ASSOCIAÇÃO DE POLITÉCNICOS DO NORTE (APNOR) …repositorio.ipvc.pt/bitstream/20.500.11960/2290/1/Cacia_Martins.pdf · Ao meu marido pelo esclarecimento de dúvidas, a nível contabilístico,

ASSOCIAÇÃO DE POLITÉCNICOS DO NORTE (APNOR)

INSTITUTO POLITÉCNICO DE VIANA DO CASTELO

PLANO DE NEGÓCIOS PARA A CRIAÇÃO DE UMA FILIAL:

“O CASO DA ACADEMIA PROGRESSO”

Cácia Carina dos Santos Martins

Dissertação apresentada ao Instituto Politécnico de Viana do Castelo para obtenção do

Grau de Mestre em Gestão das Organizações, Ramo de Gestão de Empresas

Orientador: Professor Doutor Pedro Miguel Carvalho

Coorientador: Professor Dr. Augusto Gil Abreu Dias

Versão Final

Não inclui correções ou alterações sugeridas pelo Júri.

Viana do Castelo, outubro de 2019

ASSOCIAÇÃO DE POLITÉCNICOS DO NORTE (APNOR)

INSTITUTO POLITÉCNICO DE VIANA DO CASTELO

PLANO DE NEGÓCIOS PARA A CRIAÇÃO DE UMA FILIAL:

“O CASO DA ACADEMIA PROGRESSO”

Cácia Carina dos Santos Martins

Dissertação apresentada ao Instituto Politécnico de Viana do Castelo para obtenção do

Grau de Mestre em Gestão das Organizações, Ramo de Gestão de Empresas

Orientador: Professor Doutor Pedro Miguel Carvalho

Coorientador: Professor Dr. Augusto Gil Abreu Dias

Versão Final

Não inclui correções ou alterações sugeridas pelo Júri.

Viana do Castelo, outubro de 2019

i

ii

iii

Resumo

Desde cedo, a Educação revelou-se crucial no desenvolvimento de qualquer sociedade.

Todavia, tem-se vindo a tornar cada vez mais exigente no âmbito dos conteúdos programáticos

lecionados, assim como na excessiva carga horária a que os estudantes estão sujeitos. Isto aliado

às dificuldades que os Encarregados de Educação têm em apoiar os seus Educandos, devido à

falta de tempo ou à falta de conhecimento, tem levado a que muitos optem por recorrer a ajuda

externa, mais precisamente, a centros de estudos e explicações.

Deste modo, o objetivo do presente estudo consiste em realizar um plano de negócios que

vise a abertura de um centro de estudos em Viana do Castelo. Numa primeira fase, realizar-se-á

um estudo de mercado da região, com o intuito de perceber a aceitação do projeto a constituir junto

da população-alvo. Por conseguinte, numa segunda fase recorrer-se-á à elaboração de um plano

de marketing, definindo minuciosamente as opções estratégicas a adotar. Por último, efetuar-se-á

ainda, um estudo económico-financeiro, que vise avaliar à priori a viabilidade económico-financeira

do projeto em causa.

Posto isto, os instrumentos de recolha de dados que viabilizarão este estudo, serão

inquéritos por questionário realizados aos Encarregados de Educação dos diferentes ciclos de

estudos no Agrupamento de Escola da Agra e Lima. Complementarmente recorrer-se-ão a dados

secundários disponíveis na internet (ex. Pordata, IAPMEI, Banco de Portugal e centros de estudo

concorrentes), assim como a orçamentos concedidos por potenciais empresas fornecedoras.

Com base no plano de negócios desenvolvido, será exequível concluir que estaremos

perante um projeto revelador de viabilidade comercial e económico-financeira, sendo certo que

apresentará inicialmente algumas dificuldades, porém ultrapassáveis, esperando-se indicadores de

viabilidade económico-financeira positivos a partir do 3º ano de atividade.

Palavras-chave: Educação, Marketing, Investigação, Económica, Financeira e Viabilidade.

iv

v

Abstract

Education proved to be crucial in the development of any society. However, it has become

increasingly demanding in the context of the contents given in class, as well as the excessive

workload to which students are subjected. This, linked with the difficulties that caregivers have in

supporting their children, due to lack of time or lack of knowledge, has led many to ask for external

help, more precisely, to study and explanation centers. Thus, the aim of this study is to develop a

business plan to open a study center in Viana do Castelo.

In the first phase, there will be a market study of the region, in order to understand the acceptance

of the project with the target population. Therefore, a second stage will be to draw a marketing plan,

defining in detail the strategic options to be adopted. Finally, an economic and financial study will be

carried out to assess the economic and financial viability of the project.

The data collection instruments that will make this study viable will be surveys carried out to

the caregivers of the different study cycles in the Agra and Lima School Group. In addition, secondary

data available on the internet (eg Pordata, IAPMEI, Portugal Bank and competing study centers) will

be used, as well as budgets provided by potential suppliers.

Based on the business plan developed we can conclude that we will be facing a project with

commercial and economic-financial viability. Although it will initially present some difficulties, are

expected positive economic-financial viability indicators from the 3rd. year of activity.

Keywords: Education, Marketing, Research, Economic, Financial and Viability.

Tese de Mestrado Gestão das Organizações: Ramo Gestão de Empresas

vii

Resumen

Desde muy temprano, la Educación se reveló crucial en el desarrollo de cualquier sociedad.

Sin embargo, se volvió cada vez más exigente en el ámbito de los contenidos programáticos

enseñados, así como en la excesiva carga horaria a la que los estudiantes están sujetos. A esto, se

puede añadir las dificultades que tienen los Responsables en ayudar a sus Educandos, debido a la

falta de tiempo o a la falta de conocimiento, lo que ha llevado a que muchos opten por recurrir a

ayuda externa, más precisamente, a centros de estudios y a clases particulares.

Así, el objetivo del presente trabajo consiste en realizar un plan de negocios dirigido a la

abertura de un centro de estudios en Viana do Castelo. En una primera fase, vamos a realizar un

estudio de mercado de la región, con el objetivo de entender la aceptación del proyecto junto de la

población interesada. Luego, en una segunda fase, vamos a elaborar un plan de marketing,

definiendo minuciosamente las opciones estratégicas por adoptar. Finalmente, también vamos a

efectuar un estudio económico – financiero, que tiene como objetivo evaluar a priori la viabilidad

económico-financiera del proyecto en causa.

Así siendo, los instrumentos de recolección de datos que van a habilitar este estudio, serán

encuestas por cuestionarios realizados a los Responsables de los diferentes ciclos de estudios en

la Agrupación Escolar de Agra y Lima. De forma complementar, vamos a recurrir a datos

secundarios disponibles en internet (ej. Pordata, IAPMEI, Banco de Portugal y centros de estudio

competidores), así como a presupuestos otorgados por proveedores potenciales.

Según el plan de negocios desarrollado, será factible concluir que estaremos frente a un

proyecto que revela la viabilidad comercial y económico-financiera, estando seguros de que

presentará inicialmente algunas dificultades, que pueden ser superadas, esperando indicadores de

viabilidad económico-financiera positivos a partir del tercer año de actividad.

Palabras clave: Educación, Marketing, investigación, Económica, Financiera y Viabilidad.


ix

Dedicatória

Este trabalho, que foi um longo caminho, repleto de percalços, aventuras e descobertas,

dedico aos meus PAIS por todo o apoio e incentivo que me deram, por sempre me terem ajudado

a levantar e a continuar a perseguir os meus objetivos e os meus sonhos.

“Dê a quem você ama:

Asas para voar, raízes para voltar e motivos para ficar.”

Dalai Lama

x

Agradecimentos

Agradeço, desde já:

Aos meus pais por tudo aquilo que sou hoje, enquanto mulher e enquanto profissional.

Agradeço pela excelente educação que me proporcionaram e pelas oportunidades que me

ofereceram. Se sou o que sou e estou onde estou é graças ao seu amor incondicional, que me

transmitiu valores como humildade, determinação e persistência.

À minha irmã pela força que todos os dias me transmite com o seu sorriso e a leveza que

me transfere com o seu olhar. Com ela aprendi que tudo na vida tem um momento certo para

acontecer e a paciência é tão importante como a persistência.

Ao Professor Doutor Pedro Carvalho, meu orientador, pelo seu excelente profissionalismo

e conduta ética. Pela paciência e perfecionismo, que sempre demonstrou ao longo de todo o

trabalho, onde a primazia por um projeto de excelência foi sempre o seu principal enfoque.

Ao Professor Doutor Gil Dias, meu coorientador, pelo apoio incansável neste projeto, com

sugestões pertinentes quer a nível científico como prático, típicas de quem já conhece a realidade

da criação de uma nova empresa.

Ao meu marido pelo esclarecimento de dúvidas, a nível contabilístico, que foram

aparecendo ao longo deste trabalho de investigação. Ao seu incentivo constante para sempre fazer

o melhor que sei e consigo.

Ao Diretor do Agrupamento de Escolas Agra e Lima pela autorização na aplicação do

inquérito nas escolas do referido agrupamento, que deram um contributo fundamental neste projeto

de investigação.

xi

Lista de Abreviaturas e/ou Siglas

APNOR – Associação de Politécnicos do Norte

AVC – Acidente Vascular Cerebral

BCE – Banco Central Europeu

FCFE – Free Cash Flow to Equity

FSEs – Fornecimentos e Serviços Externos

GAO – Grau de Alavancagem Operacional

IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação

IPVC – Instituto Politécnico de Viana do Castelo

NFM – Necessidades do Fundo de Maneio

PEST – Políticos, Económicos, Sociais e Tecnológicos

RI – Retorno do Investimento

RLP – Resultado Líquido do Período

ROA – Rentabilidade do Ativo

ROE – Rendibilidade dos Capitais Próprios

ROI – Retorno do Investimento

SPSS – Statistical Package for Social Sciences

SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

TA – Taxa de Atualização

TBN – Taxa Bruta de Natalidade

TIR – Taxa Interna de Rendibilidade

VAL – Valor Atual Líquido

VRIO – Valor, Raridade, Inimitabilidade, Organizacional

xii

Índice Geral

Índice de Figuras ...................................................................................................................... xvi

Índice de Tabelas ..................................................................................................................... xviii

CAPÍTULO I – Revisão da Literatura ......................................................................................... 22

1. Estrutura do Plano de Negócios ........................................................................................... 22

2. Estudo de Viabilidade Comercial .......................................................................................... 24

2.1 Estudo do Mercado ................................................................................................... 25

2.2 Plano de Marketing ................................................................................................... 26

2.2.1 Análise da Situação – Análise Externa ....................................................................... 26

2.2.1.1. Análise Macro-ambiental – Análise PEST ............................................................ 26

2.2.1.2 Análise Micro Ambiental ....................................................................................... 27

2.2.2 Análise Interna .......................................................................................................... 30

2.2.2.1. Análise VRIO ...................................................................................................... 31

2.2.3 Identificação das competências “chave” e “distintivas” da empresa ............................ 32

2.3 Análise Swot................................................................................................................. 33

2.4 Objetivos ...................................................................................................................... 34

2.5 Opções Estratégicas ..................................................................................................... 34

2.6 Marketing Mix ............................................................................................................... 35

3. Estudo de Viabilidade Económico-Financeira ....................................................................... 39

3.1 Avaliar um Projeto de Investimento ............................................................................... 40

3.2 Impacto da Inflação sobre a Análise de Projetos de Investimento.................................. 43

3.3 Incerteza e Risco – Como considerá-Los na análise de Projetos de Investimento ......... 43

3.4 Análise da Sensibilidade ............................................................................................... 43

CAPÍTULO II - Metodologia ........................................................................................................ 46

4. Metodologia de Investigação ................................................................................................ 46

4.1. Tipo de Estudo .................................................................................................................. 46

4.2. Definição da População e da Amostra ............................................................................... 46

4.3. Recolha da Dados ............................................................................................................. 46

4.4. Métodos Estatísticos ......................................................................................................... 47


CAPÍTULO III – Plano de Negócios............................................................................................ 48

5. Estudo de Caso da Filial: Academia Progresso ..................................................................... 48

5.1 Apresentação da Empresa com Breve Historial ............................................................. 48

5.2 Missão e Visão ............................................................................................................. 49

5.3 Análise Externa ............................................................................................................ 50

5.3.1 Análise Macro-ambiental – Análise PEST .............................................................. 51

5.3.2 Análise Micro Ambiental ........................................................................................ 54

5.3.3 Análise dos Clientes .............................................................................................. 56

5.3.4 Análise dos Concorrentes ..................................................................................... 60

5.3.5 Análise Interna ...................................................................................................... 62

5.3.5.1 Análise VRIO ........................................................................................................ 63

5.3.6 Análise SWOT ...................................................................................................... 65

5.4 Objetivos ...................................................................................................................... 66

5.5 Opções Estratégicas ..................................................................................................... 67

5.6 Marketing Mix ............................................................................................................... 68

6. Indicadores Económicos....................................................................................................... 70

6.1 Taxa De Crescimento Do Negócio ................................................................................ 70

6.2 Rentabilidade Líquida Sobre O Rédito .......................................................................... 70

6.3 Indicadores Económico-Financeiros .............................................................................. 70

6.3.1 Retorno do Investimento | ROI .............................................................................. 70

6.3.2 Rentabilidade do Ativo | ROA ................................................................................ 71

6.3.3 Rotação do Ativo ................................................................................................... 71

6.3.4 Rendibilidade dos Capitais Próprios | ROE ............................................................ 71

6.4 Indicadores Financeiros ................................................................................................ 72

6.4.1 Autonomia Financeira ........................................................................................... 72

6.4.2 Solvabilidade Total ................................................................................................ 72

6.4.3 Indicadores de Liquidez ........................................................................................ 72

6.4.4 Indicadores de Risco do Negócio .......................................................................... 73

6.4.5 Free Cash Flow to Equity | FCFE .......................................................................... 74

6.4.6 Valor Atual Líquido | VAL ...................................................................................... 74


6.4.7 Taxa Interna de Rentabilidade | TIR ...................................................................... 75

6.4.8 Payback Period ..................................................................................................... 75

7. Conclusão .......................................................................................................................... 76

8. Bibliografia ......................................................................................................................... 79

Anexo I........................................................................................................................................ 81

Anexo II....................................................................................................................................... 84

Anexo III...................................................................................................................................... 90

Anexo IV ..................................................................................................................................... 99

xv

xvi

Índice de Figuras

Figura 1: Exemplo de um Blueprint .............................................................................................. 39

xvii

xviii

Índice de Tabelas

Tabela 1 – Taxa Bruta de Natalidade (%) ............................................................................................ 52

Tabela 2 – Alunos matriculados por nível de ensino no ano de 2017 ................................................ 53

Tabela 3 – Síntese da Análise PEST .................................................................................................... 54

Tabela 4 – Resultados obtidos à questão “sente dificuldades em acompanhar e auxiliar o seu

educando nas tarefas escolares” .......................................................................................................... 57

Tabela 5 – Relação entre as habilitações académicas dos encarregados de educação e

dificuldades de acompanhamento dos educandos nas tarefas escolares ......................................... 57

Tabela 6 – Chi-Square Tests................................................................................................................. 58

Tabela 7 – Resultados obtidos à questão “tem por hábito recorrer a aulas de apoio ao estudo e/ou

explicações para auxiliar o seu educando no decorrer do ano letivo” ................................................ 58

Tabela 8 – Resultados obtidos à questão “quando pondera recorrer a serviços externos para

apoiar o seu educando nas tarefas escolares tem em atenção…”, em que 3 representa “às vezes”

e 4 “muitas vezes” .................................................................................................................................. 59

Tabela 9 – Chi-Square Tests ................................................................................................................. 59

Tabela 10 – Resultados obtidos à questão “depois de contratar os serviços externos para apoiar o

seu educando nas tarefas escolares como avaliar o seu grau de contentamento tendo em conta…”

................................................................................................................................................................. 60

Tabela 11 – Resultados obtidos à questão “que outros serviços seriam do seu interesse encontrar

no mesmo espaço onde o seu educando usufruísse das aulas de apoio ao estudo / explicações” 60

Tabela 12 – Funções da cadeia de valor .............................................................................................. 61

Tabela 13 – Análise dos pontos fortes e fracos das implicações competitivas ................................. 63

Tabela 14 – Análise dos pontos fortes das competências distintivas ................................................ 64

Tabela 15 – Síntese das competências distintivas temporárias vs. Sustentáveis ............................ 65

Tabela 16 – Análise SWOT ................................................................................................................... 65



20

Introdução

O Sistema Educativo em Portugal é regulado pelo Estado através do Ministério da

Educação e o Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior. Assim, estes definiram que,

em Portugal, a educação deve ser iniciada, obrigatoriamente, por todos os alunos no ano em que

fazem 6 anos de idade. Por conseguinte, a escolaridade obrigatória deve terminar quando o

aluno concluir o 12º ano de escolaridade, isto é, por norma, aos 18 anos de idade.

Posto isto, o ensino obrigatório divide-se em três grandes partes: Ensino

Primário, Ensino Básico e Ensino Secundário. Por sua vez, o Ensino Superior é facultativo e

destina-se somente a quem pretende prosseguir os seus estudos a um nível superior, obtendo

assim um grau académico associado a uma profissão a exercer.

Deste modo e, como base na obrigatoriedade de prosseguir estudos até ao 12º ano de

escolaridade, bem como, às mudanças constantes nos conteúdos programáticos lecionados no

decorrer dos anos, os Encarregados de Educação e Educandos tem vindo a ser confrontados

com dificuldades constantes no que diz respeito ao sucesso escolar. Assim sendo, as ajudas

externas são cada vez mais uma opção indispensável nas famílias portuguesas, das quais

advém um apoio imprescindível no que diz respeito à evolução escolar dos educandos.

Desta forma, a noção desta realidade da Educação em Portugal aliada às dificuldades

que os Encarregados de Educação enfrentam em conciliar trabalho e família, faz com que se

torne completamente pertinente a abertura de uma nova empresa, que vise alcançar novos

mercados onde o combate ao insucesso escolar será o objetivo principal da mesma. Posto isto,

este trabalho terá como principal enfoque a elaboração de um Plano de Negócios, numa área

fulcral da sociedade portuguesa, numa localidade onde existe uma limitada e deficiente oferta do

tipo de serviços que a Academia Progresso visa proporcionar, tais como, explicações em grupo

e individuais do 1º Ciclo ao Secundário, Gabinete de Terapia da Fala e Psicologia. Por outras

palavras, este Plano de Negócios, permitirá uma tomada de decisão consciente.

Com efeito, este trabalho estará dividido em duas partes fundamentais. Primeiramente

uma parte teórica, onde se explorará o Empreendorismo da Educação com base em

conhecimentos teóricos relacionados com o Marketing e com o Estudo da Viabilidade. Seguido

de uma parte prática que explorará detalhadamente a nova empresa quer ao nível de um Estudo

de Marketing, onde se analisará fatores primordiais, como pontos fortes, pontos francos, aspetos

a melhorar, entre outros; quer ao nível da viabilidade económica onde um Estudo Económico-

financeiro será realizado com base num estudo de mercado pormenorizado, no qual é de

destacar os inquéritos que foram aplicados na área de incidência onde se prevê a abertura da

Academia Progresso.

Por fim, serão ainda apresentadas as conclusões referentes ao trabalho desenvolvido.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Portugal

https://pt.wikipedia.org/wiki/Minist%C3%A9rio_da_Educa%C3%A7%C3%A3o_(Portugal)

https://pt.wikipedia.org/wiki/Minist%C3%A9rio_da_Educa%C3%A7%C3%A3o_(Portugal)

https://pt.wikipedia.org/wiki/Minist%C3%A9rio_da_Ci%C3%AAncia,_Tecnologia_e_Ensino_Superior

https://pt.wikipedia.org/wiki/Ensino_prim%C3%A1rio

https://pt.wikipedia.org/wiki/Ensino_prim%C3%A1rio

https://pt.wikipedia.org/wiki/Ensino_b%C3%A1sico

https://pt.wikipedia.org/wiki/Ensino_secund%C3%A1rio

https://pt.wikipedia.org/wiki/Ensino_superior


21

Capitulo III - Plano de Negócios

Estudo de Caso da Filial: Academia Progresso Indicadores Económicos

Capitulo II - Metodologia

Metodologias de Investigação

Capitulo I - Revisão da Literatura

Estrutura do Plano de Negócios Estudo de Viabilidade Comercial Estudo de Viabilidade Económico-Financeira


22

CAPÍTULO I – Revisão da Literatura

1. Estrutura do Plano de Negócios

“Ideia” é a palavra-chave de qualquer empreendedor. Na realidade as novas fontes de

ideias de negócio encontram-se por todo o lado. No entanto, é importante ter em atenção que as

mesmas devem estar sempre subjacentes às necessidades humanas, necessidades essas ainda

não satisfeitas ou satisfeitas deficitariamente (Kotler & Keller, 2006). Por outras palavras, na

idealização de um novo negócio, ou no desenvolvimento de um negócio já existente, a inovação

é fundamental para captar os clientes (Carvalho, 2016).

Posto isto, segundo Ave, (2012) um empreendedor para poder prosseguir precisa

primeiramente de estruturar a sua ideia de forma clara, atraente e rigorosa, pois o que para o

empreendedor pode ser uma ideia brilhante para o mercado pode ser somente mais uma ideia.

Assim, é crucial que a ideia seja bem definida e bem apresentada com o intuito de poder

ultrapassar todas as fases típicas de análise e apreciação, e consequentemente, receber uma

apreciação final baseada no seu real potencial (Kotler & Keller, 2006).

Deste modo, a elaboração de um Plano de Negócios revela-se fundamental, uma vez

que, se considera este como sendo um plano base substancial para estruturar e defender um

nova ideia de negócios. Assim sendo, este documento deve-se centralizar nos alicerces do

projeto, tendo ainda em atenção todos os recursos que serão necessários, bem como, eventuais

problemas que poderão surgir com a sua implementação (Kotler & Keller, 2006). Todavia, a

maioria das pessoas pensam, erradamente, que um Plano de Negócios se aplica,

exclusivamente, ao início de um negócio ou à candidatura para um financiamento, esquecendo-

se que o mesmo é vital na gestão de qualquer empresa, dado que, precisam, constantemente,

de planos que aprimorem, de acordo com as prioridades, o crescimento e o desenvolvimento do

negócio (Ave, 2012).

Por conseguinte, um Plano de Negócios deve conter inicialmente um sumário executivo;

seguido do histórico da companhia e/ou dos promotores; do mercado subjacente; da nova ideia

e o seu posicionamento no mercado; do projeto, produto, ideia; da estratégia comercial; das

projeções financeiras; da gestão e controlo do negócio e do investimento necessário (Ave, 2012).

Desta forma, o sumário executivo, o capítulo mais importante do plano, deve ser sucinto

mas objetivo, dado que, será o primeiro tópico a ser lido pelos investidores. Portanto se o sumário

não for claro, certamente perderá de imediato toda a sua credibilidade. Posto isto, é de salientar,

que neste deve ser referido o nome do negócio e a área de atividade, a missão, o âmbito e os

potenciais mercados, os recursos humanos e financeiros necessários, o prazo previsto para

começar a apresentar lucros, os pontos fortes e fracos, bem como, as referências e experiências

relevantes de quem propõem o projeto (Ave, 2012).

De seguida, no histórico da companhia e/ou dos seus promotores deve ser apresentada

a experiência empresarial do empreendedor, como também a missão do projeto em causa. Por


23

outras palavras e, relativamente à missão, denota-se que, é importante que a mesma defina os

objetivos gerais, visto que, esta é o ponto de partida na definição dos objetivos cruciais quer da

empresa, quer do negócio (Ave, 2012).

Quanto ao mercado subjacente deve-se, à priori, definir este quanto à sua dimensão,

estádio de desenvolvimento, tipo de clientes e de concorrência. Ou seja, é no mercado que os

planos da empresa serão discutidos e posteriormente implementados. Deste modo, com o intuito

de ter dados mais concretos e fiáveis, é primordial analisar os mercados relevantes para a

ideia/produto a implementar, com base em dados de mercado, fornecidos por entidades credíveis

(Carvalho, 2016).

Por sua vez, no que se refere à nova ideia e ao seu posicionamento no mercado, deve

incluir a apresentação do negócio proposto, como também, dos responsáveis pela candidatura

ao financiamento, no intento de transmitir assim a confiança necessária aos potenciais

investidores, fazendo-os acreditar que o negócio é sustentável e viável. Na realidade, o avaliador

tentará perceber a viabilidade do negócio apresentado, isto é, a capacidade dos membros da

empresa transformarem a nova ideia em vendas, tendo em atenção, principalmente, os lucros

previstos (Soares, Moreira, Pinho, & Couto, 2008). Posto isto, é de ressaltar que, a informação

facultada, deverá incluir os recentes resultados comerciais, em casos de expansão; o estatuto

legal do negócio; um organigrama, bem como, a biografia dos executivos destacando a sua

experiência que pode vir a ser uma mais-valia para o negócio a desenvolver (Carvalho, 2016).

Relativamente ao projeto / produto / ideia é de denotar que este deve incluir o estádio do

desenvolvimento do projeto, frisando os objetivos já alcançados. Assim sendo, os temas como

patentes e / ou licenças e a descrição pormenorizada do processo evolutivo serão fundamentais

aquando de uma tomada de decisão consistente. Por essa razão, todas as atividades

necessárias, bem como, todas as ações, para o lançamento do produto devem estar descritas

detalhadamente, evitando a subestimação dos custos envolvidos. Todavia, é igualmente

fundamental abordar as eventuais dificuldades implícitas. Deste modo, a proposta única de valor

revela-se indispensável quando falamos no produto / serviço, visto que é neste ponto que

questões como “o que é o produto” e “porque é que todos o vão comprar”, deverão ser facilmente

respondidas (Carvalho, 2016).

A estratégia comercial prossupõem a apresentação da empresa ao mercado e ao

consumidor, mas o mesmo não pode acontecer sem antes estar bem definido o valor comercial

do produto, bem como o desenho do processo de vendas (Soares, Moreira, Pinho, & Couto,

2008). Desta forma, deverá ser criado um plano que comtemple diferentes componentes, sendo

que a gestão e a monitorização deste deve ser rigorosa, no intento de garantir que todas as

ações serão executadas, com a periocidade devida, visando assim, o alcance de todos os

resultados esperados (Ave, 2012).

Em relação às projeções financeiras é de ressaltar que as vendas, as projeções de cash-

flow e a rentabilidade serão os aspetos que permitirão, numa última fase, determinar a viabilidade

e atratividade da ideia apresentada (Ave, 2012).


24

Posto isto, conceitos fundamentais como projeções de vendas | sales forecast (a

informação descrita neste capítulo deve ser sustentada pela informação facultada no decorrer

de todo o plano de negócios, visto que a componente quantitativa é a base fundamental do

mesmo); projeções de cash-flow | cash-flow forecast (uma estimativa da posição liquida mensal

na tesouraria da empresa, sendo exequível o cruzamento entre receitas e despesas previstas) e

projecção de break-even | break-even forecast (o valor das receitas deve ser igual à soma dos

custos fixos e variáveis, obtendo resultados operacionais positivos) devem ser tidos em conta

(Ave, 2012) e (Soares, Moreira, Pinho, & Couto, 2008).

Por conseguinte, no que se refere à gestão e ao controlo de negócios é de frisar que, o

mesmo é fundamental, independentemente do tamanho da empresa / negócio. Por outras

palavras, é crucial que os gestores da empresa consigam determinar quais são indicadores de

sucesso e fracasso. Para isso, é imprescindível um controlo minucioso nas áreas de vendas,

produção e informação financeira. Deste modo, deverão ainda, ser realizados relatórios,

percetíveis a todos que os queiram analisar, que analisem os custos, a eficiência, a rapidez e

qualidade de produção, as taxas de desperdícios, entre outros (Ave, 2012).

Por último, é ainda importante analisar o investimento necessário. Assim sendo, e

sempre que é indispensável recorrer a um financiamento externo é essencial, numa primeira

fase, especificar o capital base e fundos necessários, quer seja para a compra de instalações,

equipamentos, entre outros (Soares, Moreira, Pinho, & Couto, 2008). Deve-se ainda especificar

se o investimento deverá ser realizado num só momento ou se poderá ser faseado (Ave, 2012).

Em suma, a complementar o Plano de Negócios devem, ainda, serem incluídos um

conjunto de documentos que ajudarão na tomada de decisão. Assim, o modelo financeiro;

anexos com informação sobre o mercado relevante; a proposta de aluguer ou o acordo de

compra para construção; a cópia das licenças, patentes e outros documentos legais; acordos de

parcerias e o currículo dos promotores devem ser anexados ao Plano de Negócios (Ave, 2012).

Conclui-se, deste modo, que o Plano de Negócios torna-se primordial na conceção de

um novo negócio baseado numa nova ideia, sendo por essa razão fundamental a execução

minuciosa do mesmo.

2. Estudo de Viabilidade Comercial

Num estudo de viabilidade comercial é fundamental conhecer detalhadamente a

dinâmica do segmento com o qual se pretende interagir, visto que, a concorrência é constante

no mundo dos negócios, envolvendo prestação de produtos e serviços com qualidade, preços

ajustados e atraentes ao público-alvo de interesse (Carvalho, 2016).

Deste modo, um conhecimento adequado do ambiente concorrencial demanda uma

série de atividades de pesquisa, análise e interpretação de dados e de informações sobre o

mercado, que devem resultar na construção de uma estrutura de cenários alternativos, a fim de

orientar a empresa, e consequentemente o negócio a que a mesma se dedica, na adoção de

estratégias de interesse e sucesso (Mithá 2009).


25

2.1 Estudo do Mercado

Segundo Mithá (2009) a viabilidade de um empreendimento e sua consequente análise

deve assentar os seus alicerces num estudo de mercado detalhado e rigoroso. Assim, um modelo

de negócio deve responder a questões básicas como “quem são os clientes do projeto?”, “o que

é que os clientes valorizam?” e “qual é a lógica económica que justifica que o projeto pode criar

valor para os clientes a um custo aceitável?”. Posto isto e, como em qualquer modelo de negócio,

a vertente concorrencial (estratégia) deve ser valorizada, bem como, numa fase posterior, o teste

quantitativo no intento de determinar a viabilidade financeira.

Por conseguinte, é de salientar que um projeto de investimento deverá seguir a linha

estratégica definida a priori pela empresa com o objetivo de melhor se posicionar no mercado,

tanto pelos negócios concorrentes, como pela realização da extensão dos produtos, pelas

regiões geográficas ou mesmo pela procura de maior produtividade. Deste modo, a análise de

mercado revela-se preponderante para melhor aferir a procura do bem ou serviço do projeto

(Mithá 2009).

Assim sendo, numa primeira fase torna-se fundamental realizar o enquadramento

setorial do projeto, começando por analisar a estrutura da oferta, isto é, as principais empresas

que operam no mercado que se pretende integrar, examinando as suas caraterísticas

operacionais, os seus produtos, os seus canais de distribuição e a sua evolução histórica nos

últimos cinco anos (Mithá 2009).

Deste modo, segundo Mithá (2009) para um projeto alcançar o sucesso desejado deverá

delinear uma estratégia que vise ganhar mercado sem sufocar as atividades correntes da

empresa. Ou seja, o projeto deverá procurar vantagens competitivas através do baixo custo

(economizar em determinadas operações conquistando mercado); da diferenciação (apresentar-

se inovador em alguma parte da cadeia de valor) e do foco (dedicar-se a um segmento de

mercado exclusivo).

Por sua vez, também a análise da procura deve ser tida em conta num estudo de

mercado. Por outras palavras, a mensuração da procura e o quadro evolutivo da mesma são

componentes imprescindíveis neste tipo de análise, dado que, a projeção da procura dos bens

do projeto deve ser realizada cautelosamente, identificando o produto ou serviço, os segmentos

do mercado com a respetiva descrição do perfil dos consumidores e os fatores preponderantes

na decisão da compra. Desta forma, estes elementos de informação, quer sejam eles

quantitativos ou qualitativos, servirão de base para elaborar projeções reais sobre a procura do

bem ou serviço (Mithá 2009).

Posto isto, aquando da estimativa da capacidade da oferta para um novo projeto de

investimento deve-se ter em conta diversas variáveis, tais como, a procura, o grau de penetração

no mercado, a tecnologia, os recursos materiais, bem como, os constrangimentos financeiros

dos promotores. Para esta última variável, muitas das vezes, a solução passa por recorrer a

capitais alheios. Deste modo, a análise do mercado visa demonstrar os segmentos com real

potencial, tendo por base a relação entre a procura e a oferta (Mithá 2009).


26

Em última estância, de acordo com Mithá (2009), o preço do produto também deve ser

avaliado com o intuito de perceber a viabilidade deste. Um preço que torne o produto ou serviço

do projeto mais atraente, conjugado com a concorrência, a qualidade do produto, os canais de

distribuição e os esforços promocionais deve ser minuciosamente estudado e examinado.

Em suma, uma análise do mercado revela-se crucial na determinação da estratégia a

adotar, visto que, a mesma é essencial num estudo de viabilidade económica e financeira Mithá

(2009).

2.2 Plano de Marketing

Segundo Kotler & Keller, (2006) um Plano de Marketing é um documento que visa

resumir o que o profissional de marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa

poderá alcançar os seus objetivos. Posto isto, uma análise da situação, externa e interna, tornam-

se preponderantes, no intento de assim, delinear diretrizes e táticas para os programas de

marketing, bem como para a alocação de fundos ao longo do planeamento.

2.2.1 Análise da Situação – Análise Externa

A Análise da Situação subdivide-se em Análise Externa e Análise Interna.

Assim sendo e, no que se refere à Análise Externa é de salientar que tem por âmbito o

estudo da relação existente entre a empresa e o seu ambiente em termos de oportunidades e

ameaças, bem como, a sua atual posição ao nível dos produtos versus mercados e, prospetiva,

isto é, qual será a sua posição produtos versus mercados, no futuro.

Todavia, o ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado,

mas um conjunto bastante dinâmico em que atua, constantemente, uma grande quantidade de

forças. Assim, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, como também,

procurar amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas.

Por fim, é de referir ainda que, existem um conjunto de técnicas que permitem avaliar o

ambiente externo de uma empresa, quer a nível macro como micro.

2.2.1.1. Análise Macro-ambiental – Análise PEST

A Análise PEST é uma ferramenta útil para a gestão estratégica das empresas, uma vez

que a mesma serve para entender a dinâmica da envolvente macroeconómica de uma empresa

ou organização (Kostova, 2003).

Por conseguinte, é importante referir, que quando bem executada, a análise PEST

assegura que a atividade da empresa se coaduna com as alterações que estão a afetar o

ambiente externo, permitindo ainda evitar ações condenadas a falhar por razões que escapam

ao controlo dos responsáveis. Adicionalmente, é uma ferramenta essencial para quem deseja

implementar um negócio ou empresa numa zona ou região que conhece pouco (Kostova, 2003).


27

Posto isto, a sigla “PEST” refere-se aos quatro grupos de fatores a serem analisados –

fatores Políticos, Económicos, Sociais e Tecnológicos.

Desta forma, ao nível dos Fatores Políticos são aqui incluídas regulamentações

governamentais e questões legais, definindo regras formais e informais sob as quais a empresa

deve operar. Por outras palavras, variáveis como a estabilidade do governo, legislação

comercial, leis de proteção ambiental, legislação fiscal e laboral devem ser tidas em conta

(Teixeira, 2017).

Por sua vez e, no que se refere ao ponto dos Fatores Económicos, estes afetam o poder

de compra de potenciais clientes e o custo de capital da própria empresa. Por esta razão,

variáveis económicas como o produto nacional bruto (tendência), a taxa de juro, a taxa de

inflação, o nível de desemprego e o custo (e disponibilidade) de energia, devem ser estudadas

minuciosamente (Teixeira, 2017).

Relativamente aos Fatores Sociais, outro dos pontos inerentes à Análise PEST, definem-

se por incluírem os aspetos demográficos e culturais do ambiente externo. Isto é, a distribuição

do rendimento, a taxa de crescimentos da população, a distribuição etária da população, o estilo

de vida (e atuação), o tipo de consumo e a mobilidade social, são variáveis preponderantes, e

que devem por esta razão serem analisadas à priori (Teixeira, 2017).

Por fim e, quanto ao ponto dos Fatores Tecnológicos, é de salientar que o mesmo pode

diminuir os obstáculos à entrada, reduzir e influenciar decisões de outsourcing. Ou seja, as

variáveis tecnológicas que devem ser avaliadas neste ponto relacionam-se com o investimento

do governo, foco no esforço tecnológico, velocidade de transferência de tecnologia, proteção de

patentes e aumento da produtividade (Teixeira, 2017).

2.2.1.2 Análise Micro Ambiental

No que se refere à análise Micro Ambiental, são utilizadas um conjunto de metodologias

que permitem avaliar desde o nível da atratividade (dimensão, potencial e tendências) e estrutura

do mercado, à análise detalhada dos clientes, bem como da concorrência (Kostova, 2003).

Neste sentido apontamos as técnicas mais usuais na maioria das empresas para

‘medirem’ a influência dos fatores externos ao nível micro:

a) Análise da atratividade da indústria e do mercado

As 5 Forças de Porter permitem analisar o nível de atratividade e competitividade de uma

empresa, pois, segundo o próprio autor desta metodologia, a concorrência além da rivalidade

entre empresas, passa pelo estabelecimento de relações das empresas com os clientes e com

os fornecedores, pela disponibilidade de produtos ou serviços substitutos e pela ameaça de

entrada de novas empresas no mercado (Teixeira, 2017).

Neste sentido, Porter designa como “as 5 Forças” a rivalidade entre empresas

concorrentes, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos clientes, a

ameaça de entrada de novos concorrentes e a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços


28

substitutos (Martins, 2016). Por outras palavras, o grau de agressividade entre os vários

concorrentes de diferentes empresas faz com que a competitividade entra as mesmas aumente.

O facto de os fornecedores poderem aumentar os preços, reduzir a qualidade ou exigir condições

de pagamento mais desfavoráveis faz com que as empresas se tornem cada vez mais

dependentes destes. Por sua vez, o facto de os clientes poderem exigir preços mais baixos ou

melhor qualidade faz com que o poder negocial seja influenciado negativamente. A possibilidade

da entrada de novas empresas no mercado faz com que seja importante existir um

diferenciamento das empresas, com o intuito, de assim, não se verem ameaçadas pela

concorrência. Por último, o surgimento de produtos substitutos também deve ser tida em conta,

visto que, caso estes sejam mais económicos ou de melhor qualidade vão colocar em causa o

desempenho da empresa (Martins, 2016).

Segundo Lendrevie et al, (2015) um mercado pode ser estudado tendo em conta

diferentes perspetivas, como o nível da indústria e a categoria ou tipo de produtos. Posto isto,

torna-se pertinente analisar aspetos como a tendência da evolução dos preços, o volume de

vendas, o número e caraterísticas dos compradores e utilizadores, a segmentação do mercado

e o ciclo de vida do mesmo.

Posto isto, é fundamental analisar as tendências de mercado com o intuito de identificar

as perspetivas de evolução da procura global de um produto/mercado, num prazo de três a cinco

anos, com o objetivo de, desta forma, determinar o perfil de ciclo de vida do produto/mercado e

obter assim previsões (Lambin, 1995). Por outras palavras, uma empresa deve obter a priori

informações preponderantes sobre as tendências da evolução do mercado, como por exemplo,

o tamanho deste; o consumo médio por habitante, lugar ou cliente; a taxa de saturação do

mercado; a taxa de equipamento das empresas; a duração média do produto; a sazonalidade

nas vendas; os produtos substitutos; as inovações recentes incorporadas no produto; os custos

e estrutura de distribuição; a tendência de evolução de preços; o nível da intensidade e os meios

de publicidade usados (Lambin, 1995).

Por sua vez, numa perspetiva de serviços e, segundo o autor Lovelock & Wirtz (2006), a

análise de mercado deverá abranger fatores como a tendência de procura e a sua localização

geográfica, visando assim, compreender se a procura estará a aumentar ou diminuir e se

existirão variações regionais ou internacionais nesta variável.

b) Análise dos clientes

Aquando da análise dos clientes, incluindo os consumidores, os compradores, os

prescritores, entre outros, devem ser analisados, segundo os autores Lendrevie et al, (2015) e

Lambin (1995) fatores como os comportamentos de compra e de consumo; quem consome,

quando e como; quem compra, onde, quando e qual a influência dos prescritores; as motivações,

atitudes e critérios de escolha; o contexto psicológico, como a importância psicológica do

produto, bem como a importância dos fatores racionais, afetivos e os seus reflexos na compra e;

os critérios de escolha das marcas. Todavia, Lambin (1995) acrescenta ainda a esta análise o

perfil sociodemográfico dos clientes por segmento, o processo de decisão de compra, a evolução


29

dos hábitos de compra, as expectativas e necessidades do cliente, a frequência e periodicidade

das compras, os fatores de marketing a que o cliente é mais sensível, as causas de satisfação e

insatisfação, entre outros.

Por conseguinte e, numa perspetiva do autor Kotler & Armstrong (1993), é de notar que

os mesmos defendem que as empresas precisam de estudar cinco tipos de mercados de

clientes, sendo que cada um possui características especiais, como os mercados consumidores,

que são indivíduos ou famílias que compram bens e serviços para consumo próprio; os mercados

organizacionais, que compram bens e serviços para depois serem processados ou para serem

usados em processos de produção; os mercados revendedores, que compram bens e serviços

para sua revenda; os mercados governamentais, que sendo constituídos por órgãos

governamentais, compram bens e serviços para transferi-los a quem necessite ou para serviços

públicos; e os mercados internacionais, em que os compradores estão noutros países, incluindo

consumidores, produtores, revendedores e governos.

No que se refere aos distribuidores deve-se igualmente analisar as características dos

intermediários, a repartição das vendas por tipos de intermediários, as suas políticas de venda,

as suas motivações e atitudes face à escolha das marcas (Lendrevie et al, 2015).

Deste modo, segundo Lambin (1995) a análise dos distribuidores é importante em todos

os mercados de consumo e implica refletir na evolução potencial dos diferentes canais de

distribuição e em delimitar as suas motivações e expectativas, no intento de permitir assim avaliar

o grau de autonomia ou de dependência da empresa relativamente aos intermediários nos

processos de comercialização dos seus produtos e serviços.

c) Análise da concorrência

Para ser realizada uma análise fidedigna da concorrência face a uma empresa, é

essencial conhecer desde logo quais os seus concorrentes, o seu posicionamento no mercado,

as estratégias e seus objetivos de ação (Kostova, 2003).

Deste modo, esta análise deve ser efetuada em termos prospetivos, identificando os

concorrentes atuais e potenciais, situando-os no espaço concorrencial. Assim, os concorrentes

mais relevantes devem ser avaliados com detalhe tendo por base o poder, a experiência, o

dinamismo de cada concorrente e a estratégia dos mesmos. Por outras palavras, se aquando da

análise for tida em conta a quota do mercado, o poder da marca, os investimentos e meios de

marketing, os meios tecnológicos, a experiência no mercado nacional e internacional, a

rendibilidade e o dinamismo, torna-se assim, exequível avaliar o concorrente de forma mais

viável. Da mesma forma que ao avaliar-se a estratégia atual, as respetivas perspetivas

estratégicas, as principais forças e fraquezas é possível obter mais informações sobre a

concorrência (Lendrevie et al, 2015).

Por sua vez e, no que se refere ao espaço concorrencial é de salientar que o mesmo é

avaliado com base nos fatores de sucesso na atividade considerada, como os critérios de

marketing, mais precisamente a posição do mercado, da marca e a força promocional, como


30

também os critérios técnicos e financeiros, tornando assim praticável, a avaliação da posição

concorrencial das marcas estudadas (Lendrevie et al, 2015).

Por conseguinte, numa perspetiva do autor Lambin (1995) a estrutura competitiva de um

sector constituí um marco dentro do qual a empresa vai perseguir os seus objetivos de

crescimento e rentabilidade. Assim, o atrativo intrínseco de um sector depende essencialmente

das forças competitivas que a empresa não consegue controlar, mas que deve avaliar como o

intuito de elaborar a sua estratégia competitiva. Posto isto, é importante estudar, por exemplo,

fatores como o número de concorrentes diretos e a quota de mercado dos mais importantes, o

tipo de comportamento competitivo, a força da imagem da marca dos concorrentes, a vantagem

competitiva que possuem os competidores, as barreiras que impedem a entrada de novos

concorrentes e os produtos substitutos.

No entanto, e numa perspetiva ligeiramente diferente Kotler & Armstrong (1993),

defendem que para uma empresa ter sucesso, deve-se oferecer mais valor e satisfação para os

clientes do que os seus concorrentes. Por essa razão, adaptar-se às necessidades dos

consumidores-alvo não será suficiente, sendo fundamental também posicionar na mente dos

consumidores as suas ofertas, de forma mais agressiva e apelativa que a concorrência. Salienta-

se, todavia, que o facto de não existir uma estratégia de marketing ideal para todas as empresas,

faz com que seja preponderante que estas, numa primeira fase, olhem para a sua dimensão e a

sua posição no setor, e consequentemente, encontrem, numa fase posterior, uma estratégia que

as torne vitoriosas (Kotler & Armstrong 1993).

2.2.2 Análise Interna

Segundo Teixeira (2017) a análise interna da empresa baseia-se na identificação dos

aspetos mais importantes que caraterizam a empresa e que, ao mesmo tempo, lhe conferem

uma situação de vantagem ou desvantagem em relação aos seus concorrentes aquando da

implementação de uma estratégia.

Posto isto, a mesma consiste na análise de vários aspetos relacionados com a estrutura

organizacional, pessoal, marketing, produção, área financeira, entre outros. Por outras palavras,

a Inovação, a Produção, a Organização, a Gestão, o Marketing e as Finanças são os pontos

mais importantes a ter em conta na análise interna (Teixeira, 2017).

Deste modo, no que se refere à Inovação é importante analisar detalhadamente toda a

investigação, tecnologias, lançamento de novos produtos e patentes. Por sua vez, relativamente

à Produção, é de ressaltar que a estrutura de custos, o equipamento, o layout e o acesso às

matérias-primas devem ser valorizados. Por conseguinte, no que diz respeito à Organização,

torna-se fundamental avaliar a estrutura da mesma, a rede de comunicações, bem como, a

motivação do pessoal. Quanto à Gestão a qualidade dos gestores, a lealdade/rotação e a

qualidade das decisões, são aspetos cruciais que devem ser considerados. No que se refere ao

Marketing, deve-se ter em atenção as linhas de produtos, as marcas e segmentações, a

distribuição e força de vendas, como também o serviço. Por último, e quanto às Finanças é de

salientar a liquidez, a solvabilidade, a autonomia financeira e o acesso a capitais (Teixeira, 2017).


31

2.2.2.1. Análise VRIO

A visão baseada em recursos representa uma das principais fontes de pensamento da

área da estratégia empresarial. Assim, considera-se que os recursos de uma organização podem

ser, sem dúvida alguma, uma mais-valia competitiva, desde que sejam reconhecidos pela

organização como valiosos, raros, difíceis de serem copiados e, consequentemente, de serem

explorados (Barney & Hesterly 2005). No entanto, identificar e analisar recursos, não é tarefa

fácil, sendo muitas vezes trabalhosas de aplicar ao contexto empresarial. Posto isto e,

reconhecendo, à priori, a importância dos recursos para a vantagem competitiva das

organizações, este ponto tem como objetivo principal identificar e analisar os recursos

estratégicos de qualquer empresa que contribuem consequentemente para a sua vantagem

competitiva (Ray et al, 2004).

Por norma, as empresas possuem recursos/capacidades tangíveis e intangíveis.

Todavia, importa identificar quais os que são estratégicos, isto é, quais os que criam valor, pois

são decisivos na criação e sustentabilidade de vantagens competitivas. Na realidade, a maioria

dos recursos estratégicos é, tendencialmente, intangível e de base tecnológica. Embora sejam

os recursos tangíveis que permitem a execução da atividade da empresa, como por exemplo, as

instalações ou parque de máquinas, os recursos intangíveis são uma fonte mais provável de

vantagens competitivas (Ray et al, 2004).

Desta forma, de acordo com Barney & Hesterly (2005), o modelo VRIO reúne um

conjunto de ferramentas que permitem analisar todos os recursos que uma empresa possui,

assim como o potencial de cada um para gerar vantagens competitivas.

Desta forma, no que diz respeito ao atributo Valor, um recurso possui valor quando

explora oportunidades e neutraliza ameaças externas (Barney, 1991), ou seja, quando gera um

retorno acima do normal (Barney, 2002).

Por conseguinte e, relativamente ao atributo Raridade, importa analisar se os recursos

são ou não comuns, isto é, se são controlados por várias empresas concorrentes. Posto isto, se

a condição de raridade não se verificar, considera-se que estes recursos não são geradores de

vantagens competitivas (Barney, 2002), dado que apenas os recursos que criam valor e são

raros podem ser geradores de vantagens competitivas. Contudo, convém referir que, o facto de

ser raro, é uma condição necessária, mas não suficiente, para a obtenção de vantagens

competitivas sustentáveis (Barney, 1996). Por outras palavras, se um recurso é valioso, mas não

é raro, a captação desse recurso por parte da empresa vai permitir-lhe ficar numa situação de

igualdade face às empresas concorrentes. Todavia, não se traduzirá numa vantagem

competitiva. Deste modo, muito embora esse recurso não proporcione vantagens competitivas

para a empresa, a sua não captação poderá ser geradora de desvantagens competitivas, de

forma que não devem ser avaliados como forças para a organização (Barney, 1996).

Por sua vez, no que concerne ao atributo da Inimitabilidade, a empresa deve analisar se

os recursos podem ou não ser facilmente replicados, ou seja, se um recurso é valioso, raro, mas

difícil de imitar, a exploração desse recurso gerará vantagens competitivas temporárias. Assim,

a empresa poderá obter ganhos acima da média por ser pioneira na posse desse recurso mas,


32

apenas até, que o mesmo seja também adquirido ou desenvolvido por outras empresas

concorrentes. Posto isto, estes recursos ou competências podem ser analisados como forças

organizacionais ainda que as suas vantagens competitivas sejam temporárias. No caso dos

recursos valiosos, raros e difíceis de imitar, estes devem ser encarados como forças sustentadas

e distintivas para a organização (Barney, 2002).

Por último e, quanto à questão Organizacional dos recursos, é importante analisar se a

empresa está devidamente organizada para que possa tirar o máximo proveito dos recursos

identificados como valiosos, raros e difíceis de replicar (Barney, 2002). Se tal não acontecer a

empresa poderá não retirar todo o potencial de vantagens competitivas intrínsecas a esses

recursos. Segundo os autores Stieglitz & Heine (2007), e Kostova & Roth (2003), apenas

recursos que geram valor, que são difíceis de imitar e raros e, que estão devidamente

organizados, podem produzir uma vantagem competitiva sustentável e contribuir assim para uma

performance da empresa acima da média.

Deste modo, a análise destes quatro atributos em simultâneo proporciona à empresa

uma ferramenta importante que visa, em primeiro lugar, entender o potencial retorno associado

e, posteriormente, explorar alguns dos recursos ou competências chave da mesma. Desta forma,

os recursos que satisfazem os pressupostos preconizados pelo modelo de VRIO contribuem,

claramente, para as vantagens competitivas de uma empresa, permitindo que a mesma se

destaque da concorrência (Amit & Schoemaker, 1993).

2.2.3 Identificação das competências “chave” e “distintivas” da

empresa

Para melhor compreendermos a identificação das competências "chave" iremos analisar

os recursos à luz dos atributos da análise VRIO, dado que esta permite avaliar se são fontes de

vantagens competitivas.

No entanto, é de ressaltar que, segundo Teixeira (2017) entende-se por competências a

capacidade para operacionalizar um conjunto de conhecimentos e atitudes, numa situação

concreta, com o intuito de ser bem-sucedido. Assim, as competências “chave” detém de um

carácter dinâmico, visto que, permitem aos indivíduos construir e reconstruir permanentemente

o conhecimento conforme os contextos organizacionais em que se inserem e aos quais se devem

adaptar.

Por sua vez, as competências distintivas são os talentos e experiências coletivas que

estão inerentes na força de trabalho de uma determinada empresa. Essas características

essenciais são consideradas altamente desejáveis, uma vez que fornecem ao negócio as

vantagens que este precisa para ser competitivo (Barney, 2002).

Contudo, não existe nenhuma combinação ideal entre talentos e experiência o

importante é que as ferramentas utilizadas por diferentes empresas sejam diferentes. Assim,

com o objetivo de avaliar as competências distintivas necessárias para permitir que o negócio

possa competir no mercado e alcançar, deste modo, os seus objetivos, cada talento deve ser


33

avaliado cuidadosamente. Contudo, é de ressaltar que para se considerar o valor como alavanca

do negócio, deve-se utilizar um esforço que aumente o potencial em benefício do cliente (Barney,

2002).

Na verdade, as competências distintivas são difíceis de copiar ou imitar pela

concorrência, visto que essa vertente está muitas vezes associada à dificuldade em contratar

colaboradores com níveis e tipos de competência adequadas, ou por sua vez a incapacidade de

obter indivíduos que também possam dedicar o mesmo nível de experiência para negócios

semelhantes (Barney, 2002).

Assim sendo, uma das formas em que o negócio pode continuar a evoluir é a realização

constante de avaliações às habilidades extraordinárias ou distintivas competências necessárias

para levar a operação para o próximo nível. Isto é, o negócio será capaz de se posicionar com o

intuito de manter os seus clientes atuais, como também de chegar a novos sectores do mercado

consumidor, que lhe permitirão concludentemente ir a lugares que a concorrência ainda tem que

explorar. Na realidade, qualquer negócio bem-sucedido envolverá a presença e a utilização

eficiente das competências distintivas (Barney, 2002).

2.3 Análise Swot

O conceito ‘SWOT’ (Strengths, Weaknesses; Opportunities; Threats) caracteriza-se,

segundo Schiefer, Bal-Döbel, Batista, Döbel, Nogueira & Teixeira (2007), por um “procedimento

analítico que pretende auxiliar no diagnóstico de um dado grupo, organização, situação ou

território, por meio da explicitação dos seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e

ameaças…” (pág. 268).

Neste sentido, a técnica da análise SWOT de uma empresa tem o objetivo de focalizar

a combinação das forças e fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do

mercado. Por outras palavras, a estratégia a adotar deve-se alicerçar na maximização das

oportunidades do ambiente com base nos pontos fortes da empresa, e a minimização das

ameaças, com base na redução dos efeitos dos pontos fracos da mesma (Teixeira, 2017).

Em suma, a análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente,

sendo crucial, confrontar a análise da situação atual com situação no passado, a sua evolução,

a situação prevista e a sua evolução futura, visto que, posteriormente, esta análise servirá de

ferramenta para o desenho do plano de marketing (Teixeira, 2017).

Por sua vez, segundo Kotler & Keller (2006, pp. 50,51) “Uma oportunidade existe quando

a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de determinado

segmento. […] Uma ameaça é um desafio imposto por uma tendência ou um evento desfavorável

que acarretaria, na ausência de uma ação de marketing defensiva, a deterioração das vendas

ou dos lucros. […] Cada negócio precisa avaliar periodicamente as suas forças e fraquezas

internas. […] É evidente que o negócio não precise corrigir todas as suas fraquezas, nem deve

se vangloriar de todas as suas forças.”


34

Por conseguinte, os autores Lendrevie & Levy (2015) defendem que realizada a análise

SWOT, cruzando as ameaças e oportunidades mais relevantes com os pontos fortes e fracos

mais pertinentes, é exequível estabelecer as principais diretrizes estratégicas que irão orientar o

plano estratégico e operacional da empresa.

2.4 Objetivos

Os objetivos são o resultado esperado de qualquer atividade ou serviço. Deste modo,

estes devem ser explicitados e escritos de forma concreta e concisa, apresentando uma

hierarquia, uma consistência, uma mensurabilidade, uma calendarização, bem como, desafios

atingíveis (Teixeira, 2017). Isto é e, no que se refere à hierarquia, é crucial ressaltar que nem

todos os objetivos tem o mesmo grau de importância, e isso deve ser tido em conta aquando do

esforço para conseguir atingir os mesmos. Por sua vez, deve existir uma consistência, ou seja,

uma harmonização entre os objetivos múltiplos, visto que não faz sentido desejar um aumento

da quota de mercado e simultaneamente planear uma redução do volume de produção. Por

conseguinte, é importante ainda avaliar numa fase posterior se os objetivos delineados

inicialmente foram ou não atingidos, sendo por esta razão, pertinente existir uma

mensurabilidade. Uma calendarização dos objetivos delimitando os mesmos a um período de

tempo específico revela-se preponderante, uma vez que, por exemplo, um aumento de 15% no

montante de vendas poderá ser alcançado somente em três anos e não num período inferior.

Por último, estipular desafios atingíveis, mas realistas, torna-se de igual forma fundamental, dado

que, quando os mesmos forem alcançados, vão funcionar como um estímulo para definir novos

desafios (Teixeira, 2017).

2.5 Opções Estratégicas

Nesta secção é realizada a definição da estratégia de marketing a ser seguida, com

definição dos alvos e do posicionamento do mercado. Tal como nos objetivos a alcançar pela

empresa, as opções estratégicas também constituem uma definição de estratégia para o

crescimento (Kotler & Keller 2006).

Deste modo e, no que se refere à definição dos alvos, ao targeting, é de frisar que após

se realizar uma segmentação do mercado deve-se definir o público-alvo, isto é, selecionar o

segmento-alvo, tendo em conta a atratividade de cada segmento (Kotler & Keller 2006).

Assim, os segmentos de mercado podem ser identificados de várias formas, sendo a

segmentação por preferências uma opção válida. Posto isto, é de salientar que as preferências

podem ser homogéneas, se forem comuns a todos os consumidores; podem ser difusas, no caso

das preferências dos consumidores serem dispersas e diversificadas; ou podem ainda ser

conglomeradas, se o mercado possuir um banco de preferências distintas chamadas segmentos

de mercados naturais (Kotler & Keller, 2006).


35

Por sua vez, para Lendrevie et al (2015) o processo de segmentação possui quatro

etapas primordiais. Por outras palavras, a escolha de um ou mais critérios e métodos de

segmentação, em função do mercado; o estudo detalhado das características do(s) segmento(s);

a escolha do(s) segmento(s) que mais interessam à empresa e a definição da política de

marketing para cada segmento escolhido são etapas a seguir, com o intuito de a empresa

encontrar uma forma de se posicionar no mercado, após ter selecionado o segmento alvo.

Por conseguinte e, após elucidados os públicos-alvo, deve-se identificar, para cada

segmento alvo, conceitos de posicionamento possíveis, selecionando, desenvolvendo e

comunicando o mesmo (Kotler & Keller 2006).

Desta forma, segundo Lendrevie et al (2015), o posicionamento é uma escolha, por parte

da empresa, dos traços salientes e distintivos que permitam às pessoas situar o produto no

mesmo lote de produtos comparáveis e de o distinguir, consequentemente, da concorrência.

Todavia, para Lovelock & Wirtz (2006), a estratégia de posicionamento competitivo,

baseia-se na determinação e manutenção de uma posição distintiva no mercado,

desempenhando um papel crucial na estratégia de marketing, uma vez que, permite a relação

da análise do mercado e da concorrência com a análise interna.

Posto isto entender estes princípios é fundamental para desenvolver uma postura

competitiva eficaz, tornando-se ainda crucial que os planos de ação sejam definidos de forma

clara e precisa com o intuito de assim se alcançar os objetivos traçados e implementar a

estratégia definida (Kotler & Keller 2006).

2.6 Marketing Mix

Após a empresa ter delineado a sua estratégia de posicionamento, a mesma está pronta

para começar a planear os detalhes referentes ao Marketing Mix.

Desta forma, segundo Kotler (1993), o Marketing Mix define-se como sendo um conjunto

de variáveis controláveis pelo Marketing, que a empresa utiliza no intento de produzir a resposta

que deseja no mercado-alvo. Por outras palavras, o Marketing Mix consiste nas ações que

empresa seleciona tendo por base o seu produto.

a) Produto

Segundo Kotler (1993) um produto define-se como sendo qualquer coisa que pode ser

oferecida a um mercado para aquisição, atenção, utilização ou consumo com o intuito de

satisfazer as necessidades ou desejos do consumidor. Na sua maioria, os produtos são físicos,

como automóveis, torradeiras, calçado, entre outros (Kotler, 1993).

Posto isto, é pertinente começar a pensar num produto tendo em conta o seu nível mais

básico, funcionando como sendo a solução de problemas ou benefícios básicos que os

consumidores obtém quando compram um produto. Posteriormente, poderá então construir-se

um produto real a partir do produto básico. Por fim, pode-se ainda criar um produto ampliado em


36

torno do produto básico e real, oferecendo serviços e benefícios adicionais para o consumidor

(Kotler, 1993).

Segundo Lendrevie et al (2015) os produtos só existem se satisfazerem as necessidades

concretas dos clientes. Assim, a política de produto engloba a escolha do portefólio de atividades

da empresa e os respetivos produtos, a fixação de características intrínsecas de cada produto,

a conceção da embalagem, a definição de uma política de gama e de serviços associados ao

produto. Tendo em conta que as características de um produto são os seus atributos reais e

observáveis, é crucial, contudo, oferecer aos potenciais clientes um produto de qualidade. Posto

isto, dois conceitos distintos devem ser analisados: a qualidade do produto e a vantagem do

produto em relação aos concorrentes. Entende-se por qualidade de um produto o grau em que

a sua performance responde à expectativa do cliente ao longo do tempo, sendo por essa razão,

indispensável assegurar permanentemente que os produtos e serviços que se oferecem aos

clientes atinjam o nível de qualidade por eles exigido. Por outro lado, a posse de uma vantagem

do produto é um importante atributo concorrencial, mas tem de ser facilmente percetível pelos

consumidores, ou seja, o preço não pode ser exagerado e não pode ser facilmente copiada pelos

concorrentes (Lendrevie et al (2015).

b) Preço

A decisão da fixação de um preço de um produto, depende da importância do segmento

a atingir e das reações dos concorrentes. Posto isto, a escolha de um preço é muito importante,

pois toda política de preço será influenciada. Assim, todas as decisões sobre os preços partem

de um conjunto complexo de fatores, que se podem dividir nos custos, na procura e na

concorrência. Por sua vez, tendo por base o conceito do marketing, torna-se exequível afirmar

que este defende que é a partir da procura que se sabe o preço que o consumidor está disposto

a pagar e quais as quantidades que irá comprar. Este preço é designado por preço psicológico

ou preço de aceitação, sendo a margem calculada tendo em conta o preço de custo. Ou seja, é

indispensável avaliar se existe a necessidade de reduzir o preço de custo do produto ou retirá-lo

do mercado, caso a margem seja negativa ou insuficiente. Além desta abordagem através da

procura, pode-se também definir o preço através do custo, ou seja, repartir os custos por

produtos e fixar o preço de venda. Deste modo, estas duas abordagens complementam-se, mas

deve-se também ter em consideração a política de preços da concorrência Lendrevie et al (2015).

Segundo Kotler & Keller (2012) o preço é o único elemento do marketing mix que produz

receita, sendo que todos os outros produzem custos. Assim sendo, estes autores consideram

que o preço é o elemento mais fácil de ajustar, pois pode ser alterado rapidamente a qualquer

momento e comunica ao mercado o posicionamento pretendido pela empresa para determinado

produto ou marca.

Em suma, é uma prioridade de marketing perceber como os consumidores percecionam

o preço de determinado produto, visto que embora estes conheçam a faixa de preços de um

produto, poucos conhecem com precisão o preço específico. Por isso, ao procurar uma compra,

os consumidores utilizam os chamados preços de referência, ou seja, comparam o preço


37

observado com um preço sugerido pelo fabricante. Salienta-se ainda, que o preço é também

geralmente utilizado pelos consumidores como um indicador de qualidade, a determinação de

preços com base na imagem torna-se assim eficaz, em produtos que apelem á vaidade das

pessoas, como por exemplo os carros de luxo (Kotler & Keller, 2006).

c) Distribuição

A distribuição, designa-se pelo conjunto de canais utilizados para se fazer chegar o

serviço/produto ao consumidor/cliente (Lendrevie et al, 2015).

Por outras palavras, nesta fase é necessário avaliarmos qual será a melhor opção do

canal distributivo, isto é, analisar atempadamente e cuidadosamente os intermediários entre a

empresa e o consumidor, que estarão diretamente relacionado como os hábitos de compra, a

distribuição geográfica do consumidor, as características físicas do produto/serviço, a facilidade

de transporte, bem como, a forma como é realizada a distribuição pela concorrência, os canais

de distribuição da empresa, entre outros (Lendrevie et al, 2015).

Deste modo, é primordial selecionar e gerir o canal que garante resultados satisfatórios,

quer nas vendas como na satisfação dos consumidores/clientes (Lendrevie et al, 2015).

Segundo Kotler & Keller (2006) as empresas devem decidir o número de intermediários

que vão usar em cada nível do canal, o que leva a três estratégias: a distribuição exclusiva,

seletiva e intensiva. Assim, na distribuição exclusiva o número de intermediários é limitado para

o produtor conseguir controlar o nível e produção dos serviços oferecidos aos revendedores. Por

sua vez, a distribuição seletiva relaciona-se com o uso de vários intermediários que querem

comercializar um produto específico. Esta permite que o produtor cubra boa parte do mercado,

com custos de distribuição não muito altos. Por fim, a distribuição intensiva ocorre quando o

produtor tenta colocar o produto ou serviço no maior número de pontos de venda que conseguir,

para o consumidor encontrar facilmente o produto.

d) Divulgação

No campo da comunicação o importante é transmitir a mensagem do emissor ou marca

até ao recetor ou público-alvo. Assim sendo, o sucesso da comunicação baseia-se num conjunto

de estratégias que tem os seus alicerces em pontos previamente estudados, como é o caso do

público-alvo, dos objetivos e do posicionamento que se pretende que a marca ou produto tenha

(Lendrevie et al, 2015).

Deste modo, torna-se pertinente denotar duas estratégias essenciais – Above The Line

e Below The Line (Lendrevie et al, 2015).

Above The Line é uma estratégia que atinge um público-alvo mais abrangente, bem

como um maior número de pessoas, uma vez que, a comunicação realiza-se através da

televisão, cinema, rádio, imprensa e outdoor. É de salientar que, este tipo de estratégia, permite

um maior enfoque na notoriedade da marca, contribuindo para a sua divulgação em grande


38

escala. Contudo, os resultados na Above The Line são sempre mais tardios (Lendrevie et al,

2015).

Por sua vez, Below The Line define-se como sendo uma estratégia mais personalizada,

com menor capacidade de abrangência mas com maior poder de resultados imediatos, dado que

a mesma é efetuada através do marketing direto e relacional, de promoções, do merchandising,

das relações públicas e propagandas, dos patrocínios, do mecenado, das feiras, dos eventos e

dos new media. No entanto, apesar deste tipo de estratégia conseguir ter um impacto mais

positivo no aumento de vendas no imediato, tem um efeito a curto prazo (Lendrevie et al, 2015).

e) Serviço || Pessoas & Evidencias Físicas & Processos

Quando uma empresa oferece um serviço deve ter de imediato em atenção como esse

mesmo serviço vai ser percetível do ponto de vista do cliente. Por outras palavras, um cliente

quando adquire um serviço irá ter em conta as pessoas, as evidências físicas, bem como, os

processos (Zeithaml e Bitner, 2000).

Posto isto e, no que se refere às pessoas torna-se preponderante para o cliente

percecionar o papel dos funcionários, dos outros clientes, como também do próprio cliente.

Assim, numa primeira instância deve-se definir o papel do cliente, com o intuito de incutir neste

uma participação efetiva no serviço. Por conseguinte e, numa segunda fase deve-se ainda

implementar estratégias que visem educar o cliente para a participação funcional do mesmo

(Zeithaml e Bitner, 2000). Por sua vez, segundo Lendrevie et al (2015) a competência e a postura

do pessoal que presta determinado serviço, é fulcral para um bom nível de qualidade dos

serviços, pois num contexto de serviços, é essencial estar constantemente a mobilizar as

energias do pessoal e de todos os outros colaboradores da organização, dado que estes são a

sua base permanente.

Desta forma, um cliente que participe no processo do serviço é um cliente mais satisfeito

e mais tolerante, influenciando consequentemente, a satisfação dos próprios funcionários, que

contribui desta forma, para uma melhor produtividade destes (Zeithaml e Bitner, 2000).

As evidências físicas também se revelam essenciais na valorização do serviço, visto que,

quer as condições ambientais (como a temperatura, o ruido, o odor, entre outros), o próprio

espaço (layout, equipamento e mobiliários) e os sinais e símbolos (como a sinalética, os indoors

e o estilo de decoração) influenciam a qualidade do serviço (Zeithaml e Bitner, 2000). Por

conseguinte, Lendrevie et al (2015) ressalta que, no marketing de serviços, as evidências físicas

revelam-se quer ao nível da gestão do ambiente quer ao nível da gestão funcional. Assim, na

gestão do ambiente, é importante ter em conta a sinalética dos espaços, a decoração das áreas

de serviço, o layout do estabelecimento, bem como aspetos relacionados com temperatura, som

e envolvente. Enquanto que na gestão funcional, é importante ter em conta que o espaço deve

permitir uma concretização eficaz do serviço (Lendrevie et al 2015).

Por último e, igualmente importante temos ainda os processos, isto é, a criação de novos

processos, como sequência de tarefas e/ou atividades que poderá desencadear o

desenvolvimento de parcerias que se virão a revelar cruciais como recursos externos. Todavia,


39

para a correta implementação dos processos de forma funcional deve-se recorrer à

representação gráfica dos processos do serviço, ou seja, deve-se recorrer à realização de um

blueprint (Zeithaml e Bitner, 2000). Segundo os autores Lovelock & Wirtz (2006), os processos

são a arquitetura de serviços e descrevem o método e a sequência em que funcionam sistemas

operacionais de serviços, como eles se interligam para criar experiências e os resultados de

serviços que os clientes irão valorizar.

Figura 1: Exemplo de um Blueprint

Em suma, o estudo de viabilidade comercial permite-nos analisar um conjunto de

variáveis que visam compreender melhor a dimensão do negócio, bem como, os seus pontos

fortes e fracos e respetivas estratégias de melhoramento e consolidação. Contudo, a mesma não

é por si só suficiente, sendo por essa razão, ainda necessário recorrer a um estudo de viabilidade

económico-financeiro.

3. Estudo de Viabilidade Económico-Financeira

Quando se pensa em investimentos de uma empresa é importante ter em conta os

critérios de seleção da própria empresa, sejam eles recursos financeiros, humanos, materiais ou

tempo de execução, visto que, o objetivo primordial da mesma será sempre obter retornos

atrativos para os investidores. No entanto, o risco do investimento deve ser cuidadosamente

analisado e avaliado, sendo por essa razão, pertinente realizar um estudo de viabilidade, no

intento, de contornar eventuais problemas que possam surgir (Mithá 2009).


40

3.1 Avaliar um Projeto de Investimento

A avaliação de um projeto de investimento assenta numa série de dados preliminares

necessários para cálculos futuros, com o objetivo de estimar o valor a ser gerado pela decisão

de investir, de forma a melhorar a eficiência da utilização dos recursos. Posto isto, denota-se que

numa avaliação empresarial ou financeira o cálculo deve contemplar duas vertentes: a

económica e o financiamento. Isto é, e no que diz respeito à económica, esta visa determinar a

rendibilidade dos investimentos independentemente de como sejam financiados, assumindo-se

assim, que serão exclusivamente capitais próprios. Por sua vez, no financiamento é crucial ter

por base o esquema do endividamento a adotar, com o intuito deste não afetar a rendibilidade

previamente calculada (Soares et al, 1999).

Deste modo, a resposta à questão “Qual será a melhor forma de avaliarmos um projeto

de investimento” revela-se preponderante.

a) Cash-flows

Assim sendo, num contexto empresarial, deve-se proceder a priori à eliminação dos

efeitos das políticas contabilísticas, adicionando posteriormente as amortizações e os

ajustamentos aos resultados líquidos, como também os encargos financeiros correspondentes

ao financiamento, caso este exista. Por outras palavras, o Cash-flow de Exploração deve ser

calculado como sendo um dos parâmetros na seleção dos projetos de investimento, visto que, o

mesmo pressupõem o adicionar do resultado líquido, com as depreciações, imparidades e ainda

os encargos financeiros de financiamento (Mithá 2009).

Segundo os autores Soares et al (1999) e Mithá (2009) um investimento não deve cingir-

se somente ao ativo fixo tangível (capital fixo), sendo fundamental também contemplar o ativo

corrente, ou seja, o investimento em capital circulante. Assim, revela-se crucial a análise das

Necessidades do Fundo de Maneio (NFM) correspondentes ao projeto, onde se torna

preponderante conhecer as condições que vigoram no mercado, com o objetivo de determinar

os saldos médios, nomeadamente dos clientes e fornecedores e o tempo de permanecia dos

inventários, sendo ainda possível criar uma reserva de segurança de forma a evitar ruturas na

tesouraria. Em suma, deve-se realizar o Mapa das Necessidades de Fundo de Maneio do projeto,

que para além dos valores do investimento total em capital fixo tangível e intangível, permitirá

ainda calcular o valor das variações das NFM anuais.

Por conseguinte, é de salientar que os valores do investimento em capital circulante, o

ativo corrente, podem ser negativos, o que se traduz num desinvestimento em vez de um

investimento. Posto isto, aquando da determinação do Cash-Flow Global do projeto, deve-se

considerar os investimentos em capital fixo e circulante como valores negativos e os Cash-flows

de Exploração como valores positivos (Soares et al, 1999).

A posteriori, para efeitos de análise, no último ano de vida do projeto, dever-se-á

considerar os valores residuais quer em capital fixo quer em capital circulante, sendo este último

de fácil resolução, dado que, o mesmo é igual ao valor das Necessidades de Fundo de Maneio


41

do último ano do projeto. Por sua vez, o Valor Residual em Capital Fixo pode assumir vários

valores, como o valor contabilístico (a diferença entre o valor de aquisição e as amortizações

acumuladas), o valor de mercado (num determinado momento o bem é valorizado, podendo ser

superior ao valor contabilístico) ou o valor nulo (refere-se a um caso particular do valor do

mercado) (Soares et al, 1999).

Por último, obtemos assim os Cash-flows do Projeto, o Cash-flow Global, que é o

somatório dos Cash-flows de Investimento em capital fixo e circulante, dos Cash-flows de

Exploração e dos valores residuais em capital fixo e circulante (Mithá 2009).

b) Valor Atual Líquido – VAL

Depois da realização da demonstração de resultados previsionais, do investimento em

NFM e do cálculo do Cash-flow Global do projeto, deve-se proceder ao cálculo dos indicadores

mais relevantes na seleção de projetos de investimento, sendo o Valor Atual Líquido (VAL), o de

maior interesse (Soares et al, 1999).

Deste modo, o método de cálculo do VAL tem por base o valor temporal do dinheiro,

pelo que é necessário sujeitar os Cash-flows a um fator de atualização. Ou seja, este critério

traduz-se no cálculo do somatório dos Cash-flows anuais atualizados, tendo em conta a Taxa de

Atualização (TA) praticada (Soares et al, 1999).

Assim sendo, segundo Soares et al (1999), quando a VAL > 0, a decisão é favorável à

realização do projeto, uma vez que, o valor de VAL ser positivo significa que o projeto é gerador

de mais dinheiro. Por sua vez, se VAL = 0 é possível afirmar que o projeto é economicamente

viável, uma vez que permite a completa recuperação do investimento inicial, bem como a

obtenção mínima exigida pelos investidores. Todavia, é de frisar, que num projeto com um VAL

= 0 pode-se concluir que o mesmo corre sérios riscos de se tornar inviável. Por último, num caso

de VAL < 0 o projeto revela-se economicamente inviável.

c) Taxa Interna de Rendibilidade – TIR

A Taxa Interna de Rendibilidade (TIR) é outro indicador usualmente calculado a par do

VAL. Este representa a taxa máxima de rendibilidade do projeto. Por outras palavras, não é mais

do que a taxa de atualização que, no final do período de vida do projeto, iguala o VAL a zero

(Soares et al, 1999).

Com efeito, a análise do valor da TIR deve ser realizado paralelamente ao valor do VAL.

Desta forma, quando a TIR é superior à taxa de atualização implica que o VAL seja superior a

zero, demonstrando assim, que o projeto consegue gerar uma taxa de rendibilidade superior ao

custo de oportunidade do capital, pelo que estamos perante um projeto economicamente viável


No entanto, caso a TIR seja inferior à taxa de atualização implica que o VAL seja inferior

a zero, o que significa que o projeto não consegue gerar uma taxa de rendibilidade superior ao


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custo de oportunidade do capital, pelo que estamos perante um projeto economicamente inviável


d) Retorno do Investimento vs. Período de Recuperação do Investimento

As variáveis Retorno do Investimento (RI) e o Período de Recuperação do Investimento

(Payback) devem ser analisadas sempre que se recorre a financiamento, com o objetivo de o

estudo de viabilidade ser o mais fiável possível (Soares et al, 2008).

Assim, o critério de retorno do investimento define-se como sendo um índice de

rendibilidade efetiva por unidade de capital investido. Posto isto, este método estabelece que o

projeto só deve ser aceite se o valor do indicador (RI) for superior ou igual a 1 (Soares et al,

2008).

O Payback pode ser determinado com ou sem recurso à atualização. Isto é, quando

calculamos o Payback sem atualização, normalmente, utiliza-se a designação de Payback

Simples, sendo que neste caso o mesmo é obtido com uma adição algébrica dos cash-flows do

investimento. Contudo, na possibilidade de se proceder à atualização do Payback, este

denomina-se de Payback Atualizado, nesta situação, em primeiro lugar, procede-se à

atualização dos cash-flows do projeto e, posteriormente, adiciona-se algebricamente os cash-

flows atualizados. Em ambos os casos o intuito primordial é determinar o tempo necessário para

recuperar o investimento de capital fixo (Soares et al, 2008).

Em suma, no Payback Simples é realizada unicamente uma soma com os cash-flows

referentes aos diversos anos. No entanto, e tendo em conta que o valor temporal do dinheiro não

se mantem constante, esta adição não é totalmente correta e consequentemente conclusiva. Por

conseguinte, no Payback Atualizado consegue-se contornar esta limitação, dado que, se procede

à atualização dos cash-flows antes de se efetuar a adição (Soares et al, 2008).

Concluindo, a informação facultada pelo Payback é relacionada unicamente com o

tempo que se demorará a reaver o investimento realizado inicialmente. Contudo, existem outros

critérios que complementam esta variável e facultam, ao mesmo tempo, outro tipo de informação

igualmente importante, como é o caso do VAL e da TIR (Soares et al, 2008).

Assim, um dos principais critérios para a seleção de projetos, e respetiva análise da

viabilidade dos mesmos, é o critério do Valor Atual Líquido (VAL), pois com este pretendemos

saber qual é o valor atual dos cash-flows gerados pelo projeto em estudo. No entanto, para a

decisão final é, também, importante saber qual a Taxa Interna de Rendibilidade (TIR), dado que,

esta variável é uma taxa máxima de rendibilidade de um projeto, sendo por essa razão, calculada

a partir da mesma expressão de cálculo do VAL, assumindo o VAL igual a zero, sendo a incógnita

a taxa de atualização do projeto (Soares et al, 1999).


43

3.2 Impacto da Inflação sobre a Análise de Projetos de Investimento

Segundo Soares et al (2008) a inflação consiste na variação nominal e sustentada dos

preços de bens e serviços. Assim, a abordagem da inflação, no âmbito da análise de

investimentos, é uma questão mais complicada do que inicialmente parece, principalmente em

economias onde a taxa de inflação apresenta resultados significativos.

Na realidade, a inflação tende a ser diferenciada tendo em conta o tipo de produtos e ou

sectores da atividade. Todavia, o impacto da inflação sentido pela empresa ao nível dos custos

vai depender do poder negocial da mesma, podendo não se fazer sentir na íntegra no que se

refere às vendas dos bens ou serviços que constituem a sua atividade (Soares et al, 2008).

Deste modo, existem dois métodos fundamentais de valorização das diferentes rubricas

dos cash-flows previsionais na avaliação de projetos de investimento: preços constantes, sem

inflação ou preços correntes, com inflação (Soares et al, 2008).

Posto isto, a avaliação a preços constantes deve-se efetuar quando se pressupõe que

os preços relativos dos bens e serviços vendidos e comprados não variam ao longo da vida do

projeto, isto é, todos os preços se mantêm constantes, não havendo, portanto, influência na taxa

de inflação. Contudo, a análise de preços constantes é somente aconselhada quando existe uma

taxa de inflação reduzida (Soares et al, 2008).

Por sua vez, avalia-se a preços correntes quando se considera a evolução real esperada

dos preços de todas as rubricas. Assim, deve-se fazer a previsão da inflação em todos os

momentos futuros do projeto. Todavia, a análise a preços correntes é uma tarefa difícil e

arriscada, pois deve-se analisar a preços correntes quando a taxa de inflação é elevada, bem

como, quando os preços de algumas rubricas evoluem a taxas diferentes ao longo dos anos.

Desta forma, a avaliação a preços correntes sobreavalia o projeto, tornando o VAL superior ao

de um projeto avaliado a preços constantes (Soares et al, 2008).

3.3 Incerteza e Risco – Como considerá-Los na análise de Projetos

de Investimento

Segundo Soares et al (2008) a análise de projetos de investimento é integralmente

efetuada com base em previsões. Na verdade, existem múltiplos impactos imprevisíveis que

podem afetar positiva ou negativamente os valores efetivos das receitas. Deste modo, quando

queremos diminuir o risco de um projeto de investimento, podemos associar aos cash-flows de

exploração probabilidades, que afetem negativamente esses mesmos cash-flows, ou de forma

alternativa, pode-se ainda introduzir a incerteza na análise por via da incorporação de um prémio

de risco na taxa de rentabilidade exigida.

3.4 Análise da Sensibilidade

A análise de sensibilidade consiste em testar a atratividade do projeto, alterando algumas

das suas componentes, no sentido de se aferir, se em condições adversas, ou pelo menos mais


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desinteressante, ainda assim, o projeto é rentável (Soares et al, 2008). Assim sendo, deve-se ter

em atenção algumas análises, tais como:

a) Análise da Sensibilidade à Quantidade Vendida

Para se proceder a esta análise deve-se considerar uma descida na quantidade vendida,

sendo as novas quantidades determinadas em função das previsões iniciais corrigidas por essa

quebra. Posto isto, com a descida da quantidade vendida e com a taxa de atualização igual, é

de esperar que o VAL do projeto desça, bem como a TIR (Soares et al, 2008).

b) Análise da Sensibilidade ao Preço de Venda

Para se proceder à análise de sensibilidade ao preço de venda, deve-se considerar uma

descida no preço de venda, sendo o novo montante resultante da introdução desta correção ao

valor inicialmente previsto. Assim e, com a descida do preço de venda e a taxa de atualização

constante, o VAL do projeto deverá descer, sendo que a TIR descerá igualmente (Soares et al,

2008).

c) Análise da Sensibilidade ao Valor Residual

Ao procedermos à presente análise é de se esperar que ajustamentos na mesma sejam

efetuados, geralmente conducentes à sua diminuição face ao valor inicialmente previsto. Deste

modo e, tendo em conta que a taxa de atualização se manterá, a consequência será baixar o

VAL e também a TIR (Soares et al, 2008).

d) Análise da Sensibilidade à Taxa de Juro

Para se realizar a análise de sensibilidade à taxa de juro, deve-se considerar,

geralmente, uma subida desta, e consequentemente um aumento do VAL e da TIR relativamente

à situação inicial. Esta ocorrência deve-se ao facto de os encargos financeiros serem um custo

em termos fiscais, o que implica a existência de uma poupança de imposto. No entanto, por outro

lado, como tais custos são considerados no cálculo dos cash-flows de exploração, estes acabam

por ser superiores aos anteriormente calculados (Soares et al, 2008).

e) Análise da Sensibilidade ao Preço de Compra das Matérias-primas

Nesta análise procede-se a uma alteração, geralmente um aumento, do projeto de

compra das matérias-primas. Desta forma, e mantendo-se a taxa de atualização, o VAL diminui,

sendo que a TIR também baixa (Soares et al, 2008).

Segundo Soares et al (2008) após a análise da sensibilidade nas diversificadas vertentes

torna-se preponderante perceber se as alterações no VAL e na TIR vão afetar a viabilidade do

projeto, isto é, se o projeto se manterá rentável.


45

Conclui-se assim, que a análise de um plano de negócios subjacente a uma ideia

inovadora, deve ser avaliado cuidadosamente, conjuntamente com as variáveis apresentada à

priori no decorrer da breve revisão bibliográfica, com o intuito de garantirem o eventual sucesso

do negócio aquando da implementação de nova ideia.


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CAPÍTULO II - Metodologia

4. Metodologia de Investigação

4.1. Tipo de Estudo

O presente estudo carateriza-se como sendo exploratório, pois uma pesquisa

exploratória baseia-se em explorar ou fazer uma busca de um determinado problema ou

situação, com o intuito de prover critérios e, consequentemente permitir uma maior compreensão

sobre os mesmos (Malhotra, 2006).

Posto isto, segundo Malhotra (2006) uma pesquisa exploratoria pode ser usada para

formular um problema ou defini-lo com maior precisão; identificar cursos alternativos de ação;

desenvolver hipóteses; isolar variáveis e relações-chave para exame posterior; obter critérios

para desenvolver uma abordagem do problema; estabelecer prioridades para pesquisas

posteriores.

Assim sendo, com este tipo de pesquisa foi exequível, numa primeira fase definir com

maior precisão a situação e, posteriormente identificar possíveis cursos alternativos de ação,

bem como, obter critérios de abordagem para o estudo apresentado.

4.2. Definição da População e da Amostra

A população a investigar foram os encarregados de educação e respetivos educandos

localizados na freguesia de Lanheses, no Agrupamento de Escolas Arga e Lima.

O tipo de amostragem deste estudo foi não probabilístico, por conveniência.

No questionário realizado (Anexo I) foram administrados 120 questionários para

autopreenchimento pelos inquiridos. Todavia, a amostra que foi possível validar é constituída por

81 indivíduos, de ambos os sexos, com idades compreendidas entre os 35 e os 58 anos.

A recolha da amostra foi realizada num período de dois meses, de março a abril. Com

base na amostra recolhida, procurou-se compreender a recetividade e, consequente

necessidade dos encarregados de educação recorrerem ao tipo de serviços facultados pela

empresa em estudo para os seus educandos.

4.3. Recolha de Dados

Tendo em vista a análise dos clientes os instrumentos de recolha de dados utilizados

foram inquéritos por questionário, em que os inquiridos foram selecionados de forma aleatória.

No entanto, recorreu-se complementarmente à recolha de dados secundários, designadamente

a bases de dados online, tais como a Pordata, IAPMEI e Banco de Portugal, para efeitos da


47

análise macro-ambiental. Por outro lado, recorreu-se a observações directas e à recolha de

dados secundários (disponíveis na internet), para a concretização da análise interna e da

concorrência. Mais ainda, é de salientar que recolheram-se orçamentos de potenciais

fornecedores, para a realização de estimativas de investimento, no âmbito do estudo de

viabilidade económico-financeiro.

4.4. Métodos Estatísticos

Os dados obtidos neste estudo foram analisados estatisticamente através do software

de estatística SPSS (Statistical Package for Social Sciences) versão 22.0. A amostra foi descrita

através das seguintes estatísticas: média, moda, frequências, máximos e mínimos. Utilizou-se

também o teste não paramétrico de Qui-Quadrado, para verificar se existem diferenças

significativas entre as categorias apresentadas, para um nível de significância de 5%.


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CAPÍTULO III – Plano de Negócios

5. Estudo de Caso da Filial: Academia Progresso

5.1 Apresentação da Empresa com Breve Historial

A filial da Academia Progresso localizar-se-á em Lanheses e a mesma será um Centro

de Estudos, com a vertente de Cursos de Línguas. Desta forma, a mesma e com o intuito de

apoiar os diferentes discentes e clientes, nas diversificadas valências e dificuldades da vida

académica e social, disponibilizará ainda de um Gabinete de Psicologia e Terapia da Fala.

Por outras palavras e, no que diz respeito ao Centro de Estudos, a Academia Progresso

disporá de:

Salas de estudo | 1º, 2º e 3º Ciclo |, com acompanhamento especializado

permanente;

Explicações individuais e/ou em pequenos grupos personalizados | desde 1º

Ciclo até ao Secundário, inclusive |;

Explicações ao domicílio;

Preparação para exames;

Trabalhos escolares;

Transporte de Crianças | Escola – Academia Progresso |.

Por conseguinte e, relativamente aos Cursos de Línguas a mesma deterá de:

Aulas particulares e/ou em pequenos grupos | para todas as idades |;

Aulas particulares e/ou em pequenos grupos para Estrangeiros | para todas as

idades |;

Aulas ao domicílio.

Por sua vez, o Gabinete de Psicologia visará disponibilizar:

Avaliação Psicológica;

Consultas de Psicologia Clínica para Crianças e Jovens;

Consultas de Psicologia Clínica para Adultos;

Orientação Vocacional;

Consultas ao domicílio.


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Por último e, quanto ao Gabinete de Terapia da Fala, é de salientar que o mesmo

encontrar-se-á direcionado para:

Troca ou omissão de sons nas palavras;

Dificuldade de expressão | construção frásica | e/ou de compreensão;

Dificuldades de leitura e da escrita;

Dificuldade em comunicar e interagir com os outros;

Gaguez | prolongamentos, hesitações, repetição de palavras ou sílabas |;

Engasgos e dificuldade a engolir | voz alterada após engolir, perda de peso

súbita |;

Dificuldade em comunicar após ocorrência de AVC;

Queixas de voz | rouquidão, cansaço vocal, sensação de corpo estranho na

garganta, esforço a falar |;

Alterações orofaciais com implicações na fala ou musculares;

Bilinguismo: aperfeiçoamento articulatório.

Deste modo, é exequível denotar que Progresso será sem dúvida alguma a palavra-

chave de todo o trabalho desenvolvido na Academia Progresso, dado que, a mesma pretenderá

criar um compromisso de total confiança e comprometimento com todos os seus clientes, pois o

mais importante para a mesma será o bem-estar destes.

Em suma, o slogan a utilizar pela referida empresa, “O teu Futuro começa aqui!”,

denotará que a Academia deverá concentrar o seu enfoque na evolução dos discentes que

acompanhará, a todos os níveis, não somente auxiliando e fazendo crescer os mesmos a nível

académico como também a nível social.

5.2 Missão e Visão

A Academia Progresso terá como missão garantir o progresso de cada um,

individualmente e personalizadamente. Assim sendo, a mesma alicerçará a sua filosofia no

crescimento e desenvolvimento sustentado do indivíduo, enquanto ator ativo de uma sociedade

em evolução.

Posto isto, a visão inerente a este projeto recai sobre um lema inspirador – “O teu Futuro

começa aqui!”. Por outras palavras, na Academia Progresso o individuo fará parte de uma

‘família’ que pretende, única e exclusivamente, auxiliar o mesmo a crescer em todos os níveis

da sua vida, quer a nível educacional como também, e principalmente, enquanto ser humano,

dado que, os pequenos de hoje são o futuro de amanhã.


50

Desta forma, uma excelente e especializada equipa de profissionais, com o intuito de

proporcionar um apoio pleno a cada um, encontrar-se-á totalmente disponível na nova filial da

Academia Progresso.

Por conseguinte, serão ainda, rigorosamente delineados, um conjunto de valores

fulcrais, com o intuito de visarem uma concretização plena de toda a ação, sendo, por isso,

‘peças’ fundamentais na orientação de todo o projeto, tais como:

Ética profissional alicerçada no rigor, transparência e cumprimento dos objetivos

educativos e formativos;

Responsabilidade na construção de percursos educativos e formativos coerentes

e adequados às necessidades de cada aluno(a) e utente;

Respeito pela individualidade de cada aluno(a) e utente;

Educação;

Honestidade e Confiança;

Sinceridade;

Comprometimento com a sociedade envolvente através da responsabilidade

social.

Por fim, todos estes parâmetros de saber ser, saber fazer e saber estar, delimitarão um

quadro de extrema responsabilidade interna, primando desta forma, por uma qualidade autêntica

dos serviços prestados.

5.3 Análise Externa

A Análise Externa tem por âmbito o estudo da relação existente entre a empresa e o seu

ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como, a sua atual posição ao nível dos

produtos versus mercados e, prospetiva, qual será a sua posição produtos versus mercados, no

futuro.

Todavia, o ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado,

mas um conjunto bastante dinâmico em que atua, constantemente, uma grande quantidade de

forças. Assim, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como, procurar

amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas.

Por fim, é de referir ainda que, existem um conjunto de técnicas que permitem avaliar o

ambiente externo de uma empresa, quer a nível macro como micro.


51

5.3.1 Análise Macro-ambiental – Análise PEST

A Análise PEST é uma ferramenta útil para a gestão estratégica das empresas e serve

para entender a dinâmica da envolvente macroeconómica de uma empresa ou organização.

Deste modo, neste caso iremos realizar esta análise tendo em conta a nova filial da empresa

Academia Progresso.

Por sua vez, importa ainda referir, que quando bem executada, a análise PEST assegura

que a atividade da empresa se coaduna com as alterações que estão a afetar o ambiente

externo, permitindo ainda evitar ações condenadas a falhar por razões que escapam ao nosso

controlo. Adicionalmente, é uma ferramenta essencial para quem deseja implementar um

negócio ou empresa numa zona ou região que conhece pouco.

Posto isto, a sigla “PEST” refere-se aos quatro grupos de fatores a serem analisados –

fatores Políticos, Económicos, Sociais e Tecnológicos.

a) Fatores Políticos

Neste ponto, a filial da Academia Progresso obedecerá à legislação laboral,

nomeadamente aprovado pela Lei n.º 7/2009, de 12 de fevereiro, com as alterações introduzidas

pelas Leis n.ºs 105/2009, de 14 de setembro, 53/2011, de 14 de outubro, 23/2012, de 25 de

junho, 47/2012, de 29 de agosto, 69/2013, de 30 de agosto, e 27/2014, de 8 de maio, aplicadas

em Portugal, de forma a manter assim contratos laborais de acordo com a lei em vigor. Deste

modo, nos Fatores Políticos, é igualmente visível a questão da aplicação de enumeras normas

que visarão manter o Centro de Estudos em funcionamento. Assim sendo, estas normas serão

aplicadas quanto ao espaço, que segundo a legislação em vigor, tem que obedecer a certos

critérios de disposição física. Denota-se, ainda, que a Academia deterá também de um

Certificado de Higiene e Segurança no Trabalho, bem como, de um Seguro quer para o

estabelecimento, como para os clientes que frequentarão a mesma, possibilitando, desta forma,

o funcionamento legal da empresa.

b) Fatores Económicos

No que se refere aos fatores económicos é de salientar que se deve ter em atenção um

conjunto de variáveis que visam ter uma noção o mais real possível da conjetura do país.

Assim, é exequível denotar que com base no Boletim Económico – A economia

portuguesa em 20181, publicado em maio de 2019, as condições de financiamento dos bancos

portugueses melhoraram em 2018 em resultado, sobretudo, da diminuição do custo de

financiamento através de depósitos. Posto isto, os bancos portugueses têm vindo a beneficiar,

ainda, da política monetária implementada ao longo dos últimos anos pelo BCE, a qual lhes

permitiu aceder a um conjunto de financiamentos de longo prazo a taxas particularmente baixas.

1 Disponível no Banco de Portugal, acedido em 14 de maio de 2019


52

Por sua vez, as taxas de juro aplicadas aos novos empréstimos concedidos por

instituições financeiras residentes a empresas não financeiras também estabilizaram no ano de

2018, após uma trajetória de diminuição observada nos anos anteriores (Portugal, 2019).

Por conseguinte, e com base na análise dos últimos anos é possível afirmar que os

resultados revelam que, no período anterior a 2008, as previsões da inflação para Portugal, em

diferentes horizontes, situavam-se globalmente acima de 2%. Todavia, após a crise financeira

global, constatou-se em Portugal um declínio no nível da inflação observada e

consequentemente uma revisão em baixa das previsões para níveis inferiores a 2%.

Posteriormente, no período pós-2009, as previsões a 3 anos apresentaram um desvio maior face

ao objetivo de estabilidade de preços do BCE, num contexto em que a inflação observada tem

permanecido baixa desde 2013 (Portugal, 2019).

c) Fatores Sociais

Posto isto, no que diz respeito a este tipo de empresa, torna-se pertinente analisar a

Taxa Bruta de Natalidade (TBN) (tabela 1). Assim e, com base nas informações obtidas no

Website da PORDATA2, é exequível constatar que a TBN tem-se mantido nos últimos três anos.

Posto isto, torna-se igualmente possível concluir, que o número de potenciais clientes também

se venha a manter, visto que, a TBN tem sido constante.

Tabela 1 – Taxa Bruta de Natalidade (%)

Por sua vez, a análise do aumento da escolarização obrigatória até ao Secundário

revela-se igualmente fundamental (tabela 2), visto que, o número de alunos a frequentar esse

nível de ensino, no ano de 2017, foi superior aos outros níveis. Deste modo, o aumento do

número de alunos em níveis de ensino com maior grau de dificuldade revela-se uma mais-valia

neste tipo de negócio.

2 PORDATA acedido a 25 de maio de 2019, em PORDATA: www.pordata.pt

TAXA BRUTA DE NATALIDADE (%)

2015

2016

2017

Norte 7,5 7,8 7,7

Alto Minho 6,6 6,8 6,2

Viana do Castelo 7,6 7,6 7,4

Fonte: PORDATA


53

Tabela 2 – Alunos matriculados por nível de ensino no ano de 2017

ALUNOS MATRICULADOS POR NÍVEL DE ENSINO NO ANO DE 2017

Ensino Básico

1º Ciclo

Ensino Básico

2º Ciclo

Ensino Básico

3º Ciclo Secundário Total

Norte 134.245 75.938 129.688 141.980 567.255

Alto Minho 7.846 4.333 7.534 9.363 34.133

Viana do Castelo 3.161 1.732 3.272 4.688 14.876

d) Fatores Tecnológicos

Neste ponto a empresa aproveitará o desenvolvimento de programas curriculares

tecnológicos, para complementar o trabalho desenvolvido, mais precisamente, o trabalho de

progresso individual dos seus clientes. Desta forma e, como exemplo, destes programas

curriculares tecnológicos, temos a Porto Editora que a par dos seus manuais escolares,

desenvolve também um acompanhamento tecnológico, que será aproveitado.

Por conseguinte e, tendo em conta que no quotidiano a tecnologia está presente no dia-

a-dia de todos os educandos, a empresa aproveitará esse interesse com o intuito de cativar e

motivar os mesmos para a realização das tarefas escolares. Por outras palavras, a melhoria da

interpretação das informações, a possibilidade de discussão de diferentes temas, o tornar o

estudo mais atraente e dinâmico, o facilitar a organização das informações, o estimular o

autodidatismo e o incluir os diferentes tipo de alunos é uma possibilidade, se tivermos em

atenção a importância da informática para o ensino nos dias de hoje3.

Assim, resumidamente, é exequível apresentar a tabela (3):

3 Vantagens do uso da tecnologia, consultado em http://novosalunos.com.br/7-vantagens-do-uso-de-

tecnologia-na-sala-de-aula/.

Fonte: PORDATA


54

Tabela 3 – Síntese da Análise PEST

P

|Fatores Políticos|

E

|Fatores Económicos|

S

|Fatores Sociais|

T

|Fatores Tecnológicos|

Contratos laborais –

Aplicação da legislação

laboral.

Aplicação das normas

legais para a obtenção

de licenças de

funcionamento do

espaço.

Melhoria do país ao

nível do produto

nacional bruto, da taxa

de juro e da taxa de

inflação.

Taxa de crescimento da

população.

Aumento da

escolarização

obrigatória.

Aumento dos hábitos de

consumo relacionados

com a preocupação com

a educação.

Desenvolvimento dos

programas curriculares a

nível tecnológico.

Repositórios das

editoras e escolas.

Motivação dos

educandos na realização

das tarefas escolares.

Em suma, com base nos diferentes fatores (políticos, económicos, sociais e

tecnológicos) é possível concluir que vários fatores devem ser tipos em conta aquando da análise

macro-ambiental com o intuito de assim ser possível tirar o melhor partido de todas as variáveis

em estudo.

5.3.2 Análise Micro Ambiental

No que se refere à análise micro ambiental, são utilizadas um conjunto de metodologias

que permitem avaliar desde o nível da atratividade/competitividade de uma empresa aos fatores

críticos de sucesso no mercado.

Neste sentido denotasse as técnicas mais usuais na maioria das empresas para

‘medirem’ a influência dos fatores externos ao nível micro.

a) Análise da Atratividade da Industria – Modelo das 5 Forças de Portter

Assim sendo, é possível referenciar que qualquer empresa, nesta área de negócio,

deverá considerar as múltiplas forças de pressão, tendo em vista analisar a atratividade existente

nesta indústria, da seguinte forma:

Fonte: Elaboração própria


55

Concorrentes | Uma empresa, na sua base de ação, deverá tentar possuir ao nível

de concorrência um certo nível de autonomia ao nível local, optando por se localizar

onde a concorrência seja inexistente ou se dedique a outro tipo de atividades, como

por exemplo a atividades de tempos livre. Desta forma, mesmo existindo

concorrência, neste tipo de Serviços, ao nível do distrito, a rivalidade entre empresas

deste tipo não será muito visível devido ao distanciamento entre as mesmas.

Fornecedores | Neste ponto, é de referir, que este tipo de empresas não recorre,

por norma, a nenhum serviço de fornecedores, usufruindo contudo, do comércio de

grande retalho para satisfazer as suas necessidades específicas (materiais

escolares, entre outros).

Clientes | A este nível e, no intento da empresa possuir, à partida, uma margem de

‘clientela’ bastante satisfatória, a mesma deverá possuir uma aproximação com

escolas locais, traduzindo-se como uma resposta fulcral para as crianças e jovens

que frequentam esses estabelecimentos de ensino. Todavia, dada a natureza da

indústria e à fragmentação do número de clientes existentes, o poder negocial dos

clientes tende a ser baixo.

Novos concorrentes | No que se refere a este ponto é importante que as empresas

com este tipo de serviços tenham presente que os novos concorrentes que possam

eventualmente surgir sejam na maioria profissionais, que a título individual, possam

lecionar matérias específicas nas suas residências. Contudo, estes apresentam

também algumas limitações, visto que, não se encontram legalizados, não podendo

por isso passar um comprovativo referente aos serviços que prestam; não podem

divulgar tão facilmente os seus serviços e limitam-se também, na maioria das vezes,

somente a lecionar uma única disciplina, não disponibilizando aos Encarregados de

Educação num mesmo local um leque variado de matérias.

Novos produtos e/ou serviços substitutos | Numa primeira análise, um Centro de

Estudos não possuirá ameaças diretas caso revele ser uma organização o mais

atrativa possível para os seus clientes, oferecendo diferentes serviços de qualidade

num único espaço, como por exemplo, um Gabinete de Terapia da Fala, um

Gabinete de Terapia Ocupacional, um Gabinete de Psicologia e um Gabinete de

Nutrição, a complementar os serviços bases de explicações do 1º Ciclo ao

Secundário. Contudo, é fundamental frisar, que de forma indireta, os clientes que

trabalhem noutros locais poderão optar por deslocar os seus educandos e assim

encontrar outro tipo de ofertas para os mesmos.

Assim, de acordo com a análise feita anteriormente através das 5 Forças de Portter, é

possível afirmar que, a Academia Progresso possui vários elementos de força competitiva face

aos seus concorrentes:


56

Desde a sua localização face à necessidade dos seus clientes; a ‘inexistência’

local/regional de serviços similares, que colocarão esta pequena empresa numa ‘quase

situação’ de Monopólio.

Também é de realçar que, a sua carteira de clientes, apesar de ser muito específica,

será muito consistente, uma vez que, a necessidade de dar resposta aos jovens/crianças

que, após os seus períodos letivos nas escolas não têm outro tipo de resposta, é

fundamental.

Ao nível dos concorrentes e fornecedores, ambos se colocam num mesmo patamar, ou

seja, por não existirem concorrentes diretos, isto é, com prestação de Serviços deste

tipo, naquela localização, os fornecedores serão ‘obrigados’ a ceder ao poder de

negociação da Academia por esta estar numa posição idílica no mercado local.

No que se refere aos serviços/produtos substitutos, a Academia Progresso não possuirá

diretamente este tipo de dificuldade, pois em termos locais será a única resposta efetiva

para a necessidade premente das crianças e jovens das escolas vizinhas.

5.3.3 Análise dos Clientes

Com base na análise de clientes anteriormente dissecada nesta dissertação, baseada

em diferentes autores, tornou-se crucial um estudo detalhado sobre o público-alvo que a filial da

Academia Progresso visa se integrar.

Assim, no que diz respeito à possível análise dos clientes tornou-se pertinente que a

mesma fosse realizada com base nos inquéritos efetuados no Agrupamento de Escolas Arga e

Lima, situado na freguesia de Lanheses, onde a Academia Progresso visa se inserir. Deste

modo, denota-se que foram inqueridos 81 indivíduos, mais precisamente 69 do género feminino

e 12 do género masculino, sendo a média de idade destes de 44,38 anos.

Deste modo, a todos os inquiridos, foram colocadas um conjunto de questões, com o

objetivo de perceber se aquela zona, Lanheses, seria de facto uma excelente localização no que

se refere à angariação de clientes. Com o intuito de esclarecer claramente a real potencialidade

daquele local, as perguntas do inquérito aplicado basearam-se, inicialmente, em perceber se os

educandos sentiam dificuldades recorrentes em contexto escolar, se por conseguinte, os

encarregados de educação tinham por hábito recorrer a ajudas externas para contornar essas

mesmas dificuldades, e por fim, compreender ainda, o que é importante e o que avaliam aquando

da escolha do serviço em estudo.

Por conseguinte e, relativamente à questão “sente dificuldades em acompanhar e

auxiliar o seu educando nas tarefas escolares” a resposta mais frequente foi “às vezes” com

55,6% (tabela 4).


57

Tabela 4 – Resultados obtidos à questão “sente dificuldades em acompanhar e auxiliar o seu educando

nas tarefas escolares”

Posto isto, torna-se pertinente analisar a relação existente entre as habilitações

académicas dos encarregados de educação e as respetivas dificuldades de acompanhamento

dos educandos nas tarefas escolares (tabela 5).

Tabela 5 – Relação entre as habilitações académicas dos encarregados de educação e dificuldades de

acompanhamento dos educandos nas tarefas escolares

Frequência Percentagem

Nunca 10 12,3

Raramente 8 9,9

Às vezes 45 55,6

Muitas vezes 14 17,3

Sempre 4 4,9

Total 81 100,0

Nunca Raramente Às vezes Muitas vezes Sempre

3ºCiclo

Count 5 3 19 4 2

Expected Count 4,1 3,3 18,3 5,7 1,6

Secundário

Count 3 2 21 8 2

Expected Count 4,4 3,6 20,0 6,2 1,8

Licenciatura

Count 2 1 5 2 0

Expected Count 1,2 1,0 5,6 1,7 ,5

Mestrado

Count 0 2 0 0 0

Expected Count ,2 ,2 1,1 ,3 ,1

Fonte: Inquérito aplicado no Agrupamento de Escolas Arga e Lima



58

Assim sendo, tendo por base o teste de hipóteses é possível afirmar que existe uma

relação entre as habilitações académicas dos encarregados de educação e a dificuldade em

acompanhar os educandos nas tarefas escolares (χ²(12) = 21,901, p <0,05).

Tabela 6 – Chi-Square Tests

Quanto à questão “tem por hábito recorrer a aulas de apoio ao estudo e/ou explicações

para auxiliar o seu educando no decorrer do ano letivo” a resposta mais constante foi “nunca”

com 45,7% (tabela 7).

Tabela 7 – Resultados obtidos à questão “tem por hábito recorrer a aulas de apoio ao estudo e/ou

explicações para auxiliar o seu educando no decorrer do ano letivo”

Posteriormente, e relativamente à pergunta “quando pondera recorrer a serviços

externos para apoiar o seu educando nas tarefas escolares, tem em atenção…” verificou-se que

os encarregados de educação dão primazia ao espaço se é afável, agradável e acolhedor; à

qualidade dos serviços prestados; aos preços praticados e às promoções associadas aos

mesmos; bem como, ao feedback de outros utilizadores (tabela 8).

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 21,901 12 0,039

Likelihood Ratio 13,515 12 0,333

Linear-by-Linear Association 0,257 1 0,612

N of Valid Cases 81

Frequência Percentagem

Nunca 37 45,7

Raramente 6 7,4

Às vezes 18 22,2

Muitas vezes 15 18,5

Sempre 5 6,2


Fonte: Inquérito aplicado no Agrupamento de

Escolas Arga e Lima


59

Tabela 8 – Resultados obtidos à questão “quando pondera recorrer a serviços externos para apoiar o seu

educando nas tarefas escolares tem em atenção…”, em que 3 representa “às vezes” e 4 “muitas vezes”

Deste modo, ao analisarmos a relação entre o feedback ou a opinião sobre a empresa

de outros utilizadores do serviço com o facto de novos clientes poderem recorrer a este tipo de

serviços percebemos que existe uma relação entre as variáveis em estudo (χ²(16) = 30,863, p

<0,05) (tabela 9).

Tabela 9 – Chi-Square Tests

Por sua vez, à questão “depois de contratar os serviços externos para apoiar o seu

educando nas tarefas escolares como avalia o seu grau de contentamento tendo em conta…”

verificou-se que os pais tem em atenção fatores como a empatia e trabalho desenvolvido pelos

professores, a opinião do educando e os resultados das avaliações. Todavia, o trabalho

desenvolvidos pelos docentes e as notas dos educandos apresentam uma percentagem mais

preponderante, com 3,93 em ambas (tabela 10).

Localização Espaço Serviços Preços Promoções Feedback

Valid 81 81 80 76 80 80

Missing 0 0 1 5 1 1

Mode 3 4 4 4 4 4

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 30,863 16 ,014

Likelihood Ratio 33,523 16 ,006

Linear-by-Linear Association 0,093 1 ,760

N of Valid Cases 80




60

Tabela 10 – Resultados obtidos à questão “depois de contratar os serviços externos para apoiar

o seu educando nas tarefas escolares como avaliar o seu grau de contentamento tendo em conta…”

Empatia com os

colaboradores

Trabalho

desenvolvido pelos

colaboradores

Opinião do

educando

Resultado das

avaliações

Valid 81 81 81 81

Missing 0 0 0 0

Mean 3,75 3,88 3,93 3,93

Por último, e no que se refere à questão “que outros serviços seriam do seu interesse

encontrar no mesmo espaço onde o seu educando usufruísse das aulas de apoio ao estudo /

explicações” foi exequível constatar que oficinas de leitura e de escrita, aulas de iniciação à

informática, música e teatro seriam serviços que a empresa deveria apostar pois seriam

suscetíveis de atrair novos clientes (tabela 11).

Tabela 11 – Resultados obtidos à questão “que outros serviços seriam do seu interesse encontrar no

mesmo espaço onde o seu educando usufruísse das aulas de apoio ao estudo / explicações”

5.3.4 Análise dos Concorrentes

A filial da Academia Progresso centrar-se-á e focalizar-se-á em potenciais clientes

provenientes do Agrupamento de Escolas que se localiza na mesma localidade onde esta se

integrará.

Todavia, é de realçar que os serviços concorrentes à Academia Progresso, apesar de

não serem a nível local, efetivamente existem e devem, por essa razão, ser analisados

detalhadamente na Proposta de Valor (tabela 12) que a Academia possuirá face às outras

Período de

Férias G. Nutrição

G. Terapia

Ocupacional

Oficinas de

Leitura e

Escrita

Aulas de

Informática Xadrez Música Teatro

Valid 76 75 73 77 75 74 77 75

Missing 5 6 8 4 6 7 4 6

Mode 3 3 3 4 4 3 4 4




61

empresas da concorrência. Assim sendo, a posição no mercado, o poder da marca, a

experiência, o dinamismo, a estratégia, os meios de marketing e tecnológicos são fatores

preponderantes que devem ser tidos em conta aquando da análise da concorrência.

Deste modo, na cadeia de valor compararemos diferentes tributos da Academia

Progresso com duas outras empresas muito consistentes no mercado:

Ginásios da Educação – Da Vinci: Trata-se de um franchising de serviços de

educação e formação com mais de 50 unidades em Portugal que procura

distinguir-se pela qualidade do seu ensino, pelos conceitos e métodos utilizados,

pela qualidade do espaço e equipamentos, bem como, pela diversidade de

serviços que oferece que visam o desenvolvimento integrado do indivíduo ao

longo da vida. Posto isto, esta empresa detém diversificados serviços, tais como,

apoio escolar, psicologia, multisserviços de educação, formação profissional,

cursos de línguas, oficinas e workshops, serviços de tradução e interpretação,

aprender inglês no estrangeiro, estudar no estrangeiro, empreendorismo e

comunicação júnior, atividades de tempos lives e aluguer de salas.

Abelheira +: Este centro de estudos tem como principal intuito estimular nas

crianças e jovens o interesse e gosto pelo estudo, defendo valores como o

compromisso e a qualidade, a valorização das pessoas, a responsabilidade

social, a inovação e o ensino personalizado e abrangente. Assim sendo, a

mesma oferece a todos os seus clientes diversos serviços, tais como,

explicações individuais e em grupo, preparação para exames, curso de línguas

e estudo acompanhado.

Tabela 12 – Funções da cadeia de valor

Em suma, torna-se assim pertinente concluir que os Ginásios de Educação – Da Vinci são sem

dúvida alguma um forte concorrente da Academia Progresso, uma vez que, os atributos do mesmo

comparativamente aos da Academia estão mais valorizados. Por sua vez, e em comparação com a

FUNÇÕES DA CADEIA DE VALOR

Posição no

mercado

Poder da

marca Experiência Dinamismo Estratégia

Meios de

Marketing

Meios

Tecnológicos

Baixa ------ ► ► ►

Média | ► | ► | ► | ►

Alta Δ Δ Δ Δ Δ Δ Δ

Academia Progresso || Δ Ginásios da Educação – Da Vinci || ► Abelheira +



62

Abelheira + já é possível denotar que a Academia Progresso revela uma ligeira vantagem relativamente à

concorrente, nos atributos “poder da marca”, “experiência” e “estratégia”. Posto isto, conclui-se ainda, que

a empresa em estudo, deverá tentar melhorar todos os atributos em estudo, tentado passar do nível “médio”

para “alta”, no intento de fazer face a todos os concorrentes.

5.3.5 Análise Interna

A Academia Progresso, como foi anteriormente referido, disponibiliza dissemelhantes

serviços estando por essa razão dividida em diferentes setores. Por outras palavras, o serviço

do centro de estudos mais dedicado ao estudo acompanhado e às explicações, os cursos de

línguas, o gabinete de Terapia da Fala e de Psicologia, bem como, a própria gestão da empresa

em si são fatores primordiais para o excelente funcionamento e consequente sucesso da

Academia Progresso, devendo por isso serem estudados.

Deste modo, e no que se refere ao centro de estudos, ou seja, ao estudo

acompanhado e às explicações, bem como, aos cursos de línguas é relevante denotar que para

assegurar o excelente funcionamento das mesmas serão necessárias algumas salas (no mínimo

três) dedicadas somente a este tipo de serviços, com mesas, cadeiras e materiais de apoio com

os quais os alunos poderão executar as suas tarefas escolares e, consequentemente, incorrer

no processo de aprendizagem. Posto isto, ressaltasse ainda a importância dos educandos serem

acompanhados por profissionais de qualidade, onde a pontualidade, assiduidade, motivação e

ética profissional sejam valores adquiridos dos mesmos.

Por conseguinte, e relativamente aos gabinetes de Terapia da Fala e Psicologia é

crucial que os mesmos sejam acolhedores e privados com o intuito dos clientes se sentirem bem

aquando das consultas. Assim, estes deverão conter uma secretária, cadeiras, poltrona e

espelho. Por sua vez, no que se refere aos profissionais de saúde responsáveis pelos referidos

gabinetes, pretende-se que estes sejam eticamente corretos e com as devidas qualificações para

os cargos a exercer.

Por último e, relativamente à gestão propriamente dita é de frisar que a mesma deve

ser assegurada por um profissional de qualidade, onde a lealdade, responsabilidade, resiliência

e resistência ao stress sejam caraterísticas da personalidade do mesmo.

Aliada à gestão, também a parte financeira revela-se crucial para o excelente

funcionamento e consequentemente evolução do negócio em causa. Deste modo, o facto de

existir um regulamento que vise que o pagamento dos serviços seja até dia oito de cada mês é

essencial para garantir que não existam mensalidades em atraso. Denota-se ainda que neste

ponto é também fundamental que todas as despesas sejam liquidadas dentro das datas limites

para garantir o não surgimento de eventuais multas os encargos adicionais.

Por fim, revela-se igualmente importante a publicidade da empresa em estudo, dado

que a mesma deverá ser realizada primordialmente pelo feedback positivo que será o principal

enfoque da Academia Progresso. Esta filial terá também sempre o objetivo de apostar na

inovação e na qualidade dos serviços prestados para continuar a manter, bem como, angariar

novos clientes.


63

5.3.5.1 Análise VRIO

A visão baseada em recursos representa uma das principais fontes de pensamento da

área de estratégia empresarial. Assim, considera-se que os recursos de uma organização podem

ser, sem dúvida alguma, uma mais-valia competitiva, desde que sejam, reconhecidos pela

organização como valiosos, raros, difíceis de serem copiados e, consequentemente, de serem

explorados. Posto isto e, reconhecendo, a priori, a importância dos recursos para a vantagem

competitiva das organizações, este ponto tem como objetivo identificar e analisar se os recursos

estratégicos da Academia Progresso que contribuem para a sua vantagem competitiva.

a) Implicações competitivas

Para melhor compreendermos a identificação das competências competitivas iremos

analisar os recursos à luz dos atributos da VRIO, dado que, esta permite avaliar se os mesmos

são, realmente, fontes de vantagens ou desvantagens competitivas.

Posto isto, os recursos da Academia Progresso são classificados de acordo com a tabela

13 de análise VRIO, que permitem analisar aqueles que mais e menos contribuem para a

competitividade da empresa.

Tabela 13 – Análise dos pontos fortes e fracos das implicações competitivas

Pontos Fortes É vantagem competitiva?

Implicações Competitivas V R I O

Acompanhamento do Aluno Sim Não ─ ─ Paridade Competitiva

Ambiente Agradável Sim Não ─ ─ Paridade Competitiva

Equipe Dinâmica Sim Sim Sim Sim Vantagem Competitiva Sustentável

Equipamentos Modernos Sim Sim Não ─ Vantagem Competitiva Temporária

Explicações ao Domicílio Sim Sim Não ─ Vantagem Competitiva Temporária

Ajustar Horários/Aluno Sim Sim Não ─ Vantagem Competitiva Temporária

Professores Jovens Sim Não Não ─ Paridade Competitiva

Transporte de Alunos Sim Não ─ ─ Sem Implicações Competitivas

Versatilidade de Aprendizagem Sim Sim Sim Sim Vantagem Competitiva Sustentável


64

b) Competências distintivas

As competências distintivas são talentos e experiências coletivas que estão inerentes na

força de trabalho de uma determinada empresa. Essas características essenciais são

consideradas altamente desejáveis, uma vez que, fornecem ao negócio as vantagens que este

precisa para ser competitivo, para além do valor aos clientes que permitem atingir as metas e os

objetivos da empresa.

Por conseguinte, as competências distintivas da filial da empresa Academia Progresso

são classificados de acordo com a tabela 14 de análise VRIO, que permitem analisar aqueles

que mais e menos contribuem para a competitividade da empresa.

Tabela 14 – Análise dos pontos fortes das competências distintivas

Pontos Fortes É vantagem competitiva?

Implicações Competitivas V R I O

Equipe Dinâmica Sim Sim Sim Sim Vantagem Competitiva Sustentável

Equipamentos Modernos Sim Sim Não ─ Vantagem Competitiva Temporária

Explicações ao Domicílio Sim Sim Não ─ Vantagem Competitiva Temporária

Ajustar Horários/Aluno Sim Sim Não ─ Vantagem Competitiva Temporária

Versatilidade de Aprendizagem Sim Sim Sim Sim Vantagem Competitiva Sustentável

Pontos Fracos

É vantagem competitiva?

Implicações Competitivas

V R I O

Reconhecimento da Marca Sim Não ─ ─ Desvantagem Competitiva

Espaço Limitado Sim Não ─ ─ Desvantagem Competitiva

Atividades para Férias Sim Não ─ ─ Desvantagem Competitiva




65

Deste modo, torna-se exequível concluir que a Academia Progresso detém

maioritariamente de competências distintivas temporárias em comparação com as competências

distintivas sustentáveis (tabela 15).

Tabela 15 – Síntese das competências distintivas temporárias vs. Sustentáveis

Competências Distintivas Temporárias Competências Distintivas Sustentáveis

Equipamentos Modernos Equipe Dinâmica

Explicações ao Domicílio Versatilidade de Aprendizagem

Ajustar Horários/Aluno

5.3.6 Análise SWOT

Assim, apresentamos na tabela 16, de acordo com a área de serviços da Academia

Progresso e, também, face ao seu posicionamento no mercado, as Forças, Oportunidades,

Fraquezas e Ameaças.

Tabela 16 – Análise SWOT

FORÇAS OPORTUNIDADES

Equipamentos modernos e ambiente

agradável;

Qualidade nos serviços prestados;

Equipe dinâmica e jovem;

Versatilidade da aprendizagem;

Localização (perto de escolas);

Carteira de clientes, à partida, satisfatória;

Preços acessíveis.

Explicações ao domicílio;

Maior número de alunos a frequentar as

escolas em redor;

Transporte de alunos da Escola –

Academia Progresso;

Ajustar horários/aluno;

Novas tecnologias;

Novos serviços em áreas diferenciadoras;

Melhoria financeira a nível nacional;



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Aumento da população e consequente

escolaridade obrigatória;

Aumento de hábitos de consumo

relacionados com a educação.

FRAQUEZAS AMEAÇAS

Espaço limitado;

Pouca notoriedade da marca;

Qualidade dos recursos humanos;

Solidez financeira;

Atividades para férias.

Aumento da regulamentação, como

contratos laborais e aplicação de normas;

Novas empresas rivais;

Desenvolvimento de programas

curriculares a nível tecnológico.

5.4 Objetivos

No que se refere à aceção de objetivos intrínsecos ao desenvolvimento deste projeto,

importa referir que estes se constituirão como um conjunto de ‘linhas orientadoras’ para a

implementação e gestão das atividades do mesmo. Neste sentido, é de realçar um conjunto de

objetivos gerais e específicos que operam como um guia prático/modelar, no intento de

garantirem uma intervenção verdadeiramente profícua e eficaz.

Portanto, é importante denotar que os objetivos gerais ajudam, normalmente, a

descrever as grandes linhas de intervenção, enquanto que, os específicos indicam um plano

mais detalhado das tarefas a realizar.

Assim sendo e, num enquadramento mais geral, destacam-se o seguinte conjunto de

objetivos gerais a curto prazo:



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I. Proporcionar a todos os alunos(as) e utentes um conjunto de ferramentas

fundamentais ao seu processo evolutivo;

II. Desenvolver uma intervenção multidisciplinar especifica a cada cliente;

III. Executar uma avaliação contínua do processo de evolução de cada aluno(a) e

utente;

IV. Promover uma interligação contínua e plena, entre a família e a organização.

Por conseguinte, e relativamente aos objetivos específicos, a longo prazo, que se

direcionam para uma planificação mais detalhada da ação, demarcam-se os seguintes:

I. Desenvolver planos de estudo, individualizados e de excelência para cada

alunos(as) e utentes;

II. Oferecer de modo complementar um apoio personalizado a cada aluno(a) e utente.

5.5 Opções Estratégicas

a) Definição do público-alvo

A filial da Academia Progresso será uma empresa implementada no mercado de

trabalho, que terá como principal enfoque estabelecer-se com vigorosos alicerces, garantindo

deste modo, que os seus clientes sejam fiéis à mesma, bem como, aos Serviços que

disponibilizará a todos. Assim sendo e, no intento de garantir esse mesmo objetivo, torna-se

pertinente caraterizar o tipo de clientes da empresa em estudo. Por outras palavras, a Academia

Progresso terá como principal enfoque na captação de clientes:

Dos 6 aos 18 anos de idade,

Que frequentem o 1º, o 2º ou o 3º Ciclo ou o Secundário,

Residentes no conselho de Viana do Castelo;

Que procurem serviços de qualidade a preços acessíveis, num espaço

acolhedor com uma equipe dinâmica.

b) Posicionamento

Relativamente ao posicionamento a Academia Progresso pretende-se implementar

como sendo uma empresa diferenciadora que disponibilizará um serviço dissemelhante e

individual, visto que, disponibilizará, a cada cliente, um serviço único e personalizado, com o

intuito de fazer sentir o mesmo como um indivíduo imprescindível, tendo por base o que procura

e pretende.

Posto isto, esta destacar-se-á também pelo rigor, profissionalismo e qualidade dos

serviços prestados, como uma localização privilegiada e um espaço moderno e afável.


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5.6 Marketing Mix

a) Produto

Um dos pontos do Marketing Mix é o produto da empresa em análise. Assim, e tendo em

conta que a Academia Progresso funcionará na lógica de prestação de Serviços é importante

descrever o seu real intuito.

Posto isto, a empresa caraterizar-se-á por ser uma empresa direcionada para a venda

de Serviços, sendo o seu público-alvo crianças e jovens que se encontrem em idade escolar, no

Distrito de Viana do Castelo. Deste modo, a mesma e, como anteriormente referido,

disponibilizará a todos os seus clientes diversificados serviços, tais como, Apoio ao Estudo e

Explicações a todas as disciplinas, desde o 1º Ciclo ao Ensino Universitário, Cursos de Línguas,

Gabinete de Psicologia e Terapia da Fala.

b) Preço

Teoricamente o preço a ser definido deverá ser aquele que maximize o lucro. No entanto,

existem diversos fatores que devem ser analisados e que influenciarão a definição do preço final.

Deste modo, a empresa deverá ter em consideração as condicionantes externas

(intermediários, dinâmica da procura, fornecedores, condições económicas, restrições legais,

considerações éticas e concorrência) e as condicionantes internas (custos, objetivos da

organização, marketing mix e grau de diferenciação do produto).

Posto isto, a Academia Progresso ao nível do preço possuirá um conjunto de cuidados

e de estratégias que levarão ao crescimento gradual da empresa, como os “packs” de descontos

sob determinadas condições e também os “packs” de preços, conforme as cargas horárias e

serviços que os clientes pretendam (Anexo I).

c) Distribuição

No que diz respeito a esta componente do Marketing Mix, a Distribuição, designa-se pelo

conjunto de canais utilizados para se fazer chegar serviço/produto ao consumidor/cliente. No

caso da Academia em estudo o estabelecimento em si funcionará como canal de distribuição,

visto que, será através deste que se realizarão as comunicações e respetivas intervenções com

os clientes.

d) Divulgação

No que diz respeito à divulgação da empresa em estudo a mesma será realizada

segundo a comunicação above e below the line.

Por outras palavras e, tendo em atenção o primeiro plano de ação – above de line é de

destacar:


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Distribuição de folhetos e cartões-de-visita em locais estratégicos, como festas

de final de ano letivo nas escolas das redondezas, festas locais, entre outros;

Divulgação através das redes de comunicação, como o Facebook e Instagram.

Por sua vez, e tendo em conta o segundo plano de ação – below da line é de realçar:

A aposta no feedback positivo, visto que, a empresa em estudo dedicará todo o

seu esforço e empenho na satisfação do cliente com o intuito que o mesmo sai

da empresa totalmente satisfeito, para deste modo, poder transmitir a qualidade

dos serviços aos seus conhecidos e amigos;

Parcerias com outras empresas, como por exemplo a Motriviana, onde os

nossos clientes poderão usufruir, com descontos, dos serviços disponíveis na

mesma e vice-versa.

e) Serviço || Pessoas & Evidencias Físicas & Processos

A Academia Progresso operará como uma marca, na área dos serviços. Assim,

Progresso como a própria “marca” o designa será um dos principais enfoques da empresa, visto

que, esta valorizará a primazia do progresso dos seus estudantes quer a nível académico como

social.

Deste modo, com o intuito de garantir o real progresso de todos os seus clientes a

empresa em estudo apostará na contratação de profissionais de excelências, mais precisamente

três docentes das áreas de matemática e físico-química / português e inglês / espanhol e francês,

bem como, de uma terapeuta da fala, uma psicóloga e ainda uma gestora.

Posto isto, a Academia Progresso terá de ser constituída por três salas, sendo uma delas

direcionada para o 1º e 2º Ciclo, outra para o 3º Ciclo e Secundário e a última, funcionará como

Gabinete, encontrando-se direcionada para as valências de Psicologia e Terapia da Fala. Por

sua vez, a Academia Progresso deterá ainda de uma sala de espera com a respetiva receção,

bem como, de uma casa de banho.

Por conseguinte, é importante ainda denotar que para facultar os diferentes serviços

disponíveis na Academia Progresso a mesma contará, como foi referido anteriormente, com uma

excelente e profissional equipa de professores e profissionais de saúde. Desta forma, e no que

se refere ao pagamento dos docentes, é de salientar que estes trabalharão a recibos verdes,

sendo que receberão à hora (um valor acordado previamente, tendo em conta a disciplina a

lecionar, o ciclo e o número de alunos). Por outras palavras, no final do mês os professores

deverão enviar à Diretora da Academia Progresso, a folha de presenças devidamente

preenchida, no intento da mesma realizar o cálculo das horas e proceder posteriormente ao

pagamento, que será efetuado entre o dia 1 e 5 de cada mês. Por sua vez, no que se refere aos

profissionais de saúde (terapeuta da fala e psicologia) estas deverão conceder à entidade em

causa uma percentagem, aproximadamente 25%, de cada consulta que facultarem no gabinete

da Academia Progresso.


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6. Indicadores Económicos

6.1 Taxa De Crescimento Do Negócio

Este indicador permite-nos avaliar o desenvolvimento da atividade de um ano para o

outro. Assim sendo, podemos observar um crescimento acentuado do ano de 2020 para o ano

de 2021, com um crescimento de 96%. Este crescimento resulta da conquista de novos clientes,

que advém do aumento do reconhecimento da marca por parte dos mesmos. Posto isto, e tendo

em conta a capacidade disponível do negócio, denota-se que o melhor aproveitamento do

espaço e recursos se manifestará unicamente no ano seguinte (2022) com um crescimento de

10%. Deste modo, é possível afirmar que neste ano a empresa obterá o seu o melhor resultado

e consequentemente atingirá o seu auge.

6.2 Rentabilidade Líquida Sobre O Rédito

O indicador de Rentabilidade Líquida sobre o Rédito indica quanto representa o resultado

líquido do período no volume de negócios gerado pela empresa (vendas e prestações de

serviços) em cada ano. Isto é, neste caso apenas o resultado das prestações de serviços

realizadas, dada a natureza da empresa. Por sua vez, é de salientar que este indicador traduz

ainda o rendimento puro (líquido) do negócio, dado que, já estão repercutidos no RLP todos os

proveitos / ganhos e custos / gastos e respetivos impostos da atividade.

Por conseguinte, e dado o horizonte temporal constata-se uma melhor rentabilidade no

1º ano devido ao bom arranque da atividade (prestações de serviços) e de uma contensão de

gastos relacionada com os reduzidos gastos com o pessoal. Posteriormente, no 2º ano observa-

se a duplicação da receita. Contudo, esta é acompanhada do duplicar dos FSE´s, bem como, de

um aumento considerável dos gastos com o pessoal, que levam à redução da rentabilidade

líquida. Posto isto, somente o conhecimento de causa do responsável permitirá que a

contratação e a delegação de funções associada a um controle apertado permitam continuar a

prestar um serviço de qualidade.

6.3 Indicadores Económico-Financeiros

6.3.1 Retorno do Investimento | ROI

Tendo em conta o indicador financeiro ROI é exequível verificar logo no 1º ano que o

mesmo é positivo e superior a zero, o que é indicativo de um bom pronuncio. Assim sendo, é

recuperado 21% do capital investido na atividade no 1º ano e 2% no 2º ano.

É de frisar ainda, que no restante período em análise o projeto mostra libertar rendibilidade

efetiva face ao capital investido o que dá credibilidade para a implementação do mesmo.


71

6.3.2 Rentabilidade do Ativo | ROA

Dada a necessidade de qualquer gestor em avaliar a gestão e respetiva eficiência dos

recursos que dispõe, torna-se aconselhável a análise deste indicador que demonstra a

capacidade dos ativos da empresa em gerarem resultados.

Posto isto, e dado tratar-se de uma empresa prestadora de serviços manifesta um Return

on Assets superior, quando comparada com uma empresa industrial. Nesta o gerar de resultados

é notório no primeiro ano, daí o atingir dos 27 pontos percentuais. Por sua vez, a quebra desta

eficiência surge no 2º ano, onde os gastos com pessoal, os fornecimentos e serviços externos

manifestam-se, influenciando diretamente os meios de liquidez e consequente o ativo. Estes

aumentos, no entanto, não são acompanhados com um crescimento do volume de negócios,

originado assim, os dois pontos percentuais no 2º ano.

Por conseguinte, nos anos seguintes a eficiência não é descorada e a empresa detêm

melhores volumes de negócios, parecendo laborar com a capacidade total disponível/instalada.

Assim, esta volta a gerar uma rendibilidade média de 23% face aos ativos disponíveis.

6.3.3 Rotação do Ativo

Os ativos existentes em cada empresa visão gerar resultados, mais concretamente vendas

e/ou prestações de serviços. Desta forma, o indicador Rotação do Ativo permite ao gestor ter a

perceção da eficiência no gerar das vendas/prestações de serviços (a quantidade de vezes) com

o mesmo ativo. Ou seja, sem ter em atenção aos gastos incorridos para gerar estes resultados,

conforme havia exposto no indicador anterior.

Deste modo, podemos verificar que um ativo disponível foi convertido por 2,25 vezes em

vendas no primeiro ano de implementação do projeto. Percentualmente, o ativo gerou 225% de

si mesmo. Posteriormente, no 2º ano o cenário é melhor devido ao aumento do volume de

negócios e pela manutenção do ativo. Já no 3º e seguintes anos o rácio manter-se-á positivo e

tenderá a diminuir, visto que, a capacidade máxima será alcançada, proporcionando assim, o

aumento do ativo circulante.

6.3.4 Rendibilidade dos Capitais Próprios | ROE

Na ótica de uma possível venda do negócio os eventuais investidores podem mensurar o

rendimento que poderiam gerar, com a aquisição deste negócio, através do ROE, isto porque,

por cada euro investido e, analisando o 1º ano de atividade, o investidor iria obter 0,26 €. Por

outras palavras, dado o investimento inicial/capitais próprios de 5 000,00 € o retorno seria de

1 300,00 € no 1º ano. Posto isto, e dado estes ROEs é possível verificar, pela evolução, um

crescimento de 2020 até 2022, uma vez que, dadas as infraestruturas disponíveis dá-se o gerar

de valor acrescentado, verificando-se valores médios de 20% nos anos seguintes para este

indicador.


72

6.4 Indicadores Financeiros

Com o intuito de melhor acompanhar a análise dos Indicadores Financeiros

correspondentes ao Estudo de Viabilidade é pertinente e aconselhável a consulta do Anexo IV.

6.4.1 Autonomia Financeira

Atendendo à autonomia financeira desta empresa, ou mesmo à necessidade de recorrer

a capitais alheios, a análise em causa permite-nos constatar que não será necessário incorrer

em custos relacionados com financiamentos. Custos esses, que eventualmente poderiam existir,

caso a empresa em estudo se tivesse dirigido, à priori, junto da banca com o intuito de contrair

um crédito de curto prazo. Assim, esta empresa apresenta rácios de solvabilidade superiores a

30%.

É de salientar ainda, que a média observada para o período em análise é de 80%, sendo

sempre superior aos 74% o que manifesta a independência face a capitais alheios.

6.4.2 Solvabilidade Total

Este rácio permite ao gestor avaliar a possibilidade de resolver / solver todas as obrigações

incorridas com a atividade. Desta forma, analisando os valores obtidos verificamos que em todos

os anos o rácio é superior a 1 / 100%, o que traduz que a empresa detém de ativos suficientes

para satisfazer todos os seus passivos. Ou mesmo detém de direitos suficientes para fazer face

às obrigações em que incorreu e ainda libertar meios/fundos. O mesmo rácio apresenta no fim

do período em análise o valor percentual de 700%, que significa que poderia incorrer em demais

obrigações se assim se prepusesse.

6.4.3 Indicadores de Liquidez

Mesmo gerando lucros económicos é conduta mensal de qualquer empresa prestar a

máxima atenção à sua tesouraria. O controlo apertado e a proximidade com o cliente faz com

que o nível de incobrabilidade não se manifeste.

Assim sendo, apresentam-se os seguintes rácios:

a) Liquidez Corrente/Geral

No que comporta à Liquidez Geral da empresa podemos avançar que, dada exigibilidade

de curto prazo, a empresa detém de meios financeiros/disponibilidades suficientes e facilmente

convertíveis em dinheiro para satisfazer as obrigações incorridas para um horizonte temporal de

um ano. Todavia, esta análise só é possível efetuar com base no rácio apurado ser superior à

unidade. Deste modo, em todo o período em análise é exequível verificar valores médios de 4,83,

terminando o período em análise, 6º ano, com valores de 6,97. Por outras palavras, a empresa


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em estudo chega a deter meios convertíveis para satisfazer mais de 5 vezes as obrigações

incorridas de curto prazo.

b) Liquidez Reduzida

No que comporta à Liquidez Reduzida, isto é, o fazer face à exigibilidade de curto prazo

sem a realização de meios líquidos através da conversão de stocks/inventários disponíveis em

dinheiro, é de frisar que a entidade detém o mesmo parecer/análise que o rácio de liquidez

corrente, visto que, esta empresa é apenas uma prestadora de serviços e não uma empresa

comercializadora de bens. Em suma, a empresa detém, com os meios líquidos que dispõe,

capacidade de pagar as suas dívidas de curto prazo (passivo corrente).

6.4.4 Indicadores de Risco do Negócio

Dado que todas as empresas que se implementam em qualquer tecido empresarial estão

sujeitas a determinado nível de risco de negócio é de ter em atenção a análise dos indicadores

a seguir enunciados. A análise em causa deve ser sempre ponderada devido à incerteza

associada a qualquer ramo de negócio, bem como, devido à concorrência de cada mercado.

a) Margem Bruta

Tendo por base o indicador de risco de negócio Margem Bruta podemos aferir que em

todo o período em análise o mesmo é positivo, obtendo os seus valores mais elevados (16.282€)

a partir do ano de 2022 e mantendo-se constante nos anos seguintes. Manifesta-se, contudo,

apenas uma ligeira quebra das prestações de serviços em 2021 comparativamente aos gastos

incorridos, em consequência da ainda procura pela eficiência da gestão operacional. Eficiência

esta que somente no ano seguinte é alcançada devido à capacidade instalada efetivamente se

verificar neste período.

b) Grau de Alavancagem Operacional

Este indicador de risco de negócio permite-nos avaliar o risco operacional dado o peso

dos gastos fixos nesses resultados (operacionais). Deste modo, permite ao gestor ter a perceção

de quando poderá conseguir uma maior estabilidade operacional na sua empresa. Assim, como

era de esperar, o indicador em causa revela um valor elevado em 2021 em consequência do

aumento quer dos gastos fixos quer dos variáveis (exfluxos) e, em contrapartida, à ineficiência

do volume de negócios, detendo do seu maior grau de alavancagem neste ano. Por conseguinte,

nos anos seguintes o GAO é diminuído devido à maior eficiência na concretização do volume de

negócios.

Por último, pode-se ainda observar que apenas no último ano em análise o indicador de

risco tenderá a descer devido ao impacto negativo que as depreciações estavam a ter até então

no resultado operacional.


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c) Grau de Alavancagem Financeira

Este indicador de risco de negócio permite-nos analisar o nível de risco associado ao

impacto que a estrutura financeira da empresa detém face à realização de resultados para os

gerentes / administradores / acionistas.

Contudo, dada a não existência de qualquer gasto incorrido ou proveito auferido com

financiamentos o resultado deste indicador não se manifesta relevante nesta análise. Assim,

qualquer variação do resultado operacional será igual à variação do resultado corrente o que

permitirá o mesmo acesso ao rendimento disponível para os administradores. Por sua vez,

variações superiores à unidade (100%) neste indicador indicam que, por exemplo, numa variação

positiva de 10% nos resultados operacionais deteríamos uma variação α% - 100% nos resultados

possíveis de distribuir aos administradores.

6.4.5 Free Cash Flow to Equity | FCFE

O FCFE é um indicador de quanto valor/remuneração ficará disponível para os

administradores/acionistas de uma empresa após o pagamento de todas as despesas,

reinvestimento e dívida. Posto isto, e como se pode constatar pela análise dos valores apurados

no 1º ano, a empresa em estudo não deteria efetivamente dinheiro para libertar de forma a

remunerar os administradores/acionistas devido ao forte impacto dos ativos fixos

adquiridos/investimento inicial para o desenvolvimento da atividade.

Por conseguinte, nos anos de 2021 e seguintes a empresa começará a ter a possibilidade

de remunerar os shareholders responsáveis/interessados pelo negócio por via do FCFE

manifestar valores positivos.

6.4.6 Valor Atual Líquido | VAL

O VAL trata-se do indicador de avaliação da rentabilidade de projetos de investimento.

Deste modo, o mesmo resulta da soma de todas as entradas e saídas de fluxos durante a vida

útil de um projeto, atualizada para o momento presente.

Posto isto, no projeto em apreço, não se considera, em todo o período em análise, uma

taxa de juro de ativos sem risco, associada a um prémio de risco de mercado. Assim, avançamos

com uma identificável taxa de atualização de 10%, que irá traduzir-se em fatores de atualização

(taxa de desconto) dos fluxos da atividade que irão evoluir de forma crescente durante os

períodos em análise.

Deste modo, dadas as atualizações dos fluxos de atividade/cash-flows podemos esperar

um VAL de 9.363,83€ ao fim de 6 exercícios económicos. Concluímos, desta forma, que o valor

do VAL é positivo, o que significa que o projeto apresenta rentabilidade positiva.


75

6.4.7 Taxa Interna de Rentabilidade | TIR

A TIR é um indicador de medição da rentabilidade de projetos de investimento. Posto isto,

quanto mais elevada for a TIR maior será a rentabilidade do projeto, sendo possível afirmar que

se a TIR for superior à taxa de custo de capital, o projeto é viável.

Deste modo temos uma taxa interna de rentabilidade de 106% o que comparativamente à

taxa de atualização de 10% se mostra superior. Entende-se, assim, que se consegue uma

remuneração dos capitais, superior ao custo médio dos mesmos. Conclui-se então que o projeto

supera o valor do custo do capital no período do estudo que se considerou deveria ter uma

atualização de 10% ao ano.

6.4.8 Payback Period

Dado o projeto em estudo podemos avançar que 2 anos é o tempo necessário para que o

mesmo, a nível de despesas e receitas, permita a recuperação das despesas associadas ao

investimento inicial através dos cash-flows de exploração gerados. Assim sendo, dado o reduzido

Payback period, maior é a qualidade deste projeto.


76

7. Conclusão

A Educação é um setor da sociedade que abrange e sempre abrangeu toda a população.

No entanto, com o decorrer dos anos a mesma veio sendo aprimorada com o intuito de todos os

estudantes serem cada vez mais eficientes e a taxa de alfabetização aumentar em Portugal.

Deste modo, a Educação revelou-se uma excelente “janela” no que se refere a

oportunidades de negócio, pois se até então era usual as explicações em casas particulares,

hoje em dia, já se vêm grandes empresas que se dedicam única e exclusivamente a este tipo de

serviços.

Posto isto, surgiu então a “ideia” de desenvolver um negócio que visasse combater uma

necessidade previamente identificada.

Assim, e com a “ideia” precocemente estruturada tornou-se pertinente a elaboração de

um plano de negócios que visasse explorar todas as vertentes da mesma, onde um estudo

minucioso quer a nível teórico quer a nível prático revelou-se preponderante.

Deste modo, num enquadramento teórico, foi exequível constatar à priori a importância

de um estudo de mercado, no intento de ver respondidas questões como: Quem são os clientes?

O que eles valorizam? Como criar valor para os clientes?

Posteriormente, uma análise externa e interna revelaram-se igualmente fundamentais,

uma vez que com a análise externa podemos explorar todas as oportunidades e ameaças

associadas à “ideia” de negócio, bem como, o impacto que o produto/serviço poderia vir a ter no

mercado. Por sua vez, com a análise interna podemos constatar as vantagens ou desvantagens

do projeto, face aos concorrentes. Desta forma, e com o intuito de compilar todas estas vertentes

de estudo, a análise SWOT demonstrou-se crucial, dado que, a mesma é uma ferramenta que

num único quadro detalha todas as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças associadas a

um negócio.

De seguida, mas não menos importante, a definição de objetivos e as opções

estratégicas foram igualmente denotadas, uma vez que, apenas com estas podemos definir

objetivos hierarquizados e atingíveis, que nos permitiram definir estratégias de crescimento

alcançáveis face ao posicionamento da empresa no mercado. Todavia, e para complementar,

também o Marketing Mix foi abordado e analisado, visto que, é com este que as estratégias que

a empresa pode utilizar, para produzir a resposta desejada no mercado-alvo, são definidas.

Por conseguinte, na vertente da viabilidade económica, salientou-se a importância da

avaliação de um projeto de investimento incidir em bases sustentáveis, onde a análise dos cash-

flows, do VAL, da TIR e do retorno do investimento são determinantes aquando da tomada de

decisão. Contudo, neste tipo de avaliação deve ser ainda contabilizada uma análise do impacto

da inflação, a incerteza face ao risco e uma análise da sensibilidade, ou seja, a atratividade do

projeto em si, com o intuito que a mesma seja o mais fidedigna possível.

Seguidamente, e num enquadramento já prático, com base na análise dos inquéritos aos

clientes, que foram aplicados no Agrupamento de Escolas Agra e Lima, é exequível concluir que

inicialmente nos debateremos com algumas barreiras, entre as quais, a principal será a


77

mentalidade dos Encarregados de Educação na adesão a este tipo de serviços. Todavia e,

mesmo existindo este entrave inicial, é também possível concluir, através dos inquéritos

aplicados, que os Encarregados de Educação detêm reais dificuldades (principalmente quando

tem habilitações académicas inferiores) no que se refere ao apoio que tentam prestar aos seus

Educandos, o que significa que existe uma necessidade efetiva em recorrer a ajuda externa. Por

outras palavras, será fundamental conquistar os primeiros clientes, para que os mesmos

transmitam um feedback positivo, para que assim à posterior, consigamos conquistar novos

clientes, e aos poucos consigamos mudar as mentalidades dos mesmos no que se refere ao

recorrer a este tipo de serviços.

Assim, e no intento de realmente conseguirmos conquistar novos clientes será crucial

ter em atenção fatores como se o espaço é afável e acolhedor, a empatia e trabalho

desenvolvidos pelos professores e restantes colaboradores, a opinião dos Educandos e os

resultados académicos obtidos, pois estes serão aspetos que os Encarregados de Educação

terão realmente em conta.

Posteriormente, foi também exequível perceber que caso a Academia Progresso queira

apostar em novas ideias, as oficinas de leitura e escrita, as aulas de iniciação à informática, as

aulas de música e teatro serão de grande interesse para o público-alvo.

Por conseguinte, relativamente à análise da concorrência, é de salientar que aqui

detemos, sem dúvida alguma, de uma grande vantagem, dado que naquela localidade em

concreto a concorrência restringe-se unicamente a explicadores que trabalham a título individual

nas suas residências. Posto isto, a grande preocupação será evitar que os Encarregados de

Educação se desloquem para o centro de cidade de Viana do Castelo para recorrer a este tipo

de serviços, visto que, nesta zona temos concorrentes que podem realmente ameaçar o sucesso

da Academia Progresso.

Deste modo, e com o intuito de fazer frente à concorrência a todos os níveis, é importante

que a Academia Progresso desenvolva ainda mais os seus atributos (posição no mercado, poder

da marca, experiência, dinamismo, estratégia, meios de marketing e meios de tecnologia)

elevando-os para o patamar de média para alta qualidade.

Por sua vez, aquando do Estudo de Viabilidade foi exequível perceber ainda que nos

dois primeiros anos a empresa terá algumas dificuldades económicas, visto que, os lucros

gerados serão mínimos. Mas, posteriormente, e com a conquista de novos clientes e respetivo

reconhecimento da marca por estes, prevê-se que nos anos seguintes se alcance uma

estabilidade económico-financeiro bastante confortável, permitido assim, concluir que este

projeto tem viabilidade financeira.

Deste modo e, embora este documento seja o resultado de um esforço de pesquisa

conciliador e decorrente de múltiplas fontes (primárias e secundárias), é de reconhecer que o

mesmo apresenta limitações, tais como:

Ausência de informações detalhadas sobre as características e objetivos a alcançar

dos clientes que procurarão este tipo de serviços naquela região;


78

Carência de dados estatísticos relativos ao volume de vendas e percentagem de

aulas ou listas de espera por uma vaga no centro de explicações;

Ausência de dados económico-financeiros, como relatos financeiros (por exemplo

balancetes e demonstração de resultados) que permitam compreender a realidade

económico-financeiro de centros de estudos semelhantes;

Dificuldades de aceitação em recorrer a serviços externos nesta região, dado que se

tratam de famílias mais humildes e com maiores dificuldades económicas.

Por último, como trabalhos futuros seria interessante avaliar a evolução da nova empresa

após a sua implementação, elaborando, por exemplo, um estudo de mercado com o objetivo

de perceber, com base na credibilidade e reconhecimento da marca, se a possibilidade de

franchising seria uma opção válida.


79

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Marketing. Alfragide: D. Quixote;

Kostova, T. e. (2003). Social Capital in Multinacional Corporations and a Micro-Macro

Model of tis Formation. Academy of Management Review nº 2, 297-317;

Kotler, P. (1993). Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Editora Afiliada;

Kotler, P., & Armstrong, G. (1993). Princípios de Marketing (5ª ed.). (A. Martins, Trad.)

Rio de Janeiro, Brasil: Editora Prentice-Hall do Brasil Lda;

Kotler, P., & Keller, K. L. (2006). Administração de Marketing. São Paulo, Brasil: Prentice

Hall;

Lambin, J.-J. (1995). Marketing Estratégico (3ª ed.). (S. Miguel, & A. C. Cuenca, Trads.)

Madrid: McGraw-Hill;

Lovelock, C., & Wirtz, J. (2006). Marketing de serviços - Pessoas, tecnologia e resultados

(5ª ed.). São Paulo, Brasil: Pearson Prentice Hall;

Malhotra, N. K. (2006). Pesquisa de Marketing - Uma oritentação aplicada. São Paulo:

Bookman.


80

Mithá, O. (2009). Análise de Projectos de Investimento. Lisboa: Escolar Editora.

Portugal, B. d. (2019). Boletim Económico - A economia portuguesa em 2018.

Eurosistema.

Ray, G., J. B. Barney e W.A. Muhanna (2004), “Capabilities, Business Processes, and

Competitive Advantage: Choosing the Dependent Variable in Empirical Tests of the

Resource-Based View”, Strategic Management Journal, Vol. 25, Nº 1, pp. 23-37;

Schiefer, U., Bal-Dobel, L., Batista, A., Dobel, R., Nogueira, J. & Teixeira, P. (2007).

MAPA: Manual de Planeamento e Avaliação de Projectos. Lisboa: Editora Principia;

Soares, J. O., Fernandes, A. V., Março, A. A., & Marques, J. P. (1999). Avaliação de

Projecto de Investimento na Óptica Empresarial. Lisboa: Edições Sílabo;

Soares, I., Moreira, J., Pinho, C., & Couto, J. (2008). Decisões de Investimento - Análise

Financeira de Projectos. Lisboa: Edições Sílabo;

Stieglitz, N e K. Heine (2007), “Innovations and the role of complementarities in a

strategic theory of the firm”, Strategic Management Journal, Vol. 28, pp. 1-15;

Teixeira, S. (2017). Gestão das Organizações. Lisboa: ESCOLAR EDITORA;

Zeithaml, V. e Bitner, M. J. (2000). Services Marketing - Integrating Customer Focus

Across the Firm. New York: Irwin McGraw-Hill.


81

Anexo I

INQUÉRITO POR QUESTIONÁRIO

Este inquérito tem como objetivo, recolher informações para a realização de um

trabalho de Mestrado, no domínio da Gestão das Organizações – Ramo Gestão de

Empresas, a realizar no Agrupamento de Escolas Arga e Lima.

A população "alvo" deste inquérito por questionário são os Encarregados de

Educação dos educandos que frequentam a instituição escolar no qual decorrerá o estudo

de investigação.

Os dados fornecidos são absolutamente confidenciais e anónimos e serão

exclusivamente utilizados para fins de investigação científica. Assim sendo, solicitamos

que seja o mais rigoroso possível no seu preenchimento.

Agradecemos, desde já, o seu contributo!

I Dados Pessoais

Idade:

Género:

Feminino Masculino

Habilitações:

3º Ciclo Secundário Licenciatura Mestrado Doutoramento

Número de Educandos:

1 2 3 > 3

Ciclo que os Educandos frequentam:

1º Ciclo 2º Ciclo 3º Ciclo Secundário

II Questões Gerais

Deverá responder às questões seguintes tendo em conta a escala utilizada de 1 a 5, em que cada

número corresponde a:

1 = Nunca

2 = Raramente

3 = Às vezes

4 = Muitas vezes

5 = Sempre


82

1.

1.1 Sente dificuldades em acompanhar e auxiliar o seu educando nas tarefas

escolares?

1.2 Tem por hábito recorrer a aulas de apoio ao estudo e / ou explicações para

auxiliar o seu educando no decorrer do ano letivo?

2. Quando pondera recorrer a serviços externos para apoiar o seu educando nas tarefas

escolares tem em atenção:

2.1 Localização do espaço em si (exemplo: se é perto da escola, perto da residência, entre

outros)?

2.2 Se o espaço onde vão decorrer os serviços é afável, agradável e acolhedor?

2.3 Tipo de serviços prestados (exemplo: se é em grupo, particular, sala de estudo, entre

outros)?

2.4 Preços praticados pela empresa em comparação com a concorrência?

2.5 Promoções que possam existir (exemplo: promoções para membros da mesma família,

ofertas de transporte, entre outros)?

2.6 Feedback ou opinião sobre a empresa de outros utilizadores do serviço?

3. Depois de contratar os serviços externos para apoiar o seu educando nas tarefas

escolares como avalia o seu grau de contentamento tendo em conta:

3.1 Empatia com os Professores e restantes colaboradores

3.2 Trabalho desenvolvido pelos Professores e restantes colaboradores

3.3 Opinião do seu Educando

3.4 Resultados das Avaliações


83

Deverá responder à questão seguinte tendo em conta a escala utilizada de 1 a 5, em que cada

número corresponde a:

1 = Muito Pouco

2 = Pouco

3 = Médio

4 = Muito

5 = Bastante

4. Que outros serviços seriam do seu interesse encontrar no mesmo espaço onde o seu

educando usufruísse das aulas de apoio ao estudo / explicações?

4.1 Atividades para os Períodos de Férias

4.2 Gabinete de Nutrição

4.3 Gabinete de Terapia Ocupacional

4.4 Oficinas de Leitura e de Escrita

4.5 Aulas de Iniciação à Informática

4.6 Xadrez

4.7 Música

4.8 Teatro

Obrigada pela atenção e disponibilidade!

Atenciosamente,

Cácia Martins


84

Anexo II ORÇAMENTOS

Quantidade

Descritivo

Total

3

Poltronas

239,97 €

239,97 €


85

Quantidade

Descritivo

Total

4

Cadeiras de Visita

131,60 €

1

Impressora

108,99 €

240,59 €


86


87


88

Quantidade

Descritivo

Total

10

Mesas de Estudo

200,00 €

30

Cadeiras

299,97 €

1

Cadeira Secretária

179,00 €

3

Estantes

149,97 €

1

Mesa de Reuniões

340,00 €

1

Tapete

99,00 €

2

Quadros

39,98 €

1

Secretária

129,00 €

2

Bengaleiros

99,98 €

1536,90 €


89

Quantidade

Descritivo

Total

1

Ar-condicionado

479,00 €

Instalação

245,00 €

724,00 €


90

Anexo III

Tabelas de Preços em Sala

| 1º Ciclo |

| 2º Ciclo |

Em Sala

Tempo Parcial | ≤ 09 horas | 65 € / mês | 1,81 € / hora |

Tempo Integral | ≤ 18 horas | 100 € / mês | 1,38 € / hora |

Situações Pontuais

5 € / hora | 5,00 € x nº de horas |

Extras |Trabalhos Escolares| 5 € / mês

Em Sala







91

| 3º Ciclo |

| Transporte |

Em Sala






Academia – Escola / Outro Local - Academia

≤ 5 Quilómetros 15 € / mês

≥ 5 Quilómetros ≤ 15 Quilómetros 35 € / mês


92

Tabelas de Preços em Grupo e / ou Particular

| 1º Ciclo |

| 2º Ciclo |

Em Grupo |máx. 4 alunos| Particular

Valor Mensal

1 hora / semana 30 € 1 hora / semana 50 €

2 horas / semana 45 € 2 horas / semana 70 €

Pack Diário I

| 5 horas / semana | 90 €

Pack Diário I


Pack Diário II


Pack Diário II




Valor Mensal



Pack Diário I


Pack Diário I


Pack Diário II


Pack Diário II




93

| 3º Ciclo |

Disciplinas: Ciências da Natureza, Francês/Espanhol,

Geografia, História, Inglês e Português


Valor Mensal



Pack Diário I


Pack Diário I


Pack Diário II


Pack Diário II



Disciplinas: Físico - Química e Matemática


Valor Mensal



Pack Diário I


Pack Diário I


Pack Diário II


Pack Diário II




94

| Secundário |

| Transporte |

Disciplinas: Francês/Espanhol, Geografia, História, Inglês e

Português


Valor Mensal



Pack Diário I


Pack Diário I



Disciplinas: Física e Química


Valor Mensal



Pack Diário I


Pack Diário I



Academia – Escola / Outro Local - Academia

≤ 5 Quilómetros 15 € / mês

≥ 5 Quilómetros ≤ 15 Quilómetros 35 € / mês

Domicílio: Valor Mensal + 0,30 € / Km

|Academia – Domicílio – Academia|


95

Cursos de Línguas

Tabelas de Preços

Centro de Estudos

Tabelas de Preços Packs


Valor Mensal






Domicílio: Valor Mensal + 0,30 € / Km |Academia – Domicílio –

Academia|

Traduções

Línguas Estrangeiras 7,5 € / página

Pack Família

|membros do mesmo agregado familiar|

20 % de desconto no Serviço mais económico


96

Pack Exclusivo Família

|membros do mesmo agregado familiar|

&

| Clientes ≥ 2 anos |

25 % de desconto no Serviço mais económico


97

Gabinete de Psicologia & Terapia da Fala

Tabelas de Preços

| Público em Geral |

| Pack Centro e / ou Rastreios nos Infantários e Escolas |

Consultas Pontuais e/ou Avaliação 25 €

2 Consultas / mês

40 € / mês

|20,00 € / Sessão|

4 Consultas / mês

75 € / mês

|18,75 € / Sessão|

8 Consultas / mês

120 € / mês

|15 € / Sessão|

| Domicílio |

Valor base da Consulta

+

Transporte

|Academia – Domicilio – Academia|

0,30 € / Km

| Segurança Social |

2 Consultas / mês de 1 hora

ou

4 Consultas / mês de 30 minutos

60 € / mês

1ª Consulta |Avaliação| 40 €

Restantes Consultas 30 €


98

| Seguro |

10 € Anual


99

Anexo IV


100


101


102


103


104


105


106


107


108


109


110

Documents

ASSOCIAÇÃO DE POLITÉCNICOS DO NORTE (APNOR) …repositorio.ipvc.pt/bitstream/20.500.11960/2290/1/Cacia_Martins.pdf · Ao meu marido pelo esclarecimento de dúvidas, a nível contabilístico,