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Aula 01 Noções de Administração de Recursos Materiais p/ DPU - Agente Administrativo (Com Videoaulas) Professor: Felipe Petrachini

Aula 01 - ARM-02

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    Noes de Administrao de Recursos Materiais p/ DPU - Agente Administrativo (ComVideoaulas)Professor: Felipe Petrachini

  • Administrao de Recursos Materiais para a DPU Teoria e exerccios comentados

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    AULA 01 2. Gesto de Estoques

    SUMRIO PGINA

    Sumrio 3. Gesto de Estoques .................................................................................... 2

    3.1 Polticas de Estoque .............................................................................. 5

    3.2 Mtodos de Previso da Demanda ........................................................ 6

    3.3 Determinao dos Nveis de Estoque .................................................. 11

    3.4 Reposio de Estoques E Nveis de Estoque ...................................... 17

    3.4.1 Estoque Mnimo (Estoque de Segurana) ..................................... 17 3.4.2 Tempo de Ressuprimento ou Tempo de Reposio. .................... 24

    3.4.3 Ponto de Pedido ............................................................................ 25

    3.5 Rotatividade ou giro dos estoques ....................................................... 26

    3.6 Nvel de Servio (nvel de atendimento) .............................................. 29 3.7 Economicidade na Funo Suprimento - Lote Econmico de Compra 33

    3.7.1 Custos ........................................................................................... 33

    3.7.2 Lote Econmico de Compra .......................................................... 37

    3.8 Controle de Estoques .......................................................................... 38

    3.9 Mtodos de avaliao de estoques ...................................................... 53

    3.10 Sistemas de Estocagem .................................................................... 58

    3.11 Tipos de Estoque ............................................................................... 60

    4. Classificao ABC ..................................................................................... 62

    4.1 Metodologia de clculo da curva ABC ................................................. 63

    Dvidas comuns sobre os pontos desta Aula ................................................ 71

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    Questes Comentadas .................................................................................. 80

    Questes Propostas .................................................................................... 140

    Bem vindo ao resto do curso . com grande prazer que descubro que voc resolveu confiar em mim para alcanar sua aprovao. Neste caso, farei por merecer tamanha honra :D.

    Est na hora da dor de cabea .

    A aula 00 era apenas uma demonstrao da mecnica da aula. No se assuste se alguns temas aparecerem novamente aqui. Se acontecer, simplesmente para manter o encadeamento do raciocnio. Pode at pular aquela parte se quiser (embora eu no recomende).

    3. Gesto de Estoques

    Para que servem os estoques? E como se administra um estoque?

    Os estoques servem para armazenar os materiais enquanto estes no so necessrios ao processo produtivo. A gesto do estoque poder assumir vrias formas de acordo com o tipo de produo da empresa.

    $RIDODUVREUHDJHVWmRGHHVWRTXHV&KLDYHQDWRDILUPDTXH1RVLVWHPDGH gesto por encomenda, quase sempre o produto que permanece imvel, enquanto WXGRRPDLVJLUDHPDRUHGRUGHOH(VWDSURGXomRSRUHQFRPHQGDHEDVHDGDHPuma solicitao dos clientes, ou seja, o produto somente produzido aps o cliente ter solicitado.

    Seria simples para a administrao de estoques se tudo se resumisse a produo por encomenda, no mesmo? MAS A REALIDADE NO ASSIM. Lembra o que eu falei sobre o setor financeiro da empresa? Se dependesse deles, a empresa esperaria um pedido de 100 unidades para comprar matria prima para somente 100 unidades, fabricar estes produtos e entreg-los, sempre com o estoque zerado.

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    Mas nem sempre possvel fazer desse jeito, pois existe tambm a produo em lotes (onde se produz quantidades limitadas de determinado produto por YH] SRU LVWR R QRPH HP ORWHV H D produo contnua (onde o produto e produzido sem paralisaes e por um perodo longo de tempo).

    Nestes dois modos de produo, a ateno se volta para o sistema produtivo (que foi apresentado na aula passada), porque nestes casos, diferentemente do que ocorre na produo por encomenda, a produo no para nunca, no podendo, deste modo, faltar materiais indispensveis a ela.

    neste momento que a figura dos estoques ser importante.

    Os estoques iro garantir a continuidade da produo.

    O estoque garante o abastecimento de materiais empresa, de forma que atrasos no fornecimento ou sazonalidades (eventos que alteram a demanda de materiais sensivelmente de tempos em tempos) no suprimento no prejudicaro a produo.

    O estudo de estoques visa,basicamente,impedir que haja desabastecimentotanto de matrias-primas e semiacabados dentro da fbrica, bem como de produtos acabados no momento em que os clientes fazem o pedido.

    Imagine uma fbrica grande como a Nestl. Se o Carrefour pedir 100 caixas de pudim de chocolate para daqui 10 dias, certamente a fbrica, se iniciar a produo hoje, conseguir entregar o pedido. Mas imagine que a Nestl tenha no seu portflio mais de 300 produtos diferentes e que haja 2000 pedidos por semana, para serem entregues em poucos dias, como que a empresa ir honrar esses pedidos se comear a produzir hoje? Provavelmente ir falhar miseravelmente.

    E como podemos conceituar o estoque?

    Quem melhor para definir isso do que uma banca de concursos n:

    Informao CESPE (2005/TRT 16 Regio): Estoque toda poro armazenada de mercadoria, ou seja, aquilo que reservado para ser utilizado em tempo oportuno.

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    O estoque total de uma empresa a soma, a composio, de todos os elementos apresentados na aula passada. Relembrando: matrias-primas, materiais em processamento, materiais semiacabados, matrias acabados, produtos acabados. Relembrar viver:

    Estes materiais esto armazenados para serem utilizados em momento oportuno. Seguindo definio, agora da doutrina:

    2HVWRTXHFRQVWLWXL WRGRRVRUWLPHQWRGHPDWHULDLVTXHDHPSUHVDSRVVXLHXWLOL]DQRSURFHVVRGHSURGXomRGHVHXVSURGXWRVHVHUYLoRV1

    Gesto do estoque o gerenciamento, a prpria administrao, voltada aos materiais estocados.

    Antes de passarmos para o prximo ponto, vamos lembrar o que a Administrao de Recursos Materiais busca

    1Chiavenato, Idalberto. Administrao de Materiais, ed. Campus, pg. 67.

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    controlar:

    Agora comea a brincadeira .

    3.1 Polticas de Estoque

    Voc acabou de ler que os estoques existem para garantir a continuidade da produo.

    Entretanto, organizar o estoque no envolve apenas a anlise de quanto material a empresa precisar para determinado perodo, mas tambm o contexto em que ela est inserida.

    Por exemplo: uma empresa que opera em um mercado acometido por uma forte inflao ter de levar em considerao no s a sua prpria produo, mas a constante reviso de preos dos produtos e matrias primas no mercado, bem como a retrao do consumo de seus prprios produtos. E, no final das contas, pode ser que o lucro sobre as vendas realizadas termine por no superar o custo de reposio do estoque, resultando em desastre!

    Pois bem, para isto existem as polticas de estoque.

    No entender de DIAS:

    $ DGPLQLVWUDomR GHYHUi GHWHUPLQDU DR GHSDUWDPHQWR GH PDWHULDLV o programa de objetivos a serem atingidos, isto , estabelecer certos padres que

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    sirvam de guia aos programadores e controladores, e tambm de critrios para PHGLURGHVHPSHQKRSDUDPHGLUGHVHPSHQKRGRGHSDUWDPHQWR

    Veja que, no meio de sua frase, DIAS j explica o que poltica de estoque: o programa de objetivos a serem atingidos. Polticas de estoque so metas, ideais, propsitos, que a administrao fixae que o departamento de materiais deve atingir.

    Veja algumas metas importantes a serem fixadas e atingidas:

    Todos os exemplos acima tem a mesma razo de ser: o que a Administrao espera dos setores envolvidos com os materiais e como deseja que o fluxo de materiais opere.

    Desta forma, qualquer alternativa que trate de objetivos a serem atingidos tem enorme potencial para enquadrar-se na definio.

    3.2 Mtodos de Previso da Demanda

    As empresas, embora no possam adivinhar como funcionar a demanda de materiais no futuro, ainda assim, tentaro. E do mesmo modo que impossvel descobrir com exatido o nmero de materiais que sero demandados, tambm no se trata de exerccio de premonio.

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    Existem algumas variantes que podem ser levadas em considerao, a fim de tentar se aproximar do valor realde materiais a ser consumidos no futuro.

    Estas variantes podem ser divididas em dois grupos principais:

    Variveis Quantitativas:

    So chamadas assim pois levam em considerao fatores que podem ser numericamente quantificados. Exemplos:

    -Evoluo das vendas em perodos anteriores;

    - Variveis ligadas diretamente s vendas;

    - Variveis de fcil previso ligadas s vendas, entre as quais, a renda do mercado consumidor, crescimento da populao, e outras que sua imaginao se permitir pensar.

    - Variveis Qualitativas:

    Estas levam em conta experincia dos profissionais envolvidos na produo, baseando-se em opinies. Como estes profissionais esto envolvidos com alguma IDVH GD SURGXomR QmR VH WUDWD GH PHUR SDOSLWH RX FKXWH GHVSURYLGR GHcompromisso com a realidade. Temos como exemplos:

    - Opinio de gerentes;

    - Opinio de vendedores;

    - Opinio de compradores;

    - Pesquisas de mercado(que normalmente sintetizam as opinies dos compradores).

    Dito isto, as tcnicas mais comuns de previso de consumo so as seguintes:

    - Explicao: Faz uso de regras estatsticas, explicando porque se acredita que o consumo ser daquela determinada forma. Como far uso de dados

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    quantitativos para fazer esta anlise, diz-se que este tipo de tcnica tem natureza quantitativa.

    - Projeo: Atravs das vendas anteriores, busca-se tentar prever o consumo de pocas posteriores, acreditando-se que o futuro buscar imitar o passado, dele no se afastando. Tambm uma tcnica quantitativa.

    - Predileo: Aqui se busca, atravs da experincia dos envolvidos na produo, dimensionar o consumo dos novos perodos. um mtodo baseado principalmente na opinio dos envolvidos na produo, e assim sendo, uma tcnica qualitativa.

    As tcnicas quantitativas so tambm chamadas matemticas (no se importam com opinies, apenas com nmeros), ao passo que as tcnicas qualitativas so chamadas de no-matemticas.

    Mas no fiquemos por a. Tambm devemos estudar os modelos de evoluo do consumo. Aqui j adianto a vocs que so modelos muito melhor estudados em disciplinas de exatas, mas voc tem de sair daqui pelo menos conhecendo os trs principais modelos de evoluo:

    O modelo acima o mais fcil de ser identificado. o modelo de evoluo horizontal de consumo. Note que, embora o consumo oscile ao longo do tempo,

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    no h tendncia de crescimento no mesmo, sempre oscilando em torno de uma quantidade fixa de materiais consumidos. A linha pontilhada representa tendncia constante, ou invarivel.

    Segundo participante . Agora estamos diante do Modelo de Evoluo de Consumo Sujeito a Tendncia. O nome grande, mas no justifica pnico algum.

    Antes de qualquer coisa, definamos tendncia, segundo os grandes sbios ancestrais: tendncia fora pela qual um corpo levado a mover-se em direo a alguma coisa.

    Nos nossos grficos, a tal fora o consumo, ou ascendente, ou descendente, o que provocar oscilao no grfico. Observem o exemplo acima: por mais que o consumo se reduza, ele no chega a ficar to baixo quanto a queda do perodo anterior, o que uma excelente pista para identificarmos o grfico. Mas lembre-se: isto s uma pista! O que define este modelo a existncia de uma fora que impulsione a linha do grfico, para baixo, ou para cima, de maneira constante e gradual.

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    Agora conhea o monstrengo. Nosso terceiro modelo o que talvez te traga mais dificuldades. Mas o tio ta aqui pra isso. Nome do monstro: Modelo de Evoluo Sazonal de Consumo.

    Primeiro: at agora eu estava usando 50 unidades como exemplo, sempre. Agora, inventei de utilizar um tal de 50+25%. Porque fiz isso!!?? Porque este o primeiro indicativo deste modelo. A sazonalidade se apresenta com desvios de ao menos 25% em torno do consumo mdio.

    Mas este nem o ponto mais importante. A sazonalidade caracterizada pela oscilao regular e condicionada a determinadas causas.

    Para que no fique to nebuloso, tome este exemplo: normal, e perfeitamente justificvel que as vendas de cobertores eltricos aumentem vertigionsamente nos meses de inverno, em relao aos meses de vero.

    Alias, quase ningum estava comprando cobertores eltricos durante o vero, de maneira que, quando o inverno vem, as compras sobem para muito alm dos tais 25%. Mas este frenesi de vendas no vai durar muito, e assim que o inverno acabar, haver novo decrscimo no consumo. E isto tende a ocorrer ciclicamente, afinal, todo ano tem inverno .

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    3.3 Determinao dos Nveis de Estoque

    fundamental que uma empresa possa dimensionar seus estoques e assim estabelecer nveis de estoque adequados (entenda-se, nem ter itens em excesso nem em nmero insuficiente).

    Daqui para frente, vamos trabalhar com esta hipottica tabela de unidades consumidas:

    2014 Ms Unidades

    Janeiro 300 Fevereiro 370

    Maro 420 Abril 460 Maio 480

    Junho 490 Julho 510

    Agosto 560 Setembro 580 Outubro 580

    Novembro 570 Dezembro 560

    Pois bem: a empresa tem de chegar a uma concluso de qual seria o nvel adequado de estoque. Entretanto, como ela pode faz-lo?

    Imagino que um dos motivos de voc estar lendo o curso agora porque gostaria de poder ir ao mercado todos os meses e abastecer a geladeira, sem ter usar cheques voadores na praa, em razo de deliberao de seu patro, o qual, as cinco da tarde de uma sexta feira, decidiu que seus servios no so mais necessrios. To certo?

    Entretanto, voc ainda vai ao mercado. Como que voc sabe quantos quilos de arroz, feijo, carne, tomate, banana e uma infinidade de outros itens voc ter que comprar? Aposto que voc planeja! V quanto arroz foi consumido no ms passado (consumo do ltimo perodo), se estamos no ms de dezembro (que

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    devido ao incremento sazonal de consumo, vai precisar de uma geladeira mais cheia) e por a vai.

    Mas essas coisas que voc faz j foram estudas e documentadas!

    E seu examinador j leu os livros que documentaram e estudaram esse planejamento.

    Ns vamos trabalhar com os mtodos mais comuns de previso, analisando suas vantagens e desvantagens.

    Comecemos.

    Consumo do ltimo perodo: Este mtodo bastante simples, consiste em se analisar a demanda (ou consumo) do perodo imediatamente anterior e, baseando nisto, prever-se o consumo do prximo perodo.

    Veja que esta previso bastante simples, mas estar sujeita s mais diversas sazonalidades, alm de haver grandes possibilidades da demanda prevista, tendo por base o perodo anterior, no se refletir na demanda efetiva.

    No exemplo da nossa tabela (pgina 11), se fosse solicitada a previso de consumo para julho de 2007utilizando o mtodo do consumo do ltimo perodo, a previso seria de 490 unidades (o que corresponde ao consumo do ltimo perodo, no caso junho de 2007). E o sujeito estaria errado!

    Este mtodo o responsvel por voc errar a compra de mercado em dezembro baseando-se no consumo de novembro. Dezembro Natal, e voc no compra chester todo o ms, nem castanhas, nem pernil, e, alis, nem presentes.

    Mdia Mvel: Este mtodo no tem como base um nico perodo, mas sim a mdia de consumo de mais de um perodo anterior.

    Parece mais razovel? De fato! Mas tudo tem seu preo

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    $V desvantagens residem no fato de que as mdias mveis so influenciadas por valores extremos e de que os perodos mais antigos tm o mesmo peso dos atuais.2 (grifos nossos)

    Influncia de valores extremos no clculo da mdia mvel:

    O valor muito alto de um determinado perodo influencia para mais o

    resultado final, superestimando a demanda.

    O valor muito baixo de um determinado perodo influencia para

    menos o resultado final, subestimando a demanda.

    Vamos tomar a tabela anterior como exemplo. Imagine que o examinador solicitasse o consumo do ms de janeiro de 2008, com base na mdia mvel para cinco perodos:

    =570

    Neste exemplo no houve nenhuma influencia porque no h valores extremos. Todos os valores so muito prximos uns dos outros.

    Agora, imagine que no ms de setembro o consumo tenha sido de apenas 100 unidades:

    =474

    2Chiavenato, Idalberto. Administrao de Materiais, ed. Campus, pg. 74.

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    Nesta segunda situao, o ms de setembro, por apresentar um valor extremo, influenciou para menos o resultado final. Deste modo, a demanda pode estar subestimada.

    inerente ao funcionamento da mdia que isso acontea, sendo uma desvantagem do mtodo.

    Mdia mvel ponderada: Neste mtodo busca-se reduzir os problemas do mtodo anterior (a presena de valores extremos e os perodos mais antigos de tempo), esta ponderao feita atribuindo-se pesos diferentes para perodos de tempo diferentes, ficando os perodos mais recentes com maior peso.

    Vamos atribuir pesos maiores aos perodos mais recentes no nosso exemplo anterior:

    Cuidado aqui: se voc atribuiu pesos aos fatores, deve cuidar para que o denominador da frao seja igual ao nmero de "pesos" totais. No nosso caso, foi 5 + 4 + 3 + 2 + 1 = 15

    Mdia mvel exponencialmente ponderada:

    uma frmula to pouco cobrada, que mesmo quando , no nos solicitado que faamos o clculo (comeamos bem hein :P). Mas voc est aqui, ento, observe:

    Parece complicada? Um pouco, mas justamente por isso que no se costuma exigir esta frmula em prova, apenas o entendimento dela. Vamos aos parmetros

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    Previso de consumo para o prximo perodo

    Previso de consumo para o perodo passado

    Consumo efetivo no perodo passado

    Coeficiente de ajustamento

    ou mais claro:

    Prxima Previso = Previso anterior + Constante de amortecimento * Erro de Previso

    S por curiosidade, alfa costuma apresentar valor entre 0,1 e 0,3.

    O que voc precisa saber desta frmula? O que Dias j disse em suas obras:

    Apenas trs valores so necessrios para gerar a previso do prximo perodo:

    - Previso do ltimo perodo;

    - Consumo ocorrido no ltimo perodo;

    - Constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores mais recentes.

    A doutrina costuma apontar as seguintes vantagens:

    - As informaes passadas recebem tratamento mais adequado: o coeficiente de ajustamento elimina parte da variao do consumo passado atribuvel a eventos aleatrios, e que, portanto, provavelmente no iro se repetir;

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    - Os dados mais recentes recebem destaque: A frmula no trabalha com uma srie de valores, mas apenas com o ltimo perodo de consumo, o qual a informao mais recente que possumos;

    - Menor manipulao de dados: Como voc j notou, s precisamos trabalhar com trs variveis nesta frmula, ao invs de ter de lidar com uma srie por vezes extensa de valores quando tentamos calcular a mdia ou mdia ponderada;

    - Minimiza a influncia de valores aleatrios $ YDULiYHO FRHILFLHQWH GHDMXVWDPHQWR EXVFD H[SXUJDU GR YDORU GR FRQVXPR SDVVDGR XPD SDUFHOD GHVWHconsumo que se deveu a fatores aleatrios, de pouca probabilidade de repetio.

    Veja alguns episdios no qual esta frmula foi cobrada:

    CESPE - 2008 - TST - Tcnico Judicirio - rea Administrativa Caso essa empresa tivesse empregado o mtodo da mdia mvel com ponderao exponencial para previso do seu consumo em janeiro de 2008, os dados de janeiro a dezembro de 2007 teriam sido utilizados nesse clculo.

    Comentrio$TXHVWmRXWLOL]DD VHJXLQWH VHQWHQoD os dados de janeiro a dezembro de 2007 teriam sido utilizados nesse clculo

    D para afirmar isto com certeza? No! A frmula teria dado certo apenas com aquelas trs variantes que citamos.

    Por esta razo o item est errado.

    CESPE - 2013 - STF - Tcnico Judicirio - rea Administrativa A mdia com suavizao exponencial uma tcnica para previso de demanda de curto prazo adaptvel, ou seja, se autocorrige de acordo com as alteraes no comportamento das vendas.

    Comentrio: O grande Marco Aurlio P. Dias, certa vez afirmou em sua obra:

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    Este mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da mdia mvel ponderada. Alm de dar mais valor aos dados mais recentes apresenta menor manuseio de informaes passadas

    Veja que a frmula traa sua previso para o prximo perodo apenas em funo do perodo passado. Ao contrrio da mdia e da mdia ponderada, ns no trabalharemos com uma srie de valores, mas uma nica informao passada: o consumo do ltimo perodo.

    Quando passarmos para o prximo perodo, a frmula vai buscar o perodo imediatamente anterior (que agora o perodo atual), e assim sucessivamente. Por isto se diz que a frmula tem a caracterstica de se "auto ajustar".

    Esta frmula ainda tem a vantagem de utilizar o coeficiente de ajustamento, que busca eliminar o efeito de variaes aleatrias no consumo. O coeficiente de ajustamento parte do pressuposto de que parte do consumo se deu em funo de um fator aleatrio e que, por tanto, no deve se repetir no perodo seguinte.

    Item Certo.

    3.4 Reposio de Estoques E Nveis de Estoque

    3.4.1 Estoque Mnimo (Estoque de Segurana)

    Seria muito bom se possvel fazer previses que informassem a demanda com preciso, no entanto, pelas mais diversas incertezas, na prtica isto no possvel.

    Diante da imprevisibilidade necessrio se determinar um estoque adicional, um estoque de garantia, para que a empresa possa amortecer efeitos de acontecimentos no previstos quando estes ocorrerem.

    Voc se recorda do diagrama da pgina 04. O item precisa estar na quantidade certa, na hora certa e no local certo. Uma forma de se permitir que isto acontea e tambm de se proteger o sistema produtivo tendo estoques de segurana.

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    O estoque de segurana o estoque mnimo que uma empresa deve dispor, estando intimamente ligado demanda e velocidade de reposio de um determinado material.

    natural que todo sistema de produo esteja sujeito a contingncias (situaes no previstas, eventualidades), mas por meio de estoques de segurana uma empresa pode se proteger, reduzindo, por consequncia, este risco.

    Hora de apresentar a vocs o grfico clssico da medio dos nveis de

    estoque: o Grfico Dente de Serra:

    Olhando o grfico, eu consigo concluir que no h estoque mnimo de material (pois o ressuprimento s ocorre quando o estoque chega a zero), e o estoque mximo 140, j que a empresa adquire o material at este patamar, alm de o ponto mximo do grfico nunca ultrapassar este valor.

    Vivendo perigosamente! Contudo a empresa corre riscos decorrentes de atrasos nas entregas. O que pode ocorrer depois de um tempo o grfico ficar assim:

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    Observe a linha pontilhada agora. justamente a linha pontilhada que indica a ruptura do grfico dente de serra.

    A rea da figura pontilhada no grfico debaixo mostra o quanto a empresa precisou do estoque naquele perodo, e por consequncia, o quanto deixou de ganhar com sua produo.

    Este grfico o favorito das bancas pois mostra, a um s tempo a situao de fornecimento normal (linha contnua) e a ruptura do grfico (no caso da linha pontilhada). Obviamente, essas duas situaes no ocorrem ao mesmo tempo: ou a produo continuou sem problemas (linha contnua), ou a ruptura do grfico ocorreu (o que nos leva linha pontilhada).

    Para evitar os problemas decorrentes da ruptura do grfico dente de serra, a empresa pode estabelecer um Estoque Mnimo, tal como na figura abaixo:

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    A existncia do estoque mnimo desloca todo o grfico para cima e para a esquerda, fazendo com que o ressuprimento ocorra sempre que a quantidade de materiais em estoque atinja a quantidade estipulada pelo estoque mnimo (no mais aguardando o estoque zerar).

    No grfico anterior, podemos ver que a empresa est operando com um estoque mnimo de 20 unidades.

    Mas, como a empresa fixa o valor do estoque mnimo? Esse nmero sai magicamente da cabea do gestor?

    Quem dera . As questes de bancas ainda no se preocupam muito com as frmulas de estoque mnimo.

    Raramente surge uma questo sobre o assunto.

    O grande problema que este "raramente" est comeando a se tornar "de vez em quando", e da para "cai com frequncia" ou "sempre cai" basta um empurrozinho.

    Melhor a gente se resguardar, n?

    Pois bem, as formas pelas quais o estoque mnimo pode ser fixado so as seguintes:

    Frmula Simples:

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    Para "C" sendo o Consumo Mdio Mensal e "K" uma constante arbitrria, conhecida por "fator de segurana".

    Dizemos que esta constante arbitrria, pois ser fixada nica e exclusivamente em funo do nvel de segurana que a empresa pretende adotar.

    Se a empresa desejar manter um estoque de segurana capaz de suprir metade da sua produo em caso do estoque zerar, K = 50%, se ela achar que 75% um nmero melhor, K = 75%. Se a empresa contentar com 10%, K= 10%.

    Simples desse jeito.

    Dado um consumo mensal de 100 unidades, e a empresa querendo adotar 50% para K, teremos:

    Mtodo da Raiz Quadrada:

    "C" voc j conhece, e, em breve, voc ser apresentado a "TR", mas j posso te dar uma dica:

    Item da Frmula Definio

    Tempo de Reposio

    Tempo que se gasta desde a constatao da necessidade de se adquirir um material e a

    sua efetiva chegada ao almoxarifado da empresa. Pode ser chamado tambm de

    Lead Time. Aqui deve ser levado em considerao o tempo e processamento do

    pedido, providencias do fornecedor e o prprio recebimento pela empresa

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    Calma que tudo ser esclarecido.

    Concorda comigo que a empresa deve segurar a produo durante o tempo necessrio para que uma nova entrega pelo fornecedor seja realizada? Entre a empresa pedir 100 unidades de um determinado material e receber estes mesmos materiais, demora um certo tempo, certo?

    E durante este tempo, a empresa no parou, Continuou produzindo com o estoque de que dispunha.

    Assim, o tempo que ela deve aguentar produzindo ser justamente a multiplicao entre o tempo que ela dever esperar e o material que ir consumir enquanto espera.

    Assim, o tempo de espera pode ser expresso por

    O mtodo da raiz quadrada aposta que este tempo de reposio no varia mais do que a raiz quadrada de seu prprio valor.

    Como este um palpite bastante corajoso, o mtodo s costuma ser indicado quando:

    - O consumo de materiais durante TR for pequeno, normalmente inferior a 20 unidades;

    - O consumo do material for irregular (poderamos usar outra frmula, bem mais precisa, caso o consumo fosse regular);

    - A quantidade de materiais requisitada ao almoxarifado for igual a 1.

    Usando o consumo de 100 unidades que mencionamos no outro exemplo, e adotando um Tempo de Reposio de 4 dias, estabeleceramos o Estoque Mnimo da seguinte forma:

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    O Estoque Mnimo por este mtodo ser de 20 unidades, justamente porque a frmula parte do princpio que o Tempo de Reposio no ser menor que 2 dias, tampouco maior que 6 dias, e 20 unidades cobre este cenrio.

    Mtodo da Porcentagem de Consumo:

    Ns identificaremos (normalmente coletando dados em uma tabela fornecida pelo enunciado), qual foi o consumo mximo de materiais dentro de um determinado perodo, e qual foi o consumo mdio dentro desse mesmo perodo.

    Isto nos permitir estabelecer um Estoque Mnimo capaz de suprir nossa produo na maior parte dos cenrios de falha de suprimento, j que leva em conta tanto um perodo de pico no consumo, quanto o consumo normal de materiais na entidade.

    Mas calma que as coisas no so to simples.

    Veja a tabela abaixo, emprestada do livro do Marco Aurlio P. Dias:

    Consumo

    Dirio N de dias em que o

    consumo ocorreu Porcentagem

    Acumulada

    90 4 2,12%

    80 8 5,91%

    70 12 10,87%

    65 28 21,63%

    60 49 39,00%

    50 80 62,64%

    40 110 88,85%

    30 44 96,45%

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    20 30 100,00%

    A tabela nos mostra um dado interessante: o consumo dirio de materiais daquela empresa hipottica de 90 peas em apenas pouco mais de 2% dos dias do ano. uma porcentagem demasiadamente pequena para utilizarmos como consumo mximo.

    Entretanto, quando observamos a terceira linha, vemos que em quase 11% dos dias do ano o consumo da empresa ultrapassa 70 unidades por dia.

    J um valor bem mais substancial para adotarmos como Consumo Mximo.

    Mas professor, como que vou saber qual valor utilizar como consumo mximo? Fique tranquilo, pois o enunciado quem tem de dar a dica. Do contrrio, voc no tem como responder a questo.

    Existem ainda outros dois mtodos, os quais no sero detalhados aqui. Caso voc queira uma explicao, fique a vontade para perguntar no frum. Porm, dada sua complexidade, creio que dificilmente sero objeto de questes em prova.

    S para constar:

    - Estoque Mnimo considerando alterao de consumo e tempo de reposio

    - Estoque Mnimo com grau de atendimento definido.

    Alm do que, tomariam mais de dez pginas deste PDF, que creio no valerem o esforo. Se voc tiver de errar estas questes, garanto que vai valer a pena em funo do tempo que gastaria para resolv-las! .

    Podemos ir em frente.

    3.4.2 Tempo de Ressuprimento ou Tempo de Reposio.

    O tempo de reposio o tempo que se gasta desde a constatao da necessidade de se adquirir um material e a sua efetiva chegada ao almoxarifado da empresa.

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    Para fins meramente didticos, costuma-se dividir este tempo em trs partes mais evidentes:

    a) emisso do pedido: tempo que leva desde a emisso do pedido de compra at ele chegar ao fornecedor;

    b) preparao do pedido: tempo que leva desde o fornecedor fabricar os produtos, separar os produtos, emitir faturamento at deix-los em condies de serem transportados;

    c) transporte: tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento pela empresa dos materiais encomendados.

    3.4.3 Ponto de Pedido

    o momento que, quando atingido, provoca um novo pedido de compra, em funo do consumo mdio, do tempo de reposio e do estoque mnimo. definido pela seguinte equao:

    Ponto do pedido (PP) = Consumo Mdio X Tempo de Reposio + Estoque Mnimo. Segue o quadro dos itens da frmula:

    Item da Frmula Definio

    Ponto de Pedido (PP)

    Quantidade de um determinado produto em estoque que, sempre que atingida, deve

    gerar um novo pedido de compra. Com esta quantidade, a empresa deve ser capaz de

    continuar a produzir at que os novos produtos encomendados cheguem

    Tempo de Reposio

    Tempo que se gasta desde a constatao da necessidade de se adquirir um material e a

    sua efetiva chegada ao almoxarifado da empresa. Pode ser chamado tambm de

    Lead Time. Aqui deve ser levado em considerao o tempo e processamento do

    pedido, providencias do fornecedor e o prprio recebimento pela empresa

    Estoque Mnimo ou

    de Segurana (ES)

    Estoque adicional, a margem de segurana que a empresa tem para se proteger de

    atrasos na reposio, ou aumentos imprevistos no consumo

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    Consumo Mdio Quantidade de produto consumido por

    unidade de tempo pela empresa. Por isso multiplicamos pelo tempo de reposio.

    Basta aplicar a frmula, encaixando os dados dos enunciados com os conceitos acima. Tranquilo.

    -i DOHUWR DV H[SUHVV}HV SRQWRGH SHGLGRH SRQWRGH UHVVXSULPHQWR VmRtratadas como sinnimas na maior parte dos livros sobre o assunto. Mas, em uma nica questo, pude notar que a banca fez a seguinte diferenciao:

    PONTO DE PEDIDO Nvel de controle frente ao saldo em estoque monitorado. Quando a quantidade em estoque diminui chegando ao limite ou abaixo dele, adota-se ao para reabastecimento do estoque. O ponto de pedido determinado a partir do lead time de entrega do Fornecedor e estoque de segurana.

    PONTO DE RESSUPRIMENTO - Quantidade determinada para que ocorra o acionamento da solicitao do Pedido de Compra. Tambm determinado "Estoque Mnimo".

    Diferenas nestas duas definies? O ponto de ressuprimento trabalharia exclusivamente com a vDULiYHO TXDQWLGDGH HP HVWRTXH. Se o ponto de ressuprimento for dez unidades, e este for o nvel do estoque, hora de comprar.

    23RQWRGH3HGLGRSRUVXDYH]OHYDULDHPFRQVLGHUDomRTXDQWRWHPSRR IRUQHFHGRU OHYD SDUD HQWUHJDU R PDWHULDO, devendo a compra ser realizada quando a empresa constatar que precisar do material daqui a x dias, e que o fornecedor tambm leva estes mesmos x dias para entregar o material.

    Fique atento!

    3.5 Rotatividade ou giro dos estoques

    Um ponto importante que cobrado em concursos a rotatividade de estoques, esta nada mais do que uma avaliao que feita comparando dois

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    nmeros do processo produtivo: o do estoque e o do custo de vendas em perodo (valor consumido). Assim podemos ter:

    Rotatividade = Custo de Vendas / Estoque Mdio.

    Exemplificando:

    Imagine uma empresa que teve um custo anual de vendas de R$100.000 e investimento em estoques de R$ 50.000. A rotatividade dos estoques dada por -- R = Custo de Vendas / Estoque Mdio

    Ou seja, o estoque da empresa gira 2 (duas) vezes no ano.

    ,03257$17(Quanto maior for o nmero da rotatividade, melhor ser a administrao logstica da empresa, menores sero seus custos e maior ser a sua competiWLYLGDGH

    Lembre-se de que estocar implica imobilizar capital. Se a rotatividade alta, significa que a empresa consegue operar com um estoque menor, e assim, ter mais dinheiro disponvel para investir em outros locais.

    Professor: e se eu no tiver nem o valor do Custo de Vendas, nem do Estoque Mdio? A banca me informou apenas o consumo do perodo e o estoque!

    Essa a maravilha de dominar o conceito . Veja: desde que voc respeite o raciocnio, d para usar outras variveis.

    A princpio, a melhor maneira de se calcular a rotatividade dos estoques seria trabalhar com o nmero de unidades de determinado material em estoque, e com o estoque mximo possvel de ser estocado.

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    Se s cabem 10 sacos de arroz em um almoxarifado, e ns vendemos 20, 20/10 = 2, e assim, o estoque de sacos de arroz girou duas vezes. Esta a maneira mais simples de compreender o prprio conceito de rotatividade, afinal, vemos o saco de arroz sair do almoxarifado e outro entrar.

    S que, quase sempre, no d para trabalhar com esse conceito "fsico" de rotatividade. Queremos uma avaliao geral da rotatividade, e mais importante do que o saco de arroz em si, seu valor expresso em termos monetrios.

    Ademais, se ao invs de sacos de arroz, tivssemos tambm sacos de feijo, de soja, de farinha e o que quer que fosse, tudo junto, calcular a rotatividade trabalhando com o conceito de "unidade" tornar-se-ia intil. Sabendo disso, resolveram converter "unidades" em "valor monetrio".

    O estoque comporta "R$ 10,00" em mercadorias, e foi vendido "R$ 20,00" em mercadorias. Assim, 20/10 = 2, e novamente, o estoque girou 2 vezes. Todavia, o estoque mximo no muito til para o clculo da rotatividade. No importa muito "quantas mercadorias cabem no estoque", mas, muito melhor seria "quantas mercadorias ESTIVERAM no estoque" neste tempo.

    Entretanto, a posio do estoque no fixa, e assim, oscila ao longo de determinado perodo. Convencionou-se, ento, trabalhar com o conceito de "estoque mdio", pois corresponderia ao nmero de unidades em estoque de determinado conjunto de materiais ao longo de terminado perodo, e isto expresso no em unidades, mas sim em "valores monetrios", por conta do que expliquei anteriormente (farinha, feijo, arroz e soja ). Assim, se for para responder secamente, toda vez que a frmula faz meno a "estoques" sem especificar do que est falando, presuma que a banca est tratando do "estoque mdio"

    Na outra ponta da frmula (falamos do estoque mdio), qual seja, a do nmero de unidades efetivamente vendidas (que voc j sabe que deve ser expresso em unidades monetrias), temos outro problema: as vezes, no sabemos quantas unidades foram consumidas pelo estoque em determinado momento. Se

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    soubssemos, maravilha, pegamos o valor consumido, e dividimos pelo estoque mdio e BOOM, resposta. Agora, se esta informao no te dada, como que voc pode achar a resposta?

    J que no conseguimos olhar a ponta do consumo de unidades de material expressada em valores monetrios, podemos tentar olhar a ponta de sada, qual seja, a de venda. Afinal, a venda s existe porque o consumo ocorreu anteriormente.

    Seja flexvel e a banca no vai conseguir puxar seu tapete

    Existe ainda outro conceito que seria recomendvel que voc tivesse na cabea: antigiro oXtaxa de cobertura

    Taxa de Cobertura, ou Antigiro, segundo DIAS, o perodo de tempo em que um dado estoque capaz de atender demanda da empresa. Seu clculo feito da seguinte forma:

    Antigiro = Estoque Mdio/Consumo.

    simples: Fechamos a porta da empresa, no deixamos material algum entrar e esperamos para ver quanto tempo a empresa sobreviver assim.

    Basicamente: queremos saber quanto tempo, em caso de um desastre, a empresa capaz de sobreviver e manter sua produo, ou por quanto tempo est FREHUWDHPXPDPELHQWHGHFRPSOHWDDXVrQFLDGHUHVVXSULPHQWR

    So conceitos complementares: a giro de estoques indica o nmero de renovaes do estoque, ao passo que o antigiro demonstra por quanto tempo o estoque da empresa sobrevive se no houver mais nenhuma renovao.

    3.6 Nvel de Servio (nvel de atendimento)

    Determina se o estoque foi ou no eficaz para atender as requisies dos setores de produo. Relaciona deste modo o nmero de requisies atendidas com o nmero de requisies efetuadas:

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    Um nvel de servio perfeito ser igual a 1.

    Mas, pode ser que sua prova queira uma abordagem mais profunda do Nvel de Servio. E neste caso, meu caro, vem teoria .

    Nos primrdios, as empresas estavam interessadas apenas em cumprir suas obrigaes contratuais com seus clientes. Restaurantes somente estavam interessados em produzir comida e entregar a comida a voc. O txi se comprometia apenas a levar voc de um lado a outro da cidade. Voc encomendava 200 brigadeiros na padaria, e recebia 200 brigadeiros.

    Parece ser suficiente, no mesmo? Voc tem na mo aquilo que pagou. Mas suponha que o garom do restaurante te trate mal, e seu prato seja colocado na sua mesa mais ou menos uma hora e meia depois de voc ter entrado no restaurante.

    Suponha que o taxista, a fim de engordar o taxmetro, leve voc do ponto A ao ponto B passando antes por absolutamente todas as letras do alfabeto, at que voc chega no ponto final, 4 horas e meia depois, e de quebra, ele j avisa que est sem troco.

    Mais ainda: voc, logo depois de fazer o pedido de 200 brigadeiros, liga para a padaria perguntando se pode acrescentar mais 50, e que no se incomoda em pagar a diferena. Imagine que voc receba como resposta: Voc pediu 200, ento 200 sero, e nem mais um brigadeiro a mais! (fora o fato de ter se dirigido a voc VHPRXVRGRSURQRPHGHWUDWDPHQWR6HQKRU

    Notou a diferena? Voc no quer somente o bem ou servio, voc quer o bem ou servio de maneira gil, sendo bem atendido, e notando o cuidado e desvelo da instituio para com voc cliente!

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    Pois bem, a evoluo do mercado gerou nas empresas uma nova preocupao: como propiciar um nvel de servio elevado a seus clientes?

    A partir da, buscou-se identificar e quantificar fatores necessrios para um nvel de servio compatvel com as exigncias de mercado. A doutrina aponta alguns exemplos, tais como:

    - Prazo de execuo e respectivo nvel de confiabilidade;

    - Tempo de processamento de tarefas;

    -Disponibilidade de pessoal e dos equipamentos solicitados;

    - Facilidade em sanar erros e falhas;

    - Agilidade e preciso em fornecer informaes sobre os servios em processamento;

    - Agilidade e preciso no rastreamento de cargas em processamento ou em trnsito;

    - Agilidade no atendimento de reclamaes e no encaminhamento de solues; estrutura tarifria fcil de entender e simples de aplicar.

    Costuma-se cobrar trs aspectos do Nvel de Servio:

    - Atendimento: este aspecto diz respeito capacidade que possui a empresa em atender s demandas de seus clientes. Consiste em dar ao cliente no s aquilo que ele contratou, mas a capacidade tambm de prestar informaes rapidamente a respeito da posio ou andamento da entrega.

    - Pontualidade: Esse fcil . Consiste em ser capaz de entregar o objeto contratado dentro do prazo combinado.

    - Flexibilidade: a capacidade de corrigir falhas, atender reclamaes e fazer pequenas correes nos parmetros do produto ou servio, sem comprometer a logstica da empresa.

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    Uma empresa que se preocupa com estes itens tem mais chances de cativar YRFr QmR DFKD" e SRU LVWR TXH R WHPD 1tYHO GH 6HUYLoR VH WRUQRX WmR FDUR jVinstituies (e bancas de concurso tambm ).

    Pois bem, os fatores que compem o nvel de servio costumam ser divididos em trs categorias, conforme o momento em que as variveis atuam em relao transao desenvolvida entre cliente e empresa. Muito enrolado? Ento acompanhe.

    O primeiro grupo de elementos compe o que se convencionou chamar de elementos pr-transao. Obviamente, so fatores anteriores a qualquer relacionamento com o cliente.

    Por conta desta caracterstica, os elementos pr-transao representam as polticas da empresa, ou em outras palavras, representam regras que a empresa buscar seguir em todas as contrataes que fizer.

    Exemplos: fixao do prazo em que as mercadorias devem se entregues, procedimentos a serem adotados em caso de perda da mercadoria, poltica de devoluo de produtos, regras para aceitao de determinada modalidade de pagamento, entre vrias outras opes.

    O que tem de ficar claro que os elementos pr-transao refletem a postura da empresa antes de qualquer cliente se relacionar com ela. Uma boa poltica de nvel de servio busca evitar a criao de falsas expectativasem seus clientes. Desta forma, todos sabem o que esperar da empresa.

    Passando adiante, temos os elementos de transao. Estes elementos representam quais resultados foram obtidos com a entrega do produto ao cliente. Conseguiu-se fazer a entrega no prazo? A mercadoria chegou sem avarias? A mercadoria que chegou ao cliente foi a solicitada?

    Aqui se costuma observar se as ordens de encomendas de mercadorias foram preenchidas corretamente, se o meio de transporte utilizado era adequado para a entrega, se aquele vaso Ming carssimo no chegou dividido em trs pedaos na mo do cliente.

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    Por fim, temos os elementos ps-transao. Eles esto relacionados a devolues, solicitaes e reclamaes que os clientes possam ter com relao ao objeto contratado. Embora sejam todas consideraes posteriores entrega, nem preciso dizer que o ideal que a poltica da empresa j tenha todos os procedimentos previstos.

    Pois bem, todas estas variveis compem o nvel de servio. Simples deste jeito!

    3.7 Economicidade na Funo Suprimento - Lote Econmico de

    Compra

    3.7.1 Custos

    Pois bem, se voc j vai ver o tpico "Lote Econmico de Compra", e descobrir que existe um volume ideal de determinado material que a organizao pode adquirir.

    S para apresentar o assunto, a frmula que veremos a seguir a seguinte:

    Sendo que:

    LEC = Lote Econmico de Compra

    D = demanda no perodo (em unidades)

    P = custo unitrio do pedido

    C = custo unitrio de armazenagem

    Esta frmula, acredite voc ou no, uma equao de segundo grau. Como sei disso? Ela segue o modelo geral:

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    No que seja do meu interesse confundir voc com noes de matemtica, mas acredito que vai ficar bem mais fcil entender os custos depois dessa explicao.

    Se eu passar o Lote Econmico de Compra para "o outro lado" da equao, ela vai igualar a zero, e o nosso coeficiente vai assumir valor negativo.

    Passando para o plano cartesiano, essa equao de 2 grau forma uma parbola "invertida", com um nico valor mximo (topo da parbola), razo pela qual o Lote Econmico de Compra assume apenas um nico valor "timo".

    O grfico decorrente desta equao assume o seguinte formato:

    Como voc pode observar, existe um valor mximo para a equao (o ponto mais alto alcanado pela linha vermelha). justamente isto que o LEC se prope a identificar. Mas ainda no vou falar sobre isso

    Pois bem, qual a razo disso tudo?

    que existem alguns custos que no oscilam em funo da quantidade demandada, produzida ou estocada pela organizao. Outros, inclusive, diminuem medida que o nmero de unidades produzidas ou demandadas aumenta. Entretanto, embora esse raciocnio d a falsa iluso de "quanto mais, melhor", lembre-se que estocar custo, havendo limites para o aproveitamento de "pechinchas". isso que veremos agora.

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    Os custos, na disciplina de Administrao de Recursos Materiais, so divididos em trs categorias:

    - Custos fixos (ou independentes)

    - Custos de carregamento (diretamente proporcionais)

    - Custos inversamente proporcionais

    Falemos dos trs.

    Os custos fixos so aqueles que no variam com a quantidade de itens estocados. Se a empresa estiver com o estoque zerado, ou se estiver abarrotada de itens armazenados, estes custos sero sempre os mesmos. Pense aqui no aluguel do prdio onde os produtos so estocados: o dono do imvel no quer saber se o prdio est cheio de mercadorias ou de ar, ele quer receber o valor pactuado.

    Em uma aula de contabilidade de custos, eu diria que a apropriao destes custos nas mercadorias dependeria do volume de mercadorias em estoque, j que com mais mercadorias, eu posso ratear este custo fixo um pouquinho em cada produto, ao invs de apropri-lo integralmente em nico item, ou amargar o prejuzo nos casos em que no tenho mercadoria no estoque. Mas como no aula de contabilidade, lembre-se: o custo fixo no varia com a quantidade de itens de estoque. O valor a ser pago por ele sempre o mesmo.

    Os custos diretamente proporcionais (de carregamento) so aqueles que aumentam na medida em que aumentam os itens em estoque. Quanto mais itens eu tiver no estoque, maiores sero estes custos. Se eu tenho mais produtos, preciso de mais espao para guard-los, mais prateleiras no almoxarifado, mais gente para vigiar o local contra roubos. Os exemplos so infinitos, ento, ao olhar a questo, veja se a variao de determinado fator provocaria um aumento no custo da empresa.

    E para acabar, os custos inversamente proporcionais so aqueles que diminuem medida que o nmero de itens no estoque aumenta (sim, isso tambm possvel).

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    Quer um exemplo? Eu pago meus funcionrios em dia, eu j tenho os computadores na empresa, mas eles consomem energia e j pago a conta de telefone.

    Quando o dono da empresa ordena a requisio de novos pedidos, esse funcionrio vai usar o computador para pesquisar na internet e pegar o telefone para solicitar a quantidade de itens. Concorda comigo que no h diferena no dispndio desses recursos se ele marcar 1 unidade ou 1000? Entretanto, como eu j gastei com conta de luz e telefone e salrio, este gasto tem de ser direcionado para as mercadorias (o dono da empresa no quer prejuzo). Se ele comprou s um item, este custo de estoque vai todo para este item, mas se comprou 1000, possvel ratear a despesa, e assim, o custo de estoque diminuiu.

    E tem mais uma possibilidade. Comprar no atacado d desconto. Se eu compro vrios itens, bem provvel que eu v pagar menos por cada item individualmente (experimentem fazer compras em um mercado atacadista, sensacional ver isso funcionar ).

    Como os custos fixos so, por definio, invariveis, uma produo com poucos itens far com que cada produto sofra um rateio maior destes custos, ao passo que, com mais itens, cada produto tem de suportar uma parcela menor do custo. Qualquer dvida, estou no frum para isso.

    Professor: os custos inversamente proporcionais no seriam custos fixos por definio? Afinal, tanto a conta telefnica como o aluguel do prdio so pagos independentemente da produo, no havendo diferena prtica entre os exemplos.

    Sim, meu caro aluno, uma observao pertinente. Contudo, doutrinariamente, os custos inversamente proporcionais esto ligados diretamente obteno dos materiais. A linha telefnica foi utilizada diretamente para solicitar materiais para o estoque, ao passo que o aluguel do prdio no tem essa caracterstica. Alis, os "custos de obteno de materiais" so os frequentemente citados como exemplos de custos inversamente proporcionais.

    Para fins de prova, sugiro que fique bastante atento a essa peculiaridade.

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    E antes que eu me esquea: uma forma bastante comum de calcular os custos de armazenagem atravs da utilizao da expresso:

    Para:

    Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado,

    T = tempo considerado de armazenagem,

    P = preo unitrio do material

    I = taxa de armazenamento, que expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitrio.

    3.7.2 Lote Econmico de Compra

    O lote econmico de compra, como o prprio nome remete, consiste no clculo do lote otimizado de compra para determinado produto (Ex: matria-prima).

    Por otimizado, voc deve entender: lote de compra com a melhor combinao entre o custo de armazenagem do produto e o custo do pedido, para certa demanda. No entendeu coisa alguma? . Acompanhe, caro aluno:

    Lembra o que eu falei sobre custos fixos, diretamente proporcionais e inversamente proporcionais? Tenha-os em mente nos prximos passos.

    Por exemplo, na fabricao de camisetas do Atibaia Futebol Clube, uma das matrias-primas o tecido do manto sagrado. Supondo que o fornecedor faa a entrega deum rolo de tecido e cobre R$200 de frete. No entanto, se a organizao pedir cinco rolos, o fornecedor cobraria (neste exemplo) o mesmo frete.

    Ento o que compensa mais, a organizao solicitar: um rolo ou cinco rolos? Aparentemente, compensaria pedir os cinco rolos de uma vez, no?

    $UHVSRVWDpGHSHQGH

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    No podemos nos esquecer da mxima da Administrao de Materiais: estoque parado dinheiro parado,VWRTXHUGL]HUTXHVHa organizao comprar muitos rolos, possvel que, com isso, deixe dinheiro parado, que poderia circular para propsitos mais importantes, sobretudo gerao de mais dinheiro.

    Ento, para que todas as variantes encontrem o seu equilbrio, devemos inseri-las na frmula que vou mostrar a vocs.

    Sendo que:

    LEC = Lote Econmico de Compra

    D = demanda no perodo (em unidades)

    P = custo unitrio do pedido

    C = custo unitrio de armazenagem

    Observao Importante: o custo unitrio do pedido engloba todos os custos nos quais a organizao incorrer ao comprar o produto, excludo o custo do prprio material (que j se encontra representado na variante D). Pagou seguro? Custo unitrio do pedido! Frete? Custo unitrio do pedido! Escolta armada? Custo unitrio do pedido

    3.8 Controle de Estoques

    Ok, a empresa j planejou quanto de estoque de cada item pretende ter. Mas planejamento s uma ideia. Precisamos verificar se aquilo que foi planejado est se realizando. Em outras palavras, a empresa precisa controlar seu estoque para ter certeza de que este se manter nos nveis pretendidos.

    A doutrina identifica quatro mtodos principais de controle de estoques (o Just in Time no propriamente um mtodo de controle de estoques, como veremos mais frente):

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    1 Sistema de duas gavetas

    2 Sistema dos mximos-mnimos

    3 Sistema das reposies peridicas

    4 Planejamento das necessidades materiais (MRP e MRPII)

    5 - Just in Time

    Comecemos:

    Sistema de duas gavetas: o mtodo mais simples de controle de estoques, e voc j ver a razo.

    Imagine duas gavetas ( dessa ideia que vem o nome do mtodo). Na gaveta A eu guardarei uma quantidade de itens suficiente para atender o consumo do perodo planejado. Toda vez que o almoxarifado precisa enviar itens ao processo produtivo, ele retirar os itens requisitados desta gaveta A, at que ela fique completamente vazia.

    Quando a gaveta A ficar completamente vazia, o almoxarifado enviar ao setor de compras um pedido com uma nova quantidade de itens, para satisfazer as necessidades do prximo perodo.

    Enquanto se aguarda a chegada dos novos materiais(para encher a gaveta A de novo), toda vez que o almoxarifado receber uma solicitao de materiais, ele enviar materiais que estavam acondicionados na gaveta B, de maneira que o abastecimento no fica prejudicado. A gaveta B contm uma quantidade de materiais suficiente para atender a demanda durante o tempo necessrio reposio do estoque, adicionado do estoque de segurana.

    Assim sendo, a gaveta B o estoque de reserva, e mais, se voc lembrar-se do grfico dente de serra, o estoque de segurana.

    Quando o material solicitado do setor de compras for entregue no almoxarifado, se repor o material da gaveta B de novo, e o resto do material ir para a gaveta A, recomeando o ciclo.

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    Se a separao entre as gavetas no for fsica (se eu no tiver, realmente, duas gavetas no almoxarifado), o sistema ser chamado de estoque mnimo, havendo "separao" entre uma "gaveta" e outra apenas na ficha de estoque.

    O sistema de duas gavetas ideal para controlar os itens da Classe C, devido a grande variedade de itens de pequeno valor que compem esta classe (tais como porcas, arruelas, parafusos, e o que mais voc achar que deve ir em uma gaveta ), sendo encontrado principalmente no comrcio varejista de pequeno porte.

    Sistema dos mximos-mnimos:

    Tambm conhecido por sistema de quantidades fixas. A empresa pode se utilizar deste mtodo em situaes em que for muito difcil determinar o consumo de maneira precisa, ou ainda, em casos nos quais ocorreu variao no tempo de reposio.

    S relembrando: tempo de reposio o tempo gasto desde o momento em que se verificou a necessidade de repor o estoque at a chegada do material fornecido no almoxarifado da empresa.

    E no que consiste este sistema? A empresa estimar seus estoques mximos e mnimos para todos os itens que desejar manter em estoque, em funo de sua expectativa de consumo para aquele determinado perodo. O estoque oscilar entre estes limites (mximo e mnimo).

    A partir da, calculamos o Ponto de Pedido. Voc j viu este tpico na parte de Nveis de Estoque, e essencialmente a mesma coisa aqui:

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    Ponto do pedido (PP) = Consumo mdio do material X Tempode Reposio do material+ Estoque Mnimo do material.

    Segue o quadro dos itens da frmula:

    Item da Frmula Definio

    Ponto de Pedido (PP)

    Quantidade de um determinado produto em estoque que, sempre que atingida, deve

    gerar um novo pedido de compra. Com esta quantidade, a empresa deve ser capaz de

    continuar a produzir at que os novos produtos encomendados cheguem

    Tempo de Reposio

    Tempo que se gasta desde a constatao da necessidade de se adquirir um material e a

    sua efetiva chegada ao almoxarifado da empresa. Pode ser chamado tambm de

    Lead Time. Aqui deve ser levado em considerao o tempo e processamento do

    pedido, providencias do fornecedor e o prprio recebimento pela empresa

    Estoque Mnimo ou de Segurana

    (ES)

    Estoque adicional, a margem de segurana que a empresa tem para se proteger de

    atrasos na reposio, ou aumentos imprevistos no consumo

    Consumo Mdio Quantidade de produto consumido por

    unidade de tempo pela empresa. Por isso multiplicamos pelo tempo de reposio.

    Lembre-se apenas de que as unidades utilizadas na frmula devem ser sempre as mesmas. Se o enunciado falar em dias em uma parte e anos em outra, voc ter de converter essas unidades de medida para uma delas. Se falar em arrobas e quilos, mesma coisa e assim por diante.

    O Estoque Mnimo j foi conceituado na tabela, mas no falamos do Estoque Mximo. O estoque mximo simplesmente a soma do Estoque Mnimo com o Lote de Compra. E o lote de compra, intuitivamente, a quantidade de material adquirida pelo setor de compras, a mando do almoxarifado. tambm a quantidade mxima de itens que a empresa pretende ter em estoque.

    E a frmula bem simples:

    Estoque Mximo = Estoque Mnimo + Lote de Compra

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    E no por acaso, o grfico do consumo de materiais ao longo do tempo seguindo essa metodologia forma a nossa curva dente de serra:

    S retomando rapidamente: olhando o grfico, eu consigo concluir queno h estoque mnimo de material(pois o ressuprimento s ocorre quando o estoque chega a zero), e o estoque mximo 140, j que a empresa adquire o material at este patamar, alm de o ponto mximo do grfico nunca ultrapassar este valor.

    O Lote de compra simplesmente um valor menos o outro: no nosso caso, 140 unidades.

    O ponto de pedido calculado segundo a frmula que j mostrei a vocs, deixando o grfico muito prximo da figura abaixo:

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    Fonte: Chiavenato, Idalberto

    Sistema das reposies peridicas

    A premissa deste mtodo consiste em fazer pedidos de preposio dos materiais em um intervalo de tempo pr-estabelecido para cada item. Desta forma, cada item possui seu perodo de reposio, sempre em ciclos iguais, FKDPDGRVGHSHUtRGRVGHUHSRVLomR

    A quantidade de material solicitada igual demanda do prximo perodo de tempo. Tal como o sistema dos Mximos-Mnimos, tambm baseado em um estoque mnimo, que previne o consumo acima do normal, ou ainda, eventuais atrasos nas entregas.

    No tem muito segredo: a empresa compra uma determinada quantia de materiais necessria para satisfazer suas necessidades a cada 15 dias, dois meses, seis meses, um ano, e assim por diante. O ciclo de tempo sempre igual.

    Veja o grfico:

    S esclarecendo: PR neste grfico o Ponto de Reposio (o mesmo que Ponto de Pedido). Q equivale a quantidade de material em estoque e T o decorrer do tempo. Veja que os intervalos em T so sempre iguais.

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    Planejamento das necessidades materiais (MRP E MRP II):

    Este o sistema mais complexo a ser estudado aqui. A sigla em ingls significa Material Requirements Plannings. Alias, se compararem este tpico da aula com os captulos dedicados a este tema na literatura, vo ter certeza de que o que fiz aqui uma simplificao do mtodo.

    Para elaborar este mtodo e aplica-lo sobre os estoques da empresa, deve-se partir da previso de vendas. A princpio, queremos produzir o mesmo nmero de unidades que pretendemos vender. Quero vender 10, produzirei 10.

    Entretanto, a empresa j possui alguns materiais estocados, de maneira que devo subtra-los da previso e assim, obter o valor da previso lquida de vendas. E faz sentido, a empresa no precisar produzir todos os produtos previstos para venda, vez que alguns deles j esto estocados no depsito, prontos para ser entregues.

    Se quero vender 10, mas j tenho 2 em estoque, ento, em verdade, s precisarei produzir 8.

    com base na previso lquida de vendas que a empresa elabora o planejamento. E aqui a coisa comea a ficar interessante .

    A empresa elaborar um programa de produo, e a partir deste programa sero feitos os pedidos de compra e abastecimento do almoxarifado.

    Em linhas gerais, pegamos a programao de produo e se multiplica pela lista de materiais, resultando nas necessidades (brutas) de materiais. Veja o esquema abaixo:

    Fonte: Chiavenato, Idalberto

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    Muito bem, o que isto quer dizer?

    Primeiro: A Previso de Vendas menos o Estoque de Produtos Acabados no Depsito corresponde nossa Previso Lquida de Vendas. a quantidade de Produtos Acabados que devemos produzir para atender nossa demanda.

    S que cada Produto Acabado uma composio de materiais diferentes. Para cada produto produzido (e essa redundncia importante), temos outros tantos materiais envolvidos.

    Pense em um veculo. Precisamos de x undiades de vidro (para as janelas), tantas toneladas de ao (para o chassis), mais sei l quantas toneladas de borracha (para os pneus). Ento, para cada "w" unidades de carros a serem produzidas para atenderem previso lquida de vendas, preciso de "x" unidadades do material "A", "y" unidades do material "B" e "z" unidades do material "C".

    Veja que uma conta de multiplicao (como sugere o quadro acima).

    Feito tudo isto, teremos finalmente uma lista de Necessidade de Materiais, que o que devemos comprar para suprir a produo.

    S que, para isto tudo funcionar, precisamos entender o produto final a ser fabricado de maneira a conhecermos qual a real necessidade de material da empresa.

    No exemplo utilizado anteriormente, o carro composto de uma infinidade de peas que precisam ser todas adquiridas ou fabricadas, a fim de ao final, a empresa ter um veculo pronto.

    Neste momento surge o JUiILFR GH H[SORVmR GR SURGXWR ou ainda a iUYRUHGHHVWUXWXUDGRSURGXWR. Estes grficos discriminam todos os materiais constitutivos do produto, em suas quantidades e qualidades. No se importe tanto com a aparncia ou estrutura dele, o importante que o grfico possua todos os itens necessrios fabricao do produto final. Veja um exemplo:

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    Neste esquema em rvore, podemos entender como o Produto X produzido. Precisamos de 1 unidade do material A e de 2 unidades do material B para sermos capazes de produzi-lo.

    Entretanto, para produzir o material A, precisaremos de duas unidades do material C e trs undiades do Material D para fabricar esse componente.

    Espero que no tenha se esquecido do que estamos falando:

    Naquele nosso exemplo, C, D e E provavelmente so matrias primas dos componentes A e B, os quais servem para produzir o produto acabado X.

    E agora voc est pronto para sorver o grfico completo:

    Nvel 0

    Nvel 1

    Nvel 2

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    Este quadro abrange tudo que voc precisa saber para dominar o tema de MRP para fins de prova (ou iniciar seus estudos em MRP para fins de doutorado ).

    As primeiras linhas voc j conhece. Resta explicar a ltima delas.

    Precisar de 10 e comprar 10 operar sem estoque de segurana. Talvez a empresa no goste disso . Por outro lado, pode ser que percamos parte do material, justamente em funo de como funciona o processo produtivo. Em uma tecelagem, comum que tenhamos retalhos que no possam ser aproveitados, decorrentes do corte dos tecidos.

    Ora, se eu preciso de 10, mas quero operar com um estoque de segurana de 2 e j sei que vou perder mais 1 em funo da produo (refugo), preciso comprar, na verdade, 13 unidades daquele material.

    E, por fim, eu j tenho alguns produtos acabados no estoque. No preciso de material para produzi-los pois eles prprios j esto em condies de serem vendidos.

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    Por outro lado, as Ordens de Compra expedidas (OC expedidas) corresponderm a materiais que j foram comprados e esto a caminho da empresa. Obviamente, eles no esto no estoque ainda, mas no posso desconsiderar o fato de que esto a caminho, de tal forma que no necessrio fazer sua compra novamente. Por isso eles so subtrados das "Necessidades Brutas", a fim de apurarmos justamente as necessidades lquidas (auqilo que realmente precisamos comprar).

    Tudo isso se aplica somente ao estoque. Quando estendemos o conceitono s para o estoque, mas para a empresa como um todo, temos o MRPII. A estratgia de estocagem no abranger somente as necessidades do setor produtivo, mas far parte tambm do planejamento financeiro e operacional.

    Com a extenso das preocupaes do mtodo MRP, para o MRP II, este inspirou a origem a sistemas de gesto integrada, conhecidos por ERP (Enterprise Resource Planning).

    O ERP um sistema construdo com recursos da informtica (para quem no pegou a ideia ainda, um programa de computador como qualquer outro ). Sua funo obter informaes a respeito de TODAS as funes da empresa, monitorando materiais, compras, programao de produo, estoques de produtos acabados e absolutamente qualquer outra informao relevante para a tomada de decises.

    Ele um sistema que tudo observa, e exibe ao seu usurio todas as informaes que transitam pela empresa. Saiu alguma coisa do estoque? O ERP v? A produo est engasgada em algum lugar? O ERP v. Saiu um pedido do departamento de compras? O todo poderoso ERP est assistindo .

    Enfim, so programas desenvolvidos para permitir uma viso integrada das informaes que circulam dentro da empresa e das potenciais informaes que circulam pela empresa (GONALVES, 2010).

    Alis, aquele mesmo doutrinador consegue simplificar em uma frase o ponto forte o ponto fraco dos programas de ERP:

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    "So excelentes para dizerem aos gerentes o que est acontecendo, mas no tm capacidade de assinalar o que poder acontecer". Cabe ao usurio trabalhar as informaes fornecidas.

    E como nem tudo doutrina, a Fundao Carlos Chagas citou este mtodo, em uma assertiva considerada verdadeira:

    Segundo Saldanha (2006), o controle adequado de estoques se torna fundamental: ... preciso prever situaes para que no haja excessos, faltas, nem deteriorao dos materiais estocados.

    Sobre controle de estoques considere:

    I. executar controle sobre os estoques e inventrios peridicos, preferencialmente utilizando um sistema integrado de informaes ERP.

    [...]

    Just in Time (Kanban)

    O Just-in-time (JIT) um sistema ativo, que tem como uma de suas filosofias (objetivos) a eliminao do desperdcio, dentre outras coisas, pela produo sem estoques.

    um sistema de produo que prega que nada deve ser produzido, comprado ou transportado, antes (ou depois) da hora certa. Nesse sistema, a organizao s produzir para atender o que foi demandado, comprar matrias-primas apenas no momento em que elas forem necessrias e entregar no prazo que o consumidor solicitou.

    Segundo Marco Aurlio P. Dias3: 1RV SURFHVVRV SURGXWLYRV RV HVWRTXHVcriam independncia entre as fases, ou seja, os problemas que surgem em uma no interferem na outra. Na filosofia Just-in-time, ao contrrio, os estoques so

    3Dias, Marco Aurlio P., Administrao de Materiais: princpios, conceitos e

    gesto, Ed. Atlas, 6 ed., pg. 132.

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    SHUVRQDV QRQ JUDWD SRU UD]}HV REYLDV SULPHLUR porque ocupam espao e segundo porque custa dinheiro

    No sistema JIT h um controle recproco entre fases do processo SURGXWLYR LVWR SRUTXH XP HUUR HP XPD IDVH VHUi SHUFHELGR DR WUD]HUUHSHUFXVV}HV HP XPD IDVH $VVLP TXHP HVWLYHU WUDEDOKDQGR QHVWD IDVH comunicar a ocorrncia para que se busque a sua resoluo.

    Neste sentido, a identificao de falhas vista como uma importante fonte de informao para evitar a sua repetio4. Perceba que no JIT h uma interdependncia entre as operaes.A partir do momento em que se opera sem estoque, estamos suscetveis a desabastecimento. E no falo apenas de matria prima, possvel que haja desabastecimento de produtos semiacabados ao longo do processo, justamente porque a produo apresentou falhas bem no meio do processo.

    Imagine uma fbrica de bonecas com duas fases de produo: grudar a cabea de borracha no corpo de borracha e grudar membros ao material semiacabado anterior (a cabea junta ao tronco).

    Se estamos operando sem estoque de nenhuma natureza, se ocorrer qualquer problema e o setor que gruda cabeas no conseguir fazer isto a contento, a fase seguinte, que no possui estoque de semiacabados "bonecas sem braos e pernas" tambm no conseguir produzir.

    Por isto eu disse no comeo da aula: "O estudo de estoques visa, basicamente, impedir que haja desabastecimento tanto de matrias-primas e semiacabados dentro da fbrica, bem como de produtos acabados no momento em que os clientes fazem o pedido."

    4Dias, Marco Aurlio P., Administrao de Materiais: princpios, conceitos e

    gesto, Ed. Atlas, 6 ed.

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    Essa a grande armadilha com a qual tem de conviver o Just in time: a produo tem de ser precisa, pois a ausncia de estoques no permite qualquer falha.

    Mas no fiquemos s em teoria. Veja este exemplo de aplicaodojust-in-time dado por Gonalves5 (a Doutrina as vezes tem exemplos que eu mesmo no conseguiria fazer melhor):

    8PH[HPSORDTXLQR%UDVLOpDIDEULFDGD9RONVZDJHQVLWXDGDQDFLGDGHGH5HVHQGHno Estado do Rio de Janeiro. No mesmo terreno, situam-se as instalaes dos fornecedores de peas. Aps recebido o pedido, a VW de imediato solicita aos fornecedores as peas necessrias, no que prontamente atendida. Nesse caso, todos os processos so realizados em tempo bem menor do que em outros mtodos de produo. Tambm h uma economia no tempo e no custo do transporte entre fornecedor e a HPSUHVDVROLFLWDQWH

    Fonte: Paulo Srgio Gonalves, Administrao de Materiais, Ed. Campus 2010, 3 ed. pg. 228.

    Voc j deve ter percebido que no exatamente um sistema de controle de estoque, porque a ideia do Justi in Time justamente elimin-lo do processo produtivo da empresa. Mas, sendo tratado enquanto sistema de controle de estoque, pode ser cobrado na sua prova.

    Quanto ao Kanban, consiste em um sistema de cartes e painis visuais,que busca auxiliar na busca da filosofia do "Just-in-time",tantona produo quanto na administrao de estoques.

    O sistema simples, mas muito eficiente. Atravs do controle de cartes coloridos, a organizao conseguir direcionar a produo e o consumo de materiais na fbrica, de modo que haja o mximo de sincronizao entre o que produzido e o que solicitado de material.

    5Gonalves, Paulo Srgio, Administrao de Materiais, Ed. Campus 2010, 3 ed.

    pg. 228.

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    H como introduzir esquemas de prioridades e at programar "set-ups" (parada de manuteno a fim de adaptar alguma mquina para produzir outro produto).

    Com o advento do Kanban, os estoques intermedirios (semiacabados e matrias-primas para operaes intermedirias) foram bastante enxugados, pois o sistema busca produzir apenas o que necessrio e, consequentemente, requisitar materiais em nmero suficiente apenas para atender produo (leia-se: nada de formar estoques!)

    O Kanban uma ferramenta para que se atinja o "just-in-time" quanto a produzir e comprar na hora certa, sem desperdcios, nem estoques desnecessrios.

    Atualmente, muitas empresas tm os estoques "abertos" aos fornecedores e clientes. Assim, cada organizao pode visualizar o quanto de materiais seus parceiros tem disponvel consigo, o que j lhes permite antecipar a necessidade de seus clientes, produzindo no tempo certo para que o estoque deles seja reposto.

    Olha como simples e, ao mesmo tempo, elegante:

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    Neste exemplo, temos o funcionamento de um quadro KANBAN. Os cartes coloridos indicam a urgncia na reposio para um dado material.

    Comeamos com 10 unidades. Nas etapas 1 a 3 est tudo certo, as 4 uinidades consumidas no demandam qualquer atitude da empresa.

    medida que as etapas foram sendo superadas, a empresa consumiu os materiais e algum foi l no quadro e retirou os cartes verdes, at que chegamos na etapa 4, temos os cartes amarelos.

    Passou a ser necessria alguma resposta da empresa (provavelmente emitir uma ordem de compra para que o fornecedor entregue outras unidades do material)

    Por fim, os cartes vermelhos indicam "segurana", ou seja, que j comeamos a invadir as ltimas unidades do estoque. Se a empresa adota o JIT, isso no ser preocupao, pois ter comprado apenas os materiais necessrios, e, ao final da etapa 6, a empresa realmente no poderia ter nenhum material sobrando.

    Por outro lado, se a empresa trabalha, por exemplo, com o sistema de Ponto de Pedido, bem provvel que j tenha entrado no estoque de segurana quando atingiu os carts vermelhos. tudo uma questo de interpretao e anlise da situao que te foi coloada.

    E sempre bom lembrar: no so regras fixas. Cada empresa faz o quadro da maneira que achar mais conveniente. O importante voc conhecer o funcionamento do quadro.

    3.9 Mtodos de avaliao de estoques

    A chamada avaliao financeira de estoques feita por alguns mtodos, pensando em prova sero apresentados trs deles: &XVWR0pGLR0pWRGR PEPS(Primeiro a Entrar, Primeiro a SDLUUEPSltimo a Entrar, Primeiro a Sair).

    Veja a ficha estoque abaixo:

    Ficha de Estoque

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    Item X

    Descrio: xxxxxxxxxxxxx

    Classificao: xxxxxxxxxxxxxx

    Localizao: xxxxxxxxxxxxxxxxx

    Data Entradas

    Custo

    Unitrio

    (entrada)

    Sadas Saldos

    01/01/2014 0

    10/01/2014 5 R$ 1,00 0 5

    11/01/2014 0 3 2

    18/01/2014 10 R$ 0,80 0 12

    20/01/2014 0 11 1

    25/01/2014 15 R$ 0,60 0 16

    31/01/2014 0 12 4

    E j posso te dar uma dica de ouro aqui: se for trabalhar com o PEPS e o UEPS, trabalhe diretamente com o nmero de itens, deixando o clculo de custos (valores) para o final.

    Voc j vai entender o porqu.

    Vejamos os mtodos primeiro:

    Custo Mdio

    a avaliao mais utilizada. O custo unitrio determinado pela mdia aritmtica encontrada da soma de todos os custos dividida pelo nmero total de unidades existentes no estoque em um dado momento. Calma que eu j explico.

    Vamos trabalhar com nossa ficha de estoque hipottica (pgina anterior):

    Momento 1. Em 10/01/2009 o custo unitrio de R$ 1,00 e o total de R$ 5,00 (5 unidades).

    Momento 2. Em 11/01/2009 o total passou a ser 2 unidades e um total de R$ 2,00 (2*R$1,00).

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    Momento 3. Em 18/01/2009 tivemos entrada de 10 mercadorias a R$ 0,80 (total R$ 8,00). Portanto:

    O custo passa a ser R$0,83.

    Momento 4. Em 20/01/2009 tivemos sadas de 11 itens a R$=0,83 cada (total R$9,14). Saldo, uma unidade a R$ 0,83.

    Momento 5. Em 25/01/2009 tivemos entrada de 15 mercadorias a R$ 0,6 (total R$ 9,00). Portanto:

    Assim, devemos calcular o custo mdio das unidades em estoque a cada nova entrada de mercadorias.

    Pode parecer mais fcil de falar do que fazer, mas se voc tiver pacincia, vai encontrar as respostas sem problemas.

    Agora teremos de falar dos mtodos PEPS e UEPS.

    Nestes mtodos, consideraremos os preos de entrada dos respectivos materiais quando formos registrar a sua sada. A adoo de um ou outro mtodotraz repercusses significativas em perodos inflacionrios e deflacionrios.

    Na resoluo de questes que envolvem estes dois mtodos, cada unidade fica estocada pelo seu valor de entrada (no feito nenhuma mdia de valores).

    Por isso mesmo, facilita bastante se voc conseguir imaginar que aquele item especfico, o primeiro (PEPS) ou o ltimo (UEPS), o que est saindo de estoque.

    PEPS

    Veja o histrico abaixo.

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