Aula 00 - Adminsitraçaõ

CURSO ON-LINE – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO – TRF 1ª

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

1www.pontodosconcursos.com.br

Aula 0 – Planejamento Estratégico: Conceitos. Princípios.

Etapas. Níveis. Métodos.

Olá pessoal, tudo certinho?

Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlândia (não

reparem no sotaque) e é com grande prazer que iniciaremos este

curso de Noção de Administração para o concurso do TRF 1ª. Antes

de começarmos, deixo aqui um breve resumo do meu currículo:

• Graduado em Administração na Universidade Federal de

Uberlândia;

• MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na FGV;

• Atualmente, sou Analista Judiciário (área administrativa) no

CNJ – concurso do STF;

• Ex-servidor do FNDE – Especialista em Finan. e Exec. de Progr.

e Proj. Educacionais;

• Classificado nos concursos de analista judiciário no STJ (área

administrativa) e no TJDFT (administrador);

• Aprovação no concurso APO-MPOG (excedente no concurso

atual);

• Recentemente, lecionei, no sítio do Ponto dos Concursos, as

disciplinas: Administração Pública (Resumão) para o concurso

do MPU; Gestão e Desenvolvimento Institucional para o

concurso da Fiocruz, Planejamento Estratégico para o concurso

da ABIN e Gestão Pública para o concurso do INMETRO;




• Atualmente, leciono disciplinas para o concurso da PREVIC, do

TRE/ES, do MMA e do STM, também por meio do sítio do Ponto

dos Concursos.

Sobre o curso

O foco deste curso, ministrado em 6 aulas (além desta Aula 0), é

capacitá-los para resolver a prova do TRF 1ª. Este curso de noções

de administração refere-se tanto ao cargo Analista Judiciário – Área

Administrativa quanto ao cargo Analista Judiciário - Área Apoio

Especializado - Especialidade Contadoria.

Para aqueles que farão o concurso na especialidade contadoria,

haverá matérias neste curso que não cairão na prova. Em todo caso,

no início das aulas, eu sempre cito os temas que serão ministrados.

Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta

disciplina e que isso contribua para a aprovação no concurso.

Além da teoria, comentaremos exercícios da banca FCC (com

priorização) e de outras bancas também. Somente nesta primeira

aula demonstrativa, não priorizaremos nenhuma banca

específica.

Uma vez que não será priorizada a banca nesta aula 0, colocaremos,

durante o curso, exercícios da banca FCC sobre tema abordado nesta

aula.

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares. A minha resposta: depende do nível e da

disponibilidade de cada um. O edital será todo abordado em nossas

aulas.




Cronograma

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

próximas aulas serão estruturadas, preferencialmente, conforme os

tópicos abaixo, sempre com ênfase nos conteúdos tidos como mais

importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver

alteração na ordem proposta, por questões didáticas. Porém, todos os

itens descritos serão abordados.

• Aula 0 (04/02): Planejamento Estratégico: Conceitos.

Princípios. Etapas. Níveis. Métodos;

• Aula 1 (16/02): Licitações e Contratos: Lei nº 8.666/1993:

Conceito, finalidade, princípios, objeto, obrigatoriedade,

dispensa, inexigibilidade e vedações, modalidades,

procedimentos, anulação e revogação, sanções;

• Aula 2 (23/02): Comunicação como ferramenta de gestão;

Gestão da qualidade: conceitos, objetivos, métodos e

ferramentas;

• Aula 3 (02/03): Gestão de Processos: Definições.

Componentes. Características. Benefícios. Objetivos do

mapeamento. Cadeia de valor. Níveis de detalhamento dos

processos. Notação. Ferramentas de mapeamento. Projeto de

mapeamento. Indicadores;

• Aula 4 (09/03): Pregão presencial e eletrônico, sistema de

registro de preços. Lei nº 10.520/2002; Características do

contrato administrativo. Formalização e fiscalização do

contrato. Aspectos orçamentários e financeiros da execução do

contrato. Sanção administrativa. Equilíbrio econômico-

financeiro. Garantia contratual. Alteração do objeto.

Prorrogação do prazo de vigência e de execução;




• Aula 5 (11/03): Gestão de Projetos: Conceitos. Fundamentos.

Ciclo de vida. Ferramentas. Benefícios;

• Aula 6 (15/03): Teorias Administrativas: Principais escolas -

características básicas e contribuições.

Fórum

O fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado.

Qualquer questionamento com relação à matéria pode ser feito por

lá. À medida que as perguntas são postadas, vou respondendo

seguindo a ordem de postagem.

Normalmente eu respondo às perguntas com 2 dias de diferença. Às

vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os

questionamentos serão atendidos.

Planejamento Estratégico: Conceitos. Princípios. Etapas.

Níveis. Métodos.

No começo desta nossa aula, é fundamental a gente diferenciar

gestão estratégica de planejamento estratégico. Não é uma distinção

feita por todos autores, mas vamos lá.

Planejamento Estratégico: processo de formulação e implantação

de estratégia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaças do

ambiente externo.

Gestão Estratégica: mais ampla que o planejamento, a gestão

abrange, além da formulação e implantação, a concepção e a adoção




de um modelo organizacional adequado à implementação das

estratégias delineadas.

Planejamento Estratégico

Antes de entrarmos no planejamento estratégico propriamente dito,

vamos fazer uma definição: planejamento, no contexto das

organizações, é uma das funções básicas do administrador,

compondo o ciclo administrativo, a saber: planejamento,

organização, direção e controle. Assim, o planejamento é o início de

todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas

informações obtidas no controle, já que se trata de um ciclo.

Para falar sobre o planejamento estratégico, é importante explicitar

os 3 níveis de planejamento, conforme a figura abaixo:

Vamos tentar fazer uma questão apenas com as características da

figura?

1) (CESPE – FUB 2008) Um administrador que acaba de ser

contratado por uma organização encontrará informações




sobre as operações do seu setor no plano estratégico, que é

um documento com conteúdo detalhado e analítico, fruto da

ampla participação de todos os setores da organização.

Olhando para as características da figura, acho que fica tranquilo, não

é? Ora, as operações do setor não estarão no plano estratégico. Plano

estratégico é genérico, não pode se ocupar de questões específicas.

Caso contrário, seria um texto longo e perderia seu propósito: ser

abrangente.

Gabarito: E

Vamos ao detalhamento.

Planejamento Operacional: o próprio nome já nos ajuda a

entender. Este planejamento é feito no nível das operações das

empresas ou órgãos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse

é o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de

procedimento, envolvendo atividades isoladas diárias, de curto prazo.

Planejamento Tático (Gerencial/Funcional/Intermediário):

mais abrangente que o planejamento operacional, o nível tático

envolve decisões de departamento, reunindo conjunto de atividades,

ao invés de atividades isoladas. Possui um prazo médio, geralmente 1

a 3 anos.

Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo de todos,

sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas atenção:

não fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou órgão pode

possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um

planejamento estratégico de 10 anos. No planejamento estratégico, a




empresa é vista em sua totalidade, sendo definido pela cúpula

administrativa, embora possa haver participação do baixo escalão

(todos os funcionários) da empresa na formulação.

É preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 níveis.

Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento

tático e ambos deverão obedecer ao planejamento estratégico.

EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como

poderíamos entender os 3 níveis de planejamento? Acessando o site

da Autarquia, temos a seguinte missão (missão será definida daqui a

pouco):

“Prover confiança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos,

através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a

harmonização das relações de consumo, a inovação e a

competitividade do País.”

A partir desse trecho, como poderíamos pensar nos níveis de

planejamento para o Inmetro?

Estratégico: concentrar esforços para garantir que pequenas e

médias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da

conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma

competitiva.

Tático no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve

elaborar treinamentos aos microempresários.

Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar

os principais aspectos que serão abordados nos treinamentos.

Entendido?

Uma questãozinha para treinamento.




2) (CESPE – FUB 2008) O plano de contratações elaborado

pela área de RH da universidade pode ser visto como um

exemplo de planejamento tático.

Mais uma de exemplificação. Algo elaborado por uma área ou por um

departamento é realmente tático. Plano de contratações não pode ser

um planejamento estratégico, por não ser abrangente, mas também

não pode se enquadrar como operacional, pois não se trata de uma

rotina diária. Tranquilo aqui, certo?

Gabarito: C

Gestão Estratégica

A gestão estratégica (ou planejamento estratégico) envolve 4 passos

importantes, a saber: diagnóstico, planejamento, implementação e

controle.

Já que estamos falando de estratégia, vou aproveitar para colocar um

conceito dessa palavra:

Wright, Kroll e Parnell: “planos da alta administração para alcançar

resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da

organização”.

Antes de mostrarmos os passos da administração (gestão)

estratégica, vejamos alguns conceitos.

Missão: razão de ser e determina a identidade da empresa.

Determina o negócio da empresa. Normalmente é definido com “os

pés no chão”. A determinação da missão irá mostrar para o público

como a empresa pretende se posicionar no mercado.




Exemplos de Missão: Nike – “O negócio da Nike é vender atitude”;

Natura – “Criar e comercializar produtos e serviços que promovam o

bem-estar e o estar bem”.

Visão: consiste num macro objetivo não quantificável, expressa onde

e como a organização pretende estar no futuro. Toda visão possui

componente racional, a partir da análise ambiental (veremos sobre

essa análise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo

produto da imaginação, geralmente do dono, do presidente, um

sonho, não necessariamente atingível.

Exemplo de Visão: Disney – “Criar um mundo onde todos possam

se sentir crianças”; Natura – Construção de um mundo melhor, ser

uma empresa reconhecida mundialmente pela qualidade e ênfase na

natureza; Coca-cola – um dia, em qualquer lugar, quando alguém

abrir uma torneira, saia coca-cola.

Valores: conjunto de princípios que todos os funcionários devem

estar preparados para defender, principalmente nos momentos de

crise, quando a organização passa por dificuldades. Os valores devem

nortear inclusive códigos de ética ou de conduta organizacional.

Valores da Natura:

• Busca permanente do aperfeiçoamento para promover o

desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade;

• O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das

relações. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e

vitalidade do todo;

• A busca pela beleza libertação de preconceitos e manipulações;

• Valorizar o conjunto de relações, cujo valor está ligado a sua




capacidade de contribuir para a evolução da sociedade e o

desenvolvimento sustentável.

Agora vejamos os passos da gestão estratégica.

1. Diagnóstico Estratégico:

• Análise do ambiente externo – observação do ambiente,

visando à identificação de ameaças e oportunidades,

tanto no presente quanto no futuro;

• Análise do ambiente interno – avaliação dos recursos

presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e

tecnológicos), permitindo averiguar se eles são

suficientes e satisfatórios, o que permite identificar os

pontos fracos e fortes.

2. Planejamento:

• Fixação de diretrizes – guias que mostram a direção da

empresa: visão, missão, objetivos e valores;

• Formulação da estratégia – estabelecimento de um curso

de ação para garantir o alcance dos objetivos traçados

3. Implementação: as estratégias são colocadas em ação.

Somente com a implantação que é possível obter benefícios de

todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnóstico e

planejamento.

4. Controle estratégico: monitoração e avaliação do processo de

administração estratégica. A intenção do controle é melhorar o

processo para assegurar um funcionamento adequado. É a

retroalimentação do sistema.




Detalhando a elaboração de diagnóstico e o Modelo SWOT

Como vimos acima, o diagnóstico estratégico, que define como a

empresa está e onde ela está, ocorre antes do planejamento. Após a

sua elaboração, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base

sólida de informações para confeccionar o planejamento.

O diagnóstico é um importante instrumento de coleta de informações

que contribui para se traçar o perfil da empresa. A partir das

descobertas realizadas no diagnóstico, é possível propor soluções e

melhoria de resultados.

Podemos traçar como alguns objetivos específicos do diagnóstico:

• Avaliação da estrutura organizacional para detectar as

potencialidades e dificuldades, além dos fatores que estão

limitando a eficiência e eficácia da empresa;

• Análise de comportamentos, motivação, produtividade no

trabalho e satisfação dos stakeholders (pessoas interessadas no

negócio).

Conforme Block, o diagnóstico se propõe a “mobilizar ação sobre um

problema. Uma ação que melhore o funcionamento da organização”.

O autor defende que os problemas não se resumem a sistemas

financeiros e de produção, envolvendo também os recursos humanos,

o planejamento estratégico e a gerência de produtos e mercados.

Assim, a própria revisão do planejamento estratégico anterior faz

parte do diagnóstico.

Vejamos abaixo alguns possíveis problemas que podem surgir.




É essencial, na elaboração do diagnóstico, que a empresa detenha

bons sistemas de informação. No entanto, o entendimento da

situação da empresa pode ser feito tanto por métodos formais como

de maneira informal. Diálogos informais com funcionários, por

exemplo, pode dar uma idéia da satisfação dos colaboradores.

Ao diagnosticar a empresa, é possível determinar os principais

sintomas dos problemas (consequências), permitindo-se identificar as

causas deles.

Para elaborar um diagnóstico, é preciso partir de uma situação, de

um problema.

Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em títulos

voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que já atua

no mercado há algum tempo, nunca formalizou um planejamento




estratégico. Não obstante, a partir da pretensão de expandir os

negócios, a livraria percebe a necessidade da elaboração do plano.

Assim, o primeiro passo para a empresa é descrever a situação em

que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de

experiência no mercado citado, possui uma loja pequena, porém

muito bem localizada. Os livros comercializados são de altíssimo

nível/qualidade, de maneira que o seu público é bastante selecionado

e exigente.

Problema: com uma loja pequena, a empresa não possui ganho de

escala (economia adquirida com o tempo/experiência – a cada

unidade fabricada de um produto, o seu custo unitário tende a ficar

mais baixo) para ter preços competitivos. Vale mencionar que o seu

foco é na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de

livraria, que não fazem essa distinção entre produtos bons e ruins,

estão praticando excelentes preços nos bons livros. Embora a nossa

empresa possua vários clientes “fidelizados”, alguns estão deixando

de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes

empresas.

Vale lembrar que o momento do país é bastante propício para o

mercado em estudo: nos últimos anos o governo vem realizando

diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Além

disso, é política do governo a valorização dos servidores para

melhorar a qualidade da Administração Pública, o que atrai diversas

pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada).

Assim, há vários novos e velhos estudantes atrás de livros de

concursos. Normalmente, essas pessoas são bastante exigentes,

optando sempre por material de qualidade.




Está traçado um resumido diagnóstico da empresa. A partir daí, é

possível traçar o plano para expandir no mercado, diante de suas

possibilidades.

Fundamental no diagnóstico é levantar o que a empresa tem de bom,

de regular e de ruim. Não se pode omitir lados positivos nem

negativos.

Hora de praticar.

3) (CESPE INSS 2008) A primeira fase na elaboração de um

planejamento de longo prazo voltado para uma possível

mudança no modelo de previdência social seria a fixação dos

novos objetivos.

Como vimos, o processo do planejamento estratégico segue os

seguintes passos, respeitando a ordem: diagnóstico estratégico,

planejamento, implementação da estratégia e controle. A definição

dos objetivos e estratégias está inserida na etapa do planejamento.

Nesse sentido, a primeira fase não é a fixação dos objetivos.

Primeiro, faz-se necessário elaborar um diagnóstico para entender a

situação e os problemas vividos pela empresa.

Gabarito: E

Dentro do diagnóstico, devemos fazer a análise dos ambientes

interno externo à empresa, é a chamada Análise ou Matriz SWOT

(strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um

acrônimo que quer dizer: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças

– em português, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que




essa análise engloba aspectos internos (forças e fraquezas da

empresa) e externos (oportunidades e ameaças do mercado).

A matriz, fruto de uma análise impessoal e realista, é uma

ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a

ti mesmo) e o ambiente em que ela está inserida e com o qual se

interage, ou pretende se inserir e se interagir.

Podemos fazer a seguinte comparação: diagnóstico – mais genérico;

análise SWOT – mais específico.

Vejamos cada item do acrônimo em separado:

Forças (Pontos Fortes): aptidões principais, diferencial diante dos

concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participação no

mercado, funcionários bem treinados, domínio de conhecimento

técnico. Representam aquilo que a empresa tem de melhor,

constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o

alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados.

Fraquezas (Pontos Fracos): técnicas ultrapassadas, a posição

frente aos concorrentes é de desvantagem, há pontos vulneráveis, os

equipamentos são velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia

obsoleta. Representam as deficiências da empresa, constituem as

limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o alcance

dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados.

A análise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa,

características atuais e tendências futuras e perspectivas. Engloba

também conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais

e legais. Vejamos os dois vetores.




Oportunidades: novos mercados em expansão, explosão de

demanda; há fatores macroeconômicos que beneficiam o comércio,

taxa de câmbio favorável, taxa de juros reduzida

Ameaças: obsolescência de produtos, saturação de mercado,

economia em recessão; setor em retração, há barreiras restritivas no

mercado internacional, há poucas possibilidades de diversificação.

Vejamos a matriz.

Questãozinha.

4) (CESPE INSS 2008) As forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças do modelo de previdência vigente podem ser

identificadas por meio da análise SWOT.

Com certeza. SWOT aplica em qualquer situação. Podemos facilmente

detectar forças, fraquezas, ameaças e oportunidades no modelo de

previdência. Aliás, há muitas ameaças nesse sistema, vide as revoltas

que estão ocorrendo na França, não é?

Gabarito: C

Outra questão.




Nas últimas décadas, as organizações vêm aplicando um

conjunto de ferramentas de planejamento estratégico, a fim

de sobreviver em mercados cada vez mais mutáveis e

competitivos.

A esse respeito, julgue o item a seguir.

5) (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada

matriz Swot, os pontos fortes e as oportunidades para a

empresa estão mais fortemente relacionados a fatores

internos da organização, enquanto os pontos fracos e as

ameaças a que ela está sujeita estão mais diretamente

relacionadas a fatores externos.

Vejam que o examinador tentou nos confundir. Fatores internos são

pontos fortes e fracos. Oportunidades são externas, assim como as

ameaças.

Gabarito E

Mais uma questão.

6) (CESPE MC 2008) Uma das dimensões a ser verificada para

a escolha da estratégia da organização é a análise do

ambiente interno, por intermédio do efetivo conhecimento de

suas forças e fraquezas.

Tranquilo aqui, não é pessoal? Ora, a estratégia é a maneira como eu

vislumbro atingir os objetivos. No momento de escolha da estratégia,

a empresa deve previamente efetuar a análise SWOT. Um dos

aspectos da análise é a questão interna, que leva em conta as forças

e fraquezas da organização.

Gabarito: C




Em outros termos, podemos falar que as forças e fraquezas fazem

parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e

ameaças pertencem ao sistema aberto.

Um brainstorming* (chuva de palpites) é fundamental na análise

SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informações para

análise.

*Brainstorming é muito utilizado em reuniões de criação de produtos.

O método é o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idéias. As

pessoas vão colocando idéias sem qualquer filtro ou limitação. Com

certeza, algumas idéias absurdas serão descartadas posteriormente,

mas o objetivo é gerar o máximo possível de criações potenciais.

O segredo, após a análise, é poder aproveitar as oportunidades e as

forças e mitigar as fraquezas e ameaças.

Vamos ao passo a passo da SWOT:

• Passo 1: análise do ambiente externo

o Foco nas tendências, no futuro, identificando-se as

oportunidades oferecidas e as ameaças potenciais.

• Passo 2: cruzamento com o ambiente interno

o Análise de cada item identificado no passo 1, verificando

como a organização está preparada para enfrentar os

itens em separado. Se há preparação – força, se não há –

fraqueza.

Vejamos a matriz montada.




Tendências

Fatores externos à organização

Opportunity

(Oportunidade)

Threat

(Ameaça)

Fato

s

Fato

res

inte

rno

s à o

rgan

izaçã

o

Str

enght

(forç

as)

SO ST

Wea

knes

s

(fra

quez

as)

WO WT

Como podemos ver, há quatro tipos de direcionamento, a partir do

cruzamento entre os dois ambientes:

1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas

oportunidades – potencialidade de ataque. Direcionamento:

desenvolvimento;

2. WO: pontos fracos são melhorados a partir das oportunidades –

debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;

3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças

– defensibilidade da organização. Direcionamento:

manutenção;




4. WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação

de caos emergente – vulnerabilidade da organização.

Direcionamento: sobrevivência.

Vamos a uma questão.

7) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da

população tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050,

essa parcela corresponderá a 18,8% da população. Com base

nessas informações, julgue o item.

A análise SWOT aponta o envelhecimento da população

brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de

previdência social.

A população é o ambiente externo para a previdência. Assim, um

aspecto das pessoas não pode ser definido como uma fraqueza. No

caso em questão, o envelhecimento representa uma ameaça para a

previdência

Gabarito: E

Planejamento baseado em cenários

Os cenários relacionam-se com os panoramas, as observações, os

temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no

futuro. No contexto das estratégias, referem-se a dados, indicadores,

informações, conhecimentos, métodos e critérios.

O estudo de cenários é uma viagem no tempo futuro para inserir a

empresa em determinados ambientes. São gerados diversos

caminhos que poderão ser descobertos, adotados ou seguidos,

sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas.




Em uma definição mais precisa, podemos pensar os cenários como

sendo a formalização (por escrito) de sequências hipotéticas de

situações complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforços

nos processos causais e nos pontos de decisão, facilitando a tomada

de decisão em situações de incerteza e ignorância parcial. Não é

demais enfatizar que não existe técnica milagrosa, ou seja, nenhuma

previsão dará certeza sobre como será o comportamento das coisas

no futuro.

Na análise de cenários, são imaginadas diferentes combinações de

variáveis de várias naturezas e origens (econômicas – taxa de juros

alta ou baixa; políticas – governo estimula ou não a classe E;

mercadológicas – haverá novos produtos ou não, etc.). À medida que

ocorrem turbulências, os cenários tornam-se fundamentais no

processo decisório estratégico.

Vejamos as fundamentações da elaboração de cenários.




No desenvolvimento dos cenários, os gestores devem considerar duas

abordagens: projetiva e prospectiva.

Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variáveis

quantitativos, objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do

passado, sendo o futuro único e certo; são usados modelos

deterministas e quantitativos.

Passado

Presente

Futuro




Abordagem Prospectiva: visão global; variações qualitativas

(quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não);

futuros múltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ação

presente; análise intencional, utilizando-se opiniões, julgamentos,

pareceres, probabilidades, etc.

No mundo globalizado de hoje, em que a única certeza que temos é a

mudança constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado

insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma

ferramenta bastante útil.

Dentro da análise de cenários, uma técnica importante é o

benchmarking. Conhecendo boas práticas adotadas em outras

empresas ou até internamente, é possível traçar diferentes cenários.

Lembrando que, quanto mais informações a empresa tiver, melhor e

mais bem feitos serão os seus cenários, tanto os otimistas quanto os

pessimistas.

Vale mencionar que os cenários facilitam a vislumbrar as

oportunidades e ameaças do mercado.

Vejamos alguns exemplos de cenários e seus aspectos:

• Cenário de valores de ecodesenvolvimento:

Passado

Presente

Futuro Possível 1

Futuro Possível 2

Futuro Possível 3




o Ênfase no desenvolvimento baseado em recursos

próprios;

o Integração social e econômica;

o Predominância da igualdade e bem-estar da sociedade.

• Cenário de valores de crescimento econômico:

o Desenvolvimento do país;

o Busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvidos;

o Ênfase em produtos e serviços com aprimoramento do

sistema produtivo.

• Cenário de valores de modernização:

o Ênfase na eficiência, criatividade e diversidade;

o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do

homem.

Os cenários improváveis nunca podem ser deixados de lado. Devem

ser sempre considerados.

Questão.

8) (CESPE INSS 2008) As mudanças previstas para 2050 na

estrutura da população brasileira demandam um consistente

processo de planejamento, que pressupõe o desenvolvimento

de premissas quanto às condições futuras. Como a

organização Previdência Social opera em ambientes

complexos, devem ser gerados cenários alternativos para as

futuras ações, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar

o progresso em direção aos objetivos.

A elaboração de cenários (principalmente de forma prospectiva) é

fundamental para evitar problemas no futuro. É necessário

estabelecer panoramas favoráveis, desfavoráveis e realistas. Assim,




os planos B, C, D, etc. estarão prontos para entrar em ação, caso

necessário.

Gabarito: C

Definição de objetivos e estratégias

Os objetivos são os resultados que a empresa busca alcançar. Eles

podem ser alvos bastante precisos ou simples intenções, devendo

focalizar os seguintes assuntos:

• Clientes e mercados;

• Produtos e serviços;

• Vantagens competitivas;

• Participação no mercado;

• Qualquer indicador de desempenho.

*Algumas empresas partem da definição dos objetivos no seu

planejamento estratégico, deixando, inclusive, de explicitar uma

missão.

Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem

ser traçados pelas empresas.




Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a missão

ou a visão. Entretanto, aqueles (objetivos) são bem mais específicos

que estes.

A definição dos objetivos pode ser encarada como consequência da

análise SWOT, uma vez que, com as informações das análises interna

e externa, é possível definir o caminho que a empresa pretende

seguir daqui para frente.

Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam

medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definição dos

objetivos, é essencial criar critérios quantificáveis como fatia de

mercado, faturamento total, número de clientes. Aí é que entram as

metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados

sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a

avaliação na etapa de controle.

Vejamos alguns requisitos na definição dos objetivos:

o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos

existentes;

o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de

superação;

o O tempo disponível para o alcance deve ser explicitado;

o Devem ser relevantes;

o Devem ser comunicados

9) (CESPE INSS 2008) Para se alcançar uma situação de

equilíbrio na previdência social nos próximos anos, deve-se

garantir, no planejamento, que os objetivos de nível mais

elevado - os fins - estejam claramente interligados aos

objetivos de nível mais baixo - os meios.




Devemos pensar que os objetivos estratégicos são os fins (finalidade)

da empresa. Os objetivos táticos e operacionais serão os meios para

o alcance dos objetivos gerais, devendo, assim, estarem claramente

interligados. Há uma hierarquia entre os objetivos.

Gabarito: C

A estratégia é a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, só pode

ser estabelecida após a enumeração dos objetivos.

Implementação de estratégias

Quando se formula uma estratégia, um plano de ação é gerado para

a empresa. Até esse momento, estamos no campo das idéias, das

teorias. Após a elaboração, vem a prática, o dia-a-dia da estratégia.

Essa é a etapa conhecida como a implementação da estratégia.

Na implementação ações são postas em práticas e decisões são

tomadas para o plano acontecer. É nesse momento que várias

dificuldades são encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os

colaboradores devem estar preparados para o ambiente de

constantes mudanças que a empresa enfrentará.

Fundamental para a implementação de estratégias é a divulgação do

planejamento em todos os níveis da organização. As pessoas

trabalham melhor se sabem o que está sendo feito. Se tudo é

explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. É preciso

perceber que a estratégia de uma empresa não deve ser um segredo

guardado a sete chaves.




Nesse contexto, um conceito importante é o de alinhamento

estratégico. O alinhamento é a comunicação da estratégia para os

níveis da organização. Vejamos o que um bom alinhamento pode

fazer na empresa.

Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na

empresa não alinhada, cada um caminha em uma direção diferente.

Não há rumo, é uma “barata tonta”. Já a empresa alinhada, que

beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou

seja, os esforços são concentrados para o mesmo foco.

Para essa comunicação ser concretizada, um bom sistema de intranet

corporativa (“internet interna”) é fundamental. Além dessas

comunicações institucionais, possui importante papel o gerente tático,

que tem a função de transformar as diretrizes em planos de ação

junto aos funcionários operacionais.

Mesmo com tudo isso, impossível não existirem resistências,

principalmente quando há grandes mudanças. Aspectos de

personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que está

sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementação pode

mitigar os problemas. É preciso deixar claro que os funcionários que

não concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e

Com alinhamento Sem alinhamento




provados os seus benefícios futuros, não precisam continuar na

empresa. Simples assim.

Mas não pensemos que somente o funcionário de baixo escalão tem

dificuldade de “comprar a idéia”. Uma barreira muito comum é a falta

de comprometimento gerencial (médio escalão). Muitas vezes os

gerentes/diretores não dão o devido apoio moral ou político

necessário.

Depois dessa barreira pessoal, outros problemas são comuns no

momento da implementação da estratégia: limitação técnica ou

financeira, sistemas tecnológicos inadequados ou obsoletos e não

integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de

informações dentro da empresa, além de minimizar o número de

erros/problemas no processo de comunicação.

Outra coisa que pode acontecer é a existência de cronogramas ou

metas inviáveis. Quando da elaboração da estratégia, pode ser que

as pessoas envolvidas não tenham conhecimento da execução de

determinadas atividades. Esses tomadores de decisão acabam

traçando vários cronogramas com datas impraticáveis ou metas

impossíveis para o pessoal operacional cumprir. “O engenheiro deve

sempre conversar com o mestre de obra.”

Monitoração e controle

Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliação da execução da

estratégia. É importante mencionar que os indicadores utilizados no

momento do planejamento deverão embasar a etapa de

monitoramento.




Modelos de Gestão Estratégica

Matriz de Ansoff

Penetração no

Mercado

Desenvolvimento

de Produto

Desenvolvimento

de Mercado Diversificação

o Penetração no mercado: exploração de produtos tradicionais

em um mercado tradicional;

o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos

tradicionais, como uma operadora de cartões lançando um

produto para torcedores de times de futebol;

o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com

produtos novos, como uma escola técnica que oferece novos

cursos para seus alunos;

o Diversificação: novos mercados com novos produtos, como uma

padaria que entra no ramo de açougue.

Vamos a uma questão.

10) (FCC METRÔ SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou

matriz de Ansoff), as estratégias:

I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos

produtos existentes para os clientes existentes;

Produtos

Tradicionais Novos

Tradicionais

Novos

Mercados




II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio

da oferta de novos produtos.

Estas são, respectivamente, estratégias com foco em

a) penetração de mercado e desenvolvimento de mercado.

b) desenvolvimento de produto e diversificação.

c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de

produto.

d) penetração no mercado e diversificação.

e) diversificação e desenvolvimento de mercado.

O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados

tradicionais. Assim, trata-se da penetração de mercado.

O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que

caracteriza a diversificação.

Gabarito: D

Matriz BCG

Essa matriz classifica as unidades de negócios de acordo com a sua

participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que

atuam. Vejamos o desenho.




Estrelas Pontos de

Interrogação

? ? ?

? ? ?

? ? ?

Vacas

Leiteiras

Vira-Latas ou

Abacaxis

Estrelas (stars): produtos com participação elevada em mercados

com altas taxas de crescimento – alto potencial de lucratividade;

Pontos de interrogação (question marks): produtos com pequena

participação em mercados com altas taxas de crescimento.

Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno é incerto.

Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participação em

mercados estabilizados. Há ganhos de dinheiro sem necessidade de

investimentos.

Participação no Mercado

Pequena Grande

Crescimento no Mercado

Grande

Pequeno




Vira-latas (dogs): produtos com pequena participação em mercados

com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para

sobreviver, mas não ganham suficiente para tanto.

Um ponto importante é que há um dinamismo nessa matriz. Muitos

produtos nascem como pontos de interrogação, virando estrelas. Com

novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e,

finalmente, em vira-latas.

Questãozinha para praticar.

11) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Em função da crise

financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado

industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade

estratégica de negócios cuja participação relativa de mercado

é baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta.

Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como

um(a)

a) abacaxi

b) cão

c) ponto de interrogação

d) estrela

e) vaca leiteira

Nessa questão, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b).

Abacaxi e cão são a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto

fala em alta taxa de crescimento em uma participação no mercado

pequena. Ninguém sabe o que vai ocorrer. Esse mercado é mesmo

promissor ou é “fogo de palha” para a empresa? Ponto de

interrogação é a resposta




Gabarito: C

Outra.

12) (CESPE TER AL 2004) O diagnóstico estratégico, uma das

principais etapas do processo de planejamento estratégico,

está intimamente relacionado com a definição das estratégias

e políticas da empresa. Essa definição deverá preceder o

diagnóstico estratégico.

Que está intimamente ligado, não resta dúvida. O problema da

questão está na definição prévia das estratégias e políticas da

empresa. Ora, primeiro são feitos os diagnósticos para depois

elaborar objetivos e estratégias, sendo esses implementados e

controlados

Gabarito: E

Estratégias Competitivas

Michel Porter desenvolveu as seguintes estratégias competitivas.

• Diferenciação: tornar distinto o produto produzido ou serviço

prestado com relação à concorrência. Podem ser enfatizados a

qualidade, o serviço em si, o prestígio para o consumidor, o

atendimento, o pós-venda, as instalações, etc.:

o As canetas Montblanc enfatiza a exclusividade e o

prestígio de seus consumidores;

o O McDonald’s focam na qualidade uniforme dos produtos,

na rapidez do atendimento, na higiene, etc.

• Liderança do custo: objetivo é oferecer um produto mais

barato:




o O Fiat Uno é um carro com foco em custos;

o Os refrigerantes Skin também primam pelo baixo preço.

• Foco: também chamada de concentração ou do nicho, o foco é

a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A

empresa opta por não entrar no grande mercado,

desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido,

como produtos ou clientes bem específicos, ou mercados

geográficos menores:

o O Makro atende a um segmento específico chamado

atacarejo.

Questãozinha.

13) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderança em

custo ou diferenciação são as duas formas de vantagem

competitiva que podem ser obtidas a partir da análise

criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia é constituída de

todas as atividades relevantes para criação de valor para o

cliente, portanto a organização deve desempenhar estas

atividades empregando menos recursos ou de forma

diferenciada. Neste contexto, as estratégias, chamadas

genéricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada

uma delas difere o nível de utilização de sistemas de

informação estratégicos para a vantagem competitiva, são:

I. Produção de mais baixo custo, apropriada para produtos

padronizados, onde a tônica é produzir a um custo abaixo dos

concorrentes.

II. Produção de um produto específico, cuja diferenciação

pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial

ou por serviços agregados que melhorem o valor agregado.

III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja




por razões geográficas, quer seja por necessidade específica.

Está correto o que se afirma em

a) I, apenas

b) II, apenas

c) I e II, apenas

d) I e III, apenas

e) I, II e III.

São essas as estratégias genéricas de Michael Porter: custo,

diferenciação e foco. Todas as definições estão corretas.

Gabarito: E

Mais uma.

14) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para

colocação em prática das Estratégias Genéricas de Porter

estão o desenvolvimento de determinadas habilidades e

recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os

recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de

estratégia, associando à letra "C" os argumentos relacionados

à estratégia Liderança no Custo Total, e à "D", aqueles

relacionados à Diferenciação.

A associação correta é




a) I - D, II - C e IV - D

b) I - C, II - C e V – D

c) I - C, III - C e IV – D

d) II - C, III - D e IV – C

e) II - D, IV - C e V - D

Item por item:

I) inovação objetiva a diferenciação do produto - D;

II) produtividade gera custos menores - C;

III) distribuição otimizada e eficiente gera menor custo - C;

IV) lealdade do consumidor é uma forma de diferenciação - D;

V) foco na qualidade é diferenciação pura - D.

Gabarito: A

Modelo Porter

Dentro de estratégia, um assunto importante é o modelo das cinco

forças, de Porter. Essas forças representam as dificuldades que uma

empresa enfrenta dentro da sua indústria (ramo). Essas forças (tidas

como poder de barganha ou ameaças – cuidado para não confundir

com o conceito de SWOT) são preponderantes para o setor,

determinando, inclusive, o potencial de lucro da indústria.

Ao conhecer essas forças, uma empresa pode se posicionar melhor

perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro.

Vejamos cada força em separado.




Clientes: são fundamentais na estimativa de potencial de lucro da

empresa. O poder de barganha dos clientes é o aspecto que irá

determinar a força da empresa perante eles. O que é esse poder de

barganha? É o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores

preços e condições de venda de um produto.

Esse poder tende a ser maior à medida que o cliente for maior que a

empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de

beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as

regras do negócio.

Outro aspecto fundamental na definição do poder de barganha é a

participação do cliente nos negócios da empresa. Explico.

Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorífico

destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a

importância que sabe que tem para o frigorífico, irá ditar as regras do

negócio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede

de churrascarias decidir não comprar, o frigorífico pode quebrar.

Fornecedores: O raciocínio dos fornecedores é análogo ao dos

clientes, só que agora é na outra ponta. Os fornecedores podem ter

diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas

são aquelas já conhecidas: tamanho, participação nas compras da

empresa. Vejamos um exemplo.

Invertendo os papéis no exemplo do frigorífico, poderíamos ter o

seguinte: um grande frigorífico (fornecedor) atendendo a uma

pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorífico poderia

diminuir as possibilidades de lucro do restaurante.

Concorrência: Essa é uma ameaça interna da indústria. Diferentes

estratégias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da




empresa varie. Poderíamos pensar que uma indústria possui um

tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui

20% do mercado, dobra a sua participação, certamente os

concorrentes teriam a sua lucratividade diminuída. Vejamos exemplos

de forças que geram altos níveis de concorrência:

• Grande número de concorrentes sem que nenhum deles

detenha o domínio do mercado. Todos precisam trabalhar

bastante para manter suas posições, já que os clientes

possuem diversas oportunidades de compra (vários

concorrentes na indústria);

• Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um

setor sem crescimento, a única maneira de alguém conseguir

mais vendas é tirando de seu concorrente;

• Produtos do setor são pouco diferenciáveis, pressionando os

preços;

• Existem altas barreiras de saída (custos associados à saída da

empresa daquela indústria). Com a dificuldade de saída, as

empresas tendem a permanecer naquela indústria, acirrando a

concorrência.

Produtos Substitutos: A ameaça de produtos substitutos de uma

determinada indústria também pressiona a lucratividade de uma

empresa. Vejamos um exemplo.

Imaginem um ramo de empresas que comercializam máquinas

fotográficas. Essa indústria tem sido bastante pressionada pelos

celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as

máquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa é

uma grande ameaça que achata a lucratividade de empresas desse

ramo.




Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem

representar uma ameaça à empresa já instalada naquela indústria.

Essas novas organizações podem diminuir a fatia de mercado da

empresa. Um exemplo claro que temos hoje, na indústria

automobilística, é a chegada do carro chinês no Brasil, que ameaça

as montadoras já instaladas, como a Fiat e a Ford.

Abaixo, temos uma figura que representa como essas forças

pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indústria.

Reparem que com exceção dos concorrentes, as outras forças

representam pressões externas à indústria.




Questãozinha.

15) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) O modelo das cinco

forças de Michael Porter é uma ferramenta bastante utilizada

para análise da indústria de uma organização. As cinco forças

de Porter são:

Poder de barganha

dos fornecedores

Poder de barganha

dos clientes

Ameaça de produtos

substitutos

A ameaça de novos

concorrentes

Concorrentes do setor

Rivalidade entre as empresas




a) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação

de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes,

Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes.

b) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação

de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de

substitutos e Rivalidade de concorrentes.

c) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação

de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes,

Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

d) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de

fornecedores, Poder de negociação de compradores, Ameaça

de substitutos e Rivalidade de concorrentes.

e) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de

fornecedores, Poder de negociação de compradores, Cultura

de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

Como falamos, as cinco forças de Porter são: novos concorrentes

(entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes,

ameaça de produtos e serviços substitutos e a rivalidade entre os

concorrentes da indústria em voga.

Gabarito: D

Outra.

16) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a

capacidade de geração de margem de uma organização

depende da configuração das forças competitivas do setor

onde ela atua. O crescimento lento do setor é um fator que

influencia a força competitiva denominada:




a) rivalidade entre os concorrentes;

b) ameaça de produtos substitutos;

c) poder de barganha dos compradores;

d) poder de barganha dos fornecedores;

e) ameaça de novos entrantes.

Margem, conceito que o examinador utilizou, é o lucro da empresa.

No caso de crescimento lento, a rivalidade entre os concorrentes é

acirrada, tendo em vista que o crescimento de uma empresa

representa o achatamento de outra.

Gabarito: A

Mais uma.

17) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das

cinco forças que exercem influência sobre a rentabilidade

média de um setor é a entrada de novos concorrentes

(entrantes em potencial).

Analise os aspectos a seguir.

Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se

constituem em barreiras de entrada a novas empresas.




a) 2 - 3 - 4 - 5.

b) 1 - 3 - 4 - 5.

c) 2 - 3 - 4.

d) 2 - 3 - 5.

e) 3 - 4 - 5.

Vejamos item por item.

1) O número de fornecedores, por si só, não constitui barreira de

entrada de novas empresas. Caso o mercado esteja em amplo

crescimento, há espaços para novos entrantes. Item Errado.

2) Determinados normativos podem inviabilizar a entrada de novas

empresas. A proibição de overbooking (venda de passagens acima da

capacidade do avião) pode inviabilizar uma nova companhia a entrar

no mercado, que se utilizaria dessa prática para se capitalizar.

3) Se as empresas que já atuam na industriam possuem economia de

escala, os novos entrantes competirão com menos capacidade, o que

de fato constitui uma barreira de entrada. Item Certo.

4) Dependendo do mercado, pode ser que o capital a ser investido

para que a empresa entre naquela indústria inviabilize a sua entrada.

Uma companhia aérea, por exemplo, necessita de muito capital para

começar o seu negócio. Item Certo.

5) Mercado abundante, na verdade, representa um atrativo para

novas empresas. Item Errado.

Gabarito: C

Outra.




18) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco forças da

concorrência, proposto por Michael Porter, permite ampliar a

arena para a análise competitiva e reconhecer novas

condições, que podem alterar a forma como ocorre a

competição em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da

indústria. São fatores que aumentam a atratividade de uma

indústria, tornando os retornos das empresas instaladas

superiores àqueles de outros setores:

a) existência de ativos especializados e retaliação esperada

das empresas da indústria.

b) elevados requisitos de capital e economias de escala.

c) facilidade de acesso a canais de distribuição e baixos custos

de mudanças aos clientes.

d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e

fornecedores.

e) crescimento lento da indústria e elevada diferenciação de

produtos.

Vejamos item por item. A questão pede elementos que aumentam a

atratividade de uma indústria, evidenciando empresas lucrativas e

instigando novos entrantes a se aventurarem no mercado.

a) A especialização sempre ocorre com o tempo. Assim, novos

entrantes partem de um nível inferior àqueles que já estão

especializados. Além disso, se há retaliação de concorrentes, não há

atratividade para novas empresas.

b) Como já falamos, necessidade de capital e economia de escala

representam barreiras de entrada para novas empresas.




c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indústria passa

a não ser tão atrativa, já que o fim dos negócios com um cliente pode

representar sérios prejuízos às empresas.

d) Se as empresas da indústria possuem poder de negociação

perante os fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes

contratos, gerando lucratividade para as empresas e atratividade da

indústria.

e) Se a indústria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente

representa a perda de outro, o que de fato não é atrativo.

Gabarito: D

19) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaboração do

planejamento estratégico o gestor público identifica as

variáveis controláveis e não controláveis originadas no

ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido, é

correto afirmar que

a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo,

e as variáveis não controláveis no ambiente interno.

c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno,

e as variáveis não controláveis no ambiente externo.

d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no

planejamento estratégico.




Tudo que é externo à empresa, é incontrolável. A organização não

tem condições de controlar aquilo que acontece no mercado, na

concorrência, no cliente, na conjuntura econômica/política, etc.

Por outro lado, aquilo que ocorre dentro da empresa pode ser

controlado. A empresa pode “mexer as suas peças” da forma como

bem entender.

Gabarito: C

As escolas de planejamento estratégico

Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento

estratégico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o

planejamento. Apesar de possuírem diferentes escopos e

fundamentações, é importante enfatizar que a finalidade principal não

se altera, ou seja, construir uma visão* de futuro para as

organizações de acordo com o ambiente em que estão inseridas.

*O termo visão, nesse caso, possui um significado mais amplo: um

olhar para o futuro. Nesse sentido, não devemos pensar apenas

naquele conceito que vimos de visão.

Bom, então vamos estudar as escolas de forma separada.

Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)

Nessa escola, quem pensa a estratégia é a alta administração. Assim,

as decisões mais importantes são centralizadas nesses executivos

principais, que são considerados os arquitetos estrategistas.




A formação da estratégia é um processo deliberado (decisão

mediante discussão), sendo que as ações fluem da razão. O processo

é simples e informal, com estratégias únicas, surgindo de um design

individual.

Nesse modelo, busca-se a adequação entre as capacidades internas e

as possibilidades externas, ou seja, estamos falando da análise

SWOT.

Escola Planejamento (Líder + Staff)

Estratégia é resultado de um processo controlado, formal e

elaborado, com várias etapas, ou seja, possui alto nível de

complexidade. O executivo também é o foco, tendo o apoio do staff

de planejamento (apoio técnico).

A concepção (execução) dos planos estratégicos é atribuição dos

planejadores (e não do executivo principal). O líder máximo irá

aprovar esses planos (ele é, de fato, o responsável).

Escola Posicionamento (Estratégias Genéricas de Porter)

O processo de elaboração é analítico, sistemático e prescritivo, focado

no executivo principal. Possui estratégias tidas como formações

genéricas que representam posições a serem assumidas diante de um

mercado competitivo.

São idéias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua

contribuição adveio do modelo das estratégias genéricas: liderança

de custo, diferenciação e enfoque.




Além das três estratégias, Porter deu outra contribuição para essa

escola: o modelo das cinco forças que influenciam na indústria (novos

entrantes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade

entre os concorrentes).

Escola Empreendedora (Visionária)

Trata-se de um processo visionário, ou seja, a estratégia é uma visão

(um olhar para o futuro). A sua formulação e a implantação são

centralizadas na pessoa do líder máximo da organização. Esse

executivo utiliza a sua intuição, o seu julgamento e a sua experiência

para gerar uma visão do futuro.

Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanças

de rumo.

Escola Cognitiva (Mental)

Caracterizado por um processo mental. A estratégia é resultado de

um processo cognitivo (aquisição de conhecimento; percepção) que

ocorre na cabeça daquele que traça a estratégia. Nesse sentido, as

estratégias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas

interpretam as informações do ambiente externo. Há duas alas nessa

escola:

1. Objetiva: as informações fluem por meio dos filtros

deturpadores (que geram outros significados, que desvirtuam).

2. Subjetiva: as informações são interpretações de um mundo que

existe na percepção, podendo ele ser modelado e construído.




Escola Aprendizado

A formulação é emergente, mediante um processo informal e

descritivo. Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do

tempo. Importante destacar que, para essa escola, a formulação e a

implementação não são etapas distintas. Os agentes (aprendizes) são

quaisquer membros dispostos a participar.

No aprendizado, não se concebe previamente a estratégia. O líder

atua como um gerente do processo de aprendizado estratégico, em

que as novas estratégias podem emergir.

Escola Poder (Negociação)

Formulação caracterizada por um processo de negociação. As

referências são o poder e a política tanto no ambiente interno tanto

na relação da empresa com o ambiente externo. Caracterizado pelos

confrontos e alianças.

Há dois ramos nessa escola:

1. Um que lida com o jogo político interno, chamado de poder

micro. Esse poder enxerga a formação de estratégia como a

interação, por meio da persuasão, barganha, ou até mediante o

confronto direto, sendo que as coalizões não são duradouras;

2. O outro é o poder macro, refere-se à utilização do poder pela

organização, com foco para as ações de conflito ou cooperação

da empresa no ambiente externo. Esse poder vê a organização

como um ente que promove seu próprio bem-estar por controle

ou cooperação com outras organizações.




Escola Cultural (Coletivo)

A formulação é um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos,

com forte interação social com base nas crenças e nas interpretações

comuns aos membros da organização. Caracteriza-se pela ênfase na

tradição e consenso.

Escola Ambiental (Reativo)

Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organização atua com um

agente passivo diante das circunstâncias impostas pelo ambiente. A

liderança, por conseguinte, é passiva e tem a função de interpretar o

que está ocorrendo no ambiente, devendo ser flexível para se adaptar

às diversas situações do mercado.

Nessa escola, a organização acaba por não ter opções estratégicas, já

que ela fica condicionada ao que ocorre no ambiente.

Escola Configuração (Transformação)

A formulação é representada por um processo de transformação.

Nessa escola, a organização detém uma determinada configuração

cuja estabilidade é interrompida ocasionalmente pelo processo de

transformação que origina novas estratégias.

Vejamos uma questão.

20) (FCC AL-SP 2010) Com relação às escolas de

planejamento estratégico, considere as afirmativas abaixo.

I. A escola de posicionamento entende a formação da

estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças




e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e

oportunidades externas de seu ambiente.

II. A escola de design adota a visão de que a estratégia se

reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises

formalizadas das situações da indústria, tais como as

avaliações, utilizando o modelo das cinco forças competitivas.

III. Na perspectiva da escola empreendedora, o líder mantém

o controle sobre a implementação da própria visão formulada

de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria

resumida a um processo visionário do líder.

IV. A escola cognitiva estuda as estratégias que se

desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os

processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos

e esquemas.

V. A escola ambiental coloca a estratégia como um processo

reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo

que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que

estabelece a ordem a ser seguida.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III e IV.

b) I e V.

c) II e III.

d) II, III e V.

e) III, IV e V.

Vejamos item por item.




I) Trata-se da escola de design, também conhecida como escola

SWOT. Item Errado.

II) Essa definição relaciona-se com a escola de posicionamento. Item

Errado.

III) Na escola empreendedora, ocorre a centralização das decisões

relacionadas à estratégia nas mãos do executivo principal (líder

máximo). Item Certo.

IV) A escola cognitiva é exatamente isso: o processo surge da mente

das pessoas, que, a partir do pensamento, modela a realidade da

forma como quiser. Item Certo.

V) Como falamos, na escola ambiental, não há opções estratégicas,

não há proatividade (antecipação aos acontecimentos). O ambiente

dita as regras e a organização reage às ocorrências. Item Certo.

Gabarito: E

Outra questão.

21) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, são dez as

escolas de planejamento estratégico: design, planejamento,

posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado,

poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as

colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a

sequência encontrada.




a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1

b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7

c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1

d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1

e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7

Vamos falar na ordem da segunda coluna.




Escola Aprendizado: todos que se interessarem podem aprender

nesse tipo de formulação de estratégia;

Escola Ambiental: formação da estratégia é um processo reativo;

Escola Design: processo centralizado e informal e simples (sem

etapas).

Escola Posicionamento: depende da posição que se determina adotar

perante o mercado. Essa posição (custo, diferenciação ou enfoque)

determinará os rumos da elaboração;

Escola Configuração: processo de transformação interrompe a

estabilidade;

Escola Planejamento: caracteriza-se por ser um processo formal

dividido em etapas.

Escola Empreendedora: as palavras-chave no processo são a visão e

a centralização (no líder);

Escola Cognitiva: processo baseia-se naquilo que se passa na mente

das pessoas, no conhecimento que surge dali;

Escola Cultural: processo coletivo baseado em crenças;

Escola Poder: formação é um processo de negociação.

Gabarito: B

Outras questões.

22) (FUNIVERSA ADASA 2009) Dentro da nova abordagem de

Estratégia Organizacional surgiram três orientações - escolas

empreendedoras, escola de aprendizagem e escola de




configuração. Quanto à escola da aprendizagem, assinale a

alternativa que apresenta premissa fundamental.

a) O papel da liderança é o de gerenciar o processo de

aprendizado estratégico pelo qual as estratégias podem

emergir e conceber estratégias deliberadas.

b) O aprendizado ocorre de forma lenta por meio do

comportamento que desestimula o pensamento retrospectivo.

c) A formação de estratégia é um processo de aprendizado da

organização ao longo do tempo.

d) O papel da liderança é o de conceber o processo de

aprendizado estratégico pelo qual as estratégias podem

emergir e não preconceber estratégias deliberadas.

e) O líder deve aprender a ensinar o sistema coletivo.

Essa escola representa a formulação da estratégia a partir do

aprendizado organizacional ao longo do tempo.

Vejamos os erros dos itens:

a) Não deliberações no processo. O aprendizado ocorre com o tempo.

b) Não há desestímulo ao pensamento retrospectivo. Uma vez que é

um processo de longo prazo, todo o passado, tudo que acontece

antes é levado em conta.

d) O líder não concebe nada sozinho, ele gerencia o processo de

aprendizagem.

e) O líder não aprende sozinho. No processo, participam aqueles que

se interessarem.




Gabarito: C

23) (CESPE UNIPAMPA 2009) Uma organização que atribui ao

seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o

processo de concepção das estratégias adota a filosofia da

escola do aprendizado.

Na escola aprendizado, participam da elaboração todos os

interessados (aprendizes).

Gabarito: E

24) (CESPE UNIPAMPA 2009) De acordo com os pressupostos

da escola cultural, a formação da estratégia constitui um

processo coletivo.

Como falamos, a palavra-chave da escola cultural é coletivo. Nessa

escola, a participação é de todos.

Gabarito: C

Princípios da Administração Estratégica: metodologia de

elaboração do pensamento estratégico

Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o

planejamento estratégico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os

problemas administrativos originados de situações operacionais, os

processos que devem solucionar esses problemas e as variáveis que

os envolvem.

Quando as organizações interagem com o ambiente, há dois tipos

diferentes de comportamento:




• Operacional: aumento da eficiência nos processos de produção

para obtenção de lucros maiores;

• Estratégico: busca de melhorias ou substituições de produtos

ou serviços para que se alcance melhor participação (share -

fatia) no mercado.

No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:

• Desenvolvimento de um plano estratégico (com os objetivos

que se pretende atingir de longo prazo;

• Estabelecimento de metas de curto prazo;

• Avaliação das condições internas da empresa e das

oportunidades externas;

• Decisão da diversificação ou foco na competência principal,

gerando dois caminhos possíveis;

o Formulação de estratégias de competição;

o Estratégias de diversificação.

Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o

planejamento parte de um problema), há quatro etapas:

1. Percepção de oportunidades ou necessidade de decidir;

2. Formulação de várias ações alternativas;

3. Avaliação das alternativas quantos aos resultados;

4. Escolha das alternativas que serão implantadas.

Dentro desse contexto estratégico, independente da metodologia

aplicada, alguns princípios sempre nortearão as ações da empresa.

Vejamos.




Na atuação dos gestores, objetivando o sucesso da organização, é

sempre importante considerar a posição do concorrente para que

sejam avaliadas as alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de

decisões, é preciso considerar os seguintes aspectos:

• Avanços tecnológicos;

• Ambiente global;

• Novos jogadores (empresas);




• Novos produtos;

• Novas dimensões de mercado;

• Novos clientes; e

• Estratégias de concorrentes.

Questãozinha.

25) (FUNRIO MPOG 2009) A administração estratégica

representa a articulação de toda a organização visando ao

alcance de resultados globais e de longo prazo. A respeito da

administração estratégica é INCORRETO afirmar que

a) visa o alcance dos objetivos de cada unidade organizacional

dentro de uma estratégia geral.

b) sustenta-se em cinco pilares básicos, os recursos, os

mercados, a cultura, a estrutura organizacional e a estratégia.

c) é macro-orientada, abordando toda a organização.

d) está associada a um esforço conjunto a fim de alcançar os

objetivos impostos pela missão da organização.

e) globalidade e longo prazo são aspectos relevantes da

administração estratégica.

Devemos lembrar as características do Planejamento Estratégico e

aplicá-las na Administração (Gestão) Estratégica. Assim, os objetivos

devem ser tomados na organização como um todo. O alcance de

objetivos de cada unidade não é estratégico.

Gabarito: A

Outra.




26) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de

resultados positivos na implementação de planejamento

estratégico, principalmente na administração pública, depende

das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se

as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em

especial do processo de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano

quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e

condicionam a viabilidade das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que

o grupo que planeja possui.

Um dos princípios da administração estratégica é a participação da

organização como um todo, ou seja, não se pode restringir a

participação na alta direção.

Vejam que, na letra e), o examinador utilizou outros termos para

forças (potencialidades) e fraquezas (debilidades), não deixando a

questão errada.

Gabarito: A




Bibliografia

Livro/Texto Autor

Teoria Geral de Administração Idalberto Chiavenato

Teoria Geral de Administração Antonio Maximiano

Exercícios Trabalhados

1) (CESPE – FUB 2008) Um administrador que acaba de ser

contratado por uma organização encontrará informações sobre as

operações do seu setor no plano estratégico, que é um documento

com conteúdo detalhado e analítico, fruto da ampla participação de

todos os setores da organização.

2) (CESPE – FUB 2008) O plano de contratações elaborado pela área

de RH da universidade pode ser visto como um exemplo de

planejamento tático.

3) (CESPE INSS 2008) A primeira fase na elaboração de um

planejamento de longo prazo voltado para uma possível mudança no

modelo de previdência social seria a fixação dos novos objetivos.

4) (CESPE INSS 2008) As forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças do modelo de previdência vigente podem ser identificadas

por meio da análise SWOT.

Nas últimas décadas, as organizações vêm aplicando um conjunto de

ferramentas de planejamento estratégico, a fim de sobreviver em

mercados cada vez mais mutáveis e competitivos.

A esse respeito, julgue o item a seguir.




5) (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada matriz Swot,

os pontos fortes e as oportunidades para a empresa estão mais

fortemente relacionados a fatores internos da organização, enquanto

os pontos fracos e as ameaças a que ela está sujeita estão mais

diretamente relacionadas a fatores externos.

6) (CESPE MC 2008) Uma das dimensões a ser verificada para a

escolha da estratégia da organização é a análise do ambiente interno,

por intermédio do efetivo conhecimento de suas forças e fraquezas.

7) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da

população tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa

parcela corresponderá a 18,8% da população. Com base nessas

informações, julgue o item.

A análise SWOT aponta o envelhecimento da população brasileira

como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdência social.

8) (CESPE INSS 2008) As mudanças previstas para 2050 na estrutura

da população brasileira demandam um consistente processo de

planejamento, que pressupõe o desenvolvimento de premissas

quanto às condições futuras. Como a organização Previdência Social

opera em ambientes complexos, devem ser gerados cenários

alternativos para as futuras ações, analisando-se o que pode ajudar

ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos.

9) (CESPE INSS 2008) Para se alcançar uma situação de equilíbrio na

previdência social nos próximos anos, deve-se garantir, no

planejamento, que os objetivos de nível mais elevado - os fins -

estejam claramente interligados aos objetivos de nível mais baixo -

os meios.




10) (FCC METRÔ SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de

Ansoff), as estratégias:

I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos

existentes para os clientes existentes;

II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da

oferta de novos produtos.

Estas são, respectivamente, estratégias com foco em

a) penetração de mercado e desenvolvimento de mercado.

b) desenvolvimento de produto e diversificação.

c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.

d) penetração no mercado e diversificação.

e) diversificação e desenvolvimento de mercado.

11) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Em função da crise financeira

mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu

pelo desinvestimento em uma unidade estratégica de negócios cuja

participação relativa de mercado é baixa, apesar da taxa de

crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles

classificaram a unidade como um(a)

a) abacaxi

b) cão

c) ponto de interrogação

d) estrela

e) vaca leiteira




12) (CESPE TER AL 2004) O diagnóstico estratégico, uma das

principais etapas do processo de planejamento estratégico, está

intimamente relacionado com a definição das estratégias e políticas

da empresa. Essa definição deverá preceder o diagnóstico

estratégico.

13) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderança em custo

ou diferenciação são as duas formas de vantagem competitiva que

podem ser obtidas a partir da análise criteriosa de sua cadeia de

valor. Esta cadeia é constituída de todas as atividades relevantes

para criação de valor para o cliente, portanto a organização deve

desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de

forma diferenciada. Neste contexto, as estratégias, chamadas

genéricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas

difere o nível de utilização de sistemas de informação estratégicos

para a vantagem competitiva, são:

I. Produção de mais baixo custo, apropriada para produtos

padronizados, onde a tônica é produzir a um custo abaixo dos

concorrentes.

II. Produção de um produto específico, cuja diferenciação pode ser

estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por serviços

agregados que melhorem o valor agregado.

III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja por

razões geográficas, quer seja por necessidade específica.

Está correto o que se afirma em

a) I, apenas

b) II, apenas

c) I e II, apenas




d) I e III, apenas

e) I, II e III.

14) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocação

em prática das Estratégias Genéricas de Porter estão o

desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique

os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais

relevantes em cada tipo de estratégia, associando à letra "C" os

argumentos relacionados à estratégia Liderança no Custo Total, e à

"D", aqueles relacionados à Diferenciação.

A associação correta é

a) I - D, II - C e IV - D

b) I - C, II - C e V – D

c) I - C, III - C e IV – D

d) II - C, III - D e IV – C

e) II - D, IV - C e V - D

15) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) O modelo das cinco forças de

Michael Porter é uma ferramenta bastante utilizada para análise da

indústria de uma organização. As cinco forças de Porter são:

a) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de

compradores, Penetração de mercado dos concorrentes, Ameaça de

substitutos e Rivalidade de concorrentes.




b) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de

compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de substitutos e

Rivalidade de concorrentes.

c) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de

compradores, Penetração de mercado dos concorrentes, Cultura de

uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

d) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de fornecedores,

Poder de negociação de compradores, Ameaça de substitutos e


e) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de fornecedores,

Poder de negociação de compradores, Cultura de uso de mercado e


16) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a capacidade de

geração de margem de uma organização depende da configuração

das forças competitivas do setor onde ela atua. O crescimento lento

do setor é um fator que influencia a força competitiva denominada:

a) rivalidade entre os concorrentes;

b) ameaça de produtos substitutos;

c) poder de barganha dos compradores;

d) poder de barganha dos fornecedores;

e) ameaça de novos entrantes.

17) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das cinco

forças que exercem influência sobre a rentabilidade média de um

setor é a entrada de novos concorrentes (entrantes em potencial).

Analise os aspectos a seguir.




Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se constituem em

barreiras de entrada a novas empresas.

a) 2 - 3 - 4 - 5.

b) 1 - 3 - 4 - 5.

c) 2 - 3 - 4.

d) 2 - 3 - 5.

e) 3 - 4 - 5.

18) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco forças da

concorrência, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena

para a análise competitiva e reconhecer novas condições, que podem

alterar a forma como ocorre a competição em dado setor e os efeitos

sobre a atratividade da indústria. São fatores que aumentam a

atratividade de uma indústria, tornando os retornos das empresas

instaladas superiores àqueles de outros setores:

a) existência de ativos especializados e retaliação esperada das

empresas da indústria.

b) elevados requisitos de capital e economias de escala.

c) facilidade de acesso a canais de distribuição e baixos custos de

mudanças aos clientes.




d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e

fornecedores.

e) crescimento lento da indústria e elevada diferenciação de

produtos.

19) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaboração do planejamento

estratégico o gestor público identifica as variáveis controláveis e não

controláveis originadas no ambiente em que se insere a organização.

Nesse sentido, é correto afirmar que

a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as

variáveis não controláveis no ambiente interno.

c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as

variáveis não controláveis no ambiente externo.

d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no

planejamento estratégico.

20) (FCC AL-SP 2010) Com relação às escolas de planejamento

estratégico, considere as afirmativas abaixo.

I. A escola de posicionamento entende a formação da estratégia

como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas

internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de

seu ambiente.

II. A escola de design adota a visão de que a estratégia se reduz a

posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas




das situações da indústria, tais como as avaliações, utilizando o

modelo das cinco forças competitivas.

III. Na perspectiva da escola empreendedora, o líder mantém o

controle sobre a implementação da própria visão formulada de todo o

processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um

processo visionário do líder.

IV. A escola cognitiva estuda as estratégias que se desenvolvem na

mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em

estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.

V. A escola ambiental coloca a estratégia como um processo reativo,

ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome

seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser

seguida.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III e IV.

b) I e V.

c) II e III.

d) II, III e V.

e) III, IV e V.

21) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, são dez as escolas

de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento,

empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e

configuração. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a

opção que representa a sequência encontrada.




a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1

b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7

c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1

d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1

e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7




22) (FUNIVERSA ADASA 2009) Dentro da nova abordagem de

Estratégia Organizacional surgiram três orientações - escolas

empreendedoras, escola de aprendizagem e escola de configuração.

Quanto à escola da aprendizagem, assinale a alternativa que

apresenta premissa fundamental.

a) O papel da liderança é o de gerenciar o processo de aprendizado

estratégico pelo qual as estratégias podem emergir e conceber

estratégias deliberadas.

b) O aprendizado ocorre de forma lenta por meio do comportamento

que desestimula o pensamento retrospectivo.

c) A formação de estratégia é um processo de aprendizado da

organização ao longo do tempo.

d) O papel da liderança é o de conceber o processo de aprendizado

estratégico pelo qual as estratégias podem emergir e não

preconceber estratégias deliberadas.

e) O líder deve aprender a ensinar o sistema coletivo.

23) (CESPE UNIPAMPA 2009) Uma organização que atribui ao seu

principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de

concepção das estratégias adota a filosofia da escola do aprendizado.

24) (CESPE UNIPAMPA 2009) De acordo com os pressupostos da

escola cultural, a formação da estratégia constitui um processo

coletivo.

25) (FUNRIO MPOG 2009) A administração estratégica representa a

articulação de toda a organização visando ao alcance de resultados

globais e de longo prazo. A respeito da administração estratégica é

INCORRETO afirmar que




a) visa o alcance dos objetivos de cada unidade organizacional dentro

de uma estratégia geral.

b) sustenta-se em cinco pilares básicos, os recursos, os mercados, a

cultura, a estrutura organizacional e a estratégia.

c) é macro-orientada, abordando toda a organização.

d) está associada a um esforço conjunto a fim de alcançar os

objetivos impostos pela missão da organização.

e) globalidade e longo prazo são aspectos relevantes da

administração estratégica.

26) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de

resultados positivos na implementação de planejamento estratégico,

principalmente na administração pública, depende das condições e

formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas,

com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em

especial do processo de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto

os elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e

condicionam a viabilidade das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo

que planeja possui.




Gabarito:

1) E 2) C 3) E 4) C 5) E 6) C

7) E 8) C 9) C 10) D 11) C 12) E

13) E 14) A 15) D 16) A 17) C 18) D

19) C 20) E 21) B 22) C 23) E 24) C

25) A 26) A

Um grande abraço e bons estudos!!!

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Aula 00 - Adminsitraçaõ