Auditoria Operacional Logística -Uma Metodologia para Aumento da Competitividade

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José Carvalho de Ávila JacinthoDiretor no Grupo [email protected]

Auditoria Operacional Logística - uma metodologia para aumento da competitividade

Devido a fatores das mais variadas origens, as atividades empresariais atravessaram profundas mudanças nos últimos anos. Uma delas, por exem-plo, foi a crescente importância da logística como diferencial na operação e no marketing, pois ela se dedica à missão de atender bem aos clientes através da disponibilização do produto certo, no local cer-to e no tempo certo (de acordo com autores, como Lambert, Stock e Vantine (1998), Ballou (2001) e Bowersox e Closs (2008), entre outros).

Outra mudança relevante foi a necessidade das empresas realizarem uma melhor gestão dos seus custos, dentre os quais os logísticos, cuja partici-pação no custo total dos produtos tem aumentado continuamente. Isso foi causado, por um lado – se-gundo Fiorentino e Cardi (2006) –, pelo aumento dos custos dos transportes. Eles foram decorrentes da alta dos preços dos combustíveis, das maiores distâncias percorridas, da descentralização e da globalização das movimentações; por outro lado, verificou-se também um aumento crescente da participação do custo da mão de obra no Brasil, como consequência do aumento do nível de empre-go - segundo o IBGE (2012 apud Yoshida 2012) - e dos altos encargos trabalhistas no país.

Outra mudança relevante foi a constatação de que, se o conceito de qualidade total era um dife-rencial de competitividade das empresas no final do século XX, hoje, no começo do século XXI, con-verteu-se em uma premissa obrigatória no merca-do, cuja concorrência é cada vez mais acirrada e os clientes são cada vez mais exigentes, conforme Coelho, Follmann e Rodriguez (2008).

Neste cenário, tendo como missão melhorar de forma contínua os níveis de competitividade de um operador logístico, e adotando-se como base um estudo de caso descrito a seguir, foi desenvolvido e implantado um Sistema de Auditoria Operacio-nal Logística, que pode ser uma ferramenta prática e objetiva na busca da excelência na prestação de serviços.

Em sua elaboração, os objetivos do trabalho fo-ram os seguintes:

• Considerando que o aumento da competitividade está relacionado à satisfação dos principais atores envolvidos no cenário da prestação dos serviços, o sistema de auditoria deveria ser desenvolvido para verificar as condições de atendimento aos interesses destes atores, que são os clientes, funcionários e proprietários do operador logístico;

• Implantar este sistema de auditoria em um ambiente real do operador logístico, em um grupo formado por algumas de suas Unidades de Traba-lho (UT), e verificar, com o passar do tempo, se a implantação deste sistema conduziu às melhorias esperadas, medidas por Indicadores Chave de De-sempenho (KPI) adequadamente escolhidos;

• Verificar, em um segundo grupo, formado por outras UT do operador logístico – nas quais o siste-ma de auditoria não foi implantado – os resultados medidos através dos mesmos KPI utilizados nas UT do primeiro grupo.

• Tirar conclusões a partir da comparação do de-sempenho médio entre as UT dos dois grupos ob-servados.

O operador logístico, pertencente a um grupo em-presarial do setor de prestação de serviços, tem sede na Grande São Paulo e possui, atualmente, cerca de 4.500 colaboradores, 400 equipamentos de movimen-tação e armazenagem de materiais e 25 clientes, pres-tando serviços em mais de 40 UT em vários estados brasileiros. Seu foco está na logística interna, tanto em estabelecimentos fabris quanto em centros de dis-tribuição. Seus clientes são empresas do ramo indus-trial, de diversos segmentos da economia.

A preocupação de sua diretoria são os efeitos do rá-pido crescimento da empresa nos últimos anos. Tal avanço pode levar à perda da qualificação técnica dos funcionários, insuficiência na capacidade de ges-tão dos níveis de supervisão, aumento das jornadas

Orlando Fontes Lima Jr.Coordenador do LALT (Laboratório de Aprendizagem em Logística e Transportes) da [email protected]

de trabalho (excesso de horas extras), falta de tempo para planejamento da implantação de novos contratos ou processos e aumento dos índices de acidentes de trabalho, entre outros transtornos.

O problema, que foi objeto do estudo, foi o de se encontrar um procedimento que garantisse, em prin-cípio, a manutenção dos níveis de desempenho do operador logístico, mesmo com o rápido crescimento de suas operações. Ao mesmo tempo, deveria também criar uma cultura de aumento progressivo dos seus ní-veis de desempenho, medido por KPI, agrupados nas cinco famílias de indicadores proposta por Falconi Campos (2004) que são:• Qualidade • Custo • Atendimento (ou entrega)• Moral (ou de motivação) • Segurança (do trabalho)

O problema do operador logístico estudado

Metodologia utilizada neste trabalhoOs passos desenvolvidos no projeto de defini-

ção do Sistema de Auditoria Operacional foram os seguintes: levantamento da visão dos técni-cos do setor; revisão bibliográfica para desen-volvimento dos conceitos teóricos; definição dos processos a serem verificados e melhora-dos; elaboração da ferramenta para a auditoria operacional (composto de questionário-base, procedimento e guia de orientação); validação

do piloto; implantação da ferramenta; análise dos resultados alcançados (visualizados através dos KPI) e análise comparativa (cruzada) dos dados (comparação com outras UT do opera-dor logístico).

A figura 1 apresenta um fluxograma da me-todologia utilizada. A seguir são informados detalhes relevantes dessas etapas.

Figura 1: Fluxograma da Metodologia Adotada

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José Carvalho de Ávila JacinthoDiretor no Grupo [email protected]

Auditoria Operacional Logística - uma metodologia para aumento da competitividade

Devido a fatores das mais variadas origens, as atividades empresariais atravessaram profundas mudanças nos últimos anos. Uma delas, por exem-plo, foi a crescente importância da logística como diferencial na operação e no marketing, pois ela se dedica à missão de atender bem aos clientes através da disponibilização do produto certo, no local cer-to e no tempo certo (de acordo com autores, como Lambert, Stock e Vantine (1998), Ballou (2001) e Bowersox e Closs (2008), entre outros).

Outra mudança relevante foi a necessidade das empresas realizarem uma melhor gestão dos seus custos, dentre os quais os logísticos, cuja partici-pação no custo total dos produtos tem aumentado continuamente. Isso foi causado, por um lado – se-gundo Fiorentino e Cardi (2006) –, pelo aumento dos custos dos transportes. Eles foram decorrentes da alta dos preços dos combustíveis, das maiores distâncias percorridas, da descentralização e da globalização das movimentações; por outro lado, verificou-se também um aumento crescente da participação do custo da mão de obra no Brasil, como consequência do aumento do nível de empre-go - segundo o IBGE (2012 apud Yoshida 2012) - e dos altos encargos trabalhistas no país.

Outra mudança relevante foi a constatação de que, se o conceito de qualidade total era um dife-rencial de competitividade das empresas no final do século XX, hoje, no começo do século XXI, con-verteu-se em uma premissa obrigatória no merca-do, cuja concorrência é cada vez mais acirrada e os clientes são cada vez mais exigentes, conforme Coelho, Follmann e Rodriguez (2008).

Neste cenário, tendo como missão melhorar de forma contínua os níveis de competitividade de um operador logístico, e adotando-se como base um estudo de caso descrito a seguir, foi desenvolvido e implantado um Sistema de Auditoria Operacio-nal Logística, que pode ser uma ferramenta prática e objetiva na busca da excelência na prestação de serviços.

Em sua elaboração, os objetivos do trabalho fo-ram os seguintes:

• Considerando que o aumento da competitividade está relacionado à satisfação dos principais atores envolvidos no cenário da prestação dos serviços, o sistema de auditoria deveria ser desenvolvido para verificar as condições de atendimento aos interesses destes atores, que são os clientes, funcionários e proprietários do operador logístico;

• Implantar este sistema de auditoria em um ambiente real do operador logístico, em um grupo formado por algumas de suas Unidades de Traba-lho (UT), e verificar, com o passar do tempo, se a implantação deste sistema conduziu às melhorias esperadas, medidas por Indicadores Chave de De-sempenho (KPI) adequadamente escolhidos;

• Verificar, em um segundo grupo, formado por outras UT do operador logístico – nas quais o siste-ma de auditoria não foi implantado – os resultados medidos através dos mesmos KPI utilizados nas UT do primeiro grupo.

• Tirar conclusões a partir da comparação do de-sempenho médio entre as UT dos dois grupos ob-servados.

O operador logístico, pertencente a um grupo em-presarial do setor de prestação de serviços, tem sede na Grande São Paulo e possui, atualmente, cerca de 4.500 colaboradores, 400 equipamentos de movimen-tação e armazenagem de materiais e 25 clientes, pres-tando serviços em mais de 40 UT em vários estados brasileiros. Seu foco está na logística interna, tanto em estabelecimentos fabris quanto em centros de dis-tribuição. Seus clientes são empresas do ramo indus-trial, de diversos segmentos da economia.

A preocupação de sua diretoria são os efeitos do rá-pido crescimento da empresa nos últimos anos. Tal avanço pode levar à perda da qualificação técnica dos funcionários, insuficiência na capacidade de ges-tão dos níveis de supervisão, aumento das jornadas

Orlando Fontes Lima Jr.Coordenador do LALT (Laboratório de Aprendizagem em Logística e Transportes) da [email protected]

de trabalho (excesso de horas extras), falta de tempo para planejamento da implantação de novos contratos ou processos e aumento dos índices de acidentes de trabalho, entre outros transtornos.

O problema, que foi objeto do estudo, foi o de se encontrar um procedimento que garantisse, em prin-cípio, a manutenção dos níveis de desempenho do operador logístico, mesmo com o rápido crescimento de suas operações. Ao mesmo tempo, deveria também criar uma cultura de aumento progressivo dos seus ní-veis de desempenho, medido por KPI, agrupados nas cinco famílias de indicadores proposta por Falconi Campos (2004) que são:• Qualidade • Custo • Atendimento (ou entrega)• Moral (ou de motivação) • Segurança (do trabalho)

O problema do operador logístico estudado

Metodologia utilizada neste trabalhoOs passos desenvolvidos no projeto de defini-

ção do Sistema de Auditoria Operacional foram os seguintes: levantamento da visão dos técni-cos do setor; revisão bibliográfica para desen-volvimento dos conceitos teóricos; definição dos processos a serem verificados e melhora-dos; elaboração da ferramenta para a auditoria operacional (composto de questionário-base, procedimento e guia de orientação); validação

do piloto; implantação da ferramenta; análise dos resultados alcançados (visualizados através dos KPI) e análise comparativa (cruzada) dos dados (comparação com outras UT do opera-dor logístico).

A figura 1 apresenta um fluxograma da me-todologia utilizada. A seguir são informados detalhes relevantes dessas etapas.

Figura 1: Fluxograma da Metodologia Adotada



O questionário-base foi elaborado utilizando-se a técnica de brain storm, dividido em assuntos referen-tes a cada um dos 10 seguintes processos operacio-nais, diretos e indiretos, totalizando 370 questões e abordando 79 temas da seguinte forma: pessoas (es-trutura, controle e treinamento); equipamentos de movimentação e armazenagem; controle de processos operacionais; segurança e saúde ocupacional; enge-nharia de processos; relacionamento com o cliente; contratos com fornecedores; análise crítica de resul-tados; meio-ambiente; organização e limpeza.

O procedimento de auditoria informatizado, desen-volvido em Microsoft Excel, tomou como referência o questionário-base e gerou automaticamente o rela-tório de auditoria, as tabelas de pontuação com iden-tificações visuais em cores (de acordo com a situação encontrada na auditoria), gráficos do tipo “radar” e planos de ações de melhoria, entre outros elemen-tos. Um guia de orientação do auditor foi elaborado para orientá-lo a responder ao questionário, de forma que um determinado processo, numa UT, obtivesse a mesma pontuação se auditado por pessoas diferentes.

Após serem feitas as auditorias, foram elaborados os planos de ação para a correção dos pontos falhos e estimulado o uso das ferramentas da qualidade, su-geridas pela literatura, para levantamento de dados, análise e solução dos problemas apontados. Estes planos de ação foram acompanhados periodicamente pelos gestores operacionais até a solução completa de todos os problemas nos processos, monitorados atra-vés dos KPI.

Aplicação PráticaFoi aplicado o procedimento de Auditoria Opera-

cional Logística em 3 UT do operador logístico (gru-po A), abaixo descritas:

(A.1) Centro de Distribuição de Alimentos - Inte-rior de São Paulo;

(A.2) Indústria de Papel - Grande São Paulo;(A.3) Centro de Distribuição de Autopeças - Inte-

rior de São Paulo.Para efeito de comparação dos resultados da Audi-

toria Operacional, através dos KPI, foram escolhidas outras 3 UT do operador logístico (grupo N), nas quais o procedimento de Auditoria Operacional não foi aplicado:

(N.1) Indústria de Autopeças - Grande São Paulo;(N.2) Indústria de Eletrodomésticos – Nordeste;(N.3) Indústria de Autopeças - Minas Gerais.Para verificar se o procedimento de auditoria atin-

giu seus objetivos de promover melhorias, adicionan-do valor a todos os atores participantes no processo, foram levantados e acompanhados os KPI, padrões e específicos, no período de cinco anos entre 2007 e 2011 (até maio). Isso permitiu ter uma visão anterior,

durante, e após a execução das auditorias das três UT do grupo A (onde foi Aplicado o procedimento) e das 3 UT do grupo N (onde Não foi aplicado o procedimen-to). Para cada KPI foi traçada a linha de tendência da série de dados do período analisado, utilizando-se, para tanto, o recurso gráfico de “tendência linear” do Microsoft Excel. Devido à impossibilidade, no espaço deste artigo, de apresentação individual dos KPI das seis UT estudadas, é apresentado na figura 2 apenas a análise cruzada dos dados, obtida através da com-paração das médias ponderadas e das suas linhas de tendência, dos 9 KPI padrões, comuns para os 2 gru-pos de UT (A e N), através das quais se observa que:

• 7 KPI apresentaram melhoria de desempenho, no período estudado, nas UT do grupo A e, simultane-amente, pioraram ou mantiveram seu desempenho ruim nas UT do grupo N. Estes KPI são referentes a: frequência de acidentes, gravidade de acidentes, horas extras, turnover de substituição, satisfação do cliente, produtividade e resultado operacional. Des-tacamos que os 3 KPI prioritários para o Operador Logístico (gráficos com moldura amarela), que são os de frequência de acidentes, satisfação do cliente e resultado operacional, encontraram-se nesta situação.

• 1 KPI, referente a treinamento, mostrou melhoria para as UT dos 2 grupos (A e N).

• 1 KPI, referente a absenteísmo, piorou no período para as UT dos 2 grupos (A e N). A explicação está no aquecimento da economia nos últimos anos (resultan-do na falta dos empregados ao trabalho para procura de empregos com melhores salários).

Conclusões E RecomendaçõesEste estudo de caso mostrou que o procedimento

proposto de Auditoria em Operações Logísticas é im-portante porque, onde foi aplicado, promoveu o au-mento da eficiência e da eficácia das operações, tor-nando-as mais competitivas e promovendo o aumento da satisfação dos atores envolvidos no processo. A fer-ramenta se mostrou adequada por ter sido concebida através do envolvimento de especialistas no proces-so, à luz das normas de qualidade, dos conceitos de melhoria contínua encontrados na literatura e por ter sido analisada e validada, através de KPI, pelo perí-odo significativo de 5 anos, que incluiu as fases pré, durante e pós implantação.

Recomendamos que, para implantação deste proce-dimento, é importante que haja o comprometimen-to de todos os níveis hierárquicos da organização, o adequado treinamento e motivação das pessoas dire-tamente envolvidas com o procedimento e a prévia implantação de KPI consistentes (bem concebidos e, de preferência, suportados por sistemas de Tecnolo-gia da Informação adequados). É importante que as auditorias sejam feitas por pessoas que realmente

Referências bibliográficas: BALLOU. R.(2001). Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Editora Bookman, 4ª Edição. Porto Alegre. BÊRNI, D.A. Mudanças no padrão de uso de mão-de-obra no Brasil entre 1949 e 2010. Revista Nova Economia. Belo Horizonte. ano 16, n.1, p. 139-172, jan-abr.2006. BOWERSOX, D. J. e CLOSS, D. J.(2008). Logística Empresarial: O Processo de Integração da Cadeia de Suprimento. Editora Atlas. São Paulo. COELHO, L.C.; FOLLMANN, N. e RODRIGUES, C.M.T. Aumentando a percepção de valor dos seus produtos junto aos seus clientes. Revista Mundo Logística. Mundo. Curitiba. ano 2, n.7, p. 56-60, nov-dez.2008. CORRÊA, H.L. e CAON, M. (2002). Gestão de Serviços – Lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes . Editora Atlas, São Paulo. FALCONI CAMPOS, V.(2004). Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Editora INDG, 8ª Edição. Minas Gerais.FIORENTINO, G. e CARDI, F. Reduzir os custos logísticos: como vencer o desafio do momento. Disponível em: <http://www.bain.com.br/>. Acesso em: 26 nov. 2011. LAMBERT, D.M.; STOCK, J.R. e VANTINE, J.G.(1998). Administração estratégica da logística. Vantine Consultoria, São Paulo. MELLO, C.H.P. et al.(2002). ISO 9001:2000 – Sistema de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. Editora Atlas. São Paulo. ROSS, S.A.; WESTERFIELD, R.W. e JAFFE, J.F.(1995). Administração financeira.. Editora Atlas, São Paulo. YIN, R. K.(2005). Estudo de Caso: Planejamento e métodos. Editora Bookman, 3ª Edição. Porto Alegre. YOSHIDA, E.. Outro ângulo: emprego uma bomba-relógio. Revista Exame. Grupo Abril. São Paulo. ano 46, n.7, edição 1014, p. 32-36, 18 abr.2012.

Figura 2: Gráficos comparativos da evolução dos KPI entre as Unidades de Trabalho (UT) onde o Procedimento de Auditoria Logística foi aplicado (grupo A) e aquelas onde o procedimento não foi aplicado (grupo N).

conheçam os processos e estejam imbuídas do espí-rito de ensinar e ajudar, ao invés de apenas apontar erros e criticar. Com o decorrer das auditorias nas UT do operador logístico deste estudo, verificou-se que o sistema pode ser aprimorado através de uma revisão geral nos procedimentos do operador logís-tico, tornando-os mais claros e abrangentes e, como consequência das revisões, fazer-se a adequação das questões do procedimento de auditoria.

Entendemos também que, com pequenas adapta-ções, o procedimento desenvolvido para o operador logístico possa ser utilizado também em operações logísticas não terceirizadas e também em outros pro-cessos em empresas de prestação de serviços ou mes-mo industriais. Assim, este estudo de caso concluiu que o Sistema de Auditoria em Operações Logísticas realmente funciona como ferramenta para Aumento de Competitividade das Empresas.



O questionário-base foi elaborado utilizando-se a técnica de brain storm, dividido em assuntos referen-tes a cada um dos 10 seguintes processos operacio-nais, diretos e indiretos, totalizando 370 questões e abordando 79 temas da seguinte forma: pessoas (es-trutura, controle e treinamento); equipamentos de movimentação e armazenagem; controle de processos operacionais; segurança e saúde ocupacional; enge-nharia de processos; relacionamento com o cliente; contratos com fornecedores; análise crítica de resul-tados; meio-ambiente; organização e limpeza.

O procedimento de auditoria informatizado, desen-volvido em Microsoft Excel, tomou como referência o questionário-base e gerou automaticamente o rela-tório de auditoria, as tabelas de pontuação com iden-tificações visuais em cores (de acordo com a situação encontrada na auditoria), gráficos do tipo “radar” e planos de ações de melhoria, entre outros elemen-tos. Um guia de orientação do auditor foi elaborado para orientá-lo a responder ao questionário, de forma que um determinado processo, numa UT, obtivesse a mesma pontuação se auditado por pessoas diferentes.

Após serem feitas as auditorias, foram elaborados os planos de ação para a correção dos pontos falhos e estimulado o uso das ferramentas da qualidade, su-geridas pela literatura, para levantamento de dados, análise e solução dos problemas apontados. Estes planos de ação foram acompanhados periodicamente pelos gestores operacionais até a solução completa de todos os problemas nos processos, monitorados atra-vés dos KPI.

Aplicação PráticaFoi aplicado o procedimento de Auditoria Opera-

cional Logística em 3 UT do operador logístico (gru-po A), abaixo descritas:

(A.1) Centro de Distribuição de Alimentos - Inte-rior de São Paulo;

(A.2) Indústria de Papel - Grande São Paulo;(A.3) Centro de Distribuição de Autopeças - Inte-

rior de São Paulo.Para efeito de comparação dos resultados da Audi-

toria Operacional, através dos KPI, foram escolhidas outras 3 UT do operador logístico (grupo N), nas quais o procedimento de Auditoria Operacional não foi aplicado:

(N.1) Indústria de Autopeças - Grande São Paulo;(N.2) Indústria de Eletrodomésticos – Nordeste;(N.3) Indústria de Autopeças - Minas Gerais.Para verificar se o procedimento de auditoria atin-

giu seus objetivos de promover melhorias, adicionan-do valor a todos os atores participantes no processo, foram levantados e acompanhados os KPI, padrões e específicos, no período de cinco anos entre 2007 e 2011 (até maio). Isso permitiu ter uma visão anterior,

durante, e após a execução das auditorias das três UT do grupo A (onde foi Aplicado o procedimento) e das 3 UT do grupo N (onde Não foi aplicado o procedimen-to). Para cada KPI foi traçada a linha de tendência da série de dados do período analisado, utilizando-se, para tanto, o recurso gráfico de “tendência linear” do Microsoft Excel. Devido à impossibilidade, no espaço deste artigo, de apresentação individual dos KPI das seis UT estudadas, é apresentado na figura 2 apenas a análise cruzada dos dados, obtida através da com-paração das médias ponderadas e das suas linhas de tendência, dos 9 KPI padrões, comuns para os 2 gru-pos de UT (A e N), através das quais se observa que:

• 7 KPI apresentaram melhoria de desempenho, no período estudado, nas UT do grupo A e, simultane-amente, pioraram ou mantiveram seu desempenho ruim nas UT do grupo N. Estes KPI são referentes a: frequência de acidentes, gravidade de acidentes, horas extras, turnover de substituição, satisfação do cliente, produtividade e resultado operacional. Des-tacamos que os 3 KPI prioritários para o Operador Logístico (gráficos com moldura amarela), que são os de frequência de acidentes, satisfação do cliente e resultado operacional, encontraram-se nesta situação.

• 1 KPI, referente a treinamento, mostrou melhoria para as UT dos 2 grupos (A e N).

• 1 KPI, referente a absenteísmo, piorou no período para as UT dos 2 grupos (A e N). A explicação está no aquecimento da economia nos últimos anos (resultan-do na falta dos empregados ao trabalho para procura de empregos com melhores salários).

Conclusões E RecomendaçõesEste estudo de caso mostrou que o procedimento

proposto de Auditoria em Operações Logísticas é im-portante porque, onde foi aplicado, promoveu o au-mento da eficiência e da eficácia das operações, tor-nando-as mais competitivas e promovendo o aumento da satisfação dos atores envolvidos no processo. A fer-ramenta se mostrou adequada por ter sido concebida através do envolvimento de especialistas no proces-so, à luz das normas de qualidade, dos conceitos de melhoria contínua encontrados na literatura e por ter sido analisada e validada, através de KPI, pelo perí-odo significativo de 5 anos, que incluiu as fases pré, durante e pós implantação.

Recomendamos que, para implantação deste proce-dimento, é importante que haja o comprometimen-to de todos os níveis hierárquicos da organização, o adequado treinamento e motivação das pessoas dire-tamente envolvidas com o procedimento e a prévia implantação de KPI consistentes (bem concebidos e, de preferência, suportados por sistemas de Tecnolo-gia da Informação adequados). É importante que as auditorias sejam feitas por pessoas que realmente

Referências bibliográficas: BALLOU. R.(2001). Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Editora Bookman, 4ª Edição. Porto Alegre. BÊRNI, D.A. Mudanças no padrão de uso de mão-de-obra no Brasil entre 1949 e 2010. Revista Nova Economia. Belo Horizonte. ano 16, n.1, p. 139-172, jan-abr.2006. BOWERSOX, D. J. e CLOSS, D. J.(2008). Logística Empresarial: O Processo de Integração da Cadeia de Suprimento. Editora Atlas. São Paulo. COELHO, L.C.; FOLLMANN, N. e RODRIGUES, C.M.T. Aumentando a percepção de valor dos seus produtos junto aos seus clientes. Revista Mundo Logística. Mundo. Curitiba. ano 2, n.7, p. 56-60, nov-dez.2008. CORRÊA, H.L. e CAON, M. (2002). Gestão de Serviços – Lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes . Editora Atlas, São Paulo. FALCONI CAMPOS, V.(2004). Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Editora INDG, 8ª Edição. Minas Gerais.FIORENTINO, G. e CARDI, F. Reduzir os custos logísticos: como vencer o desafio do momento. Disponível em: <http://www.bain.com.br/>. Acesso em: 26 nov. 2011. LAMBERT, D.M.; STOCK, J.R. e VANTINE, J.G.(1998). Administração estratégica da logística. Vantine Consultoria, São Paulo. MELLO, C.H.P. et al.(2002). ISO 9001:2000 – Sistema de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. Editora Atlas. São Paulo. ROSS, S.A.; WESTERFIELD, R.W. e JAFFE, J.F.(1995). Administração financeira.. Editora Atlas, São Paulo. YIN, R. K.(2005). Estudo de Caso: Planejamento e métodos. Editora Bookman, 3ª Edição. Porto Alegre. YOSHIDA, E.. Outro ângulo: emprego uma bomba-relógio. Revista Exame. Grupo Abril. São Paulo. ano 46, n.7, edição 1014, p. 32-36, 18 abr.2012.

Figura 2: Gráficos comparativos da evolução dos KPI entre as Unidades de Trabalho (UT) onde o Procedimento de Auditoria Logística foi aplicado (grupo A) e aquelas onde o procedimento não foi aplicado (grupo N).

conheçam os processos e estejam imbuídas do espí-rito de ensinar e ajudar, ao invés de apenas apontar erros e criticar. Com o decorrer das auditorias nas UT do operador logístico deste estudo, verificou-se que o sistema pode ser aprimorado através de uma revisão geral nos procedimentos do operador logís-tico, tornando-os mais claros e abrangentes e, como consequência das revisões, fazer-se a adequação das questões do procedimento de auditoria.

Entendemos também que, com pequenas adapta-ções, o procedimento desenvolvido para o operador logístico possa ser utilizado também em operações logísticas não terceirizadas e também em outros pro-cessos em empresas de prestação de serviços ou mes-mo industriais. Assim, este estudo de caso concluiu que o Sistema de Auditoria em Operações Logísticas realmente funciona como ferramenta para Aumento de Competitividade das Empresas.


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