai-se direto

São idéias pouco valiosas ou inviáveis para o momento atual da

. Estas idéias devem ser descartadas ou enviadas para reciclagem para

potencial para implementação e com

. Demandam pouco recurso para


Consumidor

50%

25

• Bola – Idéia que necessitam ser trabalhadas, que necessitam de uma maior

reflexão em relação ao seu benefício. Estas idéias passam por todas as fases de

uma implantação.

ESTRELA

BOLA

MAÇÃ

OSSO

Figura 05 – Modelo de classificação de idéias Fonte: Criado pelo autor

Scherer e Carlomagno (2009) mencionam que as organizações devem alinhar a

estratégia da organização com a estratégia da inovação. Já as quatro fases do conceito de

idealização se assemelham à matriz BCG dentro do estudo de administração do portfólio de

negócios administrativos.

Para os autores o processo de Seleção de experimentos é a fase utilizada para avaliar o

potencial de uma determinada idéia, escolher as metodologias a ser aplicadas e acompanhar a

aplicabilidade. Durante as fase do desenvolvimento e implementação é quando uma idéia é

realmente colocada em prática.

O Conceito a ser aplicado depende da cultura organizacional de cada empresa. Uma

forma organizada para gerenciar uma idéia durante sua implantação é o ciclo P.D.C.A. A

aplicação do ciclo a todas as fases de um projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do

26

caminho que o empreendimento deve seguir mesmo projetos considerados satisfatórios são

passíveis de melhorias.

Figura 06 – Ciclo PDCA Fonte: http://cabradm.blogspot.com

Segundo pesquisa em dicionário realizada por Coelho (1999) habilidade é a nossa

capacidade de aprender, compreender, entender, interpretar, conhecer, habilidade de utilizar o

nosso conhecimento diante de novas situações para solucionar problemas e criar situações. A

autora define que competitividade pode-se dizer que é estar alinhado entre os melhores, para

ser o melhor da sua classe; designado por sua rivalidade, entre dois ou mais indivíduos

igualmente capacitados, na busca de alcançar uma melhor posição ou meta estabelecida.

Baseado nas duas definições Coelho (1999) chegou a uma explicação do que seja o

conceito da expressão Inteligência Competitivo: “a habilidade de usar o conhecimento para

buscar alcançar a melhor posição ou meta estabelecida”.

27

2.1 Histórico da Artecola

Fundada em 1948 pelo Sr. Francisco Xavier Kunst, a primeira empresa do Grupo foi

uma Fábrica de Tintas e Colas Ltda que tinha como objetivo inicial produzir adesivos para

suprir a emergente indústria calçadista da região do Vale dos Sinos região de Porto Alegre -

RS. Era uma pequena empresa fabricante de cola com métodos praticamente artesanais.

Após um período de dificuldades, entre 1953/54, pois, a empresa disputava espaço

com fornecedores paulistas o Sr. Renato, filho de Kunst, ingressou na empresa oficialmente

em 1962, como Diretor Administrativo. Desde 1957 o Sr. Renato, que tinha formação de

Técnico em Contabilidade auxiliava na área administrativa financeira da empresa nas horas

vagas.

Em 1965 a empresa iniciou a produção de adesivos sintéticos e em 1973 ocorreu a

ampliação na linha de produtos começando a produção de chapas de não tecidos impregnadas

utilizadas como contrafortes e couraças, forros e palmilhas, ainda com foco apenas na

indústria calçadista.

Através das informações que recebia dos fornecedores ou folheando as revistas

técnicas em alemão, Renato sabia que um mundo mais moderno existia do outro lado do

Atlântico. Por isso, quando surgiu a oportunidade em 1972, participou de uma missão de

empresários da indústria calçadista para a Alemanha, Itália e França, já como Diretor

Superintendente da empresa.

A empresa passa a denominar-se Artecola Indústrias Químicas Ltda em julho de 1979,

sendo também inaugurada a unidade produtiva e administrativa, hoje o atual parque industrial

na Rodovia RS 239 em Campo Bom/RS.

Também foi neste período que, buscando sempre a perpetuação e crescimento e tendo

a profissionalização como chave de sucesso, iniciou-se o trabalho de sucessão familiar da

terceira geração e a reestruturação da Diretoria, com os filhos do fundador passando a ser

acionistas. Nos anos 80, a Artecola contava com a participação dos filhos e netos de Kunst.

O formato de Unidades Estratégicas de Negócios surgiu na empresa em 1989, com a

criação da UEN Laminados, um marco na história da Artecola, pois introduziu o conceito de

autonomia comercial e mercadológica, administrado pelo Grupo de Planejamento Estratégico.

Inovação implementada pela terceira geração da família, através de Eduardo, filho de Renato

e neto de Kunst, que iniciou na empresa em 1983 e hoje ocupa a função de Presidente

28

Executivo. Em meados de 1998 ocorreu o fim da sucessão e Renato assumiu o cargo de

Diretor Presidente.

Em dezembro de 1999 foi fundada Artegor Laminados Especiais Ltda em Tatuí com o

objetivo de produzir no Brasil chapas plásticas extrusadas e laminadas para o mercado

automobilístico. Esta mais nova empresa do Grupo Artecola acompanha constantemente a

evolução do mercado buscando novas aplicações para os produtos que fabrica bem como o

desenvolvimento de novos produtos.

O nome ARTECOLA, que é hoje a nossa marca, surgiu da junção das palavras Kunst

que significa ARTE no idioma alemão, com o produto principal da empresa: COLA.

Hoje a Artecola possui 17 sites (veja Tabela 1), entre UP Unidades Produtivas e CDV

Centros de Distribuição e Vendas próprios em pontos estratégicos, bem como representantes e

distribuidores, buscando atender de forma rápida e eficiente toda a América Latina.

Em outubro de 2006 o Grupo Artecola assume o controle da empresa paulista Addax

Colas localizada em Diadema – SP o que resulta em um incremento de mais de 25% nos

negócios de adesivos do grupo Artecola que duplicou seus negócios de adesivos na Região

Sudeste.

Em março de 2007, a partir das definições do Planejamento Estratégico, ocorreu uma

unificação da UENs ligadas à tecnologia de laminação, gerando uma nova UEN Laminados;

composta pelas antigas UENs Laminados (Tatuí e Bahia), Artegor (Tatuí) e Artebord (Rio

Grande do Sul).

Ainda em maio de 2007 o grupo Artecola adquiriu três unidades no exterior, englobou

a maior fabricante de adesivos de capital nacional do Chile, a Artiquim S.A., a Pegamentos

Sintéticos S.A., que está entre as duas maiores do Peru, e na Asequim S.A., da Argentina e

após as aquisições iniciou-se a implementação do processo de Governança Corporativa e

estabelecimento do Conselho de Administração.

Em outubro de 2007 assumiu o controle acionário de (54%) da empresa de adesivos

SURNA S.A de C.V, na Cidade do México. E em Novembro de 2008 (54%) da Empresa

MVC Soluções em Plásticos, localizada na Cidade de São José dos Pinhais (PR).

Em junho de 2009 foi feita a mais nova aquisição com a empresa Poloplast Painéis.

Esta transação faz parte do acordo firmado entre Artecola e Marcopolo, empresa de

carrocerias de ônibus, na aquisição da MVC.

29

EMPRESA Tipo FUNDAÇÃO/ AQUISIÇÃO

Cidade / Estado País FORMATO

ARTECOLA IND. QUÍMICA LTDA

Matriz 5-mai-48 Campo Bom / RS Brasil UP e CDV


Filial 2 28-set-98 Franca / SP Brasil CDV


Filial 4 26-set-68 Diadema / SP Brasil UP e CDV


Filial 5 25-jun-98 Novo Hamburgo /

RS Brasil UP e CDV


Filial 6 28-set-98 Tatuí / SP Brasil UP e CDV


Filial 9 23-nov-05 Dias D´Ávila / BA Brasil UP e CDV

ARTECOLA NORDESTE S/A IND. QUÍMICAS

Controlada 18-jun-83 Simões Filho / BA Brasil UP e CDV

ARTEGOR LAMINADOS ESPECIAIS LTDA

Joint venture

19-abr-99 Tatuí / SP Brasil UP e CDV

ARTEBORD PLÁSTICOS S/A Joint

venture 17-jun-86 Campo Bom / RS Brasil UP e CDV

ARTECOLA ARGENTINA S/A Controlada 17-jul-97 Buenos Aires Argentina UP e CDV

ARTIQUIM – ARTECOLA CHILE Controlada 8-mai-07 Santiago Chile UP e CDV

ARTECOLA PIN COLÔMBIA S/A Controlada 17-abr-04 Mosquera Colômbia UP e CDV

PROBST S.A Controlada 15-set-08 León/Guadalajara México UP e CDV

ARTECOLA PERU S.A Controlada 8-mai-07 Lima / Peru Peru UP e CDV

SURNA S.A Controlada 18-out-07 Cidade do México México UP e CDV

MVC – Soluções em Plástico Controlada 04-nov-08 São José dos

Pinhais Paraná UP e CDV

POLOPLAST PAINÉIS Controlada 09-jun-09 São José dos

Pinhais Paraná UP e CDV

Tabela 1 – Lista das empresas do Grupo Artecola Fonte: SGQ-MQ-025 revisão 24

30

3. DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO DA ARTECOLA

3.1 Procedimento de Inovação da Artecola Indústrias Químicas Ltda.

A Artecola indústrias Químicas estruturou um programa de geração de idéias e

incentiva os colaboradores de todas as unidades a dar suas contribuições buscando redução de

despesas, oportunidade de geração de negócios e melhorias na performance de processos,

produtos e serviços. Para entender melhor o processo consultar o fluxo anexo “A”.

Para a Artecola este programa é um canal de comunicação entre os funcionários, a

administração e as chefias aproximando os colaboradores com a realidade de sugerir idéias

para melhoria dos processos para que o alcance dos resultados ocorra. O programa inovação

da Artecola tem como objetivo:

• Desenvolvimento a criatividade dos funcionários;

• Aprimorar prática de comunicação;

• Incentivar o uso da mente, melhorando continuamente os locais de trabalho;

• Elevar a moral e auto-estima dos funcionários, conscientizando de que são

importantes;

• Promover a melhoria contínua, nos mais diversos processos de atuação Artecola;

• Obter os resultados dos indicadores proposto para este fim;

Conforme mencionado por Scherer e Carlomagno (2009) no item “processo da

inovação” a Artecola também utiliza a tecnologia da informação para gerenciar as idéias

dadas pelos funcionários. Todas as idéias são cadastradas pelos próprios funcionários dentro

do Site da Artecola no ambiente intranet. Para isto, o funcionário tem que acessar

www.artecola.com.br, inserir seu login e senha e por meio de formulários específicos digitam

suas idéias.

Uma vez digitado a idéia a intranet envia um e-mail para o analista responsável que vai

analisar criticamente a idéia destinando a mesma para a implantação, reciclagem ou exclusão.

Se a idéia for colocada em implantação pelo analista ele deve inserir se existe ou não

algum retorno financeiro, desenvolver um plano de ação para a implantação da idéia

definindo nesta hora os outros funcionários responsáveis por executar as ações. O funcionário

31

que for definido como responsável pela execução da ação também recebe um e-mail da

intranet.

Se a idéia for colocada em reciclagem significa que a idéia foi considerada boa pelo

analista, porém, não é o momento ainda de implantar a mesma devido a vários fatores internos

ou externos à organização.

Se a idéia for excluída o autor receber um e-mail com uma justificativa do motivo, além

disto, cabe ao analista da idéia entrar pessoalmente em contato com o autor da idéia e

comunicar o porquê a idéia não foi implementada. Se este contato físico entre chefia e o autor

da idéia não ocorre um descontentamento nos funcionários é desencadeado prejudicando o

processo.

Ao final da implantação da idéia e se ela foi implantada com sucesso o autor recebe

pontos por ter inserido uma idéia no sistema, obviamente quanto maior o retorno financeiro de

uma idéia ela recebe uma pontuação maior do autor da idéia. O comitê da inovação e

sustentabilidade analisa a idéia e inseri os pontos do autor. A sistemática para a pontuação

está definida no anexo “B”.

Esta pratica de reforçamento positivo se enquadra nos estudos realizados conforme item

“Pessoas para a Inovação” dentro do octógono da inovação de Scherer e Carlomagno (2009).

É possível observar que o programa de inovação da Artecola tem uma evolução desde o

seu lançamento que ocorreu no final do ano de 2004 onde se aceitava todos os tipos de idéias

sem analisar se a idéia era Estrela, Osso, Maça ou Bola conforme Scherer e Carlomagno

(2009).

Após 6 anos é possível observar que ocorreu uma evolução quanto a seleção destas

idéias e quanto ao seu valor para a inovação visando com isto alinhar-se com às estratégias da

empresa embasado em Scherer e Carlomagno (2009) dentro do octógono da inovação.

3.2 Responsabilidade do comitê da inovação e sustentabilidade

Conforme mencionado por Scherer e Carlomagno (2009) no item “e” a Artecola

possui um grupo multifuncional de pessoas responsáveis em analisar as idéias concluídas com

sucesso. Quando finalizadas, estas idéias são avaliadas por este grupo composto por 5 pessoas

e liderado pelo gestor geral da planta. Este grupo tem como responsabilidade difundir o

32

programa para todos os colaboradores assim como analisar os ganhos reais das idéias geradas

com o auxílio do próprio analista da idéia.

Está definido na Artecola que quem registra a pontuação dentro da intranet para cada

idéia é o Sistema de Gestão da Qualidade, bem como, gerencia a premiação quando o

funcionário quer retirar seu prêmio.

3.3 Regras impostas pela empresa

A Artecola criou algumas regras para o programa inovação, como:

- Não são consideradas para a Artecola aquelas idéia intrínsecas a função do

funcionário. Ou seja, se o funcionário é da manutenção uma melhoria ou uma idéia para

otimizar o equipamento no que tange aos conceitos de manutenção não será aceita;

- As idéias serão divididas em idéias com ganhos financeiros e sem ganhos financeiros

e todas as idéias serão pontuadas, exceto as idéias concluídas com insucesso;

- Todos os funcionários, terceirizados ou estagiários envolvidos na implementação da

idéia ganharão pontos e no site da Artecola é divulgado o ranking dos 10 autores com mais

pontos todos os meses;

- O funcionário pode verificar sua quantidade e pontuação entrando no site da Artecola

e acessando o seu perfil e o mesmo pode acumular seus pontos para retirar uma premiação de

valor maior;

- Cada site da Artecola tem dois indicadores para mensurar o programa inovação. Um

mede a quantidade de idéias geradas durante o mês e o outro mede o retorno financeiro com

as idéias sendo este o mais importante;

3.4 Dicas para gerar as idéias

A Artecola dissemina para seus funcionários por meio de treinamentos que não existe

ninguém melhor do que eles para conhecer o seu local de trabalho e suas atividades e pede

33

para que os mesmos utilizem seus conhecimentos e experiências para detectar e gerar

soluções.

É importante comentar também que existe um planejamento de treinamento voltado ao

desenvolvimento dos funcionários melhorando seu conhecimento, habilidade e sua atitude,

desta forma, acredita-se que o funcionário desenvolve seu lado empreendedor.

É solicitado para que os funcionários alimentem sua segurança interior e que as coisas

não mudam por conta própria, é necessário ser persistente, dedicado e comprometido, até que

o problema possa ser resolvido.

É solicitado a todos os funcionários que não sejam acomodados, que sejam sim,

curiosos, façam o diferente, questionem os processos e que não se deixem de envolver os

colegas e chefias para solucionar um problema.

O importante é que cada funcionário anote e registre suas idéias no momento que elas

surgirem não deixando para depois.

3.5 Funcionamento do programa

Para a empresa o programa funciona seguindo um fluxo lógico que vai do treinamento

para conscientização e geração de idéias; Geração das idéias que é realizada pelos

funcionários; Cadastro realizado pelo autor de uma determinada idéia; Análise critica efetuada

pelo analisa; Implantação da idéia; Pontuação e Premiação (ver anexo “A” Fluxo para o

desenvolvimento do programa de idéias).

A empresa efetua um treinamento de sensibilização de idéias que tem o objetivo de

informar aos colaboradores o funcionamento do programa de idéias dentro da intranet, bem

como, abordar as principais dúvidas quanto aos tipos de idéias a serem cadastradas no sistema

e quando à funcionalidade do sistema. O treinamento abrange todos os sites e repasse é

realizado pelo responsável da área da gestão da qualidade.

Após este momento as idéias são cadastradas no site da Artecola pelos autores e

escolhido uma analista que tem a responsabilidade de analisar criticamente se a idéia é pode

ou não ser implementada. Caso o analista julgue que a idéia é viável ele coloca ela em

implantação designando responsáveis pela execução das ações de como deve ser implantado a

34

idéia. Os responsáveis por sua vez devem realizar a implantação da ação e dar baixa no

sistema de que a idéia está finalizada.

Todas as idéias concluídas com sucesso no mês são filtradas e por meio de um

relatório no último dia do mês. Os integrantes do grupo responsável analisam criticamente os

retornos financeiros das idéias e se responsabilizam em acompanhar todos os meses os ganhos

com as idéias.

Após o levantamento e analise critica para levantar os ganhos financeiros os autores

recebem pontos conforme mencionado no anexo “B”:

Os funcionários podem trocar seus pontos por prêmios conforme anexo “C” Tabela

de Premiação. O Funcionário pode ainda somar vários pontos de várias idéias e trocar por um

prêmio de maior valor financeiro.

A classificação de uma idéia para a Artecola é realizada da seguinte forma:

- Novo produto - Idéias específicas de novos produtos, que ainda não existem na

empresa.

- Projetos relacionados à cliente – São novos projetos, tais como: desenvolvimento de

mercados, formas de relacionamento com clientes, serviços, métodos de venda, mecanismos

para acompanhamento de clientes.

- Melhoria da performance de produto - Melhorias nos produtos já existentes na

Artecola. Matérias-primas alternativas, fornecedores alternativos, características técnicas

otimizadas.

- Melhoria da performance de serviços - Melhorias nos serviços já existentes para

clientes externos ou Melhorias nos serviços existentes ou novos prestados internamente pelos

processos da organização (relação cliente/fornecedor interno).

- Sociedade - Idéias relacionadas ao desenvolvimento de ações sociais que envolvam

as partes interessadas (acionistas, fornecedores, clientes, colaboradores e sociedade).

- Segurança – Idéias voltadas a saúde e segurança ocupacional dos próprios

funcionários ou que elimine a possibilidade de um acidente na empresa (funcionários e

patrimônio).

- Sustentabilidade – São idéias voltadas a eliminação de substâncias que impactam no

meio ambiente, tanto quanto ao seu descarte (eliminação no descarte) como quanto ao

racionamento (eliminação do uso de um determinado insumo não renovável).

35

As idéias são classificadas desta forma para facilitar o envio das mesmas ao analista de

idéias responsável correto. Uma idéia de desenvolvimento de um novo produto, por exemplo,

tem que ter como analista um analista do departamento de pesquisa e desenvolvimento. Se

uma idéia de desenvolvimento de um novo produto tiver como analista um técnico de

segurança do trabalho é possível que não seja dada a mesma importância devido as suas

especializações adquiridas durante sua vida acadêmica.

3.6 Indicadores do programa Inovação da Artecola Indústrias Químicas

O Grupo Artecola mantém como indicador do programa inovação a “Quantidade de

idéias inseridas no software” e “Retorno Financeiro com as idéias” sendo o último o mais

visado pela empresa e disseminado entre os funcionários.

Abaixo segue gráfico que mostra o histórico durante os anos da quantidade de idéias

geradas durante o ano de 2005 até 2010 gerado com as idéias.

Figura 07 – Histórico Quantidade de idéias Fonte: Banco de dados Artecola

10

04

35

4

63

7

10

72

81

4

38

6

49

3

17

7

37

9

24

4

53

1

11

0

8 3

43

51

8

48

22

2

50

3

17

4 21

5

30

0

4

54

0

200

400

600

800

1000

1200

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Quant.

Ideias

Concluidas

Pendentes

36

A Figura 08 corresponde a um gráfico que mostra a quantidade de idéias registradas e

a quantidade de idéias concluídas com sucesso.

Figura 08 – Histórico Quantidade de idéias Fonte: Banco de dados Artecola

A diferença na quantidade de idéias concluídas com sucesso entre o ano de 2008 e

2009 é que a sistemática de idéias foi realinhada com a estratégia da empresa e algumas idéias

que não agregavam valor foram descartadas. Segundo Scherer e Carlomagno (2009) estas

idéias são classificadas como “osso” (ver figura 5- Modelo de classificação de idéias). Já a

figura 09 corresponde à quantidade de prêmios distribuídos no grupo Artecola. O ano de

2010 não foi possível verificar por que os funcionários deixam para retirar seus prêmios no

mês de Dezembro.

Figura 09 – Numero de prémios distribuidos Fonte: Banco de dados Artecola

Número de Idéias Registradas - Intranet

1072

814

453

683

0

200

400

600

800

1000

1200

2008 2009

Nº de Idéias Registradas

Nº de Idéias Concluídas c/ Sucesso

Números de Prêmios Distribuídos

60

171

0

50

100

150

200

2008 2009

Prêmios Distribuídos

37

O indicador da quantidade de idéias é mensurado desde 2005 e não é mais o indicador

tão relevante nos dias de hoje. O Indicador com peso maior é o indicador com retorno

financeiro que é mensurado desde 2008.

Em 2008 o Grupo Artecola obteve R$ 1 172 153,00 de ganhos financeiros com as

idéias implantadas e o planejado era de R$ 1 110 000,00. No ano de 2009 o planejado como

meta era de R$ 1 816 000,00 de retorno financeiro e a empresa obteve como realizado R$ 1

932 596,78 ficando com um acumulado de R$ 3 104 749,78 em 2009 de retorno financeiro

com as idéias dadas pelos seus funcionários (ver figura 10 – Ganhos com as idéias).

Figura 10 – Ganhos com as idéias Fonte: Banco da controladoria da Artecola

Os dados do ano de 2010 não foram possíveis mostrar aqui por que os dados estão

mensurados até o mês de setembro, porém, sabe-se que os resultados em 2010 serão

satisfatórios.

Observa-se aqui que a Artecola tem uma sistemática de mensurar o seu programa

inovação estruturando uma meta. Esta meta está diretamente relacionada com a Visão,

missão, políticas da empresa e com a estratégica organizacional cumprindo assim com o que

menciona Scherer e Carlomagno (2009) no item Estratégia.

38

4. ANALISE DO MODELO DE INOVAÇÃO DA ARTECOLA À LUZ DO

OCTÓGONO DA INOVAÇÃO DE SCHERER E CARLOMAGNO

A Artecola se enquadra em alguns dos pilares do octógono da inovação tendo como

referencial Scherer e Carlomagno.

Referente à Estratégia - Scherer e Carlomagno (2009) mencionam a grande importância

do alinhamento da estratégia organizacional com a estratégia da Inovação. A estratégia deve

ser clara e disseminada por toda a organização e em todos os níveis.

Confirmando a citação de Mintzberg (2001) apud Favoretto (2007) A Artecola tem

como estratégia organizacional construir uma postura perante o mercado que seja forte o

bastante para alcançar as metas traçadas pela governança corporativa. Já a estratégia da

inovação é desenvolver a criatividade dos funcionários para que os mesmos elevem sua moral

e auto-estima e possam gerar inovações radicais ou incrementais para melhorar continuamente

os processos, os produtos ou os sistemas administrativos, desta forma, é possível por meio da

gestão da inovação auxiliar o atingimento da estratégia organizacional. Durante a observação

participante foi possível ver que existe falhas de interpretação da real estratégia

organizacional e da inovação do nível tático para o operacional.

Referente ao relacionamento para a inovação – As ações da inovação não se

restringem a um pequeno grupo de P&D se tornando um processo de inovação fechado. A

Artecola pratica o processo de inovação aberto realizando parcerias tecnológicas com clientes,

fornecedores e outros fabricantes. A empresa desenvolveu parcerias tecnológicas com a GOR

na Itália, Renoflex na Alemanha,

Também é possível observar que todos os funcionários, estagiários, terceirizados

podem inserir suas idéias no sistema intranet como forma de melhoria continua dos processos.

Quanto a Cultura da Inovação – Segundo Scherer e Carlomagno (2009) as normas,

processo, crenças, valores, políticas da qualidade, missão e demais programas promover uma

cultura organizacional favorável à gestão da inovação.

39

A Artecola utiliza como meio de disseminar estes conceitos os treinamentos, palestras,

SIPAT, reuniões, premiações, auxílios educacionais, avaliações de desempenho, eventos

diversos e outros. O repasse é realizado para todos os funcionários com o objetivo de

promover a cultura organizacional ideal para o processo de inovação.

Pessoas para a Inovação - Scherer e Carlomagno (2009) São pessoas preparadas pela

empresa para gerir inovações. A Artecola tem nas funções estratégicas e que necessita de

técnicas pessoas qualificadas e que conhecem os processos isto facilita o desenvolvimento das

idéias. Percebe-se o uso de ferramentas como treinamentos, avaliações de desempenho,

incentivos educacionais com o objetivo de desenvolver o conhecimento, habilidade e atitude

dos funcionários.

Quanto a Estrutura da Inovação – Segundo Scherer e Carlomagno a empresa deve

criar uma estrutura favorável à criatividade, a interação e a aprendizagem constante. Observa-

se na Artecola o favoritismo quanto à criatividade, pois a empresa tem o programa

implementado e observa-se na figura 10, quando se iniciou o gerenciamento pelo retorno

financeiro que as idéias apresentadas agregam valor; a Interação é praticada por meio de

programas como sete perdas, programa Lean de produção, Programa sustentabilidade,

programa 5s e outros onde se observa a interação e integração entre pessoas e processos; e a

aprendizagem é realizada por meio dos treinamentos.

Processo de inovação – Para Scherer e Carlomagno (2009) deve existir uma

sistemática formal e estruturada para se implementar o programa inovação. A Artecola utiliza

a tecnologia da informática para gerenciar o programa inovação (conforme já descrito de

forma sucinta no item 3.1). Todo o processo desde a idealização até a avaliação após a

implementação de uma determinada idéia é realizada de forma estruturada e formal.

Funding para a inovação - A Artecola tem no departamento de pesquisa e

desenvolvimento pessoas com a qualificação requerida para atuar na criação de novos

produtos, novos mercados que aliados as alianças tecnológicas necessitam às vezes de novos

processos. Uma vez por ano é realizado o levantamento das previsões de gastos para o ano

40

seguinte e cada centro de custo recebe seus valores financeiros onde parte do valor é destinada

à pesquisa e desenvolvimento.

Quando uma determinada idéia é considerada muito boa para ser implantada, porém,

necessita de investimentos que não foram previstos é elaborado um PI (projeto de

investimentos) e coletado a autorização da alta direção para os gastos. Se aprovado a idéia

segue todas as etapas do programa normalmente. Scherer e Carlomagno (2009) comentam que

a média de investimentos das empresas normalmente fica na casa de 1 a 3%. Já para as

empresas de alta tecnologia os investimentos chegam a 12% do seu faturamento.

Liderança para Inovação – Conforme já estudado em (SCHERER E

CARLOMAGNO, 2009, p. 25) para a empresa conseguir sucesso na inovação é necessário ter

lideres comprometidos com o programa. A Artecola não associa a importância dos resultados

da inovação com a avaliação de desempenho de sua liderança e demais funcionários isto faz

com que algumas das idéias que com certeza trariam resultados financeiros interessantes

fiquem paradas por um longo período de tempo aguardando implantação ou a idéia é

simplesmente retirada do sistema considerada como idéia osso. De um lado a empresa

desenvolve o trabalho de treinar, educar e incentivar todos os seus funcionários a darem suas

idéias e do outro lado não existe cobrança quanto à implantação de uma determinada idéia.

A pesquisa realizada com base no questionário somente teve o objetivo de ajudar o

autor a entender o processo inovação em sua essência em uma das unidades da Artecola,

porém a questão 7 que questiona se suas idéias foram implantadas obteve um resultado

negativo em sua tabulação

Percebe-se também que os treinamentos (citados no item pessoas para a inovação)

podem ser melhorados quanto à qualidade das informações, bem como, a sistemática de

avaliação. Os treinamentos para todos os níveis devem conter provas gerando uma nota que

por sua vez deve ser agregada a avaliação de desempenho do funcionário.

41

Resumindo o mencionado acima segue figura 11 com uma analise entre o octógono e

o processo de inovação da Artecola.

Pilar do Octógono Scherer e Carlomagno Inovação Artecola

Estratégia da

Inovação

- Deve ser clara e alinhada a estratégia da

empresa

- Desdobrada em Metas

- Desenvolve a criatividade dos

funcionários elevando a auto-estima

atingindo assim as metas traçadas

Relacionamento para

a inovação

- Define processo de inovação fechado e

aberto.

- Frisa a importância do processo de

inovação aberto com base em parcerias

- É uma empresa aberta e têm parcerias

tecnológicas com clientes, fornecedores,

instituições e funcionário em um processo

“ganha-ganha” gerando inovações.

Cultura da inovação - Deve-se inferir na formação da cultura

organizacional

- Normas, crenças, valores, relacionamento

interpessoal afetam a cultura da inovação

- Repassa Normas, crenças, valores,

promove desenvolvimento pessoal e

interpessoal e com isto consegue-se uma

cultura voltada à inovação.

Pessoas para a

Inovação

- Prepara pessoas para a inovação no que

tange a competência, motivação, pro -

atividade,

Aplica metodologia de reconhecimento.

Reforços positivos.

- Uso de ferramentas de desenvolvimento

humano com o objetivo de preparar seus

funcionários

- Uso de reforçamentos positivo por meio

de premiações a seus funcionários

Estrutura da

inovação

- Alta direção deve criar uma estrutura que

possibilite a seus funcionários a

criatividade, a interação e o aprendizado

- Empresa é dotada de uma estrutura física

e mental para que o programa de gestão e

idéias funcione, porém pode ser melhorado

Processo de

inovação

- Processo formal para gerenciar e

implementar uma idéia

- Têm o programa inovação sistematizado

e formal dentro da intranet.

Funding para a

inovação

- Investir parte do faturamento no processo

de inovação para os produtos, processos e

novos negócios.

- Tem o planejamento financeiro anual

onde em um determinado centro de custo é

alocado um valor para que novos projetos

possam ser criados. Tem processo de

Projetos de Investimentos

Liderança para a

inovação

- Deve-se ter lideres comprometido com o

processo inovação.

- É possível perceber que a liderança é

comprometida com o programa até certo

ponto.

- Deve ser melhorado este processo por

meio de treinamentos, cobranças e

avaliações de desempenho

Figura 11 – Relação entre Scherer e Carlomagno (2009) e Artecola Fonte: Criado pelo autor

42

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA A ARTECOLA

Considera-se que o objetivo geral, que era analisar criticamente a gestão de inovação

da Artecola, foi alcançado dentro item 3 deste trabalho, onde é realizada uma analise sucinta

da história da empresa e de todo o processo inovação para um melhor entendimento do

programa.

Nos objetivos específicos foi proposta a realização de uma revisão teórica empírica

sobre a gestão da inovação. Esta proposta foi concluída e percebe-se que os autores Scherer e

Carlomagno foram citados 22 vezes pelo fato do uso de uma linguagem simplificada e a

consistência das informações.

Foi proposta a descrição dos indicadores mais utilizados para mensurar o programa de

gestão e é possível observar que os autores citados mostram os caminhos a ser traçado para a

implantação de um programa de inovação ficando livre para cada empresa (dependendo de

sua cultura) criar seus próprios indicadores. Não existe uma formula mágica por depender de

um leque de variantes que podem afetar o sucesso da implantação ver figura 2.

Outro objetivo específico direciona o autor deste trabalho a descrever o sistema de

gestão da inovação da Artecola e como ela mensura é o indicador. Foi realizada a descrição de

forma sucinta de que a Artecola utiliza a intranet como meio de gerenciamento, tem uma

sistemática de reconhecimento, investe em treinamento que auxiliem o processo de

criatividade e que a sistemática utilizada para mensurar o programa é o indicador da

quantidade de idéias e o indicador financeiro com o retorno das idéias.

A Artecola tem um excelente programa de inovação dentro da intranet, porém, como

todos os processo depende de pessoas existem algumas propostas para melhorar o programa

ainda mais que são:

- Desenvolver uma sistemática de treinamento consistente e constante sobre a

estratégia da organização e a estratégia da inovação com um maior esclarecimento para os

níveis táticos e operacionais da empresa. Isto facilita o entendimento destes níveis sobre para

onde a organização está caminhando e conseqüentemente melhora consideravelmente os

indicadores da empresa.

43

. Desenvolver outros indicadores voltados ao programa inovação como qualidade da

nova idéia apresentada, qualidade da analise desta idéia pelo funcionário destinado a analise

critica e elaboração das ações para a implementação, tempo médio de implantação de uma

nova idéia (radical ou incremental) ou um novo projeto, comprometimento dos funcionários

com o programa e obviamente continuar com os reforços positivos.

- Iniciar um processo de treinamento forte sobre as crenças, normas, valores, outros

conceitos e procedimentos e que estes treinamentos sejam aplicados pelos lideres de cada

área. Isto aumenta a qualidade do relacionamento interpessoal melhorando a cultura da

inovação.

- Desenvolver uma sistemática de avaliação de desempenho para os níveis táticos e

operacionais atrelando os indicadores do programa inovação à sua avaliação. O fato de o

funcionário estar sendo avaliado faz com que ele passe a efetuar uma analise critica do

programa mais detalhada e uma determinada idéia possa ser mais bem implantada com

retornos financeiros maiores. Como não existe este atrelamento entre os indicadores da

inovação com os funcionários o programa ainda tem certa instabilidade quanto à qualidade

das idéias fazendo com que os funcionários confundam idéias radicais ou incrementais com

retorno financeiro com aquilo que já é sua obrigação em fazer.

44

REFERÊNCIAS

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45

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THUROW, L. C. O futuro do capitalismo: como as forças econômicas de hoje moldam o mundo de amanhã. Rio de Janeiro: Rocco, (1997). VERGARA, Silva C. Projetos de pesquisa em Administração. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 2003

46

APÊNDICE

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA OS FUNCIONÁRIOS

47

ANEXOS

ANEXO A - Fluxo para o desenvolvimento do programa de idéias

FLUXO

DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES

RESPONSABILIDADES

Autor Analista Qualidade

Registrar a idéia na Intranet ou em formulário específico para o Programa

Gestão de Idéias X

O colaborador da área da qualidade

encaminha a idéia para a chefia imediata do setor que a idéia se aplica.

X

Avaliar se a idéia identifica-se como uma idéia inovadora. Se sim, faz-se a

implementação da mesma. Se não, faz-se um comentário e se exclui. Se a idéia não

se aplica no momento, faz-se um comentário e se recicla.

X

Fazer um plano de ação e indicar colaboradores como responsáveis para

realizar as ações.

X

Responder as ações e implementá-

las na prática X

Avaliar a eficácia da implementação

do plano de ação e da idéia implementada X

Promover mensalmente os fechamentos estatístico e avaliar

performance do programa X

Atualizar quadros murais, informações de performance individual e

departamental X

Promover os reconhecimentos ao longo do ano para os destaques X

Início

Registrar Intranet

Encaminhar para analista

N

S

Chefia avalia

Implantar idéia

Responder o plano de ação

Verificar a eficácia

Gerar

estatísticas

Divulgar resultados

Fim

Reconhecimentos

48

ANEXO B – Sistemática de pontuação das idéias

IDÉIAS COM GANHOS FINANCEIROS

AUTOR – 40 a 80 pontos para cada idéia concluída com sucesso.

Faixas:

Ganho de R$ 0,01 .............................................................. R$ 500,99 = 40 pontos

Ganho de R$ 501,00 ......................................................... R$ 1.000,99 = 48 pontos

Ganho de R$ 1.001,00 ...................................................... R$ 5.000,99 = 56 pontos


Ganho de R$ 10.001,00 .................................................... R$ 50.000,99 = 72 pontos

Acima de R$ 50.001,00 ..................................................... 80 pontos

COLABORADOR DESIGNADO NO PLANO DE AÇÃO – 10 a 50 pontos para cada idéia concluída com sucesso.

Faixas:

Ganho de R$ 0,01 .............................................................. R$ 500,99 = 10 pontos





Acima de R$ 50.001,00 ..................................................... 50 pontos

ANALISTA – 30 a 70 pontos para cada idéia concluída com sucesso.

Faixas:

Ganho de R$ 0,01 ............................................................. R$ 500,99 = 30 pontos





Acima de R$ 50.001,00 ..................................................... 70 pontos

IDÉIAS SEM GANHOS FINANCEIROS

AUTOR – 20 pontos para cada idéia concluída com sucesso; ENVOLVIDOS NO PLANO DE AÇÃO - 5 pontos para cada idéia concluída com sucesso e ANALISTA – 10 pontos para cada idéia concluída com sucesso.

49

ANEXO C – Tabela de premiação

Tabela de prêmios

Pontuação Prêmios Valor do prêmio em R$

060 a 090

Garrafa térmica ou Cadeira de praia 30 ou 35

Cafeteira ou Pen drive 2 GB 45

Jogo de sobremesa 45

091 a 130

Radio relógio ou Ferro de passar 50

Barraca Iglu 2 pessoas 50

Espremedor de frutas 65

131 a 170 Torradeira ou Sanduicheira 70 ou 80

Ventilador ou Faqueiro ou Batedeira 90 ou 100

171 a 210

Radio portátil CD ou Liquidificador 110

DVD Karaokê Player 120

Aparelho telefone sem fio 130

211 a 250 Circulador de ar ou MP4 Player 140 ou 160

251 a 290 Depurador (para fogão 4 bocas) 200

Conjunto de panelas 200

291 a 330 Forno elétrico 30 litros 230

MP5 Player ou I-Pod 250

331 a 370 Centrífuga de roupas 300

Panificadora ou MP6 Player 310

371 a 390

Microondas 25litros 350

Cooktop 4 bocas 400

Camera Digital 400

391 a 410

Micro System 500

Impressora Deskjet 500

Bicicleta Aro 26, 21 marchas 500

411 a 430 TV LCD 22" 1000

Home theater 1000

431 a 450 Ar split 9000 btus 1200

Filmadora 1300

451 a 470 TV LCD 32" 1700

471 a 500 Notebook 4GB 2000

Acima de 500 TV LCD 37" 2200

50

ANEXO D – Conceitos.

• Intranet: É uma rede de computadores onde acessamos software dentro do site

www.artecola.com.br que gerencia várias ferramentas como relatórios de ações

corretivas, relatórios de ações preventivas, ocorrências com clientes, boletins

técnicos de produtos, descrições de cargos e o programa inovação propriamente

dito. O objetivo aqui não é analisar o funcionamento do Software e sim o

programa inovação da Artecola.

• Idéia - Qualquer sugestão de melhoria através de uma mudança ao processo, ao

produto ou ao serviço prestado criada por colaboradores e cadastrada na

Intranet;

• Idéia concluída com sucesso – Sugestão implementada na empresa e

devidamente finalizada no sistema da Intranet;

• Autor - designado como autor, o colaborador que cria uma idéia e a insere no

sistema da Intranet Gestão de Idéias.

• Analista - geralmente é um gestor da área que se responsabiliza em analisar a

idéia criada pelo autor e implementa a mesma.

• Comitê de Inovação - grupo de colaboradores divididos por dimensões para

acompanhar as formas de inovação na empresa;

• Intranet - sistema usado para inclusão de idéias.

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ANEXO E – Autorização da Artecola

Documents

ASSOCIAÇÃO DE ENSINO JULIAN CARVALHO FACULDADE DE … · documental dentro da Artecola observação participante por ser funcionário e o estudo de caso da empresa em questão