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5/11/2018 atps administra o - slidepdf.com

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1. Introdução

A manufatura enxuta é uma filosofia operacional que procura aperfeiçoar a organização de

forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e

ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus

colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da

organização. É uma iniciativa que busca eliminar desperdícios transformando-os em valor.

Exclui o que não tem valor para o cliente e imprime velocidade à empresa.

O Sistema Toyota de Produção tem sido mais recentemente, referenciado como “Sistema de

Produção Enxuta”. A produção “enxuta” (do original em inglês, “lean”) é, na verdade, um

termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP ( International Motor

Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de

produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um

sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade,

produção enxuta é um termo genérico para definir o Sistema Toyota de Produção (TPS).

1.1. História: Origens do Sistema Toyota de Produção

O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. O entusiasmo da família Toyoda

pela indústria automobilística começou ainda no início do século, após a primeira viagem de

Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co.

deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve

em visita técnica às fábricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrência deste entusiasmo

e da crença de que a indústria automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da indústria

mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda Automatic LoomWorks, a grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyoda,

para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.

A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para as forças

armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga escala de carros de

passeio e caminhões comerciais. No entanto, o envolvimento do Japão na II Guerra Mundial

adiou as pretensões da Toyota.

Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma

grande montadora de veículos. No entanto, qualquer análise menos pretensiosa indicava que a



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distância que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa.

Costumava-se dizer, há esta época, que a produtividade dos trabalhadores americanos era

aproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão-de-obra japonesa. Esta

constatação serviu para motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato

aconteceu anos mais tarde.

O fato da produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a única

explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser explicada pela existência de

perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o que se viu foi a estruturação de um

processo sistemático de identificação e eliminação das perdas.

O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o

mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e

os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 o então engenheiro-

chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a

produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado

discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou

que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar

valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era

negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários.A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque do petróleo de

1973; ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou profundamente

toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam

pesados prejuízos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouquíssima empresas a

escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este “fenômeno” despertou a curiosidade

de organizações no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota?

1.2.Princípios Fundamentais do Sistema Toyota de Produção

Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e

qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como “princípio do não-custo”. Este princípio

baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo Lucro = Preço deve ser substituída

por Preço – Custo = Lucro.

Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dadocusto de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao



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fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de

seus processos de produção.

Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preço

passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única forma de aumentar ou manter o

lucro é através da redução dos custos.

Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma análise

detalhada da cadeia de valor, isto é, a seqüência de processos pela qual passa o material, desde

o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto acabado. O processo sistemático

de identificação e eliminação das perdas passa ainda pela análise das operações, focando na

identificação dos componentes do trabalho que não adicionam valor.

Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas ( MUDA em japonês)

são atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que,

portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota

de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em

sete grandes grupos, a saber:

Perda por super-produção (quantidade e antecipada);

Perda por espera;

Perda por transporte;

Perda no próprio processamento;

Perda por estoque;

Perda por movimentação;

Perda por fabricação de produtos defeituosos.

1.2.1. Perda por Superprodução

De todas as sete perdas, a perda por super-produção é a mais danosa. Ela tem a propriedade de

esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada.

Existem dois tipos de perdas por superprodução:

Perda por produzir demais (superprodução por quantidade)

Perda por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação)

Perda por Superprodução por Quantidade: é a perda por produzir além do volume programado

ou requerido (sobram peças/produtos). Este tipo de perda está fora de questão quando se



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aborda a superprodução no Sistema Toyota de Produção. É um tipo de perda inadmissível sob

qualquer hipótese e está completamente superada na Toyota.

Perda por Superprodução por Antecipação: é a perda decorrente de uma produção realizada

antes do momento necessário, ou seja, as peças/produtos fabricadas ficarão estocadas

aguardando a ocasião de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta é a

perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção.

1.2.2. Perda por Espera

O desperdício com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum

processamento, transporte ou inspeção é executado. O lote fica “estacionado” à espera de

sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção.

Podemos destacar basicamente três tipos de perda por espera:

Perda por Espera no Processo

Perda por Espera do Lote

Perda por Espera do Operador

Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o término da operação que está sendo

executada no lote anterior, até que a máquina, dispositivos e/ou operador estejam disponíveispara o início da operação (processamento, inspeção ou transporte);

Perda por Espera do Lote: é a espera a que cada peça componente de um lote é submetida até

que todas as peças do lote tenham sido processadas para, então, seguir para o próximo passo

ou operação. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peças está sendo

processado e a primeira peça, após ser processada, fica esperando as outras 999 peças

passarem pela máquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda é imposta

sucessivamente a cada uma das peças do lote. Supondo que o tempo de processamento namáquina M seja de 10 segundos, a primeira peça foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2

horas e 47 minutos (999 pçs. x 10 segundos) desnecessariamente.

Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador é forçado a permanecer

junto à máquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do início ao fim, ou

devido ao desbalanceamento de operações.



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1.2.3. Perda por Transporte

O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda

que deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua completa eliminação.

A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no

esforço de redução de custos, pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de

fabricação de um item.

As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por transporte são aquelas

aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações de lay-out que dispensem ou

eliminem as movimentações de material. Em oposição à antiga idéia do agrupamento de

máquinas semelhantes (lay-out por processo), na qual se encontravam, entre outros,

problemas de transporte do lote de produção, concebe-se uma nova realidade, levando-se em

conta processos similares ou comuns, pela observação do fluxo de produtos (lay-out por

produto).

Somente depois de esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que, então, as

melhorias nas operações de transporte são introduzidas. É o caso da aplicação de esteiras

rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, pontes rolantes, etc.

1.2.4. Perda no Próprio Processamento

São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e

funções básicas do produto/serviço. Podem ainda ser classificadas como perdas no próprio

processamento situações em que o desempenho do processo encontra-se aquém da condição

ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por força de problemas de ajuste de

máquina ou manutenção; o número de figuras estampadas em uma chapa metálica menor doque o máximo possível devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material.

1.2.5. Perda por Estoque

É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processamento e produto

acabado. Uma grande barreira ao combate às perdas por estoque é a “vantagem” que os

estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos.



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No ocidente, os estoques são encarados como um “mal necessário”. O Sistema Toyota de

Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos estoques intermediários como uma

forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trás dos estoques.

Do ponto de vista dos fluxos entre processos, no STP a redução de estoques é alcançada pelo

nivelamento das quantidades e pela sincronização da produção.

O nivelamento consiste da produção equivalente em cada processo, ou seja, balancear tanto a

quantidade de produção quanto a capacidade de processamento. A sincronização vem como

resultado do nivelamento da produção, adicionando um parâmetro temporal, no qual se

garante o ajuste do fluxo dos processos.

1.2.6. Perda por Movimentação

As perdas por movimentação relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos

operadores na execução de uma operação. Este tipo de perda pode ser eliminado através de

melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, “a introdução de

melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operação em

10 a 20%”.

A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através da mecanização deoperações, transferindo para a máquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo,

vale alertar que a introdução de melhorias nas operações via mecanização é recomendada

somente após terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentação do

operário e eventuais mudanças nas rotinas das operações.

1.2.7. Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos

A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de produtos que

apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma especificação ou padrão

estabelecido e que por esta razão não satisfaçam a requisitos de uso. No Sistema Toyota de

Produção, a eliminação das perdas por fabricação de produtos defeituosos depende da

aplicação sistemática de métodos de controle na fonte, ou seja, junto à causa-raíz do defeito.



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2. Pilares do Sistema Toyota de Produção

As principais ferramentas usadas para colocar em prática o pensamento enxuto são:

5 s.

Setup rápido (SMED).

TPM (Total Productive Maintenance)

Células de produção

Kanban.

2.1. 5 "S"

A gestão da Qualidade é primordial para o estabelecimento e sobrevivência de uma instituição

e para viabilizar o controle de atividades, informações e documentos. A meta é a boa

prestação de serviços, de forma eficiente e dinâmica para que o solicitante fique satisfeito.

Dentre as muitas ferramentas que podem ser usadas pra implantar o TPS numa empresa ou

instituição é o Programa 5S. Este é o ponto de partida e um requisito básico para o controle da

qualidade, uma vez que proporciona vários benefícios ao setor. A ordem, a limpeza, o asseio e

a autodisciplina são essenciais para a produtividade. Porém, este programa implantado

sozinho, somente ele, não assegura um sistema de qualidade eficiente. É necessário haver

melhorias contínuas, treinamentos e conscientização do pessoal quanto à filosofia da

qualidade.

O Programa 5S tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e órgãos, inclusive em

residências, pois traz benefícios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as

condições de trabalho, saúde, higiene e traz eficiência e qualidade. De acordo com

experiências de empresas que já implantaram o programa, a “chave” não é somente a

aplicação dos conceitos, mas a mudança cultural de todas as pessoas envolvidas e a aceitação

de que cada um deles é importante para melhorar o ambiente de trabalho, a saúde física e

mental dos trabalhadores e o sistema da qualidade.

O conceito do Método 5S e as palavras surgiram no Japão, onde cada um destes conceitos

começa com a letra “S”, por isso o método ser chamado 5S. Apesar disto, houve adaptação

dos conceitos para a língua portuguesa, assim como adaptação em outros países que

desenvolveram programas semelhantes para aprimorar a qualidade.



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Mas é importante lembrar que implantar o programa não é apenas traduzir os termos e estudar

sua teoria e seus conceitos. Sua essência é mudar atitudes, pensamento e comportamento do

pessoal.

É possível eliminar o desperdício (tudo o que gera custo extra) em cinco fases, com base no

método "5S". Foi um dos fatores para a recuperação de empresas japonesas e a base para a

implantação da Qualidade Total naquele país.

Os cinco conceitos foram introduzidos no Brasil posteriormente, em 1991, pela Fundação

Cristiano Ottoni. Os cinco conceitos são:

1.º S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO

CONCEITO: "separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário".

2.º S - SEITON - SENSO DE ARRUMAÇÃO

CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar

facilmente".

3.º S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA

CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e

aprendendo a não sujar".

4.º S - SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE E HIGIENE

CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene".5.º S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando os

5s's num modo de vida".

Baseado em sua própria elaboração, o Método 5S visa a combater eventuais perdas e

desperdícios nas empresas e indústrias; educar a população e o pessoal envolvido diretamente

com o método para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produção.

A abordagem do programa deve ser aplicada como hábito e filosofia. Deste modo, o 5Sauxiliará na reorganização da empresa, facilitará a identificação de materiais, descarte de itens

obsoletos e melhoria na qualidade de vida e ambiente de trabalho para os membros da equipe.

Cada fase é intimamente ligada à outra, sendo também um “pré-requisito” para a consolidação

da fase seguinte. Uma vez iniciado o processo, fica mais fácil dar continuidade à implantação

do método. Conseqüentemente haverá consolidação do Sistema da Qualidade e melhoria do

desempenho geral no setor.



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2.1.1. 1.º S - SEIRI

SENSO DE UTILIZAÇÃO

CONCEITO: "separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário".

Também pode ser interpretado como Senso de Utilização, Arrumação, Organização, Seleção.

Nesta fase, o trabalho começa a ser colocado em ordem, para que só se utilize o que for

realmente necessário e aplicável. Por isso, é importante ter o necessário, na quantidade

adequada e controlada para facilitar as operações.

É essencial saber separar e classificar os objetos e dados úteis dos inúteis da seguinte forma:

• o que é usado sempre: colocar próximo ao local de trabalho.

• o que é usado quase sempre: colocar próximo ao local de trabalho.

• o que é usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de trabalho.

• o que é usado raramente, mas necessário: colocar separado, em local determinado.

• o que for desnecessário: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa espaço

necessário e atrapalha o trabalho.

Vantagens:

• Reduz a necessidade e gastos com espaço, estoque, armazenamento, transporte e seguros.

• Facilita o transporte interno, o arranjo físico, o controle de produção. • Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e também os danos a materiais

ou produtos armazenados.

• Aumenta a produtividade das máquinas e pessoas envolvidas.

• Traz maior senso de humanização, organização, economia, menor cansaço físico e maior

facilidade de operação.

• Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal,

Todos da equipe devem saber diferenciar o útil do inútil, o que é realmente necessário e o quenão é. Na terminologia da Qualidade, denomina-se “bloqueio de causas” ou ação preventiva.

2.1.2. 2.º S – SEITON

SENSO DE ARRUMAÇÃO

CONCEITO: "IDENTIFICAR E ARRUMAR TUDO, PARA QUE QUALQUER PESSOA

POSSA LOCALIZAR FACILMENTE

Também pode ser definido como senso de ordenação, sistematização, classificação, limpeza.



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O objetivo é identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o

que precisa e a visualização seja facilitada.

Nesta fase é importante:

• padronizar as nomenclaturas.

• usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão.

• guardar objetos diferentes em locais diferentes.

• expor visualmente os pontos críticos, tais como extintores de incêndio, locais de alta

voltagem, partes de máquinas que exijam atenção, etc.

• determinar o local de armazenamento de cada objeto

• onde for possível, eliminar as portas.

• Não deixar objetos ou móveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoção no local.

Vantagens:

• Menor tempo de busca do que é preciso para operar, ler, enviar, etc.

• Menor necessidade de controles de estoque e produção.

• Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, além de facilitar a

execução do trabalho no prazo.

• Evita a compra de materiais e componentes desnecessários ou repetidos ou danos a materiais

ou produtos armazenados.• Maior racionalização do trabalho, menor cansaço físico e mental, melhor ambiente.

• Melhor disposição dos móveis e equipamentos

• Facilitação da limpeza do local de trabalho

A ordenação eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma nomenclatura

padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas, estoques, etc e com a

indicação correta do local de estocagem. As pessoas devem saber onde procurar cada coisa

quando necessário e todos devem seguir as regras. É importante fazer uma análise da situaçãoatual da instituição, como as coisas estão organizadas e onde. Sempre que possível, deve-se

trabalhar para reduzir os estoques e qual o melhor local para guardar cada coisa.

A idéia principal nesta fase é:

“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.”



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2.1.3. 3.º S – SEISO

SENSO DE LIMPEZA

CONCEITO: "MANTER UM AMBIENTE SEMPRE LIMPO, ELIMINANDO AS CAUSAS

DA SUJEIRA E APRENDENDO A NÃO SUJAR”

Também pode ser definido como Senso de Zelo.

Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo e dos benefícios de

ambiente com a máxima limpeza possível. O ambiente limpo traduz qualidade e segurança.

O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:

• Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o retrabalho.

• Evita perdas e danos de materiais e produtos.

Para isto, é importante que o pessoal tenha consciência e habitue-se a:

• Procurar limpar os equipamentos após o seu uso, para que o próximo a usar encontre-o

limpo.

• aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira.

• definir responsáveis por cada área e sua respectiva função.

• manter os equipamentos, ferramentas, etc, sempre na melhor condição de uso possível.

• Após usar um aparelho, deixá-lo limpo e organizado para o próximo utilitário• Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando atenção para os cantos e para

cima, pois ali acumula-se muita sujeira

• Não jogar lixo ou papel no chão

• Dar destino adequado ao lixo, quando houver

Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais amplo, manter dados e informações

atualizados, procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter bom relacionamento com

os colegas. Tudo isto é fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa.

2.1.4. 4.º S – SEIKETSU

SENSO DE SAÚDE E HIGIENE

CONCEITO: "MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO SEMPRE FAVORÁVEL A

SAÚDE E HIGIENE".

Também pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade.



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Higiene é manutenção de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida também da

aparência. Em um ambiente limpo, a segurança é maior. Quem não cuida bem de si mesmo

não pode fazer ou vender produtos ou serviços de qualidade

O pessoal deve ter consciência da importância desta fase, tomando um conjunto de medidas:

• ter os três S's previamente implantados.

• Capacitar o pessoal para avaliarem se os conceitos estão sendo aplicados realmente e

corretamente

• eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos

• humanizar o local de trabalho numa convivência harmônica.

• difundir material educativo sobre a saúde e higiene.

• respeitar os colegas como pessoas e como profissionais,

• colaborar, sempre que possível, com o trabalho do colega

• cumprir horários,

• entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hábil,

• não fumar em locais impróprios, etc.

Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e matérias de limpeza.

Requer manutenção da ordem, da limpeza e principalmente disciplina. Cada membro da

equipe deve ter consciência da importância de se trabalhar num local limpo e organizado.As vantagens são:

• melhor segurança e desempenho do pessoal.

• Prevenção de danos à saúde dos que convivem no ambiente.

• Melhor imagem da empresa internamente e externamente.

• Elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho

Algumas medidas importantes e úteis nesta fase também podem ser colocar avisos ou

instruções para evitar erros nas operações de trabalho, bem como designações, avisos eidentificação dos equipamentos (recursos visuais).

Quando importantes, os avisos devem ser vistos à distância, bem destacados e acessíveis a

todos do setor.

É importante nesta fase conferir se o programa está sendo realmente implantado, verificando

cada etapa, se o pessoal está preparado e motivado a cumprir o programa.



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2.1.5. 5.º S – SHITSUKE

SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

CONCEITO: "fazer dessas atitudes um hábito, transformando os 5s's num modo de vida".

Atitudes importantes:

• Usar a criatividade no trabalho, nas atividades.

• Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho.

• Compartilhar visão e valores, harmonizando as metas.

• Treinar o pessoal com paciência e persistência, conscientizando-os para os 5s's

• De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanços.

É importante cumprir os procedimentos operacionais e os padrões éticos da instituição,

sempre buscando a melhoria. A auto-disciplina requer a consciência e um constante

aperfeiçoamento de todos no ambiente de trabalho. A consciência da qualidade é essencial.

Com o tempo, a implantação do programa traz benefícios:

• Reduz a necessidade constante de controle.

• Facilita a execução de toda e qualquer tarefa/operação.

• Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utensílios, etc.

• Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação.• Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles,

pressões, etc.

2.1.6. Roteiro Sugestivo para implantar o 5S:

1ª etapa: equipe de implantação

Formada por 3 pessoas, no mínimo, de diferentes setores da instituição e 1 pessoa da altaadministração. A equipe tem que ter disponibilidade para conduzir o processo, orientar,

esclarecer dúvidas e fazer visitas rotineiras de acompanhamento.

2ª etapa: Planejamento

Equipe de implantação pode elaborar um cronograma, um plano de orientação, determinar as

ferramentas que serão utilizadas e dividir as atividades. As tarefas e as responsabilidades

devem ser distribuídas e todos devem se comprometer com os prazos de cumprimento.

3ª etapa: Fotos e registros



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É importante registrar a situação atual da organização, em todas as áreas, especialmente onde

forem percebidas necessidades de melhoria. Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir

as falhas, as ações corretivas, dar sugestões de melhoria baseadas nas fotos. É importante a

opinião de cada um, principalmente por que pertencem a áreas diferentes na empresa.

4ª etapa: Reunião

A equipe pode convidar o pessoal da instituição para uma reunião, compartilhar os dados e

mostrar o compromisso e a disposição para implantar o método. Nesta reunião, a equipe pode

iniciar o trabalho de conscientização do pessoal, da importância do programa 5S para a

melhoria do trabalho. A equipe também pode explicar os objetivos do trabalho, mostrar as

vantagens do programa e os benefícios.

5ª Etapa: Implantação

Após esta reunião de sensibilização do pessoal com a equipe responsável, o programa começa

a ser efetivamente implantado. As responsabilidades são divididas de acordo com as áreas de

trabalho, bem como os mapas de acompanhamento do trabalho. Em casa fase, o pessoal

envolvido deve se reunir para definir as atividades, esclarecer as dúvidas, citar exemplos, etc.

A interação da equipe com o pessoal envolvido é importante, para que não fiquem dúvidas a

respeito do programa e para que tudo corra bem na fase seguinte.

6ª Etapa: AcompanhamentoA equipe organizadora planeja e se organiza para fazer visitas nas áreas de implantação com

pelo menos um membro da equipe organizadora supervisionando a visita. Nas visitas, os

quesitos necessários para a implantação do programa devem ser acordados, conforme a

orientação do colaborador. Os pontos positivos, como os negativos devem ser apontados, pois

o pessoal deve ser motivado a seguir as orientações. O ideal é que a equipe faça um mapa de

acompanhamento mensal para verificar os benefícios, os resultados, as mudanças. É essencial

que todos sigam o programa, desde os gerentes e diretores aos técnicos de apoio.Com o tempo, cada integrante vai diagnosticar a importância dos conceitos e de sua aplicação,

tornando a metodologia um hábito no trabalho. Dessa forma, o sistema vai se consolidando,

junto com o Sistema da Qualidade.

Os técnicos e funcionários novos, que forem se incorporando à empresa, também se

habituarão a aplicar os conceitos, uma vez que entrarem num sistema já implantado.

A gerência, setor ou empresa deve também se responsabilizar por planejar reuniões periódicas

com os membros da equipe para verificar como está sendo seguida cada fase do programa e as



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melhorias que podem ser feitas. Isso garante a motivação em sempre manter o hábito da

metodologia e a manutenção do programa sempre implantado.

Os treinamentos dos membros da equipe, técnicos e funcionários, deve ser periódico e o

acompanhamento deve ser constante. Com os novos treinamentos, a equipe pode verificar os

resultados, avaliações do pessoal, as melhoras e o que ainda pode ser feito.

Também é uma oportunidade de reciclagem dos conhecimentos de cada um e harmonização

da equipe.

2.2. Setup rápido: SMED (single-minute exchange of die)

O SMED é um sistema para redução de tempo de setup de máquinas. Ao analisar as

atividades de troca de matrizes de uma prensa, Shingo identificou e classificou como setup

interno o conjunto de atividades realizadas com a máquina parada, e setup externo como o

conjunto de operações realizadas com máquina em funcionamento. SMED, esta sigla traz

aglutinado um conceito e uma meta de tempo: troca de matrizes em menos de dez minutos.

Na Figura 1, apresenta-se a representação figurada do SMED contendo os estágios conceituais

e suas respectivas técnicas. A partir da figura, percebe-se que há dois níveis distintos no

SMED, que são os estágios conceituais e as técnicas correspondentes aos estágios conceituais.



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Algumas dicas para otimizar setup's:

Manter ferramentas usadas frequentemente junto da máquina

Melhorar a organização das ferramentas

Simplificar posicionamentos

Preparar ferramentas fora da linha sempre que possível

O tempo de preparação de equipamentos e dispositivos periféricos do posto de trabalho é uma

operação sem valor acrescentado para o produto. A sua redução tem um efeito direto no

aumento do tempo disponível para produção e na redução do tempo total do ciclo de

produção.

2.2.1. Melhoria contínua

Numa perspectiva da história o SMED surgiu da experiência real adquirida pelo Sr. Shingo ao

resolver os problemas de falta de produtividade de um conjunto de prensas, na fábrica da

MAZDA em Hiroshima. O Sr. Shingo verificou que os tempos de não-produção eram

elevados e que o motivo eram as demoradas e frequentes atividades de mudança de

ferramenta nas prensas para iniciar um novo lote. Analisou a forma como os operadoresrealizavam as mudanças de ferramentas. Descreveu e quantificou em tempo todas as

operações efetuadas e apercebeu-se que as operações envolvidas eram de 2 categorias:

1. Operações internas, como a montagem e desmontagem das ferramentas, que só podem ser

executadas com a máquina parada.

2. Operações externas, como o transporte das ferramentas para a área de armazenamento, ou

desta para junto da máquina, que podem ser realizadas com a máquina em produção.

O Sr. Shingo classificou todas as operações em internas ou externas. Para estas últimas

definiu procedimentos detalhados, com o objetivo de garantir que tudo o que fosse necessário

Contribuir para a redução do

tempo

de preparação do sistema

produtivo

para a execução de um dado lote

Aumentar a produtividade e a

agilidade da resposta ao mercado



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para executar eficientemente uma mudança de ferramenta, esteja devidamente preparado e

disponível junto à máquina no instante exato da conclusão do lote anterior. Esta definição foi

referenciada como o primeiro passo do SMED.

De seguida, no que designou por segundo passo, dirigiu a análise e o esforço para a

transformação de operações internas em operações externas e para a organização,

sistematização de procedimentos e re-engenharia das operações que têm que ser executadas

com a máquina parada.

2.2.2. Sequência básica do procedimento de mudança de ferramentas

1. Preparação e ajustamentos, verificação de ferramentas, matérias- primas, etc..

Garantir que tudo o que é necessário está nos seus devidos lugares e em boas condições de

funcionamento.

2. Montagem e desmontagem de ferramentas. Proceder à desmontagem da ferramenta anterior

e à montagem da nova no equipamento de produção.

3. Medidas, ajustamentos e calibrações. Realizar medidas e calibrações para que a produção

possa começar (centragem, medições de temperaturas, pressões, caudais…).

4. Provas de produção e ajustamentos. Realizar peças teste e analisar a conformidade.Em função dos resultados proceder aos ajustamentos necessários.

Quanto maior for o esforço e a sistematização do trabalho envolvido nos três primeiros

passos, mais rápido e eficaz se torna o processo de ajustamento final.

2.2.3. Alguns procedimentos para a redução do tempo de mudança de ferramentas

Estudar detalhadamente as condições na área da produção:1. Identificar as operações e aplicar cronometragens às operações efetuadas,

2. Entrevistar os operadores,

3. Gravar em vídeo de toda a operação de mudança de ferramenta.

Assegurar que as operações externas são feitas com a máquina a produzir o lote anterior.

1. Lista de verificações. Listagem dos componentes, tarefas e parâmetros processuais a

verificar na operação de mudança de ferramenta. As verificações listadas têm de ser

cumpridas pelo operador durante a execução do lote anterior.



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2. Mesa de verificação associada a cada máquina. Na mesa estão desenhadas todos os

componentes necessários à mudança de lote. Os elementos são fisicamente colocados sobre o

seu desenho antes que as operações internas comecem. (Para quê? Qual o inconveniente?)

3. Garantir que as ferramentas, que são transportadas do seu local de armazenagem para junto

das máquinas e que aí regressam após a conclusão do lote, são movimentadas como operação

externas.

A experiência evidencia que transformar o máximo possível de operações internas em

externas conduz a reduções entre 30% a 50% no tempo de set-up com a máquina parada. Mas

o esforço deve continuar na pesquisa sistemática de soluções com vista a transformar em

externas operações que com os métodos tradicionais são efetivamente internas utilizando-se a

re-engenharia das operações envolvidas, definindo, sistematizando e melhorando

procedimentos, organizando a implantação associada ao posto de trabalho, normalizando e

simplificando soluções de posicionamento, de centragem e de ajustamento das ferramentas e

dispositivos auxiliares, implementando soluções automatizadas.

Uma ação de re-engenharia com elevado potencial na redução do tempo envolvido nas

operações internas de mudança de ferramenta é a normalização da forma e da função

das ferramentas para todas as máquinas. A normalização da forma é frequentemente,

antieconômica. Mesmo que se padronizem as ferramentas com base em famílias deprodutos, as ferramentas tenderão a estar sobre dimensionadas e têm custos

aumentados.

A normalização da função determina apenas a normalização dos componentes das

ferramentas e acessórios necessários à mudança de ferramenta. Não conduz a

ferramentas maiores ou mais elaboradas e o seu custo é tendencialmente o mesmo.

Mudanças de ferramentas em grandes equipamentos envolvem trabalho em diferentes

zonas das máquinas. A realização desse trabalho por um único operador implica o seuconstante movimento e constitui um grande desperdício de tempo. Nestas condições, a

paralelização de operações, envolvendo mais do que um operador permite acelerar

estes trabalhos.

A união por parafusos é em si uma ligação demorada e deve ser evitada ou

simplificada sempre que possível. Devem utilizar-se o mais possível grampos

funcionais do tipo aperto em “uma volta” e encastramentos.



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2.2.4. Exemplos dos níveis de sucesso atingidos com o SMED:

Na Toyota, o tempo de operações internas, dispendido na mudança de uma ferramenta para

produção de parafusos, passou de 8 horas para 58 segundos.

Na Mitsubishi, o tempo de operações internas para preparação de uma mandriladora para

mandrilar blocos de motor com seis cilindros passou de 24 horas para 160 segundos.

O SMED contribui ainda para:

Produção Magra

Aumentar a capacidade de produção e a taxa de ocupação das máquinas

Reduzir a probabilidade de erro

Aumento da qualidade e segurança

Reduzir o custo da mão de obra.

2.3.TPM (Total Productive Maintenance)

Durante muito tempo as indústrias funcionaram com o sistema de manutenção corretiva. Com

isso, ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e de esforços humanos, além de

prejuízos financeiros.

A partir de uma análise desse problema, passou-se a dar ênfase na manutenção preventiva.

Com enfoque nesse tipo de manutenção, foi desenvolvido o conceito de manutenção

produtiva total, conhecido pela sigla TPM (total productive maintenance), que inclui

programas de manutenção preventiva e preditiva.

2.3.1. A origem da TPM

A manutenção preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japão em

1950. Até então, a indústria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manutenção

corretiva, após a falha da máquina ou equipamento. Isso representava um custo e um

obstáculo para a melhoria da qualidade.

A primeira indústria japonesa a aplicar e obter os efeitos do conceito de manutenção

preventiva, também chamada de PM (preventive maintenance) foi a Toa Nenryo Kogyo, em

1951. São dessa época as primeiras discussões a respeito da importância da manutenibilidadee suas conseqüências para o trabalho de manutenção.



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Em 1960, ocorre o reconhecimento da importância da manutenibilidade e da confiabilidade

como sendo pontos-chave para a melhoria da eficiência das empresas. Surgiu, assim, a

manutenção preventiva, ou seja, o enfoque da manutenção passou a ser o de confiança no

setor produtivo quanto à qualidade do serviço de manutenção realizado.

Nessa época era comum:

Avanço na automação industrial;

Busca em termos da melhoria da qualidade;

Aumento da concorrência empresarial;

Emprego do sistema “just-in-time”;

Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia;

Dificuldades de recrutamento de mão-de-obra para trabalhos considerados sujos,

pesados ou perigosos;

Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.

Todas essas ocorrências contribuíram para o aparecimento da TPM. A empresa usuária da

máquina se preocupava em valorizar e manter o seu patrimônio, pensando em termos de custo

do ciclo de vida da máquina ou equipamento.

O quadro a seguir mostra a evolução do conceito de manutenção ao longo do tempo.



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2.3.2. Pilares da TPM

Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais construímos um programa de TPM

envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero,

falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade.

Os cinco pilares são representados por:

Eficiência;

Auto-reparo;

Planejamento;

Treinamento;

Ciclo de vida.

Esquematicamente:

Os cinco pilares são baseados nos seguintes princípios:

Atividades que aumentam a eficiência do equipamento.

Estabelecimento de um sistema de manutenção autônomo pelos operadores.

Estabelecimento de um sistema planejado de manutenção.

Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as habilidades

técnicas do pessoal.

Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento.

2.3.3. Objetivo global

O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais:

(máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos humanos

(aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes).



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A meta a ser alcançada é o rendimento operacional global. As melhorias devem ser

conseguidas por meio dos seguintes passos:

Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária.

Capacitar os mantenedores a serem polivalentes, isto é, atuarem em equipamentos

mecatrônicos.

Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção, isto

é, o “ideal” da máquina descartável.

Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de

melhorar seu rendimento.

Aplicar as cinco medidas para obtenção da “quebra zero”:

1. Estruturação das condições básicas.

2. Obediência às condições de uso.

3. Regeneração do envelhecimento.

4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia).

5. Incrementar a capacitação técnica.

A idéia da “quebra zero” baseia-se no conceito de que a quebra é a falha visível. A falha

visível é causada por uma coleção de falhas invisíveis como um iceberg.

Logo, se os operadores e mantenedores estiverem conscientes de que devem evitar as falhas

invisíveis, a quebra deixará de ocorrer. As falhas invisíveis normalmente deixam de ser

detectadas por motivos físicos e psicológicos.

Motivos físicos

As falhas não são visíveis por estarem em local de difícil acesso ou encobertas por detritos esujeiras.



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Motivos psicológicos

As falhas deixam de ser detectadas devido à falta de interesse ou de capacitação dos

operadores ou mantenedores.

2.3.4. Manutenção autônoma

Na TPM os operadores são treinados para supervisionarem e atuarem como mantenedores em

primeiro nível. Os mantenedores específicos são chamados quando os operadores de primeiro

nível não conseguem solucionar o problema. Assim, cada operador assume suas atribuições

de modo que tanto a manutenção preventiva como a de rotina estejam constantemente em

ação.

Segue uma relação de suas principais atividades:

Operação correta de máquinas e equipamentos.

Aplicação dos “5S”.

Registro diário das ocorrências e ações.

Inspeção autônoma.

Monitoração com base nos seguintes sentidos humanos: visão, audição, olfato e tato.

Lubrificação.

Elaboração de padrões (procedimentos).

Execução de regulagens simples.

Execução de reparos simples.

Execução de testes simples.

Aplicação de manutenção preventiva simples.

Preparação simples (set-up).

Participação em treinamentos e em grupos de trabalho.

2.3.5. Efeitos da TPM na melhoria dos recursos humanos

Na forma como é proposta, a TPM oferece plenas condições para o desenvolvimento das

pessoas que atuam em empresas preocupadas com manutenção. A participação de todos os

envolvidos com manutenção resulta nos seguintes benefícios:

Realização (autoconfiança).

Aumento da atenção no trabalho.



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Aumento da satisfação pelo trabalho em si (enriquecimento de cargo).

Melhoria do espírito de equipe.

Melhoria nas habilidades de comunicação entre as pessoas.

Aquisição de novas habilidades.

Crescimento através da participação.

Maior senso de posse das máquinas.

Diminuição da rotatividade de pessoal.

Satisfação pelo reconhecimento.

Para finalizar “a manutenção não deve ser apenas aquela que conserta, mas, sim, aquela que

elimina a necessidade de consertar” (Anônimo).

2.4. Células de produção

A produção celular é um dos mais importantes sistemas de produção existentes. Ele se baseia

nos conceitos de tecnologia de grupo, através da formação de famílias de peças e na formação

de células de produção. A família de peças é constituída por um conjunto de peças que

possuem características e atributos similares, sejam estes de forma geométrica e/ou de

processos de fabricação. A célula de produção é constituída por um agrupamento de máquinas

e/ou equipamentos que possuem capacidade para o processamento de uma dada família de

peças. As principais vantagens da produção celular são: menor ciclo de fabricação, redução de

setup, isto é, na maioria do casos o setup é considerado tempo morto e irreversível, ou seja,

um mal necessário, redução em transporte e movimentação, fluxo de fabricação simplificado,

controle de produção simplificado, redução de refugos e retrabalhos, melhoria da qualidade,

menor número de operadores e, finalmente, menores custos. É contudo um conjunto de

mecanismos (caixa de reduções, motores, atuadores, servomecanismos, efetuadores, sensores,

hardware, etc.) que constituem um equipamento de automatização.

A célula de manufatura apresenta três grandes vantagens: proporcionar significativo aumento

na produtividade do homem, não requerer operários multifuncionais e ser facilmente

implantada. É a mais recomendável para o atual estágio da indústria brasileira de manufatura.

A célula de manufatura, pioneiramente implantada pela Toyota no Japão, consiste numa

configuração onde as máquinas são dispostas numa seqüência idêntica à das etapas do

processo de fabricação de um produto, ou de uma família de produtos definida segundo oconceito de tecnologia de grupo, e onde, sem estoque intermediário, procura-se, em cada vez,



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completar o ciclo de produção de uma peça ou produto dentro de uma restrita área de

trabalho.

O exemplo característico é a fabricação e acabamento de uma engrenagem. Um operário,

apenas, é responsável por 16 máquinas, cada uma com uma função especifica. Ele retira da

primeira máquina a peça já processada, coloca a peça a ser processada, apanha a peça anterior

e encaminha-se para a segunda máquina, acionando a chave situada entre as duas máquinas

para pôr em movimento a primeira máquina. Na segunda máquina, ele retira a peça já

processada, coloca a que trouxe da primeira máquina, apanha a processada e encaminha-se

para a terceira máquina, acionando a chave para ligar a segunda máquina. Repete esse

procedimento nas 16 máquinas, dispostas em forma de U, completando o ciclo em 5 minutos,

o que significa que a cada 5 minutos uma engrenagem está pronta (IMAM, 1989).

A célula de manufatura com predominância da máquina corresponde ao modelo da Toyota

recém descrito, que é o tipo reconhecido por todos.

As células de manufatura ainda podem ser classificadas:

a) em função da quantidade de modelos de produto que processa (um só modelo, uma família

de produtos ou qualquer produto);

b) em função da quantidade de operários que nela trabalha (célula individual ou célula grupal

com vários operários); ec) em função da predominância sobre o trabalho, exercida pela máquina ou pelo homem.

José Luiz Olivério faz algumas recomendações interessantes sobre a célula de manufatura. A

localização de cada posto de trabalho deve possibilitar adequada visualização dos demais

postos, bem como permitir uma visão completa do processo produtivo. Deve permitir que

cada atividade conheça as outras e o todo onde a atividade se localiza. Cada operador deve ter

condições de livremente comunicar-se com os demais operadores que participam da

fabricação do produto. Deve induzir a uma integração de cada posto de trabalho no processocompleto. O objetivo é realmente formar "células de manufatura", onde o conjunto de postos

de trabalho possui o mesmo objetivo final. Ao mesmo tempo, o arranjo físico deve permitir

que um determinado posto de trabalho conheça a sua parcela do todo, saiba como a sua parte

está sendo executada no contexto do processo completo, conheça como os demais postos de

trabalho executam as suas partes face ao todo, de tal forma que, na ocorrência de dificuldades

em um determinado posto de trabalho, o mesmo possa ser auxiliado por outro, visando o

funcionamento eficiente da célula. Para tanto as distâncias entre os postos de trabalho devem

ser mínimas, o que reduz o custo do transporte da produção e confere maior flexibilidade à



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célula, no caso de ser necessário modificar o seu número de operadores em função das

variações na demanda de fabricação. A solução celular pode ser usada quando a produção se

refere a um único produto, ou a vários produtos que constituem uma única família. O que

caracteriza a formação da família de produtos, no tocante ao arranjo, é a semelhança ou a

identidade do processo produtivo utilizado na fabricação. Assim, mesmo quando se tratar de

produção sob encomenda, não se pode concluir pela inviabilidade do uso do layout celular,

sem antes ser feita uma pesquisa da existência da família de peças, componentes, produtos

etc. Sendo as famílias identificadas, pode-se, então, decidir pelo uso desse arranjo, em função

das vantagens que apresenta. A solução celular pode ser usada, portanto, para produtos

seriados ou não seriados, para produtos padronizados, para produção em lotes ou produção

sob encomenda, desde que o produto único ou a família de produtos representem um volume

de produção adequado. (OLIVÉRIO,1984).

No tocante à quantidade, é importante que o volume de produção, e por decorrência a carga

de trabalho sobre os equipamentos, seja suficiente para possibilitar a implantação de um

arranjo celular especializado naquele produto único ou na família de produtos.

Quanto aos roteiros, ou seja, os processos produtivos e seus procedimentos e padrões, para o

uso do arranjo celular, é importante que haja fluxos dominantes, como os existentes no caso

de um único produto ou de uma família de produtos. Este requisito é de suma importânciapara o sucesso do uso do layout celular. No caso de famílias, por exemplo, é importante que

todos os seus componentes possuam os mesmos (ou quase os mesmos) processos de

fabricação, em seqüência de fases idênticas ou semelhantes. Em outras palavras, quanto aos

roteiros, é importante certificar-se de que há repetições na seqüência das operações. Em

paralelo, os padrões de tempo devem possibilitar um adequado balanceamento ou

nivelamento, entre as operações, principalmente no tocante às máquinas chaves". O grande

inconveniente da célula por produto é a necessidade de mão-de-obra versátil, ou seja, deoperador multifuncional capaz de executar com habilidade e eficiência um grande número de

operações. As empresas, de um modo bastante geral, não dispõem desse tipo de operário, e

treiná-lo para tanto demanda tempo longo.

2.5.Kanban

Palavra de origem Japonesa que significa etiqueta ou cartão. É um dispositivo sinalizador que

fornece instruções para a produção de itens. Método para programação de produção, que se



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utiliza de um quadro e cartões. Muitas pessoas costumam confundir os conceitos de

KANBAN e Just in Time. O Sistema KANBAN foi desenvolvido a partir do conceito simples

de aplicação da gestão visual no controle de produção e estoques ("Kanban" significa "cartão

visual" em japonês) com a função primordial de viabilizar a produção "Just in Time". O

Sistema Kanban é usualmente composto por quadros e cartões visuais que auxiliam o

planejamento da produção e o controle de estoques. De acordo com a quantidade de cartões

disponíveis nos quadros, são tomadas as decisões priorização de produção, setup de máquinas

e até mesmo de paradas de linha para manutenção. O Sistema Kanban pode ser composto

apenas por Kanbans de Produção ou por Kanbans de Produção + Kanbans de Movimentação. Kanban de Produção: O Sistema Kanban composto apenas pelos Kanbans de Produção é

muito mais simples e, por este mesmo motivo, muito mais utilizado pelas empresas. O Loop

de movimentação dos cartões é simples e a lógica do sistema é direta: ou os cartões estão no

quadro, ou estão no estoque junto com o produto acabado.

Kanban de Movimentação: Este é um Sistema Kanban mais complexo composto por dois

loops de cartões, sendo um deles o loop de produção e o outro o loop de movimentação

(também chamado do 'retirada' ou 'transporte'). O primeiro loop sinaliza a produção de novas

peças, e o segundo sinaliza o transporte para outras áreas, unidades ou distribuidores. Aprodução só recebe o aviso de necessidade se o produto efetivamente saiu da empresa. A

lógica é um pouco mais complexa e a implementação mais trabalhosa. Por isso poucas

empresas utilizam o Sistema Kanban Completo, com Kanban de Produção e Kanban de

Movimentação.

2.5.1. Regras do Kanban

Regra 1: O cliente somente retirar peças do estoque quando isto realmente for necessário.

Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de produção e nas

quantidades definidas nestes.

Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque.

Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban.



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2.5.2. Funcionamento do Sistema Kanban

Para cada peça temos uma seqüência de posições, onde são colocados os cartões. As posições

vazias indicam o estoque disponível (Embalagens Cheias) e cada cor indica o grau de

urgência da reposição. Os cartões são colocados do verde para o vermelho.

Faixa Verde: Define o Nivelamento da produção.

Faixa Amarela: É o tempo de resposta.

Faixa Vermelha: É a segurança necessária para que os clientes não parem de produzir.

O estoque de cada peça é dividido em três faixas:

A medida em que os cartões chegam ao quadro eles são inseridos primeiramente sobre a faixa

verde, depois amarela e por fim a vermelha:

Os cartões que não estão no quadro estão no estoque acompanhando de embalagens cheias de

peças. Quando o quadro está cheio de cartões o estoque está vazio e vice-versa



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Quadro Kanban



33

2.5.3. Benefícios

O nivelamento permite reduções drásticas de estoque de produtos acabados e de matéria-

prima e, consequentemente, de lead time. Ele também aumenta a flexibilidade de resposta

para o cliente, permitindo a produção mais próxima da demanda real. Mudanças nos pedidos

deixam de ser catastróficas, a empresa pode ajustar o seu rumo durante o dia, semana ou mês.

Faixa amarela

É importante entender que quando o quadro só tiver cartões sobre a faixa verde, não será

necessário produzir. Observe o seguinte caso:



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Que tamanho deve ter a faixa amarela então?

A faixa amarela deve ser grande o suficiente para que o cliente continue a sua produção no

seu ritmo sem que a faixa vermelha do quadro seja invadida por cartões.

Graficamente:

– (T1) Tempo de fila: estimativa do tempo que se pode esperar entre o primeiro cartão

entrar no amarelo e o fornecedor fazer o setup para produzi-lo.

– (T2) Tempo de Setup: tempo entre a última peça do lote anterior até a primeira peça

boa do próximo item

– (T3) Tempo de produção do lote de transferência

– (T4) Tempo de transporte até o estoque: Tempo até o lote de transferência ficar

disponível para o cliente.O tempo de fila é maior quanto maiores forem os lotes que o fornecedor produz. Na prática, a

faixa amarela, por conter uma parcela estimada, que é o tempo de fila, deve ser calculada

baseada na somatória destes tempos e na experiência dos operadores.



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Fluxo Kanban – na área fábril



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3. CONCLUSÃO

Cada empresa tem uma história e uma cultura próprias. E adotam os valores e a filosofia que a

sua liderança define. Algumas ferramentas desenvolvidas pela Toyota têm sido

universalmente aplicadas como por exemplo o Just in Time, a produção puxada, lotes

menores, células, nivelamento da produção, os dispositivos poka-yoke, etc. Mas muitas vezes

não são integrados em um sistema e, mais problemático ainda, muitas empresas não

compreendem claramente a filosofia que está por trás das ferramentas. A filosofia lean surgiu

a partir de uma necessidade concreta da Toyota pós guerra, ou seja, como competir com as

empresas americanas, muito maiores e muito mais eficientes do que eles. E perceberam que

não conseguiriam competir com base nos mesmos conceitos, embora tivessem admirado o

conceito de fluxo presente em algumas fábricas da Ford. Se a Toyota não eliminasse

radicalmente os desperdícios, jamais seria capaz de competir. Assim, muitas empresas não

têm ou não julgam ter as mesmas necessidades que a Toyota teve em suas origens. Isso acaba

construindo a cultura da empresa.

Há inúmeras razões, difícil até mesmo de listar todas. Mas, grosso modo, diríamos que o

maior problema é o foco nas ferramentas sem entender claramente o sistema e a filosofia.

Cultura é difícil de mudar. As crises são os maiores vetores de mundo. As crises possuemuma dimensão objetiva (ex: queda de lucratividade, perda de mercado, etc), porém mais

importante, dependem da interpretação que a direção da empresa dá à situação. É por isso que

quando se fala no plano de implantação, após encontrar o agente de mudança e buscar o

conhecimento, o terceiro item é exatamente a busca de uma alavanca através do

aproveitamento ou criação da crise.



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4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

LIVRO WERKEMA, MARIA CRISTINA CATARINO, CAPÍTULO 1

HALL, R. W. Excelência na Manufatura. São Paulo, IMAM, 1988.

IMAM Produtividade e Qualidade no Piso de Fábrica - São Paulo. Instituto de

Movimentação e Armazenagem de Materiais. 1989.

MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção. São Paulo, IMAM, 1984.

VALDINEI DA SILVA CALAZANS DOS ANJOS - OS BENEFÍCIOS DA

IMPLEMENTAÇÃO DA MANUFATURA- Junho de 2009

SHINGO, Shigeo. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta – uma revolução nos sistemas

produtivos. Porto Alegre: Bookman, 2000.SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção, do ponto de vista da engenharia de

produção. Porto Alegre: Bookman, 1996. TPM . Planejamento,organização,administração- apostila tele curso

Páginas eletrônicas

http://www.plant-maintenance.com/articles/tpm_intro.shtml

http://www.lean.org.br/workshop/34/setup-rapido.aspx http://www.fae.edu/publicacoes/fae_v11_2/12_fabiano_helio.pdf

http://www.construtoracastelobranco.com.br/aempresa/ps-37/files/toyotasp.pdf

http://pt.wikipedia.org/wiki/Kanban

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/kanban.htm

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