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Atendimento ao cliente e gerenciamento de crise na gestão de projetos de integração de software SCADA para o mercado elétrico

Palavras-chave

Atendimento ao cliente, software, SCADA, gerenciamento de crise, gestão de projeto, mercado elétrico, integração, treinamento.

Resumo

A gestão de projetos direcionada ao mercado de energia elétrica (GTD - Geração, Transmissão e Distribuição) apresenta diversos desafios a seus stakeholders. Entre as dificuldades, encontram-se limitações físicas (ex.: localidade e condições climáticas) e orçamentárias, contingências referentes a datas e prazo de serviço e presença de diversos atores no meio do processo (contratante, fornecedores e órgãos reguladores). Todos esses elementos somados impedem com bastante frequência a realização de projetos com sucesso, ou seja, dentro do orçamento e prazo previstos, assim como alinhados com os planejamentos previamente realizados. No caso do projeto de integração de software, essa situação fica ainda mais complicada, pois ocupa a última fase da cadeia produtiva. Em meio a tal cenário, a gestão de projetos reúne uma série de ferramentas que visam viabilizar a realização de projetos bem sucedidos. Entretanto, as contingências particulares do mercado de energia elétrica comprometem muitos dos esforços na tentativa de planejamento. E os problemas decorrentes têm impacto direto no relacionamento entre as empresas participantes dos projetos. O desalinhamento consequente entre as empresas costuma comprometer ainda mais o projeto, causando impactos negativos tanto em seu andamento quanto na reputação das próprias empresas, perante o cliente e, potencialmente, perante o mercado. Este estudo trata de como a melhoria do atendimento ao cliente e da utilização de conceitos de gerenciamento de crise e negociação durante o projeto de integração podem diminuir o desalinhamento entre empresas e clientes, auxiliando na superação dos já diversos problemas previstos em um projeto de integração de software.

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Introdução

Software SCADA (Controle Supervisivo e Aquisição de Dados) é aquele utilizado para operação de sistemas automatizados. Por meio dele, como indica sua sigla, pode-se realizar a aquisição de dados do processo e seu controle supervisivo. Esse produto é utilizado em diferentes mercados, como o industrial, predial, de saneamento e de energia. O SCADA costuma ser integrado nos chamados sistemas de missão crítica, ambientes tecnológicos construídos para evitar a paralisação de serviços computacionais e a perda de dados importantes a um negócio. O seu projeto de integração em uma empresa de energia elétrica é peculiar em diversos níveis. Primeiramente, a integração costuma ser a última das grandes atividades do projeto, que envolve, grosso modo, além de um planejamento prévio geral, atividades de engenharia civil (para a construção da estrutura física de uma usina, centro de controle ou subestação), compra de equipamentos (de valores financeiros bastante elevados), montagem da estrutura física, contratação de pessoal e burocracia com órgãos públicos. No orçamento global de um projeto como esse, o valor destinado ao software e sua integração também representam uma parcela bastante pequena do todo. Este contexto contribui para que a última das grandes tarefas seja vista muitas vezes de forma equivocada, tendo sua importância subestimada.

O ideal, em razão de seus papéis estratégicos, é que as empresas desenvolvedora e integradora de software (nem sempre são a mesma empresa) participem do planejamento do projeto desde o seu início, juntamente com todas as demais empresas. Também é recomendável que ambas acompanhem as atividades prévias, mesmo que à distância – para evitar aumento de gastos de projeto –, para que tenham informações sobre eventuais alterações que possam impactar em suas atividades. Invariavelmente, o escopo de um projeto de integração sofre alterações após as atividades de engenharia civil e aquisição de equipamentos. Então, uma nova estruturação do escopo deve ser realizada antes do início da integração de software. Um novo problema que pode decorrer dessa lógica é o aumento do custo, que pode estar fora dos limites do que o cliente previu. Neste cenário repleto de potenciais imperfeições, o gerente geral do projeto (próprio cliente ou empresa contratada para tal atividade) seria o responsável por manter todos os parceiros informados e realizar os alinhamentos necessários ao longo do tempo. Entretanto, em razão de tantas atividades em meio a um longo prazo, é raro que o compartilhamento de informações e alinhamento sejam mantidos sob controle do início ao fim.

Um dos maiores problemas da integração do SCADA aos equipamentos de campo é que, em um projeto com, por exemplo, duração de 12 meses, entre o início da construção e a energização do sistema, ocorreram diversos atrasos por problemas diversos e, quando a obra civil está pronta e os equipamentos (disjuntores, seccionadores, transformadores, etc.) instalados, o cliente está sendo pressionado para energizar o sistema, pois assumiu compromissos de fornecer uma determinada quantidade de energia para o SIN (Sistema Integrado Nacional) e, se não puder cumprir, terá de comprar no Mercado Spot de Energia (Mercado Financeiro de Curto Prazo) e disponibilizar para o SIN pelo preço acertado no leilão, muitas vezes um preço bem menor que o preço que ele está pagando no mercado Spot. Neste momento ele começa a queimar etapas, por exemplo, ao invés de fazer testes de fábrica (conectar o SCADA com cada painel com relés, medidores, etc.) com todos os painéis, faz-se com dois ou três e o restante vai para campo sem teste a fim de economizar no frete e acabar a montagem dos equipamentos de comando e controle (relés, medidores, etc.) que protegem os equipamentos elétricos. Erros detectados na fábrica, onde tanto o fabricante como o integrador estão disponíveis, são acertados rapidamente e com custo previsto. Já erros acertados no campo muitas vezes exigem que todos aguardem a chegada de um técnico que não está no comissionamento e deverá viajar para corrigir o problema. Os custos da equipe parada, geralmente, não são ressarcidos sem que haja conflito entre cliente e integrador. No comissionamento, novamente, nem tudo é testado como combinado, porque o sistema tem de ser energizado o quanto antes. Pendências aumentam a chance de erros durante a operação.

Outro potencial complicador é a falta de comunicação, pela parte do cliente final, entre as suas áreas de obras e de operação. A depender da dimensão do projeto e do nível de burocracia interna, o operador só terá acesso ao

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sistema integrado quando ele for entregue. Invariavelmente, a equipe de integração terá que realizar revisões que estenderão o projeto no tempo e aumentarão seu custo, além de deixar o cliente insatisfeito.

Não obstante, o 2015 Chaos Report, da Standish Group, indicou que, em uma pesquisa envolvendo 50.000 projetos, menos de 29% deles foram finalizados com sucesso, ou seja, dentro do prazo e do orçamento, completados como foram planejados. Em um cenário no qual mais de dois terços dos projetos apresenta imperfeições, estar na última fase de uma cadeia produtiva é ter que lidar com uma série de problemas não resolvidos, além de ter que se lidar com os problemas que ainda irão aparecer. É muito comum que, no momento de se realizar a integração de software, o projeto já esteja bastante atrasado, informações estratégicas tenham se perdido e/ou seus recursos e planejamento estejam comprometidos.

É com um histórico que envolve diversos problemas entre os citados acima que uma empresa integradora de software inicia seu trabalho. O prazo foi reduzido, órgãos governamentais reguladores fazem pressão pela entrega combinada no início do projeto, o cliente compartilha a pressão com as empresas fornecedoras e o integrador precisa corresponder às expectativas. Promessas são feitas e o trabalho se inicia. Então, além dos problemas já conhecidos, problemas ocultos decorrentes de todo o projeto começam a se revelar: defeitos de infraestrutura física e de comunicação, problemas em máquinas e equipamentos, falhas de documentação e de escopo, etc. A relação entre integrador, parceiros e cliente final começa a se complicar. Em pouco tempo, as equipes participantes passam a se comunicar menos, preferem trocar e-mails para se preservar, resistem à comunicação direta, inclusive, por prever que a animosidade entre profissionais possa atrapalhar a resolução de ocorrências. Muitas vezes, adiam a comunicação ao máximo, fazendo-o apenas com urgência. Assuntos em tese simples são tratados com dificuldade. Combinações cotidianas também são comprometidas, assim como o planejamento de atividades.

O PMSURVEY.ORG (PMI, 2012) indica os 18 principais problemas em gestão de projetos:

1. Problemas de comunicação.

2. Não cumprimento dos prazos estabelecidos.

3. Escopo não definido adequadamente.

4. Mudanças de escopo constantes.

5. Recursos humanos insuficientes.

6. Riscos não avaliados corretamente.

7. Concorrência entre o dia a dia e o projeto na utilização dos recursos.

8. Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridade.

9. Não cumprimento do orçamento estabelecido.

10. Estimativas incorretas os sem fundamento.

11. Problemas com fornecedores.

12. Retrabalho em função da falta de qualidade do produto.

13. Falta de definição de responsabilidades.

14. Falta de apoio da alta administração/patrocinador.

15. Falta de competência para gerenciar projetos.

16. Falta de uma metodologia de apoio.

17. Falta de uma ferramenta de apoio.

18. Clientes não satisfeitos.

Tabela1-PMSURVEY.ORG(PMI,2012).

Outros aspectos da integração de software importantes de serem destacados são seus, basicamente, dois tipos de ocorrência: erro de integração ou problema de campo (máquina ou infraestrutura). Normalmente, o integrador precisa investigar a ocorrência para identificar sua origem. Entretanto, em razão de um contexto negativo durante o projeto de integração, praticamente todas as ocorrências são consideradas defeito de software ou integração pelo cliente. Consequentemente, o processo de atendimento parte do princípio não apenas da solução da ocorrência, mas da busca por sua origem e consequente atestação de que a responsabilidade não é do software ou do integrador, e sim um, bastante comum, problema de campo ou má documentação na integração de protocolos. Considerando que esta fase está inserida no período de garantia oferecido pelas empresas que já

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participaram do serviço (civil e fornecimento de máquinas), a mão-de-obra disponível com mais facilidade é a do integrador, que acaba realizando a análise prévia e encaminhando eventuais erros de campo a seus responsáveis técnicos. A atividade de investigação de erros muitas vezes duplica o trabalho do integrador, incorrendo em custos para ele e para o projeto. E, caso não seja feita de forma criteriosa, pode comprometer também a reputação da empresa integradora, que acabará assumindo erros decorrentes de atividades de outras empresas.

Em busca de se superar tal situação, é necessário reorganizar a relação com o cliente desde o início do projeto de integração. Carvalho e Rabechini Junior (2014) realizaram um estudo sobre o impacto de habilidades interpessoais (soft skills) versus habilidades técnicas (hard skills) no gerenciamento de riscos para o desempenho de projetos. Os autores se questionam sobre quais estratégias devem ser adotadas quando a informação sobre um projeto é inadequada ou quando uma série de fatores e seus possíveis impactos são desconhecidos. De acordo com um estudo de Söderlund and Maylor (2012), “Habilidades técnicas focam-se em tarefas administrativas usando ferramentas de gestão de projetos, enquanto habilidades interpessoais possibilitam trabalhar com pessoas e grupos”. De acordo com os mesmos autores, normalmente a busca por superar riscos e incertezas se concentra em atividades de habilidades técnicas, quando mais tempo e esforço deveriam ser investidos em tarefas de habilidade interpessoal.

Carvalho e Rabechini Junior (2014) destacam também que Bakker, Boonstra, and Wortmann (2012) sugerem que atividades de gerenciamento de risco contribuem para o sucesso do projeto por meio de diferentes efeitos: ação, percepção, expectativa e relação. Efeitos de ação são instrumentais para a habilidade dos stakeholders de causar e estimular uma ação efetiva. Efeitos de percepção e expectativa envolvem habilidades de stakeholders em estabelecer uma visão consensual do resultado esperado e motivar seus comportamentos durante a execução do projeto para lidar com diferenças objetivas e subjetivas. Os pesquisadores concluem que, somados aos efeitos instrumentais do gerenciamento de risco, comunicação tem um efeito-chave estabelecendo uma visão compartilhada de incertezas de projeto e expectativas de sucesso.

Neste sentido, conclui-se que habilidades interpessoais têm um impacto positivo em habilidades técnicas. As habilidades técnicas atendem apenas a parte dos aspectos gerenciais relativos a incertezas do projeto. Elas podem ajudar a gerenciar incertezas e variabilidades previsíveis, conforme definido por Meyer, Loch e Pich (2002). No entanto, incertezas imprevisíveis precisam de outros tipos de habilidades relacionadas com a questão interpessoal, pois a maioria dos projetos pode apresentar todos tipos de incertezas. O estudo de Carvalho e Rabechini Junior (2014) sugere a necessidade de integrar as habilidades técnica e interpessoal, uma vez que a segunda tem um impacto positivo significativo não só na questão técnica da gestão de risco, mas também no sucesso do projeto.

No atendimento, a diferença costuma ser construída em momentos extremos, de dificuldade. Atender é, em algum nível, encontrar a oportunidade na crise. A forma como se responde a desafios e dificuldades de projetos é o teste do verdadeiro atendimento de qualidade. Quando não há problemas, é fácil atender. Mas, quando há dificuldades, apenas quem está preparado consegue se superar e mudar realidades. Conceitos e práticas de atendimento e negociação serão bons os orientadores para o estabelecimento de novos rumos para o atendimento ao cliente ao longo de projetos de integração de software.

A at iv idade de atendimento ao cl iente

Considerando as chances de um projeto ser mal sucedido, é importante atuar com base em conceitos de gerenciamento de projetos a fim de colaborar ao máximo para seu sucesso. Entretanto, saber lidar com eventualidades, principalmente, em projetos de engenharia que envolvem tantos atores e contingências em potencial, é crítico para evitar atritos com o cliente final, que possam comprometer ainda mais o andamento do projeto e, muitas vezes, comprometer a reputação da empresa integradora.

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É possível afirmar que o mercado de engenharia possui papéis clássicos estabelecidos na realização de projetos. O gerente de projetos, o engenheiro, o técnico e o estagiário compõem a estrutura básica. Em projetos de integração de software, é possível incluir o papel do desenvolvedor e do integrador. À medida que a especialização de um empreendimento aumenta, como é o caso da integração de um software em uma empresa do mercado elétrico, as atividades podem ser divididas entre especialistas de campo, protocolos de comunicação, banco de dados, construção de Interfaces Homem-Máquina (IHMs), etc.

Fala-se muito do atendimento ao cliente após a realização de um serviço. É para isso que existem os chamados SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor. Segundo Chauvel e Goulart (2007), os SAC proporcionam às empresas valorização da imagem perante seus clientes; aumentam a retenção de clientes, na medida em que dão a possibilidade de renovar o contato com os insatisfeitos; estreitam a relação com clientes; e possibilitam a obtenção de informações estratégicas e tendências com mais facilidade. Como bem destacou Lior Arussy (2002), o SAC é uma atividade tão importante que deveria ser realizada a partir da matriz da empresa, utilizando profissionais que não apenas recebem ligações, mas são geradores de ideias, que não devem se apressar para desconectar ligações e que têm um imenso potencial de entender o cliente. Entretanto, o tema deste estudo é o atendimento durante o processo de fornecimento do serviço.

Em estudo sobre modelos conceituais de qualidade de serviço (Parasuraman et al. 1985), indicou-se que há, basicamente, três temas relacionados ao assunto:

• Qualidade de serviço é mais difícil de ser avaliada pelo consumidor do que qualidade de produtos. • A percepção da qualidade de serviço é resultado da comparação entre expectativas do consumidor e a

real entrega do serviço. • Avaliações de qualidade não são realizadas apenas com base no resultado do serviço, mas também na

avaliação do processo da sua entrega.

Com base no estudo de conceitos, a equipe de Parasumaran realizou uma série de entrevistas com executivos, do qual resultou o esquema representado pela Figura 1, que indica os gaps (lacunas) encontrados no processo de atendimento ao cliente, desde o conhecimento do serviço pelo mesmo até a sua entrega. Essa conclusão está alinhada com resultados de pesquisas anteriores, que indicam que vendedores de serviços nem sempre entendem o que os consumidores esperam receber. Essa falta de entendimento afeta a qualidade de percepção dos consumidores, a partir da qual geram-se oito proposições. A cinco primeiras são as seguintes:

1. A lacuna entre a expectativa do consumidor e o gerenciamento de percepções de tais expectativas terá impacto sobre a avaliação do consumidor sobre a qualidade de serviço.

2. A lacuna entre as percepções da gerência sobre as expectativas do consumidor e o serviço da empresa irá afetar a qualidade do serviço pelo ponto de vista do consumidor.

3. A lacuna entre especificações da qualidade de serviço e o real serviço prestado irão afetar a qualidade do serviço do ponto de vista do consumidor.

4. A lacuna entre o real serviço realizado e comunicações externas sobre o serviço irão afetar a qualidade do serviço do ponto de vista do consumidor.

5. A qualidade de um serviço percebida pelo consumidor é uma função da magnitude e direção das lacunas entre serviço esperado e real serviço.

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Figura1-ModelodeQualidadedeServiço(Parasuramanetal.1985).

A proposição número 6 é de que o gap 5 é a soma de todos os anteriores e está associado a estruturação, marketing e entrega do serviço. Por mais que diferentes serviços tenham aspectos variados, o estudo revelou que há, basicamente, 10 categorias-chaves nomeadas “determinantes de qualidade de serviço”. Tais determinantes são, grosso modo:

• Conf iabi l idade, que está relacionado à consistência de desempenho e segurança. Isso acontece quando a empresa realiza o serviço corretamente desde a primeira vez, assim como honra seus compromissos.

• Responsividade , ligada à disposição e prontidão de empregados para fornecer o serviço. Um bom exemplo é a resposta ágil à solicitação de um cliente ou mesmo uma pronta resposta por e-mail.

• Competência , indicada pela posse de habilidades e conhecimento para realização do serviço. • Acesso, que envolve disponibilidade e facilidade de contato, como evitar atrasos no atendimento e

atender em horários que sejam convenientes ao cliente. • Cortesia , que está relacionada a atitudes de educação, respeito, consideração no trato com o cliente,

seja por qual meio de contato for: recepcionista, técnico, engenheiro, etc. • Comunicação, que envolve manter clientes informados em uma linguagem que eles entendam, assim

como ouvi-los. Isso pode demandar uma necessidade de adaptação da empresa para que ela consiga se comunicar com diversos tipos de clientes distintos.

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• Credib i l idade, diretamente relacionada à confiabilidade, transparência, honestidade; todos fatores que envolvem ter os interesses do cliente “no coração”. Fatores como reputação, nome da empresa e características pessoais do profissional que atende o cliente fazem parte desta equação.

• Segurança, que representa distância de perigos, risco ou dúvidas, como garantia de confidencialidade. • Compreensão/conhecimento sobre o cl iente: esforço para entender suas necessidades. Isso

envolve aprender com o cliente sobre suas demandas e dar atenção individual. • Aspectos “tangíveis” : incluem evidências físicas do serviço, como estrutura de instalações de

atendimento, aparência dos atendentes e qualidade dos equipamentos utilizados.

Com base nestas informações, a Figura 2 foi criada para formatar a dinâmica de qualidade de atendimento percebida. O estudo sobre atendimento de Parasumaran segue em frente e Nelson (1974), Darby e Karni (1973) são citados para o estabelecimento de três propriedades de serviço:

• De busca, que reúne atributos que o consumidor pode determinar antes de adquirir um produto; • De experiência, que só pode ser percebida durante ou após o consumo; e • De crédito, que pode ser impossível para o consumidor avaliar durante o atendimento, como competência

e segurança.

Da união destas categorias com a análise dos dados da pesquisa, decorre a proposição 7: consumidores costumam confiar em propriedades de experiência quando avaliam a qualidade de serviço. E, finalmente, decorre a proposição 8: (a) quando a expectativa do serviço (ES) é maior que o serviço percebido (SP), a qualidade percebida é menos que satisfatória e tenderá à qualidade inaceitável total, com crescimento de discrepância entre ES e SP; (b) quando ES = SP, qualidade percebida é satisfatória; (c) quando ES é menor que SP, qualidade percebida é mais do que satisfatória e tenderá à qualidade ideal, com crescimento de discrepância entre ES e SP.

Figura2-DeterminantesdeQualidadedeServiçoPercebida(Parasuramanetal.1985).

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Foram descritos acima parâmetros para a realização de um bom serviço. A seguir, serão destacados uma recomendação de posicionamento para a realização de um atendimento de qualidade e o contexto no qual o atendimento ao cliente acontece em projetos de integração de software.

O atendimento como ativ idade de negociação

Após conhecer os direcionamentos para um atendimento de qualidade, sugere-se posicionamentos para sua execução: a negociação e administração de conflitos.

Em relações de trabalho, conflitos nascem da diferenciação entre os grupos, recursos limitados e da mútua dependência. "Diferenças entre visão, objetivos incompatíveis, escassez de recursos, interdependência e oportunidade para inferência tendem, entre outros fatores, a conduzir ao conflito, processo em que os grupos tentam viabilizar seus próprios interesses por meio da interferência deliberada nos interesses dos outros" (CARVALHAL, 2014). Essa descrição de Eugenio do Carvalhal é uma descrição quase perfeita da situação em que empresas de integração se encontram com seus clientes ao longo de um projeto. Para evitar tal cenário, o profissional destacado para atender o cliente pode se apoiar no conceito do bom conflito, de Maldonado. O bom conflito (MALDONADO, 2008) pode ser compreendido como a forma positiva como pessoas, grupos e organizações podem lidar com conflitos que serão apresentados. Como já foi visto, se nem 30% de projetos são finalizados com perfeição, imagine a quantidade de conflitos com que é necessário lidar ao longo da maioria dos empreendimentos.

Desta forma, fica claro que as atividades do responsável pelo atendimento ao cliente em um projeto estão diretamente relacionadas às atividades de um bom negociador, que possa, em meio ao cotidiano do projeto, chegar a consensos e superar desalinhamentos agindo constantemente.

Segundo Stuart Diamond: "quase todas as negociações fracassadas se devem a uma má comunicação ou à falta dela" (DIAMOND, 2012). O profissional de atendimento possui diversos instrumentos para realização de um bom atendimento com vistas à gestão de crises. Ele pode, por exemplo, amparar suas ações no modelo da Janela de Johari (LUFT, 1969), que estabelece que relacionamentos superficiais ou não estabilizados conspiram contra um resultado ótimo. Joseph Luft e Harrington Ingham - os criadores do modelo - estabeleceram 4 áreas que favorecem/dificultam potencialmente o fluxo de informação:

• Área pública: relação de confiança (informação aberta); • Área cega: os outros não fornecem informações para mim; • Área de fachada: área oculta da qual eu não forneço informações para os outros; • Área desconhecida: nem eu tenho a informação nem os outros a têm.

Em início de relações, as áreas cegas e de fachada são abrangentes. Como consequência, ambas as partes tendem a fazer suposições e inferências. A partir daí, podem decorrer distorção de fatos que afetem negativamente juízos de valor e decisões. Para diminuir a área cega, deve-se fornecer feedback. Para diminuir a área de fachada, deve-se investir na comunicação. A área pública se amplia com a construção de confiança, que está diretamente relacionada às ações anteriores.

Na edição 2012 da pesquisa PMSurvey, realizada pelo Project Management Institute (PMI), 692 organizações brasileiras participaram do estudo, que verificou 8 aspectos importantes para identificar o alinhamento entre organizações e as melhores práticas de gerenciamento de projetos. Entre todos os aspectos, “comunicação” foi o que obteve mais destaque, tanto no critério “Principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos nas organizações” (58,3%), como nos critérios “Principais deficiências dos gerentes de projeto nas organizações” (41,8%) e “Problemas mais frequentes em projetos” (70,1%). Outros aspectos relacionados à

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comunicação também ocupam os topos da lista, como “escopo mal definido”, “falta de negociação” e “incapacidade de integrar as partes do projeto”.

Considerando essas informações, o profissional de atendimento deve abrir um canal de comunicação com o cliente logo no início. É importante realizar reuniões a partir das quais se estabeleça o conjunto regras e parâmetros que possam não estar claros ou cobertos pelo contrato formal estabelecido. O profissional de atendimento deve liderar um ambiente de troca de informações, baseado em uma postura honesta e nas bases de uma comunicação eficaz nas negociações. Stuart Diamond recomenda: "(1) comunique-se sempre, (2) ouça e faça perguntas, (3) valorize as pessoas e não as culpe, (4) sintetize com frequência, (5) faça a inversão de papéis, (6) seja imperturbável, (7) enuncie metas, (8) seja firme sem prejudicar o relacionamento, (9) procure pequenos sinais, (10) discuta as diferenças de percepção, (11) descubra como eles assumem compromissos, (12) consulte antes de decidir, (13) concentre-se no que você pode controlar e (14) evite debater sobre quem tem razão" (DIAMOND, 2012).

Segundo Mehrabian (1968), apenas 7% da comunicação são transmitidos por palavras, sendo o restante composto por entonação, gestos e mensagens não verbais. O contato direto é extremamente valioso para o encaminhamento de negociações, pois permite que a série ações sugeridas por Stuart Diamond sejam realizadas com mais eficácia. Os encontros com o cliente devem ocorrer ao longo do projeto, em meio aos quais o profissional pode questionar diretamente o cliente em relação à qualidade do serviço prestado, obtendo informações sobre satisfação diretamente da fonte. Neste contato, é possível identificar origens de descontentamento e caminhos para a melhoria do atendimento. Em caso de eventuais impedimentos ou limitações, comunicação por chat com vídeo e telefone funcionam como alternativas.

Reuniões mais curtas periódicas também colaboram para o compartilhamento formal constante de informações. A comunicação constante, por meio da qual o profissional de atendimento busca antecipar problemas e se reportar constantemente ao cliente, ajuda na organização de informações e no planejamento de ações, que passa a ser realizado de forma conjunta.

O processo de atendimento deve buscar a construção de uma relação positiva entre o fornecedor de serviços e o cliente, em direção à criação de valor ao longo do processo. O cliente precisa receber um serviço de qualidade, mas também precisa entender que está sendo bem atendido. Entre as diversas fórmulas e recomendações para o bom atendimento, uma se destaca: aprendizagem. Mais uma vez com base em uma referência ao processo de negociação, é possível estabelecer um diagrama explicativo (vide Figura 3) de tal posicionamento, com base no Ciclo PDCA (plan-do-check-act, ou planejar-fazer-verificar-agir), desenvolvido por Shewhart (1986) e difundido por Deming (1986), visando o gerenciamento da qualidade em projetos. Evoluir constantemente, corrigindo erros com base na experiência, é uma tarefa imprescindível para construção da melhor relação com o cliente.

A atividade de atendimento prescinde de planejamento, no qual se estabelece a demanda, informações relacionadas (objetivos, contingências, stakeholders envolvidos, etc.), recursos e contexto - tudo em parceria com o cliente. Em seguida, a execução deve ser realizada com base nos objetivos e necessidades. Eventuais erros e omissões devem ser avaliados na fase de checagem e deve-se agir para que o próximo atendimento seja melhor desempenhado. Ao longo de todo esse processo deve-se buscar fluidez e descomplicação. A ideia não é burocratizar a relação de atendimento, mas valorizar os elementos que podem contribuir para seu sucesso.

É comum emoções aflorarem em processos cotidianos de trabalho. As incertezas, alimentadas por falhas de processo e comunicação, comprometem a relação entre os profissionais das empresas envolvidas, atrapalhando o cotidiano e evolução do projeto. Emoções negativas são potencialmente prejudiciais à relação entre empresas em processos de trabalho. Eugenio do Carvalhal destaca esse aspecto em seu livro Negociação e Administração de Conflitos, com uma visão direcionada a negociações, mas que pode ser muito bem adaptada ao relacionamento cotidiano de trabalho: "As pessoas com emoções negativas limitam sua capacidade criativa,

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tendem a abrir mão de seus objetivos e concentram-se em culpar os outros pelas falhas, perpetuar queixas, que podem ser acentuadas pela represália, punição ou vingança, ou ainda pela imposição de regras descabidas que deterioram o clima e acentuam problemas" (CARVALHAL, 2014).

Figura3–CicloPDCA(CARVALHAL,2014).

Seguindo o rumo da análise de negociações, Carvalhal identifica uma série de soluções para evitar emoções negativas. E é possível fazer uma adaptação ao atendimento ao cliente para cada ponto:

• Preocupe-se com argumentos factuais e documentais, pois ajudam a manter uma perspectiva neutra; • Mantenha a equipe alinhada com o posicionamento que se deseja manter ao longo de todo trabalho; • Entenda que clientes e parceiros podem se comportar de forma inadequada ou inoportuna, mantenha a

paciência, seja flexível e não se isole; • Concentre-se nas pessoas, seja cortês, peça ajuda e colaboração ao interlocutor e não o desafie; • Faça perguntas, pois é uma forma de compreender melhor a situação e valorizar seu interlocutor.

Há muitas semelhanças entre essas sugestões e os 10 “determinantes de qualidade de serviço” reunidos pela equipe de Parasuraman. O interesse em resolver o problema do cliente, a comunicação, a cortesia e a busca por compreensão estão entre eles. Carvalhal (2014) ainda estabelece uma lista com os mandamentos de um negociador eficaz, da qual pode-se retirar um resumo do posicionamento de um bom atendimento para projetos de integração de software em mercados de energia:

• Aja de forma otimista e acredite na possibilidade de criação de valor ao longo do processo de relacionamento com o cliente;

• Considere a informação como matéria-prima fundamental; • Comunique-se de forma eficaz, garantindo emissão, recepção e validação de mensagens; • Mantenha sua integridade, independentemente da atitude da contraparte; • Separe as pessoas do problema; • Negocie por interesses e não por posições; • Crie opções que conciliem interesses e levam a ganhos múltiplos; • Utilize critérios objetivos para legitimar opções; • Coloque-se sempre no lugar do outro.

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O posicionamento com base em negociação, juntamente com as referências estabelecidas pelos determinantes de qualidade de atendimento, reúnem boas ferramentas para a construção de um excelente atendimento para clientes em projetos de integração de software. Mas ainda há dois elementos ainda a serem esclarecidos: quem deve realizar esse atendimento e como garantir que ele seja desempenhado da melhor forma?

O atendimento no projeto de engenharia

Em se tratando de assuntos de atendimento, o gerente de projetos costuma liderar a relação com o cliente. Idealmente, ele deve manter o cliente informado, participar das decisões estratégicas, planejar e organizar tarefas, assim como garantir a qualidade. Segundo o guia PMBOK®, são 10 as áreas do conhecimento do gerenciamento de projetos: escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, comunicações, aquisições, RH e stakeholders (PMI, 2013a). Infelizmente, manter o andamento ideal deste padrão de gerenciamento é uma tarefa complicada. Ainda mais para um gerente que, não raro, está envolvido em diversos projetos, muitas vezes também desempenhando atividades técnicas.

Para diversos mercados, o atendimento ao cliente é tão estratégico que se costuma contar com um profissional exclusivo para tal função. O mercado publicitário, o de comunicação em geral e diversos segmentos do mercado financeiro disponibilizam “gerentes de conta” ou “gerentes de atendimento” a seus clientes. Tais profissionais são responsáveis por representar os interesses de ambas as empresas e manter a comunicação aberta, facilitando os processos de trabalho. O profissional de atendimento, quando bem alinhado com a sua empresa, cliente e suas próprias responsabilidades, é capaz, inclusive, de viabilizar oportunidades e novos negócios, extrapolando suas funções básicas. É com foco neste tipo de atendimento que este estudo se construiu.

Entretanto, percebe-se que, dada a criticidade de projetos e seus problemas em potencial, o mais recomendável é que a atividade de atendimento seja realizada por todos os participantes de parte da equipe de integração, desde o gerente de projetos ao estagiário. Com base neste posicionamento em comum, todos serão capazes de atender o cliente final com qualidade e colaborar para a eficiente conclusão de projetos com sucesso. Porém, por uma questão de ordem e organização, é necessário que haja uma figura que lidere o processo. Em princípio, o responsável será o gerente do projeto. Caso ele não possa realizar a função adequadamente, deve indicar um membro da equipe para fazê-lo.

Como se deve imaginar, se fosse fácil realizar um bom atendimento, não haveria tantos problemas de projeto. Portanto, faz-se necessário orientar equipes tanto em relação aos determinantes da qualidade de serviço, como em relação à função negociadora do atendente.

Para atender bem, entender seus funcionários e treinar bem

Pessoas atendem pessoas. E, para que possam realizar o melhor atendimento, precisam ser orientadas. Há diversos exemplos de empresas que concentram o foco de suas atividades na direção de um bom atendimento, de forma, inclusive, a construir culturas organizacionais em torno do tema. Joseph Michelli (2007) estudou a rede de lojas Starbucks e publicou, no livro The Starbucks Experience: five principles for turning ordinary into extraordinary, cinco princípios da empresa para orientar a forma como seus funcionários devem atender clientes: trate como seu (incentivo ao cuidado), tudo importa (atenção a detalhes), surpreenda e encante (superar expectativas), abrace a resistência (transformar feedbacks negativos em ações positivas) e deixe a sua marca (incentivo à contribuição social para a comunidade).

Outro exemplo de atendimento excelente é apresentado por Tony Hsieh, CEO da empresa de vendas online Zappos, em seu livro Delivering Happiness: a path to profits, passion and purpose. Ele detalha o processo de construção cultural da empresa, que se revela uma atividade diária, que demanda concentração, compromisso e objetivos claros.

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Mas tanto o exemplo da Starbucks quanto da Zappos são de empresas que começaram tendo a atividade de atendimento como foco. Para empresas que desejam alterar o rumo da qualidade de atendimento, recomenda-se a leitura de Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...and Others Don't. No livro, Jim Collins (2001) destaca a importância do foco em pessoas para mudança cultural.

Por outro lado, há quem defenda que a mudança pode também partir de aspectos relacionados ao marketing. Glen L. Urban, em seu artigo denominado The Trust Imperative, defende que a atividade de marketing deve mudar: ao invés da venda agressiva, a venda baseada em confiança. Atualmente, o consumidor é mais autônomo, pois tem mais acesso a informações, alternativas de compra, facilidades de transação financeira e comunicação entre colegas consumidores, está mais cético, menos susceptível à publicidade e ainda encontra mercados saturados, com alta necessidade de venda. Neste cenário, a confiança é uma forma de manter o cliente por perto, defendendo seus interesses com visão de longo prazo.

Para defender sua tese, Urban resgata diversos autores, entre eles Douglas McGregor, que, no livro Human Side of Enterprise (1960), defendeu que uma visão menos cínica do ser humano traria muitas vantagens para o mundo dos negócios. McGregor apresentou as Teoria X e Y para gerência de empregados. A Teoria X representava um velho estilo de gestão em que os funcionários eram seres passivos que tinham de ser “empurrados” ao trabalho. Já a Teoria Y representava um novo estilo de gestão em que os funcionários são inteligentes, indivíduos responsáveis que podem ser confiáveis para fazer um bom trabalho.

O interessante para o tema tratado neste estudo é que Urban constrói um paralelo entre a forma de se enxergar funcionários com a forma de se enxergar clientes. Segundo ele, as suposições antigas e as atuais são praticamente as mesmas. A partir deste raciocínio, nota-se que a forma de tratar ambos deve ser semelhante. Talvez, tratando seu funcionário como o primeiro cliente de uma cadeia produtiva, a empresa estará iniciando uma cultura de bom atendimento.

Suposições sobre empregados Suposições sobre clientes

Suposição antiga Teoria X

• Empregados não gostam do trabalho • Empregados devem ser convencidos

antes de trabalhar • Empregados preferem ser dirigidos • Empregados evitam responsabilidade

Teoria P (Push = empurrar)

• Clientes evitam responsabilidade em decisões

• Clientes são passivos e devem ser convencidos

• Clientes têm dificuldade de aprendizado e preferem ser influenciados

• Clientes têm pouca imaginação Suposição nova Teoria Y

• Empregados exercitarão a autodireção • Empregados irão se comprometer

baseados em satisfação pessoal • Empregados buscam e aceitam

responsabilidade • Empregados têm imaginação, talento e

criatividade

Teoria T (Trust = confiança)

• Clientes decidem naturalmente • Clientes são ativos e desejam controle

sobre o processo de compra • Clientes preferem aprender e tomar

decisões informadas • Clientes têm imaginação, talento e

criatividade

Tabela2:comparativoentrevisõesantigasemodernasdefuncionárioseclientes(URBAN,2003).

É preciso prestar atenção nos funcionários e, neste caso, principalmente nos que atendem clientes. Ações de treinamento são uma excelente forma de influenciar positivamente um funcionário. Jayakumar e Sulthan (2014) afirmam que “o treinamento é um processo de sequência de aprendizagem do comportamento programado. O treinamento envolve uma combinação de desenvolvimento de habilidades, transferência de apoio à compreensão e mudança de atitude sustentada. Ele dá às pessoas uma consciência das regras e procedimentos para orientar seu desempenho no trabalho atual ou prepará-los para um trabalho pretendido”. Segundo Hall (1990), "quer se

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trate de um atleta, de um técnico médico, de um funcionário da recepção ou de um colega, o objetivo é criar, no indivíduo, tanto a motivação quanto as habilidades. O indivíduo responderá e agirá da maneira que precisamos. O treinamento é, portanto, uma modificação de comportamento”. Já Truelove (1992) acredita que o termo “desenvolvimento” é melhor aplicado a esse caso, definindo-o como "um processo pelo qual os indivíduos aprendem através da experiência a ser mais eficazes. Pretende-se ajudar as pessoas a utilizarem as competências e os conhecimentos que a educação e a formação lhes deram, não só nos seus postos de trabalho atuais, mas também nos postos futuros. Ela incorpora conceitos como crescimento psicológico, maior maturidade e maior confiança.

Entretanto, muitas vezes, empresas enfrentam diversas barreiras para ministrar treinamentos. Em diversos casos, o treinamento é visto como algo pontual e passageiro, não como um processo. Segundo Desatnick (1987), "o treinamento deve ser repetido continuamente para reforçar o aprendizado e manter o comportamento desejado". Outra possível barreira é a falta de engajamento da alta administração. Steed (1995) acredita que pode haver graus de resistência à formação e desenvolvimento por parte da alta administração. Durocher (1990) destaca que custo também é um fator potencialmente limitante. O receio do turnover também pode atrapalhar eventuais planejamentos e investimentos, mas o principal fator limitante é o tempo.

Por outro lado, autores como Jayakumar e Sulthan (2014) verificaram que os programas de treinamento e desenvolvimento aumentam produtividade, nível de motivação e moral dos funcionários. Mas apenas se forem estruturados corretamente. Em 2016, Aziz e Selamat realizaram um estudo empírico envolvendo o conceito de Características do Programa de Treinamento (CPT), chegando às seguintes conclusões:

• A construção (design) do treinamento é a característica mais importante para um CPT; • A reputação do treinamento vem em seguida em nível de importância, por exemplo, por meio do apoio da

alta gerência; • A liberdade para participar ou não do treinamento está diretamente conectada com a motivação para

aprender e a efetividade do treinamento; • A motivação para aprender tem impacto significativo na efetividade do treinamento; e • Reputação, design e conteúdo familiar são preditivos efetivos para o sucesso de um treinamento.

A gestão estratégica de recursos humanos (GERH) costuma se direcionar a questões de longo prazo da equipe e consequentemente em estratégias de treinamento de longo prazo. Sua função é fornecer mecanismos de suporte adequados e abordar atitudes e motivações pessoais dentro das organizações para garantir a participação e o apoio. No entanto, as organizações também podem alcançar melhorias imediatas no desempenho usando abordagens de gerenciamento de curto prazo para programas de treinamento efetivos (Thomas, 2000).

O primeiro passo para a realização de um treinamento é entender as necessidades dos profissionais a serem treinados. Para isso, recomenda-se a análise SWOT. A sigla reúne os termos Strenght (Forças), Weakness (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). David (2007) define a matriz SWOT como uma técnica de correspondência importante que permite ao gerente desenvolver soluções ao relacionar fatores externos e internos a um problema. Enfim, o SWOT fornece uma maneira sistemática de identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Para o tema atendimento, recomenda-se que a análise SWOT seja realizada considerando os parâmetros relativos a atendimento e negociação reunidos neste estudo.

Entre os diversos tipos de treinamento, Milhem, Abushamsieh e Aróstegui (2014) fazem distinção entre treinamentos “no trabalho” e “fora do trabalho”. De acordo com consultores de RH da SMR Tech Group, em países asiáticos como a Malásia, 70% das instruções são realizadas no local de trabalho, o que indica uma preferência por métodos de provisão de treinamento mais flexíveis, de baixo custo e de alto valor (Cegos Group, 2011, 2012). Segundo Petrescu e Simmons (2004), o treinamento no local de trabalho tem um impacto considerável na satisfação no próprio trabalho, motivação e compromisso dos funcionários.

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Já o treinamento fora do trabalho costuma ser realizado em discussões em grupo, tutoriais individuais, palestras, leituras, cursos de treinamento e workshops (Kempton, 1995). De acordo com Kempton (1995), esse tipo de treinamento permite que os participantes aprendam e apliquem novas habilidades e conhecimentos em um contexto de trabalho seguro. Milhem, Abushamsieh e Aróstegui (2014) enumeram uma lista de métodos de treinamento em seu estudo Training Strategies, Theories and Types:

• Treinamento da equipe: evidências mostram que o treinamento em equipe funciona bem quando é conduzido teoricamente. Concentra-se nas habilidades necessárias e oferece oportunidades de feedback realistas para os alunos (Salas & Cannon-Bowers, 2001).

• Mentoria: mentores possuem conhecimentos e habilidades na resolução de problemas, resolução de conflitos, comunicação, definição de objetivos e planejamento (Hartenian, 2003).

• Simulação: forma popular de oferecer treinamento e comumente usada por empresas, estabelecimentos educacionais e militares.

• Seminários: ajudam funcionários a se familiarizarem mais com suas funções de trabalho, auxiliando-os a ficar mais ativamente envolvidos. Também lhes permitem lidar com problemas que ocorrem regularmente (Holladay & Quinones, 2003).

• Viagens de campo: confere aos funcionários a oportunidade de experimentar situações fora do local de trabalho e obter informações práticas sobre suas funções de trabalho (Kaushik, 1996).

• E-learning: permite às pessoas acessar o computador e a internet para utilizar programas de aprendizado, material de curso, pessoal acadêmico e não-acadêmico e obter informações e qualificações de alta qualidade em um horário e lugar apropriados (Safavi, 2008).

Independentemente dos melhores tipos de treinamento identificados pela empresa, é importante realizar a avaliação de seus impactos para verificar sua efetividade. Irene Stern Frielich (2017) afirma que “De acordo com o estudo 2016 Evaluating Learning: Getting to Measurements That Matter, da organização ATD Research, apenas um terço do público pesquisado mede impactos de treinamentos em seus negócios”. Ainda segundo a autora, há três categorias de perguntas que podem ajudar a construir um plano de avaliação durante a análise: impacto organizacional, impacto no desempenho do trabalho e impacto na aprendizagem. No estudo, há exemplos de questões:

Impacto organizacional: qual o valor do tesouro?

• Como esse projeto atende os objetivos da organização?

• O que está dirigindo esse pedido ou a identificação dessa questão?

• Como resolver esse problema apoiará os objetivos da organização?

• O que precisamos para mostrar o resultado de nossos esforços?

Impacto no desempenho do trabalho: quais são as gemas no baú do tesouro?

• Quem precisa corresponder às demandas?

• Que mudanças de desempenho podem ser abordadas por meio de uma solução de aprendizado?

• Como saberemos que o desempenho mudou?

• Quais medidas estão em vigor para acompanhar o desempenho? Como acessá-las?

• De que medidas adicionais precisamos? Como obter resultados antes e depois?

Impacto de aprendizagem: como faço para chegar ao cofre do tesouro?

• O que deve ser aprendido durante o programa de treinamento para que o desempenho mude?

• Como saberemos que a aprendizagem ocorreu?

• O que os gestores dos alunos precisam ser capazes de fazer para apoiar e reforçar a aprendizagem?

Tabela3:listasdequestõescombaseemcategoriasdeperguntasparaplanodeavaliação(FRIELICH,2017).

Após a realização de treinamentos, os resultados devem ser analisados e eventuais mudanças e melhorias consideradas nos próximos ciclos de treinamento.

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Uma documentação para referência da equipe de atendimento também é um importante complemento a treinamentos, pois ajuda a firmar o conhecimento e funciona como referência cotidiana. Desta forma, é recomendável se estruturar um documento de boas práticas ou procedimento operacional padrão. Em inglês, o termo é traduzido como Standard Operating Procedure (SOP) e, de acordo com Colenghi (1997), ele descreve em detalhes as operações que são necessárias para realizar um determinado procedimento. É “um roteiro padronizado para realizar uma determinada atividade”, sendo de grande importância dentro de qualquer processo funcional. Mediante uma uniformização, ele visa garantir resultados desejados por cada tarefa realizada. O conteúdo referente a atendimento pode ser incluído no manual de boas práticas da empresa, caso ele já exista, ou pode-se criar um manual exclusivo. Esse documento deve estar disponível e facilmente e acessível aos integrantes da equipe responsável pelo contato com o cliente.

Estudo de caso

Como indicado por Parasuraman et al. (1985), o bom atendimento ao cliente é um processo que deve ser iniciado ainda na construção de expectativas em relação ao serviço a ser prestado. Entretanto, mesmo que uma relação comercial tenha um início ruim, ainda assim é possível para o prestador de serviço, com base em ações estratégicas, resgatar a boa relação comercial. Para exemplificar este processo de retomada, registra-se um estudo de caso real que envolve a uma empresa integradora de software e um de seus clientes, que não será identificado.

No ano de 2014, a empresa integradora realizou serviços de integração de software para a empresa X. Basicamente, em razão de contingências de tempo, presença de diversos atores no meio do processo e falta de clareza sobre o líder do projeto, houve muitos atritos entre as empresas participantes. O projeto foi bastante conturbado, criando animosidade e reatividade entre os integrantes da empresa, fornecedores e o cliente final. Em seguida, como de costume, um contrato de manutenção de software foi estabelecido, entretanto, o relacionamento de ambas as empresas seguiu abalado.

O prazo para realização do trabalho era curto, mas a integradora trabalhou intensamente. Se, por um lado, a velocidade com que o projeto foi realizado surpreenderia até o mais otimista dos integradores, por outro, o andamento do mesmo causou um desconforto imenso perante o cliente. Esse desconforto transformou-se em desconfiança, descrédito e antipatia, por parte de ambas equipes. Mas pode-se considerar que esse era apenas o início do relacionamento entre as empresas.

O período posterior à integração de um software envolve garantia de alguns meses pelo serviço e mais outros meses para o software em si. Entretanto, a depender da complexidade da operação, um contrato de manutenção pode ser estabelecido entre as empresas. Foi o que aconteceu neste caso. A elaboração do documento do contrato de manutenção foi mais um sinal de que o relacionamento entre as empresas estava abalado: muito tempo para a redação, muitos debates e proposição de artigos que pudessem garantir ao máximo a boa qualidade do andamento das atividades.

Com o contrato assinado, as atividades passaram a ser realizadas e, constantemente, reflexos do processo de integração faziam-se perceber. As informações eram trocadas por e-mails - seja por meio da plataforma de helpdesk da empresa, seja por e-mails institucionais -, e evitava-se o contato telefônico (as bases de ambas empresas ficam em diferentes cidades). O cotidiano estava comprometido. Com a intenção de superar tal situação, a empresa buscou reorganizar a sua relação com o cliente tomando como referência conceitos de atendimento ao cliente e negociação.

Neste projeto, havia ainda o desgaste entre a equipe do cliente e o gerente de projeto da empresa integradora. Desta forma, na busca pela construção de um melhor relacionamento, outro profissional da empresa foi destacado para a tarefa.

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A primeira ação do novo responsável pelo atendimento foi convocar uma série de reuniões para se tratar da sequência de eventos que havia levado ambas equipes até ali. O profissional se informou com a equipe de integração do projeto previamente e preparou uma apresentação baseada em um mea-culpa, no qual assumiu uma posição ainda não assumida até então por parte da prestadora de serviço.

O profissional de atendimento abriu um canal de comunicação com o cliente, assumindo parte da responsabilidade pela situação em que ambas empresas se encontravam. Uma série de reuniões foi marcada a fim de se construir em conjunto um documento, denominado Guia de Operação, para se estabelecer regras e parâmetros para atividades cotidianas, que não estavam claros no documento do contrato de manutenção. A série inicial de reuniões não agradou integralmente a equipe do cliente, compreensivamente desconfiada da ação e atarefada com diversas tarefas cotidianas. Entretanto, acordos foram estabelecidos e a série de conversas seguiu. O profissional de atendimento manteve um ambiente aberto, baseado em uma postura honesta e em uma comunicação eficaz para negociações.

A evolução da série de reuniões e do processo cotidiano de trabalho demandou a presença do profissional de atendimento no escritório do cliente. Os encontros com o cliente ocorreram ao longo de três dias, em meio aos quais o profissional pode verificar diretamente com os responsáveis como estava a qualidade do serviço prestado, obtendo informações sobre satisfação diretamente da fonte. Neste contato, foi possível identificar origens de descontentamentos passados com mais clareza e caminhos para a sequência da melhoria do atendimento.

Foram estabelecidas reuniões de periodicidade quinzenal a fim de colaborar para o compartilhamento formal constante de informações. Nestas reuniões, estabeleceram-se tópicos básicos: acompanhamento dos tickets de atendimento na plataforma de helpdesk, listagem das tarefas mais importantes realizadas no período, assim como das tarefas futuras. Havia também a possibilidade de assuntos avulsos serem acrescentados à pauta e debatidos em seu devido tempo. A comunicação também passou a ser constante, com a figura do profissional de atendimento buscando antecipar problemas e se reportar constantemente ao cliente. A organização de informações e o planejamento de ações passaram a ser realizados de forma conjunta. Curiosamente, a empresa percebeu que, a partir dessa reorganização de relacionamento, eventuais erros técnicos passaram a ser aceitos pelo cliente com mais naturalidade e tranquilidade. Essa informação é bastante valiosa, pois indica que, ainda que em um cenário de incerteza e alto risco, é possível manter o controle sobre o relacionamento empresarial, colaborando para evitar que novos problemas surjam a partir de problemas de projeto.

Neste estudo de caso, o profissional de atendimento buscou se manter focado na resolução de problemas cotidianos alinhada a um posicionamento positivo. Sua atitude resultou na mudança de percepção do cliente em relação ao atendimento em um espaço de menos de seis meses. Isso após dois anos e meio de relação comercial. O resultado é impressionante, ainda mais considerando o relativo pouco esforço estrutural da empresa para a mudança.

Para superar um cenário extremamente negativo e uma imagem comprometida perante o seu cliente, construídos ao longo de um projeto conturbado de integração de software, a empresa integradora contou com um profissional que executou atividades de atendimento ao cliente com foco em técnicas de atendimento e negociação. Ele buscou entender ambos os lados - da empresa fornecedora e do cliente – e formalizar a relação de trabalho em um documento objetivo para estabelecer uma série de atividades e um posicionamento positivo a fim de restabelecer uma comunicação constante, aberta e produtiva.

O contato cada vez mais constante e honesto com o cliente revitalizou a relação, algo que possibilitou aos principais representantes do cliente admitirem que, após a mudança, sentiam-se como verdadeiros clientes.

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Conclusão

Projetos complexos de integração de software para o mercado elétrico demandam habilidades de atendimento ao cliente e negociação, que não só ajudem a encaminhar as atividades práticas, mas mantenham o cliente seguro e bem atendido. Idealmente, essa atividade deve ser desempenhada por todos os integrantes do projeto, com a liderança do gerente de projetos.

Estudos comprovam que habilidades interpessoais auxiliam na aplicação de habilidades técnicas. Desta forma, é importante treinar equipes para desenvolver a capacidade de relacionamento com o consumidor.

No estudo de caso, analisou-se uma situação empresarial em que pode confirmar a importância de habilidades interpessoais, não para construir uma relação comercial, mas para resgatá-la. Um profissional exclusivo foi destacado para a atividade em um projeto no qual o cliente estava bastante insatisfeito, em razão de um histórico de falhas no projeto. Com uma postura positiva, atenta, impessoal e honesta, o profissional foi construindo valor em meio às relações de trabalho. O relacionamento possibilitou a construção de um cenário onde problemas são resolvidos com mais tranquilidade e ambas empresas conseguem superar em conjunto desafios de forma prática e eficaz.

Habilidades de atendimento e negociação podem ser aplicadas ao longo de projetos de integração a fim de se lidar com as crises – que fazem parte de praticamente todos os projetos deste tipo –, diminuir atritos e evitar que a má relação entre integrantes do projeto comprometa o bom andamento do mesmo. Regras claras de atendimento, treinamento e documentação de boas práticas são três ações que podem ser tomadas pela empresa a fim de aumentar a qualidade de seu atendimento. Com base nos determinantes de qualidade de serviço e no posicionamento para realização de negociações, é possível construir uma estrutura de atendimento consistente que contribua para a construção de uma boa reputação para empresas de integração, mesmo nos cenários de alta criticidade nos quais empresas costumam trabalhar.

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