88
CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS 1 www.pontodosconcursos.com.br Aula 01 Olá, pessoal! Sejam bem-vindos ao curso de “Gestão Pública e Governamental”. Conforme falamos na aula demonstrativa, este curso abrange o edital de “Gestão Pública” para os cargos de APO do MPOG e EPP da SGP-SP, e “Gestão Governamental” do cargo EPPGG do MPOG. Gostaríamos de agradecer pela confiança que vocês estão depositando em nosso trabalho e esperamos que as expectativas de vocês não só sejam alcançadas, como superadas, e que o resultado seja a sua aprovação no concurso. De acordo com o planejado na aula demonstrativa, esta primeira aula abrange os seguintes itens dos editais: (APO) 6. Caracterização das organizações: tipos de estruturas organizacionais, aspectos comportamentais (motivação, clima e cultura). (APO) 7. Desenvolvimento Institucional. Abordagens da mudança organizacional. (EPPGG) 3. Desenvolvimento institucional. (EPPGG) 4. Perspectivas da mudança organizacional. (EPPSP) Caracterização das organizações: tipos de estruturas organizacionais, aspectos comportamentais (motivação, clima e cultura). Desenvolvimento Institucional. Abordagens da mudança organizacional. Do cronograma que traçamos na aula demonstrativa, estaremos fazendo uma alteração. Os seguintes itens que estavam na Aula 04 serão vistos na Aula 05. (APO) 4. Conceitos de Eficácia e Efetividade aplicados à Administração Pública: avaliação e mensuração do desempenho governamental. (EPPSP) Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade aplicados à Administração Pública. Avaliação e mensuração do desempenho governamental. As aulas serão compostas por uma exposição teórica, seguida dos exercícios comentados. Ao final, temos a lista dos exercícios, sem comentários, para que vocês possam resolvê-los antes de verem os comentários e o gabarito. Ainda teremos ao final da aula a Leitura Sugerida, onde vocês poderão encontrar textos que servirão para uma complementação da matéria. SUMÁRIO 1 ORGANIZAÇÃO ....................................................................................................................................... 2

Aula 01 - Gestao Publica

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

1 www.pontodosconcursos.com.br

Aula 01 Olá, pessoal! Sejam bem-vindos ao curso de “Gestão Pública e Governamental”. Conforme falamos na aula demonstrativa, este curso abrange o edital de “Gestão Pública” para os cargos de APO do MPOG e EPP da SGP-SP, e “Gestão Governamental” do cargo EPPGG do MPOG. Gostaríamos de agradecer pela confiança que vocês estão depositando em nosso trabalho e esperamos que as expectativas de vocês não só sejam alcançadas, como superadas, e que o resultado seja a sua aprovação no concurso. De acordo com o planejado na aula demonstrativa, esta primeira aula abrange os seguintes itens dos editais:

(APO) 6. Caracterização das organizações: tipos de estruturas organizacionais, aspectos comportamentais (motivação, clima e cultura).

(APO) 7. Desenvolvimento Institucional. Abordagens da mudança organizacional.

(EPPGG) 3. Desenvolvimento institucional. (EPPGG) 4. Perspectivas da mudança organizacional.

(EPPSP) Caracterização das organizações: tipos de estruturas organizacionais, aspectos comportamentais (motivação, clima e cultura). Desenvolvimento Institucional. Abordagens da mudança organizacional.

Do cronograma que traçamos na aula demonstrativa, estaremos fazendo uma alteração. Os seguintes itens que estavam na Aula 04 serão vistos na Aula 05.

(APO) 4. Conceitos de Eficácia e Efetividade aplicados à Administração Pública: avaliação e mensuração do desempenho governamental.

(EPPSP) Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade aplicados à Administração Pública. Avaliação e mensuração do desempenho governamental.

As aulas serão compostas por uma exposição teórica, seguida dos exercícios comentados. Ao final, temos a lista dos exercícios, sem comentários, para que vocês possam resolvê-los antes de verem os comentários e o gabarito. Ainda teremos ao final da aula a Leitura Sugerida, onde vocês poderão encontrar textos que servirão para uma complementação da matéria.

SUMÁRIO 1  ORGANIZAÇÃO ....................................................................................................................................... 2 

Page 2: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

2 www.pontodosconcursos.com.br

2  ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 7 

2.1  TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: ............................................................................................................................. 15 2.2  TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 20 2.3  CLASSIFICAÇÃO DE MINTZBERG .................................................................................................................................. 26 2.4  ESTRUTURAS INOVADORAS ........................................................................................................................................ 30 

3  ASPECTOS COMPORTAMENTAIS. ..................................................................................................... 33 

3.1  MOTIVAÇÃO ........................................................................................................................................................... 34 3.2  CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................................... 41 3.3  CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................................... 46 

4  MUDANÇA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL. .................................................................................. 49 

4.1  DIMENSÕES DA MUDANÇA ........................................................................................................................................ 52 4.2  DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL. AMBIENTES INTERNO E EXTERNO. STAKEHOLDERS. ............................................................ 55 4.3  GESTÃO DE PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL. ................................................................................................ 57 

5  QUESTÕES COMENTADAS ................................................................................................................. 59 

6  LISTA DAS QUESTÕES ........................................................................................................................ 75 

7  GABARITO ............................................................................................................................................. 86 

8  LEITURA SUGERIDA ............................................................................................................................ 87 

9  BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 87 

1 Organização Ao longo de nossas vidas, temos intensos contatos com organizações. Participamos delas nas atividades de lazer, no trabalho e nos estudos. Adquirimos produtos e serviços delas, colaboramos com elas voluntariamente ou demandamos ações delas. São exemplos de organizações escolas, órgãos públicos, igrejas, supermercados, partidos políticos, ONGs e hospitais. Para um especialista em políticas públicas, é fundamental conhecer a organização e suas principais características. As organizações estão presentes em todas as fases da execução de um programa governamental. Mesmo assim, no plano científico, não é fácil chegar a uma definição consensual de organização. Diferentes autores utilizam diferentes definições. Vamos ver algumas definições famosas1? Organizações são...

• “Unidades socialmente construídas para atingir fins específicos” – Amitai Etzioni

• “Agregados de seres humanos em mútua integração. Representam na sociedade humana os maiores agregados [...]. Contudo, a alta especificidade da estrutura e coordenação que se vê nas organizações [...] destaca a organização como unidade sociológica comparável em importância ao indivíduo biológico” - March e Simon

• “As organizações sociais são flagrantemente sistemas abertos porque o input de energia e a conversão do produto em novo input de energia consiste em

1 Extraídos de Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizações, p. 64-65.

Page 3: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

3 www.pontodosconcursos.com.br

transações entre a organização e seu meio ambiente. [...] Todos os sistemas sociais, inclusive as organizações, consistem em atividades padronizadas de uma quantidade de indivíduos. Além disso, essas atividades padronizadas são complementares ou interdependentes em relação a algum produto ou serviço comum; elas são repetidas, relativamente duradouras e ligadas em espaço e tempo” – Katz e Khan

• “A organização é uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contínua para atingir objetivos” – Robbins

Fiquem calmos! Não precisamos decorar esses conceitos, nem os nomes dos autores. Nesse caso, eles foram apresentados para ilustrar a diversidade de conceitos que existe e para facilitar a compreensão do conteúdo. Infelizmente, em concursos, muitas vezes temos que memorizar grandes quantidades de informação, mas com certeza um dos diferenciais dos aprovados é a compreensão de princípios gerais, que podem ser cobrados de milhares de maneiras diferentes. Voltemos ao conceito de organização. Maximiano nos traz2 o seguinte conceito, que unifica algumas das idéias das definições que vimos acima: “Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes principais: processos de transformação e divisão do trabalho”. Este conceito é abrangente. Prestem atenção a ele: os núcleos são as idéias de “objetivos”, “recursos”, “processos de transformação” e “divisão do trabalho”. Objetivos são os resultados que a organização espera alcançar. Os recursos são pessoas, instalações físicas, computadores, capital, máquinas, enfim, aquilo de que a organização dispõe para alcançar os objetivos. Processos de transformação são seqüências de ações ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organização, temos processos de trabalho, que são “conjuntos de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”3, temos processos de produção, processos de gestão de pessoas (tais como seleção e recrutamento, desenvolvimento, remunerações e recompensas) e por aí vai. Por fim, divisão do trabalho. Este conceito relaciona-se com a idéia de especialização. Para que uma organização de grande porte alcance seus objetivos, é necessário que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realização é por meio da especialização. Diferentes pessoas, áreas ou grupos da organização irão realizar diferentes tipos de tarefas. Existem, também, diferentes tipos de organização. “Segundo o setor da economia em que atuam, as organizações podem ser classificadas em três tipos principais: governo, empresas e organizações do terceiro setor”4. Organizações de governo, ou organizações 2 Maximiano, Introdução à administração, 7a Edição, p. 4. 3 Definição da ISO 9000. 4 Maximiano, Introdução à administração, 7a Edição, p. 6.

Page 4: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

4 www.pontodosconcursos.com.br

públicas, são aquelas que existem para prestar serviço aos cidadãos. O MPOG é um exemplo de organização pública, cuja missão é promover o planejamento participativo e a melhoria da gestão pública para o desenvolvimento sustentável e socialmente includente do País5. Um hospital público é uma organização pública que existe para prestar serviços de saúde à população. Empresas, por sua vez, são organizações que existem para a obtenção de lucros. Temos ainda o terceiro setor, que abrange as organizações que têm utilidade pública mas que têm origem na sociedade, e não no Estado. As ONGs são o mais famoso exemplo de organização deste setor econômico. Outra distinção relevante é a que há entre organização formal e informal. Quando normalmente falamos de organização, estamos pensando na organização formal, com suas normas e regras, objetivos explícitos, organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos definidos no papel. Temos que ter em mente, também, o conceito de organização informal, que se refere aos aspectos da organização que derivam dos comportamentos humanos e que não estão formalmente descritos. Na organização, as pessoas irão se relacionar com outras, e isso dará origem a uma série de padrões e eventos que não fazem parte do que está institucionalmente determinado. Outros dois conceitos introdutórios e fundamentais, normalmente estudados quando falamos de organização, são os conceitos de eficiência e eficácia6, conhecidas como dimensões do desempenho, ou seja, formas de se avaliar o desempenho. Eficiência é a relação entre os custos e os resultados. “O princípio geral da eficiência é o da relação entre esforço e resultado. Quanto menor o esforço necessário para produzir um resultado, mais eficiente é o processo. A antítese da eficiência é o desperdício”7. Uma das razões pela qual a administração é importante para uma organização é o auxílio que tal disciplina traz na busca da eficiência. Eficácia é o alcance do objetivo pré-determinado, sem levar em consideração os custos envolvidos. A busca da eficácia é a busca do resultado almejado.

Outra dimensão do desempenho, importante principalmente no setor público, é a efetividade. Vamos ver os conceitos do Ministério do Planejamento para estas três dimensões:

Eficiência: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementação das ações.

Eficácia: capacidade de alcance das metas previstas; Efetividade: correspondência entre os resultados da implantação de um programa e

o alcance dos seus objetivos, tendo como referência os impactos na sociedade; Assim, enquanto a eficácia corresponde ao alcance de metas, a efetividade representa a melhora que a ação governamental proporcionou à sociedade. Por exemplo, o governo seria eficaz caso ele conseguisse alcançar a meta de treinar 10.000 trabalhadores. Já a 5 http://www.planejamento.gov.br/secretaria.asp?cat=300&sec=24. 6 Maximiano, por exemplo, coloca o tópico “Eficiência e eficácia” na parte de Conceitos básicos, no capítulo “Organizações e Administração” (p. 10-11). Chiavenato menciona a eficiência e a eficácia já no primeiro parágrafo do primeiro capítulo do livro Introdução à TGA (p. 10). 7 Maximiano, p. 115.

Page 5: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

5 www.pontodosconcursos.com.br

efetividade seria esses trabalhadores serem inseridos no mercado de trabalho. A eficácia seria o governo contratar 5.000 novos professores, a efetividade a melhora no índice de educação. Veremos melhor estes conceitos na Aula 05, quando formos tratar do item “Conceitos de Eficácia e Efetividade aplicados à Administração Pública: avaliação e mensuração do desempenho governamental”. Podemos estudar a organização sob muitas dimensões: pessoas, estrutura, processos de trabalho, base normativa, financeira. No atual contexto, o principal desafio dinâmico é o ambiente em que se insere a organização. O ambiente se transforma rapidamente, e a organização precisa adotar estratégias para se estruturar, de forma a responder a estes desafios. Temos, portanto, que “três dimensões são cruciais para uma análise organizacional que busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: a estrutura, as relações da organização com o seu ambiente e as estratégias organizacionais”8. Assim, o desafio é entender o que são estrutura, estratégia e ambiente. As organizações não se localizam no vácuo. Elas fazem parte de um contexto, o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente é definido em dois níveis: ambiente interno e ambiente externo. O ambiente interno é aquele que se refere a elementos da própria organização. As variáveis do ambiente interno são ditas controláveis, porque estão sob a governabilidade da organização. Estas variáveis podem ser pontos fortes ou pontos fracos. Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a organização, em relação ao seu ambiente. Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a organização, em relação ao seu ambiente9. Aqui, porém, iremos nos concentrar no ambiente externo. Loiola et ali10, ao discutirem as dimensões de análise das organizações, quando falam do ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo. Desta forma, o ambiente organizacional é entendido como todo e qualquer elemento que está fora da organização e que tem potencial de afetá-la. Tais elementos não são controláveis, ou seja, a organização tem pouca ou nenhuma influência sobre eles. O quadro abaixo11 irá nos ajudar a entender o ambiente organizacional:

Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos organizacionais

Ambientes

Geral: Conceito amplo e que inclui todos os elementos do contexto social em que a organização se insere

Específico: Elementos deste macrocontexto social que afetam diretamente a organização

8 Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 91. 9 Oliveira, p.83 10 Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 116. 11 Extraído de Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 117.

Page 6: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

6 www.pontodosconcursos.com.br

Real: São entidades, objetos e eventos que ocorrem fora da organização e sobre os quais existem indicadores objetivos

Percebido: Trata-se da interpretação ou do significado atribuído aos objetos, entidades e eventos por parte da organização

Macro: Fatores social, cultural, econômico, político, tecnológico que caracterizam o contexto maior em que se insere a organização

Competitivo: Entidades concorrentes atuais e potenciais, fornecedores e clientes que funcionam como ameaças ou vantagens competitivas

Técnico: Espaço de competição econômica onde ocorrem as trocas de bens e serviços

Institucional: Espaço de construção e difusão de regras e procedimentos que condicionam a legitimidade da organização

A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposições (geral x específico, real x percebido, macro x competitivo e técnico x institucional) relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por exemplo, refere-se ao grau em que os elementos afetam a organização: se adotarmos o conceito mais geral, iremos considerar todos os elementos do contexto; se adotarmos o conceito específico, a análise será feita com base nos elementos que afetam diretamente a organização. Quando falamos em análise do ambiente externo, temos como objetivo identificar as principais ameaças e oportunidades que existem fora da organização. Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las12. Ameaças são as variáveis externas e não controláveis que podem criar condições desfavoráveis para a empresa.13 Outros dois conceitos que são importantes para compreendermos o ambiente são o de estabilidade e complexidade. Estabilidade “se refere a até que ponto os elementos do ambiente são dinâmicos. Um ambiente é considerado estável se permanecer relativamente o mesmo durante um certo período de tempo (por exemplo, serviços públicos). Ambientes instáveis, por outro lado, são aqueles que passam por mudanças abruptas, que são rápidas e muitas vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)”14. Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser estável se sua configuração é duradoura, e pode ser instável se muda muito rapidamente. Os autores de onde extraímos a citação, apesar de não serem brasileiros, deram como exemplo de ambiente estável o serviço público. Fatores ambientais como a legislação, as demandas dos cidadãos e a relação com o mercado, historicamente, tenderam a ser duradouros, razão pela qual o ambiente das organizações públicas é estável se o compararmos, digamos, com uma empresa que produz chips de computador. O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se à quantidade de elementos relevantes para a organização no ambiente externo. Quanto mais elementos, mais complexo será o 12 Oliveira, p.83 13 Oliveira, p.83 14 Bowditch e Bueno, p. 147.

Page 7: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

7 www.pontodosconcursos.com.br

ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do interior está em um ambiente simples, não complexo. Ela tem poucos concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opções de fornecedores, tem mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado, está em um ambiente complexo, já que ela é afetada pelos concorrentes, acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanças nas necessidades dos clientes, mudanças na legislação etc. Agora que entendemos o ambiente, temos que saber o seguinte: o que a organização irá fazer para alcançar seus objetivos em tal contexto? A resposta é simples: irá adotar uma estratégia. Podemos conceituar a gestão estratégica como “a arte e a ciência de formular, implementar e avaliar linhas de ação multidepartamentais referentes às interações da organização (considerando suas forças e fraquezas) com seu ambiente (levando em conta suas oportunidades e ameaças) para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade15”. Estratégia é, portanto, um planejamento de longo prazo, que diz o caminho pelo qual a empresa irá seguir para alcançar seus objetivos. Na aula 3, veremos em maiores detalhes a gestão estratégica e seus impactos na organização, especialmente no serviço público. A estratégia dirá a forma com que a organização irá se estruturar. Chegamos, assim, ao terceiro conceito central deste tópico: a estrutura. A estrutura organizacional é a forma com que a organização organiza o trabalho e distribui institucionalmente a autoridade. As pessoas, em qualquer ambiente, se relacionam, certo, pessoal? Na estrutura organizacional, é a empresa que determina que relações são necessárias, quem é o chefe de quem, quem trabalha com quem, qual a especialização de cada área etc. Obviamente, para cada tipo de ambiente, deverá ser adotada uma estrutura diferente.

2 Estrutura organizacional Estrutura organizacional é um conceito central na análise de uma organização. Mas o que é a estrutura, também chamada de desenho ou arranjo?

Quando pensamos no corpo humano, a estrutura óssea é aquilo que nós dá forma, que nos sustenta. No contexto organizacional, não é diferente. Nas funções administrativas, estrutura faz parte da função “organização”.

Vejamos, agora, alguns conceitos de estrutura, para clarearmos nossas idéias e tentarmos chegar a um denominador comum Maximiano: “A estrutura organizacional é uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas as decisões sobre a divisão do trabalho e a atribuição de autoridade. [...] Mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como

15 Valeriano, p.16.

Page 8: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

8 www.pontodosconcursos.com.br

integrantes de grupos. Além disso, a estrutura organizacional mostra a comunicação entre as pessoas e os grupos”16.

Djalma de Oliveira: “Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas”17. Chiavenato: “A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes”18.

Após vermos as definições, devemos buscar os núcleos comuns a elas, aquilo que nos fará compreender melhor o conceito. Ficou difícil somente com estas três definições? Bom, vamos ver mais uma, então:

1. (Cespe/Caixa/2006) Estrutura organizacional é o arcabouço visível que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenação, uma vez que também define as relações interpessoais nos vários níveis e nas várias divisões.

Item certo. Este item foi elaborado com base na definição de Michael Jucius, segundo o qual a estrutura organizacional é:

Arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivíduos e que trabalho estão subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional especifica quem tem jurisdição sobre quem e para quê. Ela também define as relações interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e nas várias divisões

De cara, percebemos que o item trocou “invisível” por “visível”, o que o tornaria errado, mas ela teve como gabarito CERTA. Pois é, gente! Concurso é assim mesmo, há muitos equívocos. Vamos tentar entender este conceito. Arcabouço é definido pelo Dicionário Houaiss como “esqueleto, armação dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal; estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construção; armação de uma máquina; carcaça”. Assim, podemos entender que arcabouço é o que dá sustentação, é a estrutura que dá suporte a

16 P. 190. 17 P. 69. 18 Chiavenato, Administração Geral e Pública, p. 428.

Page 9: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

9 www.pontodosconcursos.com.br

um corpo humano ou a uma casa. Também podemos dizer que a estrutura organizacional é um arcabouço, mas aqui será algo abstrato. Diferentemente dos ossos, não conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma organização, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouço invisível. O autor se refere a “formal ou informalmente” porque toda organização possui uma estrutura formal e uma informal. A formal é aquela deliberadamente planejada e colocada no papel. É o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direção, funções definidas. Já a informal consiste numa rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interação entre as pessoas. Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante. A definição fala ainda em “estabelece status e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do grupo”. Veremos que a estrutura organizacional estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em quem e quem é responsável por fazer o quê. Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional “também define as relações interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e nas várias divisões”. Podemos entender aqui que é a estrutura organizacional que também estabelece como deve ser feita a coordenação entre os diversos setores da organização, como é seu relacionamento. Assim, a estrutura não só divide tarefas, como também as coordena. O Cespe ainda fala em outra definição possível de estrutura organizacional:

2. (Cespe/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

Esta questão é CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura organizacional:

Sistema de Autoridade Sistema de Responsabilidade Sistema de Comunicação Sistema de Decisão

O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do poder dentro da organização. A autoridade é conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo. O Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração entre as diversas unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as informações, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a natureza das decisões, os responsáveis por elas e a metodologia para tomá-las. É definido também como o resultado da ação sobre as informações.

Page 10: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

10 www.pontodosconcursos.com.br

O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das atividades na organização. Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas. Definições bastante diferentes, mas as características da estrutura podem ser identificadas. Em primeiro lugar, podemos ver que a estrutura dá forma à organização para que esta busque seus objetivos. Além disso, a estrutura organizacional define a distribuição institucional da autoridade, com o estabelecimento da hierarquia, define o agrupamento de atividades, coordena a execução delas e define as unidades de que as pessoas farão parte.

Estrutura formal é aquela que é planejada e formalmente instituída na organização. Outro conceito introdutório é o de organograma. O organograma representa graficamente diversos aspectos da estrutura formal, tais como as diretorias, secretarias e os respectivos vínculos hierárquicos.

Acima, vemos um exemplo, que é o organograma do MPOG19 (representação gráfica de aspectos da estrutura formal do ministério).

A estrutura informal, por sua vez, não é instituída. Ela surge por meio das relações sociais que as pessoas estabelecem espontaneamente entre si. Estas relações existem e sempre existirão, onde houver grupos de pessoas. Elas podem surgir por motivos diversos, tais como atividades de lazer, disfunções da estrutura formal, interesses comuns entre as pessoas e por relações sociais diretamente decorrentes da estrutura.

Esta estrutura informal pode ter alguns efeitos benéficos para a organização, tais como o complemento à estrutura formal, a troca rápida de informações e a integração entre as pessoas. Entre as desvantagens de tal estrutura, podemos citar o fato de que elas são pouco controláveis pela direção da organização.

19 Extraído de http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Imagens/institucional/organograma.jpg.

Page 11: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

11 www.pontodosconcursos.com.br

Outro conceito básico que temos que ver é o de níveis de influência da estrutura organizacional. Há três níveis possíveis: o estratégico, o tático e o operacional. Estes níveis são análogos aos níveis de gestão (gestão estratégica, gestão tática e gestão operacional).

O nível estratégico de influência da estrutura é aquele que considera a organização como um todo, em seus aspectos gerais e em sua relação com o ambiente. “Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto a seu mercado”20.

O nível tático, por sua vez, tem uma abrangência menor que o estratégico. Assim, enquanto o estratégico considera a organização como um todo, o nível tático considera a estrutura de uma área apenas.

O nível operacional de influência da estrutura é aquele mais específico, diretamente relacionado aos processos de trabalho e suas respectivas tarefas. Vejam como isso foi cobrado no concurso da Petrobrás do ano retrasado:

3. (Cespe/Petrobrás/2007) Assim como as atividades de planejamento, os níveis de influência da estrutura organizacional dividem-se em operacional, tático e estratégico.

Conforme acabamos de estudar, a estrutura organizacional tem três níveis de influência: estratégico, tático e operacional. Item, portanto, correto.

Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de forma mais aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades: Sistema de Autoridade Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, ditar ordens, requerer obediência e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem tem o poder de mandar em quem, quem tem poder de decisão. No entanto, a autoridade também pode ser informal, uma espécie de autoridade adquirida que é desenvolvida por meio das relações informais entre as pessoas da empresa. Já a responsabilidade é o reverso da moeda da autoridade. É o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionário recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem autoridade em proporção a responsabilidade. Outro conceito relacionado à autoridade é a delegação, que é o processo que os gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posições abaixo deles na hierarquia.

20 De Oliveira, Djalma. Sistemas, organização e métodos, p. 86.

Page 12: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

12 www.pontodosconcursos.com.br

Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização, de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação. Eles correspondem às duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia é definida como um mecanismo de coordenação que define as relações de supervisão existentes em uma organização ou que define a quem cada indivíduo deve se reportar. Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de divisão é a departamentalização. Assim, se por um lado temos uma coordenação entre os níveis hierárquicos por meio da hierarquia, por outro temos também uma divisão horizontal do trabalho, dentro do mesmo nível hierárquico. A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organização e mostra quem se reporta a quem é a cadeia de comando. Ela está associada a dois conceitos básicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a um superior e somente a um superior; já o princípio escalar se refere a uma linha claramente definida de autoridade na organização que inclui todos os funcionários. Outro conceito importante no sistema de autoridade é a amplitude de controle, que significa o número de empregados que devem se reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior será o número de pessoas para supervisionar e menor será o número de supervisores, ou seja, menor será o controle. Uma vantagem é que o custo é menor. O modelo racional-legal de Max Weber tinha como característica o alto controle dentro da organização. Por isso, a amplitude de controle nas organizações burocráticas é baixa, ou seja, menos gente um chefe tem sob sua supervisão. Já a administração gerencial muda o foco do controle do processo para o resultado, aumentando a amplitude de controle. O resultado, é que nas organizações burocráticas a estrutura será vertical, já que teremos muitos níveis hierárquicos, enquanto nas organizações pós-burocráticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas. Vejamos como são estes dois tipos de estruturas:

Outra diferença entre as organizações burocráticas e as pós-burocráticas é a localização da autoridade, do poder de decisão, na cadeia de comando: a centralização-descentralização. Refere-se ao nível hierárquico no qual se devem concentrar as decisões a serem tomadas. As organizações tradicionais são altamente centralizadas, ou seja, somente os níveis hierárquicos mais altos tomam decisões; já nas organizações pós-burocráticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder decisório se

Page 13: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

13 www.pontodosconcursos.com.br

encontra nos níveis organizacionais mais baixos, a autoridade de decisão é pressionada para baixo. Tanto a centralização como a descentralização têm vantagens e desvantagens. A tabela abaixo21 ilustra tais pontos:

Vantagens Desvantagens Organização Centralizada

Organização Descentralizada

Organização Centralizada

Organização Descentralizada

Uniformidade de procedimentos

Gerentes autônomos e

responsáveis por suas decisões

Dependência da hierarquia para tomar decisões

Perda da uniformidade

Facilidade de controle

Facilidade de avaliar gerentes

Uniformidade impede

competição

Tendência ao desperdício e

duplicação

Rapidez na comunicação

vertical

Competição positiva entre

unidades

Dependência da hierarquia para avaliar gerentes

Comunicação dispersa

Acesso rápido à informação

Criatividade na busca de soluções

Desestímulo à criatividade

Dificuldade de localizar

responsáveis

Reduzida duplicação de

esforços

Agilidade na tomada de decisões

Ineficiência no uso dos recursos

Dificuldade de controle e avaliação

Sistema de Responsabilidades Já vimos que a responsabilidade é o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionário recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuição das atividades na organização. Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas. Vimos que a hierarquia é uma coordenação vertical da organização. Já a departamentalização é uma divisão horizontal do trabalho. Vamos ver outra questão do Cespe:

4. (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizações, existem dois tipos distintos de especialização: horizontal e vertical, sendo esta última referente aos componentes das tarefas e às suas especificações.

Está correta a parte que fala em dois tipos distintos de especialização: um vertical – a hierarquia –, e outro horizontal – a departamentalização. Contudo, a questão é ERRADA

21 Extraída de Maximiano, p. 189.

Page 14: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

14 www.pontodosconcursos.com.br

porque é a especialização horizontal que é referente aos componentes das tarefas e suas especificações, ou seja, é ela que estabelece as responsabilidades pelas tarefas. O sistema de responsabilidades é composto por departamentalização, atividades de linha e assessoria e especialização do trabalho. Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha têm ação de comando, enquanto as unidades de assessoria não têm ação de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. A outra forma de apresentar a diferenciação entre linha e assessoria é considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas às atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas às atividades-meio ou de apoio da empresa. Os órgãos de assessoria são também chamados de staff. Eles fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e consultoria. Neste ponto de vista, podemos dizer que os órgãos de staff possuem autoridade funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posições administrativas têm autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. Já a autoridade funcional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, é mais estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar na área de conhecimento dos especialistas no quadro de funcionários. Por exemplo, o departamento de finanças de uma empresa de manufatura teria autoridade de assessoria para coordenar com os departamentos de linha sobre quais formulários contábeis usar para facilitar as compras de materiais e padronizar os serviços da folha de pagamentos. Vamos ver uma representação no organograma da autoridade funcional:

As linhas tracejadas indicam a autoridade funcional, enquanto as linhas cheias a autoridade de linha. A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administração científica de Taylor, em que se entendia que o operário deveria se especializar com o objetivo de aumentar a produtividade. Assim, cada operário passou a ser especializado na execução de uma

Presidente

Diretor de Marketing

Diretor de Finanças

Diretor de Regionais

Regional Norte Regional Sul

Setor de Vendas Setor de Caixa

Page 15: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

15 www.pontodosconcursos.com.br

única tarefa ou de tarefas simples e elementares. A especialização foi adotada por Ford, o que possibilitou uma grande redução de custos na época. A especialização do trabalho é prontamente visível em uma linha de montagem automotiva, onde cada funcionário desempenha a mesma tarefa repetidamente. Apesar das vantagens aparentes da especialização, muitas organizações estão se afastando deste princípio. Com muita especialização, os funcionários são isolados e fazem um único serviço entediante. Muitas empresas estão aumentando os serviços para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes às tarefas para que os funcionários possam circular entre os vários serviços desempenhados pela equipe. Por fim, temos a departamentalização, que é a base para agrupar as posições em departamentos e os departamentos em uma organização completa. A departamentalização é a forma como dividimos as tarefas em departamentos, é o critério que usamos para definir as responsabilidades. Departamentalização pode ser definida também como o processo através do qual as unidades são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o topo da organização. Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma adequada coordenação e integração. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em que seu conteúdo apresenta certas semelhanças entre si.

2.1 Tipos de departamentalização: 

a) Departamentalização Funcional:

Segundo Chiavenato, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. As unidades são formadas por especialistas de um mesmo assunto, ou função. Por exemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de compras. Cada departamento exerce uma função típica dos elementos que o compõe. Este é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um exemplo.

Este tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções de administração. Nesse caso, a empresa irá ter unidades responsáveis pelo planejamento, pela execução e pelo controle e avaliação. Este tipo de estrutura é adequado para ambientes estáveis, de poucas mudanças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela não é adequada para ambientes instáveis, pois possui pouca flexibilidade.

Page 16: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

16 www.pontodosconcursos.com.br

As vantagens da departamentalização funcional são: Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum; Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas, isto porque

se baseia no princípio da especialização ocupacional; Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e

produção em massa; Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência

de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal;

As desvantagens da departamentalização funcional são: Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração

intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.).

É pouco flexível, por isso é inadequada quando as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis;

Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

Pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização não cria condições para uma perfeita interligação das várias atividades da empresa.

b) Departamentalização por Produtos ou Serviços

Envolve diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização. Divide a empresa em unidades de produção. Cada unidade é responsável por um produto, havendo diversos tipos de funções dentro da mesma unidade. Todas as atividades necessárias para produzir um produto ou serviço deverão ser agrupadas no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:

Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de

produto. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço; Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o

produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias; Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos

contribuintes para o produto;

Page 17: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

17 www.pontodosconcursos.com.br

Indicada para circunstâncias externas instáveis e mutáveis, pois induz a cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho;

Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo.

Desvantagens: Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo

sob uma só chefia, a departamentalização por produtos os dispersa em subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicação de recursos e de órgãos, com evidente aumento dos custos operacionais;

É contra-indicada para circunstâncias externas estáveis, para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situações;

Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

c) Departamentalização Geográfica

O surgimento de organizações cada vez maiores, com atuações em diversos pontos do globo, resultou na departamentalização por área geográfica, cujo agrupamento é feito conforme localização geográfica ou territorial. A ênfase é na cobertura geográfica e a orientação para o mercado. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A presunção implícita nesta estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfica específica. É mais indicada para a área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada para área financeira. Vejamos um exemplo:

Vantagens: Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização

depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível;

Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a departamentalização por produto;

Page 18: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

18 www.pontodosconcursos.com.br

Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que em sucesso de um departamento especializado;

O desenho organizacional pode acompanhar variações regionais e locais sem grandes problemas.

Possibilidade de ações mais rápidas em determinada região

Maior facilidade de conhecer fatores de influência e os problemas locais por ocasião das decisões tomadas pela empresa.

Desvantagens: Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento,

execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de autonomia colocado nas regiões ou filiais;

Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção, e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias;

Possibilidade de duplicação de instalações e de pessoas;

d) Departamentalização por Clientes

As atividades são agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o mercado. As características dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, etc. – constituem a base deste tipo de departamentalização. É um critério importante quando a organização lida com diferentes classes de clientes e usuários com diferentes características e necessidades. Vamos ver um exemplo:

Vantagens: Importante quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização

e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenças; Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de

satisfazer às necessidades dos clientes; Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas

necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

Desvantagens: Pode tornar secundárias ou acessórias as demais atividades da organização

devido à preocupação compulsiva com o cliente.

Page 19: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

19 www.pontodosconcursos.com.br

Os demais objetivos da organização, como lucratividade e eficiência, podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente;

Não é adequada para organizações com pouca diferenciação entre os clientes, pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicação de trabalhos.

e) Departamentalização por Processo

A divisão das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento será responsável por uma etapa do ciclo de produção. É freqüentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de seqüência do processo produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e disposição racional do equipamento utilizado, por isso dizemos que o foco está na tecnologia utilizada.

Vantagens: Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do

equipamento ou da tecnologia;

Desvantagens: Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças devido ao intenso desenvolvimento

que altera o processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.

f) Departamentalização por Projetos

As atividades são agrupadas de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a um ou vários projetos da empresa. Os departamentos são criados para desenvolver determinado projeto, ou seja, são agrupamentos temporários, já que todo projeto tem um fim. É adequada para organizações que trabalhem por encomenda com produtos de grande magnitude, como estaleiros, obras, etc. A estrutura terá que ser muito mais flexível, uma vez que é alterada a cada novo projeto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso período de tempo para a execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda.

Page 20: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

20 www.pontodosconcursos.com.br

Vantagens: Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura é alterada a cada novo

projeto; Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos

definidos de início e término, com datas e prazos determinados; É o tipo de departamentalização orientado para resultados; Os técnicos ficam mais motivados porque passam a ter visão do conjunto, não

ficando restritos a uma pequena parte do todo.

Desvantagens: Há descontinuidade no trabalho das equipes, já que com o fim do projeto acabam

os trabalhos. Se não há um planejamento que já coloque os trabalhadores e equipamentos em

outros projetos, pode haver desperdício de tempo. Provoca ansiedade e angústia da equipe com o fim do projeto.

Existem ainda outras departamentalizações mais simples: g) Departamentalização por quantidade: as unidades são formadas pelo mesmo número

de pessoas. É aplicada quando os processos podem ser agrupados em equipes com o mesmo número de funcionários e em situações em que a empresa quer equilibrar o nível de poder entre unidades organizacionais de mesmo nível hierárquico;

h) Departamentalização por turno ou por tempo: as atividades são alocadas tendo em vista o turno em que as atividades similares são realizadas. Ocorre, por exemplo, em indústrias que trabalham 24 horas, em três turnos de oito horas. Cada turno é um departamento.

2.2 Tipos de Estrutura Organizacional 

a) Estrutura linear A estrutura linear é o tipo mais simples de estrutura organizacional. Este tipo de estrutura baseia-se no princípio da unidade de comando. Henri Fayol foi um dos maiores defensores deste tipo de arranjo organizacional.

Page 21: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

21 www.pontodosconcursos.com.br

Segundo Chiavenato22, a estrutura linear tem as seguintes características:

Autoridade linear ou única: decorre do princípio da unidade de comando, que enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe.

Linhas formais de comunicação: Este princípio enuncia que a comunicação deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura preconizada no organograma da organização. A estrutura linear preconiza que a comunicação entre as pessoas deve ser apenas a formal (a comunicação segue as linhas vermelhas, institucionalmente estabelecidas, da figura acima).

Centralização das decisões: Centralização/descentralização é a posição na hierarquia em que as decisões são tomadas, ou a posição em que a autoridade e a responsabilidade estão localizadas. As organizações lineares são centralizadas, ou seja, todas as decisões importantes são tomadas pela alta cúpula. Para Maximiano, “uma organização em que a autoridade está concentrada em uma só pessoa, ou em poucas pessoas, é uma organização centralizada. Uma organização na situação oposta, em que o poder de decisão está distribuído, é descentralizada”23.

Formato piramidal: A figura que vimos acima representa bem o formato piramidal em uma organização. Segundo Chiavenato24, na estrutura piramidal, “conforme se sobe na escala hierárquica, diminui o número de unidades ou posições em cada nível e, ao contrário, conforme se desce na escala hierárquica, aumenta substancialmente o número de unidades ou posições. A base é extensa, enquanto a cúpula é única, lembrando uma verdadeira pirâmide”.

22 Chiavenato, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro, Elsevier, 2007. 23 Maximiano, p. 188. 24 Chiavenato, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro, Elsevier, 2007, p. 211.

Page 22: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

22 www.pontodosconcursos.com.br

Ainda segundo Chiavenato, são vantagens do desenho linear:

Estrutura simples e de fácil e clara compreensão: a estrutura está claramente expressa no organograma, e qualquer funcionário consegue entender as relações de autoridade, os canais de comunicação estabelecidos etc;

Clara definição das responsabilidades: novamente, o fato de a estrutura ser simples facilita a definição de responsabilidades e as relações de autoridade;

Facilidade de implantação: trata-se de estrutura barata e clara, o que facilita sua implementação;

Estabilidade: como as relações de autoridade estão claras, as funções são bem definidas etc, a organização terá um funcionamento estável;

Ideal para pequenas empresas: “tanto pela fácil operacionalização quanto pela economia que sua estrutura simples pode oferecer”, a estrutura linear é geralmente recomendada para pequenas empresas;

Ideal para situações de permanência e estabilidade.

Finalmente, ainda evocando a didática argumentação de Chiavenato, temos as seguintes desvantagens para este tipo de estrutura:

Estabilidade e constância das relações formais, que dificultam transformações e mudanças. Assim, este tipo de estrutura não é muito recomendada para empresas que atuam em ambientes externos e de rápida mudança.

Autoridade linear, baseada no comando único e direto, pode tornar-se autocrática. Pode aumentar a rigidez das relações hierárquicas. Além disso, a estrutura linear exagera a função de chefia e de comando.

A unidade de comando torna o chefe um generalista: pelo chefe, transitam todos os conteúdos (tais como relatórios e produtos entregues) de seus subordinados. Assim, ele precisa dominar todos os conteúdos, tornando-se um generalista.

À medida que a empresa cresce, a estrutura linear conduz inexoravelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicação, visto que as posições superiores da empresa necessariamente centralização todas as comunicações realizadas entre os níveis interiores. Este tipo de estrutura leva, também, ao uso de comunicações indiretas, o que torna lenta a tomada de decisão e a comunicação em geral.

b) Estrutura Funcional: É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização por funções. Este tipo de estrutura é fundamentado no trabalho de Taylor sobre supervisão funcional, em que ele dividiu o processo de produção em dois níveis: estudos ou planos e execução ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execução. A autoridade é funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. Assim, cada operário da linha de produção se reporta a diversos supervisores, cada um

Page 23: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

23 www.pontodosconcursos.com.br

relacionado a uma especialidade. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de hierárquica, linear ou de comando. Segundo Chiavenato, as suas características são:

Há linhas diretas de comunicação, sem necessidade de intermediação; Descentralização das decisões, que são delegadas aos órgãos ou cargos

especializados; Ênfase na especialização, em todos os níveis da organização. Cada órgão ou

cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações.

Vantagens: Proporciona o máximo de especialização; Permite melhor supervisão técnica; Desenvolve comunicações diretas e sem intermediações; Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.

Desvantagens: Dilui e perde autoridade de comando; Subordinação múltipla; Tendência à concorrência entre os especialistas; Confusão quanto aos objetivos, já que há subordinação múltipla.

c) Estrutura Linha-staff (linha e assessoria): Representa a combinação da linear com a funcional. É o tipo mais empregado atualmente. Na organização linha-staff existem órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam assessoria e serviços especializados. As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. As suas características são:

Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da primeira. Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, mas cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;

Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas diretas. As primeiras se dão entre superiores e subordinados, representando as relações de hierarquia. Já as diretas ligam os órgãos com o staff;

Page 24: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

24 www.pontodosconcursos.com.br

Separações entre órgãos operacionais e órgãos de apoio. Hierarquia versus especialização, havendo predomínio dos aspectos lineares na

organização. Mantém o princípio da hierarquia, sem abrir mão da especialização. Vantagens:

Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da autoridade única;

Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff; Desvantagens:

Possibilidade de conflito entre órgãos de linha e de staff; Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

d) Estrutura Comissional ou Colegiada: Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou um projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura é encontrado nas grandes organizações nos níveis de alta administração e no setor público quando da formulação de políticas e orientações como conselhos de assessoramento. A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de sua natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de assessoria, não possuindo características de linha. Outros conceituam comissão como um grupo designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo. Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter autoridade de tomada de decisão sobre os subordinados na forma de administração múltipla, uma comissão administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comissão de assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informações. Para Chiavenato, suas características são:

Não é um órgão da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar problemas que ultrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos da empresa. Enquanto cada órgão tem seu pessoal próprio, a comissão é formada por participantes que pertencem a vários e diferentes órgãos.

Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes.

Vantagens: Tomadas de decisões e julgamentos grupais; Coordenação; Transmissão de informações; Restrições à delegação de autoridade, evitando a delegação a uma só pessoa; Consolidação de autoridade, juntando vários administradores juntos;

Desvantagens: Possível perda de tempo na tomada de decisões, já que envolve consenso;

Page 25: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

25 www.pontodosconcursos.com.br

Custo em tempo e em dinheiro; Absorção de tempo útil de diversos participantes; Divisão de responsabilidades; Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente;

e) Estrutura matricial: A estrutura matricial é caracterizada pela coexistência de dois ou mais tipos de departamentalização. A departamentalização é a especialização horizontal decorrente da divisão do trabalho. Normalmente, na estrutura matricial, temos a convivência da departamentalização funcional com a departamentalização por projetos ou por produtos.

Segundo Eduardo Vasconcellos e Hemsley25: Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura resultante chama-se matricial.

A organização matricial combina dois critérios de departamentalização nas mesmas pessoas simultaneamente. Portanto, não basta que um nível organizacional seja agrupado de acordo com um critério e o nível seguinte ser agrupado por outro. É preciso que a mesma unidade possua os dois critérios. De acordo com Prado26, a estrutura matricial tem se tornado muito popular no ambiente de múltiplos projetos, tais como desenvolvimento de produtos, manutenção de grandes equipamentos e informática. Também é muito utilizada em organizações que estão começando a implantar a gestão por projetos e ainda não têm condições de abandonar a lógica funcional de divisão do trabalho.

Ficou claro então, pessoal? A estrutura matricial é a que combina dois tipos de departamentalização, normalmente a departamentalização funcional e a por projetos (ou por produtos)!

Na estrutura matricial, a divisão funcional continua existindo, mas são criadas equipes específicas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos departamentos funcionais e com um gerente de projeto próprio. Esta forma de estrutura favorece a cooperação interdepartamental e amplia a autonomia das equipes. O grande problema desse tipo de estrutura é o duplo comando (o funcionário possui dois superiores, o gerente funcional e o gerente do projeto), fonte potencial de diversos conflitos.

Vantagens da estrutura matricial: aglutinação de vantagens e neutralização de desvantagens das estruturas funcionais e por projeto/produto; combinação de esforços de especialização e coordenação; foco no lucro e nos recursos; resposta à complexidade dos negócios; resposta à turbulência ambiental.

25 VASCONCELLOS & HEMSLEY (2003) 26 Prado p.62

Page 26: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

26 www.pontodosconcursos.com.br

Desvantagens da estrutura matricial: viola a unidade de comando; enfraquece a coordenação vertical; depende da colaboração dos participantes.

2.3 Classificação de Mintzberg Henry Mintzberg27 propôs outra classificação das estruturas organizacionais, composta de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada, e adhocracia. Toda atividade humana organizada demanda uma divisão do trabalho em diversas tarefas e uma coordenação dessas tarefas de modo a obter resultados. A estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das diversas formas que o trabalho pode ser dividido em tarefas e como é feita a coordenação entre essas tarefas. Mintzberg propõe cinco configurações organizacionais básicas que explicam muitas das tendências que levam as organizações a se estruturarem por si mesmas. Além de cinco formas organizacionais, ele propõe também cinco partes básicas da organização:

Núcleo operacional – composto por um grupo de pessoas que executam o trabalho básico de fabricar produtos e prestar serviços. Inclui tarefas como: assegurar as entradas para produção, transformar entradas em saídas, distribuir essas saídas e dar suporte para as entradas, para as transformações e para as funções de saídas. É o coração de todas as organizações por produzir os resultados essenciais e vitais. Nas organizações mais simples, os operadores são basicamente auto-suficientes e se coordenam pelo ajustamento mútuo.

Cúpula estratégica - composta por pessoas com total responsabilidade pela organização. Em geral, é composta pelo principal administrador executivo – o presidente, superintendente ou CEO – e por aqueles que lhe dão suporte direto, como assessores e secretárias. A cúpula estratégica é encarregada de garantir que a organização cumpra sua missão de forma eficaz, satisfazendo as exigências daqueles que controlam ou que exercem poder sobre a organização. Para tanto, a cúpula estratégica está em constante contato com o ambiente no qual a organização se insere. Como essas pessoas também têm a função da supervisão direta, elas têm a visão mais global da situação da organização – suas forças e fraquezas, bem como conhecem o que ocorre no ambiente – as oportunidades e ameaças. Não são as únicas pessoas a formular estratégias. Porém, dentre as cinco partes da organização, é a cúpula estratégica quem caracteristicamente representa o papel mais importante na formulação de estratégia. Desenvolvem o planejamento estratégico, que veremos em outra aula. Dentro da cúpula estratégica, o mecanismo de coordenação mais comum é o ajustamento mútuo.

Linha intermediária – composta por gerentes com autoridade formal que ligam a cúpula estratégica ao núcleo operacional. Utiliza como forma de coordenação a supervisão direta, que demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que limita o número de subordinados por chefe. O gerente de nível médio também deve formular as estratégias de sua unidade, devendo estas estar em linha com as diretrizes globais da organização. Desenvolve o chamado planejamento tático, que é a setorização do planejamento estratégico e que veremos junto com este. As

27 MINTZBERG (2006).

Page 27: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

27 www.pontodosconcursos.com.br

atividades administrativas mudam de orientação à proporção que descem na cadeia de autoridade, tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.

Tecnoestrutura – composta pelos analistas que prestam serviços à organização delineando, planejando e alterando as tarefas dos outros, de modo a torná-las mais eficazes. Os analistas de controle são incumbidos de efetuar algumas formas de padronização da organização que diminuem a necessidade da supervisão direta. Os analistas de controle podem atuar em todos os níveis da hierarquia: desde a produção (com a padronização dos processos), passando pela padronização das habilidades gerenciais, até a padronização de sistemas de planejamento estratégico e de informações financeiras e gerenciais que possam atender à cúpula estratégica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se comunicam informalmente e adotam a coordenação por ajustamento mútuo.

Assessoria de apoio – composta pelas pessoas que prestam diversos serviços distintos das atividades-fim da organização. Muitas unidades de apoio são auto-suficientes e se configuram como mini-organizações que recebem recursos da grande organização e, em troca, lhe fornecem serviços específicos. Como existem várias unidades de apoio, a forma de coordenação depende das suas funções e do que é mais apropriado para cada unidade.

Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:

Mintzberg também caracteriza como cinco os mecanismos de coordenação das tarefas de uma organização. São eles:

Ajustamento mútuo – coordenação do trabalho pelo simples processo da comunicação informal;

Supervisão direta – coordenação por intermédio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instruções e monitorando suas ações;

Padronização dos processos de trabalho – especificação e programação das execuções de trabalho;

Cúpula Estratégica

Linha Intermediária

Núcleo Operacional

Assessoria de Apoio Tecnoestrutura

Page 28: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

28 www.pontodosconcursos.com.br

Padronização dos resultados – especificação das saídas, dos resultados, como por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho;

Padronização das habilidades dos trabalhadores – especificação do tipo de treinamento necessário para execução do trabalho.

À medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os meios para coordenação do trabalho parecem mudar do ajuste mútuo para a supervisão direta, e depois para a padronização, finalmente revertendo para o ajustamento mútuo inicial. a) Estrutura Simples A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação entre suas unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento é formalizado, existe pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligação são escassos. Por essas características, é considerada uma estrutura orgânica. Sua coordenação é feita principalmente pela supervisão direta e o poder sobre todas as decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do principal executivo. Não é raro que todos se reportem a este executivo e que a coordenação entre as unidades seja feita por ele. A tomada de decisão é rápida, uma vez que o poder de decisão é concentrado na figura de quem tem visão geral e de quem centraliza as informações. É por isso que a cúpula estratégica se destaca como a parte central da estrutura. O logotipo usado para caracterizar essa estrutura não apresenta nem tecnoestrutura nem assessoria de apoio, uma base ampla composta por um núcleo operacional orgânico, irrelevante linha intermediária e uma cúpula estratégica poderosa. b) Burocracia Mecanizada A burocracia mecanizada é a estrutura mais próxima da burocracia descrita por Weber, com padronização de responsabilidades, de qualificações e de canais de comunicação, assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade. Os principais parâmetros para delinear esse tipo de estrutura são: especialização do trabalho vertical e horizontal; tarefas operacionais rotinizadas e, portanto, padronizáveis por meio de uma grande proliferação de normas, regulamentos e comunicações que formalizam o comportamento; o trabalho é comumente agrupado por função, contando com unidades operacionais com grande dimensão; o poder é relativamente centralizado verticalmente (para a tomada de decisão) e existe uma descentralização horizontal limitada, com nítida distinção entre linha e assessoria. As tarefas executadas pelo núcleo operacional de uma burocracia mecanizada são repetitivas, rotineiras, simples, com um mínimo de treinamento exigido e estreitamente definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma ênfase na coordenação pela padronização do processo de trabalho, tornando a formalização do comportamento um parâmetro chave para o planejamento. A padronização dos processos diminui a autonomia no núcleo operacional e reduz o poder dos gerentes de primeira linha, uma vez que a coordenação é exercida mais pela padronização do que pela supervisão direta.

Page 29: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

29 www.pontodosconcursos.com.br

A linha intermediária é altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por unidades funcionais. Uma das principais funções dos gerentes da linha intermediária é tratar dos problemas entre os trabalhadores que não podem ser tratados pelo ajustamento mútuo, uma vez que a padronização inibe a comunicação entre as unidades altamente especializadas. A tecnoestrutura tende a ser grande devido à elevada padronização de processos. Como é na tecnoestrutura que encontramos os analistas responsáveis pela padronização, essa parte da estrutura é considerada principal na configuração da burocracia mecanizada. c) Burocracia Profissional A burocracia profissional se apóia na padronização das habilidades dos peritos e especialistas, aqui denominados profissionais. A padronização das habilidades permite que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de seus colegas de trabalho. Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus próprios padrões, via tecnoestrutura, a burocracia profissional tem seus padrões originados fora de sua estrutura, nas associações profissionais. Enquanto que a primeira se apóia na autoridade de natureza hierárquica (poder e status do cargo), a última enfatiza a autoridade de natureza profissional, pelo poder da perícia. Os profissionais atuam no núcleo operacional da estrutura com grande autonomia, uma vez que o trabalho é altamente especializado na dimensão horizontal. O controle sobre seu próprio trabalho significa que o profissional atua relativamente independente de seus colegas, mas próximo aos clientes aos quais serve. O grande poder existente no núcleo operacional faz com que essa seja a parte-chave da organização. A única outra parte também completamente elaborada é a assessoria de apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o núcleo operacional. A tecnoestrutura não é altamente elaborada porque há baixa necessidade de planejamento e formalização do trabalho dos profissionais. A linha intermediária é estreitada porque existe pequena necessidade de supervisão direta dos operadores e o ajustamento mútuo entre eles favorece a existência de unidades operacionais muito grandes, com poucos gerentes na primeira linha de supervisão e, por esse motivo, também acima deles. d) Forma Divisionalizada A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autônomas, acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades são unidades na linha intermediária, denominadas divisões, que respondem ao escritório central. O fluxo do poder é de cima para baixo. O relacionamento entre a divisão e o escritório central remete à relação entre a cúpula estratégica e a linha intermediária. As unidades são agrupadas pelo topo da linha intermediária com base no mercado. Cada divisão possui suas próprias funções operacionais, o que minimiza a interdependência entre as divisões, permitindo-lhes atuar de forma praticamente autônoma, sem que haja necessidade de coordenação entre si. Essa estrutura permite que um escritório central tenha grande amplitude de controle sobre diversas divisões, ainda que o poder esteja descentralizado com uma

Page 30: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

30 www.pontodosconcursos.com.br

limitação vertical, uma vez que os poucos gerentes do escritório central delegam poder aos gerentes que administram as divisões. Mesmo diante da grande autonomia de cada divisão, o escritório central consegue controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as decisões são tomadas pelas divisões, mas os resultados dessas decisões são monitorados pelo escritório central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenação na forma divisionalizada é a padronização de resultados e o parâmetro-chave para delinear é o sistema de controle de desempenho. e) Adhocracia É uma configuração capaz de agregar especialistas de diversas áreas em equipes de projeto ad-hoc, isto é, para determinado fim específico. Possui uma estrutura basicamente orgânica, com baixa formalização do comportamento, grande especialização horizontal do trabalho (baseada em treinamento formal), tendência para agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado, utilizando como instrumento de interligação o ajustamento mútuo intra e entre equipes. Trata-se de uma configuração fluida, dinâmica, flexível e orgânica, que busca promover sofisticadas inovações. Para tanto, foge de padrões pré-estabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrática, tais como nítida divisão do trabalho, alta diferenciação de unidades, grande formalização dos comportamentos, ênfases nos sistemas de planejamento e controle. Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrínseca à Adhocracia, a qual reúne profissionais de diversas áreas de conhecimento ao redor de um determinado projeto ou inovação específica. Esses profissionais devem manter laços com seu campo de origem ao mesmo tempo em que devem se desprender de suas raízes para poderem estar abertos às idéias de peritos de outras áreas. Por isso, a Adhocracia tende a utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial, que agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administração interna (admissões, comunicações, etc.) e são efetivamente destacados para equipes de projeto coordenadas por ajustamento mútuo, podendo adotar a figura do gerente integrador para coordenar os esforços entre as unidades funcionais e as equipes de projeto (forças-tarefa).

2.4 Estruturas Inovadoras 

Vamos estudar agora a organização por equipes, a adhocracia e a organização em redes. Destacamos, preliminarmente, que estas três formas de organização são pós-burocráticas e podem ser ditas inovadoras (ou inovativas).

A organização linear, que vimos anteriormente, é uma forma tradicional de administração, ligada aos paradigmas mais antigos, tal como a Escola Clássica. Já a organização por equipes é uma forma inovadora, ligada principalmente às teorias da contingência.

Page 31: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

31 www.pontodosconcursos.com.br

Enquanto as formas tradicionais de organização são lentas, burocratizadas, pouco flexíveis e favorecem a estabilidade, a organização por equipes é uma construção recente, que busca tornar a organização ágil, mutável, capaz de responder aos desafios e contingências do ambiente externo, do mercado e da sociedade. Este tipo de estrutura favorece a descentralização e o empoderamento (empowerment) das equipes. Muitas vezes as equipes são autônomas e não requerem supervisores diretos.

Chiavenato28 nos ensina que, nesse tipo de organização, há dois tipos de equipes:

- Equipes funcionais cruzadas: são equipes que abrangem pessoas de diferentes funções da organização. Apesar de ainda estarem em uma função da organização, elas estão também nas equipes multidisciplinares e buscam resolver os problemas de diferentes áreas.

- Equipes permanentes: são aquelas perenes no tempo e que funcionam tais como se fossem unidades organizacionais. Muitas vezes são focadas em processos de trabalho específicos.

Chiavenato destaca, como vantagens da organização por equipe, o aproveitamento das vantagens da estrutura funcional, a redução de barreiras entre os departamentos, a rapidez para mudar e atender a demandas dos clientes e do ambiente externo, a maior participação das pessoas na tomada de decisão e a diminuição de custos administrativos (em razão da não necessidade de gerentes para supervisionar o trabalho).

Por outro lado, podem ser desvantagens da existência de equipes a duplicidade na cadeia de comando, a dificuldade de resolução de conflitos, o aumento do gasto de recursos com reuniões e excesso de descentralização.

O termo Adhocracia deriva da expressão ad hoc, que, traduzida do latim, pode significar “aqui e agora”, “para isto”, “especificamente”. Com a necessidade de flexibilização das organizações, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de administração caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutáveis.

Características: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais; tarefas efêmeras; formas organizacionais flexíveis e livres; ênfase na missão a cumprir; comunidades de interesses. A organização em rede é um tipo bastante inovador de estrutura organizacional. Mas o que quer dizer uma rede?

“O fundamento de uma rede é sua arquitetura social, que é substantivamente diferente do que se convenciona chamar de estrutura. [A organização em rede], diferente da forma piramidal que caracteriza os modelos burocráticos de organização, se estrutura horizontalmente. [...] Nas redes, através de fios horizontais, é criada uma malha de múltiplos

28 Chiavenato, Introdução à TGA, p. 533-534.

Page 32: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

32 www.pontodosconcursos.com.br

fios, que pode crescer para todos os lados. O que mantém esta rede unida são os vínculos de confiança entre seus elementos”29.

Definição difícil? Bom, já sabemos alguma coisa a respeito da organização em rede, como o fato de ela ter elevada horizontalidade. Além disso, temos autonomia das equipes, rapidez nas comunicações... Pensem na idéia de uma rede de pesca, em que todos os fios de conectam numa malha. As redes também são chamadas de estruturas reticulares ou policêntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policêntrica porque a rede não possui um centro único, não há uma hierarquia estabelecida. Segundo Eni Aparecida30:

De modo geral, a formação de redes, em seus diversos níveis e aplicações, tem sido considerada, tanto na prática quanto na teoria, um mecanismo de flexibilização das relações entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informação entre organizações e indivíduos e de contribuir para a geração de conhecimento e inovação tecnológica

Em uma organização em rede, qualquer equipe pode se comunicar com outra, sem necessidade de intermediários, sem necessidade de seguir linhas formais de comando ou organogramas. Trata-se, portanto, de uma organização essencialmente descentralizada.

A principal característica das organizações em rede é a flexibilidade, mutabilidade, capacidade de responder rapidamente a desafios externos.

Chiavenato destaca como características da organização em rede: elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenação própria, autonomia, auto-suficiência de recursos e competências.

São vantagens deste tipo de organização: permite a visualização do negócio, permite integrar unidades de negócio, baixíssimo custo operacional.

Veremos mais um pouco da estrutura em rede a seguir, ao diferenciarmos as estruturas mecanicistas das orgânicas. Ainda nesta aula veremos como se dá a gestão de redes. Estrutura Mecanicista X Orgânica Os primeiros que alertam para a emergência dessa nova forma organizacional, a estrutura em rede, encontrada com denominações diferentes (horizontalizada, orgânica, stratocacia, rede interna etc.), são Burns & Stalker, representantes da Teoria de Contingência. Eles apresentaram duas formas extremas de organização: a mecanicista e a orgânica. Na mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma

29 Loiola et ali, p. 105. 30 BERTOLINI (2006)

Page 33: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

33 www.pontodosconcursos.com.br

hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconsistências. Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura orgânica a variabilidade humana e toda a sua complexidade são aproveitadas para estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de regras formais é menor. O termo orgânico aqui pode ser relacionado com os “vegetais orgânicos”. Estes são cultivados sem uma intervenção do homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgânica funciona da mesma forma, ou seja, não é preciso que haja uma intervenção de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organização é mais natural. Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um misto de mecanicista e orgânico. Estas duas formas de sistemas representam um “continnum”, entre os quais existem estágios intermediários. Segundo os autores, não existe um tipo ideal de sistema gerencial que é aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados às características ambientais. Essa é a principal idéia da Teoria da Contingência, a de que tudo depende. A estratégia, a estrutura, a liderança, tudo dentro da organização depende do ambiente em que ela se encontra.

3 Aspectos comportamentais. As organizações, entendidas enquanto sistemas, englobam sistemas sociais. “O sistema social é formado por todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos grupos: relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação”31. Desta forma, é fundamental entender estas manifestações e atuar de forma a promover um comportamento facilitador do resultado esperado. Toda ação no âmbito organizacional envolve pessoas; dessa forma, formuladores, executores e avaliadores de ações governamentais devem ser capazes de considerar esse fenômeno social. As pessoas são complexas, pouco previsíveis, e seus comportamentos são influenciados por uma infinidade de variáveis. As organizações, porém, desejam estabelecer políticas que fomentem comportamentos desejáveis e evitem comportamentos indesejáveis. É este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a dinâmica da organização e suas influências sobre o comportamento humano. Com o estudo sistemático do comportamento humano nas organizações, podemos identificar elementos que influenciam tal comportamento. Entre as principais variáveis estudadas neste campo da gestão, podemos citar temas como motivação, liderança, trabalho em equipe, cultura e 31 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administração, p. 319.

Page 34: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

34 www.pontodosconcursos.com.br

clima organizacional. Estudaremos, agora, os temas motivação, clima e cultura organizacional, que são os temas explícitos nos últimos editais.

3.1 Motivação 

Certamente você sabe o que é motivação, e tem que buscá-la todos os dias para estudar para o concurso. Existem centenas de definições a respeito de o que é a motivação, mas, em linhas gerais, podemos entender motivação como aquilo que impulsiona o indivíduo à ação. E o que isso tem a ver conosco? Bom, vocês pretendem ingressar em uma carreira de estado, vinculada a uma grande organização, e que terá relações com diversas outras organizações. Cada organização é composta de pessoas, e precisamos que estas pessoas estejam motivadas para agir. Assim, precisamos, na organização, de uma política motivacional, de uma cultura que incentive a motivação, de um clima organizacional propício à motivação, de líderes que ajudem a equipe a se motivar, de incentivos capazes de gerar motivação e por aí vai. Se for o caso, precisamos, no mínimo, que estes fatores não causem a desmotivação.

3.1.1 Teorias da motivação  Os estudos da motivação são bem antigos e complexos. Existem muitos autores e teorias a respeito do assunto, cada uma com seus méritos. Para efeitos de concurso, porém, precisamos simplificar isso. Existem seis teorias consagradas que já foram cobradas em concursos públicos anteriores. Veremos agora cada uma delas.

a) Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: Esta é a mais famosa das teorias da motivação. Abraham Maslow foi um psicólogo dos EUA que, nas décadas de 40-50, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes categorias: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realização. Para Maslow, “a motivação é algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos”32. De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos são dadas de forma crescente. O indivíduo só terá necessidades de segurança após suprir suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as necessidades de segurança. Ele só terá necessidades de auto-estima se suprir as 32 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 251

Page 35: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

35 www.pontodosconcursos.com.br

necessidades sociais e só terá necessidades de auto-realização se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais são as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow? Necessidades fisiológicas: são aquelas de menor valor na pirâmide, e referem-se às necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biológica de reprodução (sexo) etc. É fácil entender isto. Uma pessoa que está passando fome estará motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor uma ópera? Obviamente, esta pessoa irá procurar comida. Somente após ter a fome saciada ela irá tomar ações que contemplem necessidades de nível mais alto na hierarquia; Necessidades de segurança: após suprir as necessidades do primeiro nível, o indivíduo irá preocupar-se com a sua segurança. Irá querer um abrigo, um local em que não esteja ameaçado por perigos imediatos, não seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Também está relacionada a ter um salário e uma certa estabilidade na vida; Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condições básicas de sobrevivência, a pessoa irá buscar interações significativas com outras pessoas. Estas interações podem ser formas de amor, de amizade, filhos, família e outras relações sociais; Necessidades de estima e de ego: são necessidades que o indivíduo tem de ter uma imagem positiva e estável de si mesmo (auto-estima) e perante outras pessoas, principalmente aquelas próximas a ele; Necessidades de auto-realização: são aquelas relacionadas à expressão plena do potencial do indivíduo. Para a expressão desta necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas. A pirâmide abaixo representa esta teoria:

Page 36: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

36 www.pontodosconcursos.com.br

Não é difícil, certo? Em relação a esta teoria, temos que saber, ainda, que ela foi criada não por expressão de testes e experimentos empíricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O próprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limitações desta teoria, e apresentou algumas idéias para aperfeiçoá-la. Alguns testes e experimentos científicos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento de indivíduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e, acima de tudo, continua caindo muito nos concursos brasileiros! É por isso que temos que conhecê-la.

b) A Teoria ERC de Alderfer ERC refere-se aos três níveis de motivação previstos por esta teoria: Existência, Relacionamento e Crescimento. Em inglês, esta teoria é conhecida como ERG (Existence, Relatedness and Growth). Clayton Alderfer foi um psicólogo americano que se interessou pela teoria de Maslow e adaptou-a. Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a Existência abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que são as necessidades fisiológicas e de segurança. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nível de Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (auto-estima).

Page 37: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

37 www.pontodosconcursos.com.br

Assim, no nível Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente externo da estima. Finalmente, no nível Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realização. O quadro abaixo representa a adaptação que Cleyton Alderfer fez na teoria das necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:

Percebam que o quarto nível da hierarquia de Maslow é divido em dois na teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenças fundamentais entre as duas teorias. A primeira diferença refere-se à simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tópico anterior, que, para Maslow, as necessidades não podem ser simultâneas. Para Alderfer, porém, as necessidades de todos os níveis podem existir de maneira simultânea e complexa. A segunda diferença refere-se a um componente de regressão das necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nível mais alto não é atendida, o indivíduo aumenta a necessidade dos níveis mais baixos.

c) A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Ao contrário de Maslow, Frederick Herzberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas científicas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivações. Herzberg descobriu que há dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrínsecos) e os fatores motivacionais (intrínsecos). Os fatores de higiene, também chamados insatisfacientes, são fatores extrínsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfação e desmotivação

Page 38: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

38 www.pontodosconcursos.com.br

se não atendidos, mas, se atendidos, não necessariamente causarão a motivação. Entre estes fatores, estão os seguintes: “segurança, status, relações de poder, vida pessoal, salário, condições de trabalho, supervisão, política e administração da empresa”33. Os fatores motivadores, também chamados satisfacientes, são os fatores intrínsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfação e a motivação. Entre eles, estão os seguintes: “crescimento, progresso, responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização”34. Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que ações organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene não irão causar motivação. Veja que salário está entre os fatores de higiene. Então, se a organização der um salário enorme, isto irá criar uma não-insatisfação, mas não irá criar uma satisfação. Para criar a satisfação e motivação, a organização precisa atribuir ao indivíduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascensão na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc. Tânia Casado nos mostra uma comparação entre as três teorias que vimos até agora35:

Maslow Alderfer Herzberg Auto-realização Crescimento Fatores motivacionais

Estima Relacionamento Fatores higiênicos Sociais Segurança Existência Fisiológicas

Quanto à classificação das teorias da motivação, o sistema classificatório mais famoso agrupa teorias de conteúdo estático e teorias do processo motivacional. Estas três teorias que vimos até agora podem ser ditas teorias da motivação de conteúdo estático. Estas teorias “tratam do conteúdo do que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos também são chamados de estáticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim são orientados para o passado ou para o presente”36. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, são consideradas teorias do processo motivacional, pois envolvem um caminho mental a ser seguido, e não conteúdos dados a priori. Um terceiro grupo de teorias seriam as relativas ao ambiente, ou à motivação decorrente da interação entre o indivíduo e seu ambiente externo.

33 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 254. 34 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 254. 35 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254. 36 Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson

Learning, 2004, p. 41.

Page 39: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

39 www.pontodosconcursos.com.br

d)  A Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke Quando você vai estudar, você estuda sem rumo, sem objetivos? Não. Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica também à realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a alcançá-las. “O papel do gestor, portanto, será o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os fará empregar determinado esforço na sua consecução”37. Outro princípio importante desta teoria é a participação do trabalhador na definição das metas. O trabalhador irá ficar mais motivado para alcançar metas que ele ajudou a definir. Elas não podem, portanto, ser impostas: devem ser construídas conjuntamente, entre o líder e os liderados. As metas devem também ter como requisito a clareza. Elas precisam ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcançá-las. Em relação à dificuldade das metas, elas não podem ser muito fáceis, nem muito difíceis. Elas têm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possível. Metas muito fáceis ou impossíveis não irão gerar motivação. Além disso, ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em relação ao alcance ou não das metas. Além disso, é necessário que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como está indo, de quais metas está conseguindo alcançar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado. Esta teoria tem aplicações na chamada Administração por Objetivos (APO), forma de organizar o trabalho na qual líder e liderado acordam os objetivos em função dos quais o liderado irá trabalhar.

e) Teoria da eqüidade

Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivação está diretamente relacionada à percepção que o indivíduo tem a respeito da justiça de sua situação profissional. É também conhecida como teoria da comparação social. “O grau de eqüidade é definido em termos da razão entre a entrega individual (o esforço, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relação similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparação”38. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a organização, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. É normal que eles se comparem com seus pares. A eqüidade será maior se os empregados acharem que estão sendo recompensados de maneira justa, em relação à forma com que seus pares estão sendo recompensados.

37 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 255. 38 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 255.

Page 40: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

40 www.pontodosconcursos.com.br

Assim, “O tema central [desta] teoria motivacional é que o maior determinante do desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de eqüidade ou iniqüidade percebido na situação profissional”39. Caso o indivíduo tenha uma percepção de que não há eqüidade, ele poderá ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto terá reflexos em sua forma de se relacionar com a organização e com ela contribuir. Em última instância, ele poderia, inclusive, pedir demissão. Entre os autores que colaboraram para a elaboração desta teoria, podemos citar Adams, Festinger e Lawler.

f) Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom Esta teoria é construída em função da relação entre três variáveis: Valência, força (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valência é a “orientação afetiva em direção a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferência em direção, ou não, a determinados objetivos. Valência positiva atrai o comportamento em sua direção, valência zero é indiferente e valência negativa é algo que o indivíduo prefere não buscar”40. Em outras palavras, a valência tem a ver com o desejo do indivíduo em relação a determinado resultado. No caso de valência positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivíduo deseja. Valência negativa é um evento que o indivíduo não quer que ocorra. Expectativa é o grau de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado evento, em função da relação entre o esforço que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcançar. Força, ou instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo irá ter que gastar em sua ação para alcançar o objetivo. Parece complicado, né? Mas não é não, pessoal. Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relação de tomada de decisão em um contexto de trabalho. Se o indivíduo quer muito alguma coisa (uma promoção, por exemplo), pode-se dizer que esta promoção tem alta valência. Para conseguir esta promoção, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mão de uma série de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas ações (força). Ao tomar a decisão de se dedicar a isto ou não, ele vai levar em consideração a probabilidade (expectativa) de alcançar a promoção (alta valência). Ficou mais claro com este exemplo? Esta relação pode ser expressa pela fórmula matemática M = E x I x V, onde M é motivação, e é expectativa, i é instrumentalidade e v é valência. Ou seja, a motivação é uma função desses três fatores. Mesmo que um fator seja muito elevado a motivação não irá existir se algum dos outros fatores for inexistente (zero). Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivação é dada em função da fórmula M = E x I x V. Porém, em um item recente de um concurso do Cespe (STF 2008),

39 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 255. 40 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 256.

Page 41: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

41 www.pontodosconcursos.com.br

houve um item que disse que a fórmula é M = E x V e o gabarito foi dado como “certo”. Isso confundiu muitos candidatos, mas a verdade é que há as duas fórmulas. O próprio Antonio Maximiano apresenta a fórmula utilizada pelo Cespe neste item do STF. Vejam o que diz o Maximiano, de onde o item foi copiado, a respeito deste assunto: “De acordo com a teoria da expectativa, a motivação é função da crença de que é possível alcançar um resultado, multiplicada pelo valor atribuído ao resultado: Motivação = Expectativa (crença de que o esforço produz o resultado) x valor atribuído ao resultado. A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforço inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da expectativa são os seguintes: o valor dos resultados, a associação entre o desempenho e a recompensa e a associação entre o esforço e o desempenho”.

3.2 Cultura Organizacional A acepção atual do termo “cultura” consolidou-se entre os séculos XVIII e XIX, graças à consolidação da antropologia enquanto campo do conhecimento humano. Na antropologia, a cultura passou, em linhas gerais, a se referir aos símbolos, crenças, rituais e valores existentes em diferentes sociedades. Todos nós já ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia-a-dia. Foi somente nos anos 80, porém, que os gestores e administradores perceberam que a aplicação dos estudos da cultura à realidade organizacional poderia trazer ganhos às organizações e às pessoas. Consolidou-se, portanto, este campo que agora estamos estudando: a cultura organizacional. Surge para nós um primeiro problema: qual o conceito de cultura organizacional? Na verdade, não existe um conceito único correto. Há centenas de autores, cada um utilizando um conceito diferente. Mas não se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais idéias da cultura, de forma que estejamos preparados para a prova e para os principais conceitos.

Para Shein41, a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os valores, as crenças e os padrões de comportamento compartilhados pelos membros de uma organização. É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas como válidas por todos. Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da trajetória específica de cada organização, dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranças 41 Shein apud Rocha-Pinto, p.110

Page 42: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

42 www.pontodosconcursos.com.br

de destaque, dos sucessos alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos membros da organização sobre a sua relação com a empresa e desta com o ambiente. Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organização, pois as pessoas irão se reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo de comprometimento estabelecido entre os indivíduos e a organização. Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao controle e à estabilidade. Controle porque propaga valores e normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura organizacional é duradoura e de difícil modificação, razão pela qual ela promove certa garantia contra mudanças bruscas que poderiam trazer prejuízos.

3.2.1 Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional 

Vimos, no tópico anterior, algumas linhas gerais do conceito de cultura organizacional. Em muitos conceitos, porém, aparecem as dimensões ou elementos da cultura. Veremos, agora, estas dimensões, que nos ajudarão a compreender o conceito. São reconhecidas amplamente como dimensões da cultura organizacional42: Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão compartilhada de “como as coisas devem ser”, dando uma sensação de direção comum para os seus membros. Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organização, em termos de estilos predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os problemas. Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de desempenho e motivando os integrantes da empresa. Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças sobre a organização e seu sistema de valores, que ajuda a compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores de histórias da organização difundem o folclore da corporação e dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não comprovadas. Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais, assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites aceitáveis para os comportamentos e interações. Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da organização. Envolvem mobiliário, automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos

42Bowditch e Buono, p.185

Page 43: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

43 www.pontodosconcursos.com.br

ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de vestuário). A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já os elementos intangíveis estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos, regras não institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e os elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva. Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é a divisão da cultura em três níveis. Os níveis são os seguintes: Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que podemos notar facilmente por meio do que as pessoas falam e como se comportam. Engloba os produtos, serviços, tipo de vestuário, símbolos, histórias, heróis e cerimônias anuais das empresas, por exemplo. Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros”43. Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes não-escritas e nem sequer faladas”44. As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como culturas conservadoras e culturas adaptativas. As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a manutenção do status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-se que no mundo globalizado e de mudanças constantes, as organizações que possuem uma cultura adaptativa têm maior chance de alcançar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as pessoas tenham um mínimo de segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis. “De um lado a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudança e a inovação constantes”45. Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e contraculturas organizacionais. Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas específicas de grupos menores, que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de Recursos Humanos de uma organização pode ter traços culturais mais 43 Chiavenato, 167 44 Idem 45 Chiavenato, p.171

Page 44: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

44 www.pontodosconcursos.com.br

flexíveis e participativos do que os do setor financeiro. Ou então, em um órgão público, podemos ter subculturas diferentes para os servidores e os terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores dominantes na organização”46. Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura organizacional dominante. São grupos internos à organização e que desenvolvem valores explicitamente contrários aos valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que desenvolvem as contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura dominante.

3.2.2 Gestão da cultura organizacional 

Outro ponto relacionado à cultura organizacional e que costuma ser cobrado em concursos refere-se à sua dinâmica de transformação. Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na organização, conforme há transformações no ambiente e de acordo com acontecimentos internos. Estas transformações colocam alguns desafios à organização. Por exemplo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas que irão ingressar na organização, deve-se observar se elas serão capazes de se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizados processos de socialização capazes de ensinar a cultura às novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com o que é esperado. Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate teórico, é: a cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente modificada pela organização? A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável. Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e tende a ser estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder moderno é exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma cultura organizacional positiva, que contribua para a consecução dos objetivos organizacionais. Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da organização. Entretanto, o agente de mudanças encontrará resistências às transformações necessárias ”47. Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e participativo para atingir os seus resultados, os líderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas características passem a fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as intervenções na cultura sejam feitas de maneira planejada e ética. Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica. “Nesse caso, as pessoas investidas em posições estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais, modelando elementos culturais de 46 Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil, p. 419. 47 Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109

Page 45: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

45 www.pontodosconcursos.com.br

superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias com o intuito de explicitar acordos culturais desejados”48. Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptação à cultura local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes resistências de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à cultura local devemos identificar e analisar os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à personalidade da organização, e os que devem ser moldados à realidade globalizada”49. A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos padrões desejados pela alta administração, ou promover mudanças na cultura, quando esta não está favorecendo o bom desempenho organizacional. A promoção de mudanças na cultura organizacional, principalmente em seus elementos mais profundos, é um grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono50, uma mudança na cultura organizacional pode ser promovida basicamente de duas maneiras: fazendo os integrantes da organização “comprarem a idéia” de uma nova configuração de crenças e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro da organização (dando ênfase a essas novas crenças e valores), e removendo os membros antigos conforme necessário. Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser utilizados para criar essa mudança51: Mudar o comportamento dos membros da organização: os gerentes fazem uma avaliação e então uma tentativa de promover mudanças de atitudes dos funcionários, já que uma das formas de se mudar crenças e valores é começando por mudanças nos comportamentos correlatos. Justificar as mudanças comportamentais: convencer os membros da organização a analisarem suas crenças e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos. Comunicar mensagens culturais sobre a mudança: pode ser feito por meio de mensagens culturais explícitas (proclamações, memorandos, discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias, metáforas, heróis). A estratégia básica deve ser a promoção de uma sensação de propósito comum entre os membros da organização. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicações, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrária. Contratar e socializar novos integrantes que “se encaixem” na cultura desejada: embora seja muito pouco provável um “ajuste perfeito” entre pessoa e cultura, é importante que se dê uma atenção especial ao processo de seleção e socialização nesse 48 Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil, p. 439. 49 Rocha-Pinto, p.115. 50 Bowditch e Buono, p.187 51 Idem, p.187-189

Page 46: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

46 www.pontodosconcursos.com.br

momento, para garantir que os novos membros não terão diferenças inconciliáveis em relação à cultura que está sendo desejada e poderão ajudar na consolidação dessa nova cultura. Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Finalmente, aqueles indivíduos que resistem continuamente à mudança cultural e aquilo que a organização procura conseguir, podem ser removidos. Parte dessa rotatividade será inclusive voluntária, particularmente entre aqueles mais incomodados com a mudança.

3.3 Clima Organizacional 

Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das organizações. Trata-se do clima organizacional. A palavra “clima” nos remete a algumas idéias do senso comum, não é verdade? Pensamos em clima frio ou quente, clima agradável ou desagradável. O clima é algo proveniente do ambiente que nos causa uma sensação, e, como conseqüência, gera em nós algumas reações. O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no ambiente de trabalho. Vocês certamente já ouviram a expressão “o clima aqui é pesado”. Em ambientes desse tipo as pessoas não se sentem acolhidas nem confortáveis e as relações interpessoais carecem de confiança. O clima é, assim, um aspecto cognitivo relacionado à percepção do ambiente organizacional, está ligada à maneira como as pessoas avaliam o ambiente organizacional. “O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos sentimentos dos empregados diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, além da situação econômica”52. Para Bowditch e Buono53, “o clima é uma percepção resumida da atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos padrões de interação em grupos e nos comportamentos de afastamento (absenteísmo, rotatividade)”. Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição do TCU, órgão em que nós (Flávio e Rafael) trabalhamos. No TCU, clima organizacional é considerado como a “percepção global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organização”54. Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é prioritariamente definido por fatores mais óbvios como salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de gestão de pessoas, reconhecimento, realização, eqüidade, estilo de liderança,

52Manual de gestão de pessoas e equipes v2 p.574 53Bowditch e Buono p.189 54Resolução - TCU nº 187, de 5 de abril de 2006.

Page 47: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

47 www.pontodosconcursos.com.br

oportunidades de carreira (crescimento profissional), participação em programas de treinamento e desenvolvimento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, processos de trabalho, recompensas. Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à organização. Por exemplo, se houver uma crise econômica (fator externo), isto poderá afetar o clima. A Esaf, no ano passado, nos trouxe a seguinte definição de clima:

5. (Esaf/STN/2008) “O clima organizacional é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas, e a conseqüente reação a essa percepção”.

Item certo, coerente com as definições que estamos estudando. A questão do clima é tão importante que muitas organizações que pagam excelentes salários possuem níveis de rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sente bem na organização e procura outras opções de trabalho que lhe dêem maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na produtividade e na satisfação do indivíduo no trabalho. Lembram do conceito de cultura, que estudamos no tópico anterior, certo? Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional são conceitos iguais, o que não é verdade. Enquanto o clima é uma medida de percepção avaliativa (a qualidade do clima é dada pela avaliação das pessoas), a cultura já tem um caráter mais descritivo (crenças, costumes e normas que regem a empresa). A diferença pode ser explicada da seguinte maneira: “A cultura organizacional se ocupa da natureza das crenças e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o clima é um indicador de se essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas”55. Além disso, o clima é mais superficial, temporário, enquanto a cultura tem um horizonte temporal maior. Apesar de serem conceitos diferentes, é bastante claro que o clima é fortemente influenciado pela cultura. “O clima organizacional, visto como resultado das emoções, certamente é muito influenciado pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes do país ou região onde se localiza a empresa, da natureza do negócios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais”56. É correto, também, afirmar que o clima faz parte da cultura, que abrange um conjunto maior de fenômenos.

3.3.1 Gestão do clima organizacional   55 Bowditch e Buono p.189 56 Manual de gestão de pessoas e equipes v2 p.574

Page 48: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

48 www.pontodosconcursos.com.br

No tópico acima, vimos o conceito, a composição e a importância do clima organizacional. Agora vamos estudar como essa variável pode ser tratadas nas organizações, ou seja, como pode ser feita a gestão do clima organizacional. Este ponto também costuma ser bastante cobrado em concursos. Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como conseqüência, deveremos ter um plano de ação para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas ações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, reiniciando-se assim, o ciclo de gestão do clima organizacional. A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato de fazer uma pesquisa já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinião”. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados. Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam ações concretas para sanar as insatisfações levantadas. Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma piora no clima e uma sensação de frustração dos funcionários. Ao fazer a pesquisa, é possível situar três dimensões básicas para investigações sobre clima organizacional57: Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade; Dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas (missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para realizar o trabalho); Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a mudanças. A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer mais facilmente, pois incluem fatores mais “administráveis” pela organização. Alterações nas dimensões psicológica e informal já dependem de mudanças mais profundas e transformações mais difíceis. O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, tais como58:

57Kahale, p.1 58Kahale, p.

Page 49: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

49 www.pontodosconcursos.com.br

Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos fortes da organização, poderemos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos; Balizar Programas de Treinamentos Específicos – por meio da identificação de seus pontos críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores; Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples participação em pesquisas já promove entre os colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis de motivação. Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma ótima oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à realização de outros trabalhos no nível de comando da organização. Entre eles, destacamos uma revitalização do Planejamento Estratégico da organização, especialmente no que tange à Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas.

Podemos apontar os seguintes benefícios da Gestão do clima organizacional59: Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional; Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de pessoas; Alimenta o sistema de planejamento e gestão; Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários; Gera indicadores para diversas unidades; Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de recursos e

planejamento de ações); Aponta oportunidades de melhoria.

4 Mudança e inovação organizacional. Trataremos agora da mudança, um termo bastante conhecido para todos nós. Afinal de contas, todos já passamos por mudanças de diversos tipos, não é verdade? E sabemos que a forma e a profundidade das transformações definem se teremos mudanças tranquilas ou traumáticas. Nas organizações também é assim. Toda organização passa por mudanças freqüentes, principalmente nos tempos atuais, em que a velocidade das transformações sociais e econômicas é cada vez maior. As mudanças podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na história da organização. “Alguns desses indícios [de mudança] são mais visíveis porque

59Extraído do modelo de Gestão do clima organizacional do TCU.

Page 50: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

50 www.pontodosconcursos.com.br

alteram características muito evidentes, como episódios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organização decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos técnicos ou administrativos”60. A mudança nas organizações significa “deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. Para isso é necessário que a organização conheça a posição em que se encontra e, melhor ainda, a nova posição para a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema específico ao qual pertence, ou do mercado.”61 Wood Jr., Curado e Campos adotam a seguinte definição para Mudança Organizacional: "...é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização".62 Nessa definição vemos que a mudança pode ocorrer em várias dimensões na organização. Veremos isso em detalhes no próximo tópico. Outro ponto importante é que a mudança pode ocorrer tanto na organização como um todo quanto em partes da organização. Nesse ponto, cabe estudarmos dois tipos básicos de mudança já cobrados em provas de concurso. Tratam-se das mudanças de primeira e de segunda ordem. A mudança de primeira ordem é uma mudança linear e contínua. Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas. Ocorre sem causar quebras em aspectos-chave para a organização.63 Já a mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve quebra de paradigmas organizacionais.64 Devemos saber que, na visão tradicional, a mudança é vista como um problema, uma ruptura com a estabilidade da organização. Em uma visão mais moderna, a mudança é vista como um processo contínuo, que faz parte da rotina das organizações. É o que Fischer chama de paradigma da transformação. “Esse paradigma pressupõe que o esforço de direcionamento de uma organização deve estar voltado para o aperfeiçoamento contínuo, e não para a estabilidade de normas, padrões e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros”65. Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas é a necessidade constante de inovação. Vocês já perceberam a quantidade de produtos novos que vemos todos os dias no supermercado? E os inúmeros serviços diferenciados que os bancos nos oferecem cada vez que pisamos numa agência ou entramos no site da internet? Pois é, pessoal, a inovação é uma exigência da economia moderna, e, em alguns casos, é questão de sobrevivência para as empresas. 60As pessoas na organização, p.148 61Kisil, p.6 62 http://www.economicas.unisinos.br/sige/artigo sige2.pdf 63 Robbins in http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0212243 07 cap 03.pdf 64 Idem. 65 As pessoas na organização, p.152

Page 51: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

51 www.pontodosconcursos.com.br

“Produtos e serviços inovadores dão sustentação à empresa nas relações com seus clientes atuais e potenciais. Como os produtos e serviços não duram para sempre, a inovação (em geral combinada com velocidade) é um fator de competitividade (...) como a inovação de hoje é o trivial de amanhã a busca de novas idéias é uma condição para a sobrevivência.”66 Vamos refletir então, pessoal. Ninguém inova ficando parado, mantendo as mesmas práticas, modelos e padrões, não é verdade? Para inovar é preciso conceber um processo de mudança planejada, estimular a criatividade das pessoas e dar espaço para novas idéias e novas maneiras de se fazer as coisas dentro da organização.

Para Chiavenato67, o processo de inovação ocorre em quatro etapas: Criação de idéias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de

descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação.

Experimentação inicial: as idéias são inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou amostras.

Determinação da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idéias em estudo são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potencias.

Aplicação final: Ocorre quando o novo produto/serviço é finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado como parte da rotina operacional normal.

A necessidade de inovação nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e organizações de “aprender a aprender”. “Numa organização em mudança constante, nenhum conhecimento ou habilidade técnica permanece estático. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupação de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organização. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeiçoá-las de maneira continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organização”68 Devemos perceber também que a capacidade de mudança e inovação da empresa pode ser restrita por vários fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte questão da prova do TCU de 2007:

6. (Cespe/TCU/2007) Algumas das barreiras à inovação estão relacionadas à formalização, centralização, normas e influências de poder na organização, que podem ser processuais —procedimentos e regulamentos —; de carências profissionais, de tempo, de recursos

66 Maximiano p. 132 67 Chiavenato, p.365 68 Kisil, p.18

Page 52: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

52 www.pontodosconcursos.com.br

financeiros e informações e medo de risco, intolerância à ambigüidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre outros.

O item está correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de inovação. “A formalização representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organização é determinado por regras e regulamentos”69. O excesso de formalização tende a inibir a criatividade das pessoas, que só podem se manifestar de certas formas e por meios definidos. Já a centralização “representa o grau com que cada membro de uma organização participa das decisões que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decisões são tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posições no topo da organização hierárquica e que fazem parte do círculo detentor do poder organizacional”70. O excesso de centralização também é restritor da inovação, pois, em organizações muito centralizadas, apenas os gerentes têm chance de se expressar e assumir responsabilidades. Os funcionários tendem a apenas obedecer regras e realizar seu trabalho de acordo com os procedimentos já estabelecidos. As configurações de poder dentro da organização também possuem grande influência no processo de mudança (veremos isso em detalhes mais à frente). Nessa questão aprendemos também que as barreiras à inovação podem se manifestar em diversos elementos, como procedimentos, competências, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a tendência global é de necessidade de inovação, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforçadores do status quo.

4.1 Dimensões da mudança  Nesse tópico devemos ter em mente que a mudança pode manifestar-se em vários elementos dentro da organização e que, em geral, as transformações ocorrem simultaneamente em várias dimensões, já que as dimensões citadas no tópico estão fortemente relacionadas. Para efeitos didáticos, vamos estudar essas dimensões separadamente: a) Estratégia Na aula 3, estudaremos em detalhes a gestão estratégica e a estratégia. As estratégias de uma organização são, em linhas gerais, os cursos de ação que ela opta por assumir para alcançar seus objetivos. No processo de mudança, a dimensão estratégica é fundamental (em muitos casos, inclusive, a mudança é uma das estratégias da organização). Em geral, as mudanças devem ser planejadas e conduzidas de acordo com o referencial estratégico da organização, devendo promover sustentação à consecução dos objetivos organizacionais. 69 Idem, p.38 70 Idem,p.38

Page 53: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

53 www.pontodosconcursos.com.br

Em alguns casos, entretanto, a profundidade da mudança é tamanha que significa substituir uma coisa por outra, dar uma nova direção à empresa. “Isso implica que a organização tome uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades programáticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias”71 . Ou seja, a mudança pode também requerer uma transformação na estratégia organizacional, que afeta todas as outras dimensões que estudaremos a seguir. b) Cultura organizacional

Outra dimensão fundamental da mudança organizacional é a cultura, que acabamos de estudar. A capacidade de mudança e inovação de uma empresa depende fortemente de sua cultura. Quanto mais forte e conservadora é a cultura, mais difícil de se promover mudanças nessa dimensão. Uma cultura adaptativa, aberta e participativa tende a ser uma propulsora do processo de mudança. A cultura influencia na forma de relacionamento entre as pessoas e o ambiente organizacional.“A transformação organizacional só se efetiva com as pessoas, para as pessoas e por meio do envolvimento e do comprometimento das pessoas. Portanto, a cultura da organização deve se fundamentar na valorização dos ser humano, de seu trabalho, da inteligência que ele aplica nesse trabalho e na geração de conhecimento organizacional advinda da inter-relação pessoa/saber/organização”72. c) Estilos de gestão Os estilos de gestão estão ligados à forma como os gestores conduzem os processos de gestão dentro de uma organização. Temos, por exemplo, estilos de gestão democráticos e autoritários, centralizadores e delegadores, conservadores e flexíveis. Os estilos de gestão estão fortemente relacionados à cultura organizacional. Para promover uma mudança significativa, muitas vezes é necessário promover também modificações nos estilos de gestão. É muito comum encontrar também estilos de gestão que restringem ou impulsionam a mudança. Para efetivamente se transformar, tornar-se diferente do que era antes, pode ser necessário uma mudança de valores e práticas predominantes no processo decisório em diferentes níveis organizacionais. Pode ser necessário modificar não só os estilos de gestão de cada gerente, mas também o modelo de gestão da organização como um todo. “O modelo de gestão deve proporcionar condições de decisão compartilhada e de ação focada no resultado final e otimizadora da utilização dos recursos. São importantes, nesse modelo, a criação e o aprimoramento de sistemas que ampliem e facilitem a comunicação interna”73

71 Kisil, p.6 72 As pessoas na organização, p.154 73 Idem, p163

Page 54: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

54 www.pontodosconcursos.com.br

A necessidade de o estilo de gestão ser promotor de uma comunicação aberta se revela fortemente em momentos de resistências à mudança. O gestor precisa saber comunicar, promover educação e negociar com seus subordinados. Um estilo fortemente autoritário terá dificuldades em trazer os funcionários para a mudança de uma maneira efetiva, pois as pessoas se sentirão obrigadas a mudar, ao invés de perceber e compreender a real necessidade e benefícios da mudança. d) Processos e Estrutura É bastante difícil tratar de processos e estrutura em separado, pois as duas dimensões estão intimamente relacionadas. Em geral, as mudanças em processos e estrutura podem se referir a74:

forma de organização e atribuição de responsabilidades; níveis de supervisão; tamanho e natureza das equipes de trabalho; condições de trabalho e disposição das áreas de trabalho; autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionário.

Processos de trabalho são um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Ou seja, os processos são a forma como a organização realiza, no dia-a-dia, suas atividades, para transformar sua matéria-prima em produtos ou serviços. Os processos organizacionais devem ter a máxima eficiência e eficácia possíveis para garantir a efetividade da organização, tanto em termos de produtividade como de qualidade. As mudanças organizacionais costumam ter fortes reflexos na organização dos processos de trabalho, já que, quando há alguma transformação na organização, provavelmente a forma de se fazer algo também irá mudar. Mudanças nos processos significa identificar problemas na forma como o trabalho é realizado e pensar em formas de eliminá-los. Já a estrutura organizacional, conforme já vimos anteriormente, representa a maneira como uma empresa se organiza em unidades e normalmente é representada por meio do organograma. A estrutura define também como se configura a hierarquia e as relações de autoridade dentro da organização. Podemos defini-la também como “a maneira como se organiza o processo de produção dos bens ou serviços, incluindo os níveis de autoridade e responsabilidade, meios de supervisão e controle e adequação de recursos”75. A estrutura afeta e é afetada pelo processo de mudança. Assim como os estilos de gestão, temos estruturas propulsoras e restritoras da mudança organizacional. As estruturas orgânicas e flexíveis são mais favoráveis à inovação, enquanto as estruturas mecânicas e rígidas são desfavoráveis.

74 Kisil, p.28 75 Kisil, p.6

Page 55: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

55 www.pontodosconcursos.com.br

“Muitas vezes num processo de transformação organizacional é necessário uma revisão da estrutura organizacional, entendida como o modo de divisão da organização em diferentes áreas ou espaços organizacionais que explicitam as competências, as relações de autoridade e subordinação e os canais formais de comunicação e decisão que regem o funcionamento da organização. É fundamental que as estruturas sejam delineadas com base na revisão do modelo institucional e levem em conta os princípios de flexibilidade, compartilhamento das decisões e descentralização das atividades. Estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a organização responda rapidamente a mudanças ambientais, tecnológicas e sociais”76. e) Sistemas de informação. Um sistema de informação é “um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e organizações.” Na era em que vivemos, a maioria dos sistemas de informação são informatizados. Nesse tópico temos então a dimensão tecnológica das mudanças. Assim como a mudança precisa ser suportada pela estrutura e pelos processos, os sistemas de informação também devem conferir sustentabilidade à transformação organizacional, o que algumas vezes significa a substituição ou atualização dos sistemas existentes e até mesmo a criação de novos sistemas. Os sistema de informação são utilizados para fornecer à administração as informações necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão, portanto, devem estar alinhados às mudanças que estão sendo promovidas. A tecnologia não pode ser tratada como uma dimensão a parte, pois ela só funciona se alinhada à cultura, aos processos e à estrutura organizacional.

4.2 Diagnóstico organizacional. Ambientes interno e externo. Stakeholders.   Pessoal, até agora estudamos o conceito de mudança e suas dimensões. Vejam que o assunto não é complicado e que podemos fazer várias relações com situações reais. Tentem pensar se nos lugares onde vocês trabalharam já houve alguma mudança na estrutura organizacional, por exemplo, e como isso impactou as outras dimensões da organização. Fazer correlações com a vida real nos ajuda a fixar o conteúdo. Vamos agora começar a estudar como a mudança ocorre. Estamos falando aqui da mudança planejada, ou seja, a mudança intencional e voltada para resultados, para melhoria a capacidade da organização. Para promover qualquer tipo de mudança com sucesso primeiro precisamos saber onde estamos, qual é a situação atual. Essa é a fase de diagnóstico, em que serão avaliadas

76 As pessoas na organização, p.162

Page 56: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

56 www.pontodosconcursos.com.br

as condições presentes da organização. A amplitude do diagnóstico dependerá do tipo de mudança que se pretende promover. Nesse momento é importante ressaltarmos que, para a mudança dar certo, é indispensável que as pessoas a serem afetadas pela mudança sejam envolvidas no processo. Só assim elas participarão e poderão entender e apoiar a mudança. Esse envolvimento deve começar desde o início do processo, desde o diagnóstico. “É evidente que maior participação de cada funcionário no processo de diagnóstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanças que vierem a ser propostas. Diagnóstico participativo deve ser um esforço consciente de qualquer diagnóstico organizacional”77. O diagnóstico deve ser realizado olhando para dentro e para fora da organização. Devem ser analisados tanto o ambiente interno como o ambiente externo. Na análise do ambiente externo, a identificação de oportunidades e ameaças deve considerar:

1. Análise da concorrência: Envolve a análise dos concorrentes diretos, de produtos substitutos, do poder de barganha dos compradores e dos fornecedores.

2. Análise do mercado: Permite à organização identificar necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e serviços, tendências de comportamento em ascensão ou declínio78.

3. Mudanças tecnológicas: Envolve o acompanhamento da evolução das tecnologias que afetam o ramo de atuação da empresa. A sobrevivência da empresa em um mundo globalizado depende da criação ou adaptação às novas tecnologias.

4. Ação e controle do governo: Abrange a análise da legislação e das políticas sócio-econômicas que podem afetar positiva ou negativamente a atuação da organização.

5. Condições econômicas: Envolve o acompanhamento dos indicadores econômicos (desemprego, inflação, taxas de juros, poder aquisitivo) e sua influência sobre o negócio da organização.

6. Mudanças nas normas sociais: Engloba o acompanhamento de fatores psicossociais e comportamentais. “Atitudes e preferências, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendências e hábitos são informações que podem indicar oportunidades e ameaças”79.

7. Condições ambientais: Abrange a análise dos possíveis impactos da atuação da organização sobre o meio ambiente, assim como a análise das legislações e movimentos específicos de proteção ambiental.

77 Kisil, p. 25 78 Maximiano, p213 79 Idem, p.216

Page 57: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

57 www.pontodosconcursos.com.br

A análise do ambiente interno, que busca a identificação dos pontos fortes e fracos da organização, devemos estar atentos aos seguintes pontos:

Estudo das áreas funcionais: Análise apurada de todas as áreas funcionais da organização (marketing, finanças, RH, produção etc), verificando seus recursos e competências, assim como suas deficiências e vulnerabilidades80.

Estudo do desempenho organizacional: Análise da evolução do desempenho do passado para o presente (está melhorando ou piorando) e projeções para o futuro (vai melhorar ou piorar)81. Nas empresas privadas essa análise é feita basicamente a partir do volume de vendas e da participação no mercado. Já as organizações públicas avaliam como está o seu desempenho em relação ao cumprimento da sua missão.

Benchmarking: Análise da organização a partir da comparação de seu desempenho com organizações de referência. Por meio do benchmarking uma empresa procura imitar outras, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outro, que façam algo de maneira particularmente bem feita.82

Estudo dos ativos intangíveis da organização: Análise de questões como a cultura e o clima organizacional, o capital intelectual, o conceito público da organização e sua capacidade de estabelecimento de parcerias.

Os stakeholders são as “partes interessadas” ou “partes envolvidas” da organização. As partes interessadas são todos os atores que afetam a organização ou são afetados pelas suas atividades. Podemos citar como partes interessadas: clientes, funcionários, concorrentes, acionistas, fornecedores, Estado, sociedade etc. No diagnóstico organizacional, os interesses e a atuação de cada uma das partes envolvidas identificadas devem ser analisados. Um olhar sobre o posicionamento dos stakeholders pode enriquecer muito o conhecimento referente à situação atual da organização e ajudar no levantamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. A análise dos stakeholders amplia a visão do diagnóstico, vendo a organização por vários pontos de vista. Após compreender a situação atual da organização e de seus stakeholders, analisando o ambiente interno e externo, o processo de mudança organizacional começa efetivamente. É o que veremos no próximo tópico.

4.3 Gestão de processos de mudança organizacional.   Vocês devem perceber que as mudanças não ocorrem “do nada”. Sempre há algo que influencia a organização a sair de uma determinada posição para outra mais favorável.

80 Maximiano, p. 217 81 Idem, p 219 82 Idem, p. 221

Page 58: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

58 www.pontodosconcursos.com.br

Podemos citar como forças que pressionam a organização e geram mudanças: alterações no referencial normativo (mudanças em leis, por exemplo), tecnologia, choques econômicos, competição, tendências sociais, política internacional, necessidades do cliente etc. Quando a organização percebe a necessidade de mudança, ela realiza primeiro o diagnóstico organizacional. Sabendo sua situação atual ela define aonde quer chegar com a mudança a ser promovida. Ela precisa saber exatamente qual o objetivo a alcançar para definir a forma com que a mudança será realizada, os recursos e o tempo a ser despendido nessa transformação. Um dos modelos de gerenciamento de processos de mudança mais conhecidos e muito cobrado em prova é o modelo de Kurt Lewin, que propõe que a mudança deve ocorrer em três etapas83:

1. Descongelamento: Significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e práticas são abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo padrão. Se não houver o descongelamento, a tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança.

2. Mudança: É a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há descoberta e adoção de novas atitudes e comportamentos e as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. É a etapa da implementação das transformações.

3. Recongelamento: É a etapa final em que as novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente no comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento, de modo que se torne a nova norma.É a etapa de estabilização da mudança.

Nesse processo de descongelamento-mudança-recongelamento, Davis nos chama atenção para a “curva de aprendizado organizacional para mudança. Ele diz que logo após a mudança tende a ocorrer uma queda na eficácia da organização. “É o período de adaptação que se segue a uma mudança, significando que haverá um declínio temporário na eficácia até que o grupo chegue a um novo equilíbrio.Durante o período de transição, em que as pessoas estão se adaptando à mudança, elas estão sujeitas a ficar desencorajadas pelos problemas que aparecem. Neste momento, a mudança fica suscetível a críticas, ataques e até mesmo ao fracasso, porque ela pode aparentar não estar funcionando. Só depois de decorrido algum tempo, quando a eficiência e o trabalho em equipe estiverem restaurados, é que ela poderá produzir os resultados favoráveis pretendidos”84

83 Lewin apud Chiavenato, p.368 84 Davis, p.49

Page 59: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

59 www.pontodosconcursos.com.br

Achamos importante mostrar outro modelo de gestão de processos de mudança, já que o examinador pode ir além do modelo de Kurt Lewin. Vamos ver então o modelo proposto por Fischer, que possui quatro etapas, quais sejam85:

1. Auscultação: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnóstico. Inclui o mapeamento de aptidões e resistência à mudança, o mapeamento dos agentes do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a identificação de projetos e ações de aperfeiçoamento em andamento e o levantamento de opiniões e sugestões de atores sociais relevantes. Fischer também ressalta a necessidade do diagnóstico participativo dizendo que nesse momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e técnico da organização.

2. Concepção: Nessa etapa busca-se a construção e planejamento de uma forma exequível de conceber e implementar as mudanças e aperfeiçoamentos pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilização, que deve ser constituído por representantes de todas as áreas e níveis hierárquicos da organização. Esse grupo será o responsável pela gestão e disseminação da mudança, pela integração do planejamento e ação e pelo monitoramento de resultados. Também será o principal elo de comunicação e a interface com a estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa é a elaboração do plano de ação para concretizar as transformações necessárias.

3. Disseminação/adesão: Essa etapa busca disseminar o conteúdo elaborado na etapa de concepção. Visa a geração de idéias, sugestões e críticas que aperfeiçoem as propostas originalmente concebidas, assim como o estímulo a adesão consciente dos funcionários. Dessa forma pode ocorrer a internalização dos novos princípios e o comprometimento de todos com os resultados.

4. Sustentação: Envolve o monitoramento e avaliação das ações de mudança, trazendo subsídios para o contínuo aperfeiçoamento do processo. A gestão participativa deve promover a revitalização dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanças.

Praticamente toda mudança sofre algum tipo de resistência, que pode ser individual (processamento seletivo de informações, hábito, segurança, medo do desconhecido) ou organizacional (ameaça à colocação de recursos e às relações de poder estabelecidas, Foco limitado de mudança). Gerenciar o processo de mudança requer impulsionar as forças que dão apoio e suporte a mudança e reprimir aquelas forças de oposição e resistência.

5 Questões Comentadas

85As pessoas na organização, p. 155

Page 60: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

60 www.pontodosconcursos.com.br

1. (FGV – Senado 2008) A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades: (A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiológicas. (D) psicológicas. (E) morais.

Gabarito: C. Essa era fácil, né, pessoal? Conforme estudamos em aula, Maslow é o autor da teoria motivacional da hierarquia das necessidades. Esta teoria classifica hierarquicamente cinco categorias das necessidades humanas: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. A resposta correta é a letra c, necessidades fisiológicas, que seriam as primeiras na hierarquia de Maslow. Esta questão foi cobrada na prova de Administrador do concurso do Senado no ano passado.

2. (Esaf – STN 2008) São características das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:

a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importância; e há uma alta correlação entre a necessidade de realização e o desenvolvimento eficaz da organização. b) as necessidades mais básicas do homem são as fisiológicas e as de segurança; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefícios de si próprios que da organização. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento; e existem fatores que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação se não estão presentes. e) a motivação gera grande necessidade de feedback para a organização; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.

Gabarito: D. Esta questão não é tão fácil. Exige que o candidato conheça as duas teorias (Maslow e Herzberg) e as associe às situações mencionadas. A resposta correta é a letra d: segundo Maslow, uma necessidade satisfeita em um determinado patamar da hierarquia não motiva o comportamento; neste caso, o indivíduo irá buscar a realização de necessidades em um patamar superior da hierarquia das necessidades. E, segundo Herzberg, os fatores mencionados na letra D são ditos higiênicos ou insatisfacientes.

3. (FGV - Ministério da Cultura 2006) A motivação intrínseca é caracterizada pela:

Page 61: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

61 www.pontodosconcursos.com.br

(A) habitualidade de aumentos salariais. (B) presença de variáveis tangíveis. (C) automotivação. (D) habitualidade de quaisquer ações produtivas. (E) motivação.

Gabarito: C. A motivação intrínseca relaciona-se aos fatores intrínsecos ou internos ao trabalho. Ela é caracterizada pela automotivação do indivíduo para realizar estes trabalhos, quando são desafiadores, complexos, ou quando levam a uma situação de crescimento (pessoal ou profissional). Esta questão também não foi bem elaborada, mas temos que estar preparados para tudo na hora da prova.

4. (FCC – Arce – CE 2006) Para Herzberg as pessoas têm categorias diferentes de necessidades. Política e administração, relações interpessoais e segurança são denominados fatores

(A) sociais. (B) motivadores. (C) fisiológicos. (D) de higiene. (E) de estima.

Gabarito: D. Para responder a esta questão, era necessário lembrar-se da Teoria Bifatorial de Herzberg. Os fatores citados no item (política e administração, relações interpessoais e segurança) são todos externos ao trabalho. São, portanto, os fatores extrínsicos ou higiênicos.

5. (DER - ES Caipimes 2009) O professor _______ foi quem mais ressaltou a questão da importância da motivação no trabalho. Como resultado de seus estudos, afirmou que o maior fator motivacional para o homem encontra-se no interior do seu próprio trabalho. De acordo com a chamada Teoria dos Dois Fatores, o professor aponta para a idéia de que no campo motivacional existem dois tipos de fatores: os que causam, predominantemente, satisfação e os que causam, predominantemente, insatisfação. O nome do autor da teoria é:

A) Abraham H. Maslow. B) Frederick Herzberg.

Page 62: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

62 www.pontodosconcursos.com.br

C) Henry Ford. D) Karl Marx.

Gabarito: B. Colocamos esta questão para você dar uma relaxada e ver que existem concursos de todos os níveis. Uma questão dessas é muito fácil, né? A questão fala da Teoria dos Dois Fatores, que, conforme estudamos, foi desenvolvida por Frederick Herzberg.

6. (UFF/Imbel 2008) Segundo a hierarquia das necessidades de Maslow, a motivação pode resultar das necessidades:

(A) fisiológicas, de segurança, sociais, do ego e de auto-realização. (B) físicas, de estabilidade, sociais, pessoais e de auto-realização. (C) físicas, de segurança, sociais, do ego e de auto-conhecimento. (D) fisiológicas, de seguridade, sociais, do ego e de auto-realização. (E) fisiológicas, de segurança, sociais, do ego e de auto-conhecimento.

Gabarito: A. Mais uma questão fácil para fixar o conteúdo. São os mesmos cinco níveis de necessidades que vimos em aula.

7. (Esaf – STN 2008) Acerca da estrutura matricial, é incorreto afirmar: a) a essência da estrutura matricial é a de combinar as características das estruturas verticais (funções) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralização/descentralização. b) esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar às organizações as condições de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente às mudanças ambientais a que normalmente estão submetidas. c) o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opção de estrutura que possibilita às pessoas obterem uma visão global das operações e do negócio da organização. Nesse contexto, o organograma hierárquico vertical deve ser substituído por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negócio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organização. d) considerando que a característica morfológica desse tipo de estrutura implica numa mudança radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nível estratégico/gerencial da organização. e) embora o modelo matricial busque a apropriação das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente à sua própria

Page 63: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

63 www.pontodosconcursos.com.br

constituição que dificulta sua operacionalização. A principal restrição que é feita a esse tipo de estrutura é que, dependendo de como é concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.

Gabarito: D. A opção “D” está incorreta porque as interfaces entre os diferentes fluxos devem estar claras para todos os níveis da organização (estratégico, tático e operacional).

8. (Esaf – STN 2008) Analise as afirmações que se seguem. Considerando C – certas e E – erradas, assinale a opção correta.

I. Considerando a cultura organizacional como uma variável organizacional, pode-se afirmar que a cultura pode ser interpretada como um subsistema organizacional composto pelo elemento informal, o homem, e pelo elemento formal, a cultura oficial da empresa. II. O subsistema humano cultural das organizações interage com outros subsistemas organizacionais como o gerencial, o técnico e o estratégico, mas dificilmente se relaciona com o subsistema estrutural. III. A cultura organizacional é influenciada pela visão de mundo de cada um dos indivíduos que compõem uma organização e contribuem para a formação dos valores oficiais institucionais. IV. A cultura organizacional está em constante mudança e reflete as relações informais dos atores sociais que não são influenciados por regras e normas perpetradas pela administração. a) C - C - C - C b) C - C - E - E c) C - E - C - E d) E - E - C - C e) E - C - E – C

Gabarito: C. O item I classifica a cultura organizacional como um subsistema organizacional. Tal item faz uma interpretação correta da possibilidade de dividirmos a cultura em um conjunto informal e outro formal. O item II é errado, pois a cultura organizacional se relaciona, sim, com o subsistema estrutural e com aspectos institucionalmente definidos. O item III é correto e aborda a influência do indivíduo na cultura. O item IV está errado, pois, conforme estudamos, a cultura é influenciada também por normas e regulamentos.

9. (FCC - Câmara Federal 2007) A cultura organizacional é um conceito essencial à construção das estruturas organizacionais. Quanto ao conceito de cultura organizacional está correto o que se afirma em:

Page 64: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

64 www.pontodosconcursos.com.br

(A) A cultura organizacional resulta de um pacto formal entre líderes e subordinados. Geralmente, esses pactos se expressam em documentos escritos que vinculam todos os membros da organização ao seu cumprimento rígido. (B) A cultura organizacional refere-se ao conjunto de competências, atribuições e tarefas que se expressam em normas e regulamentos e definem o tipo de visão, missão e estratégias de uma organização. (C) A cultura organizacional é expressão dos valores, crenças e estilos de ação dos líderes. A incorporação desses valores e crenças pelos subordinados caracteriza uma cultura organizacional dinâmica e inovadora. (D) A cultura organizacional assume o papel de legitimadora do sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos membros de uma organização, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos. (E) Uma cultura organizacional resulta de um longo processo de adaptação às influências ambientais. As mudanças na cultura da organização dependem apenas de mudanças no fatores externos.

Gabarito: D. A letra A é completamente errada, pois, como sabemos, a cultura surge naturalmente, não necessitando de pactos formais. Além disso, abrange aspectos informais da organização, e não apenas aquilo que está explícito em documentos. A letra B comete o mesmo erro, ao falar que a cultura se refere a elementos necessariamente explícitos em normas e regulamentos. A letra C tem como erro o fato de que, na verdade, a cultura é expressão de valores, crenças e ações de todos os colaboradores, e não apenas dos líderes. Além disso, a definição de cultura inovadora está incorreta. A letra E é incorreta porque a cultura é influenciada tanto por fatores internos quanto por fatores externos.

10. (FCC - Câmara Federal 2007) Assinale como falsa (F) ou verdadeira (V) as afirmações sobre o conceito de clima organizacional.

1) A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. 2) As pesquisas de clima organizacional procuram estimular os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças. 3) As pesquisa de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão

Page 65: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

65 www.pontodosconcursos.com.br

adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos. 4) As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. 5) As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores. (A) V; V; F; F; V. (B) F; F; V; F; F. (C) V; F; V; F; F. (D) V; F; F; V; F. (E) V; F; V; F; V.

Gabarito: C. A segunda está errada porque as pesquisas de clima organizacional buscam conhecer a percepção do ambiente de trabalho. A quarta está errada porque a pesquisa de clima não envolve parceiros e clientes e não há avaliação mútua. A quinta está errada, pois misturou com a avaliação SWOT. A pesquisa de clima é focada no ambiente interno e nos fatores internos da organização.

11. (FCC – Arce – CE 2008) Uma estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento, especialização do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal, tendência a agrupar especialistas das unidades funcionais para propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, que visam à execução de um trabalho específico, são parâmetros de design organizacional, identificados por H. Mintzberg, para o desenho de uma estrutura denominada

(A) burocracia profissional. (B) divisionalizada. (C) burocracia mecanizada. (D) estrutura simples. (E) adhocracia.

Gabarito: E. Estudamos estes parâmetros e o modelo proposto por Mintzberg no ponto 2.3 da aula.

12. (Esaf – CGU 2008) Ao se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, percebidas pelos membros da organização e que influenciam seu comportamento, estamos nos referindo à (ao) .................... Indique a opção que completa corretamente a frase acima.

Page 66: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

66 www.pontodosconcursos.com.br

a) cultura organizacional. b) desenvolvimento organizacional. c) mapeamento da estrutura organizacional. d) clima organizacional. e) contexto organizacional.

Gabarito: D. O segredo para guardarmos o escopo do conceito de clima organizacional é pensarmos que ele se refere a percepções relativas ao ambiente de trabalho. Esta questão auxilia na fixação de tal idéia.

13. (Esaf – CGU 2008) Suponhamos duas organizações que atuam no mesmo negócio, têm características estruturais e tecnologias iguais e práticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade própria. Indique a opção que explica porque as organizações têm sua própria identidade.

a) Cultura organizacional. b) Desenvolvimento organizacional. c) Mapeamento da estrutura organizacional. d) Clima organizacional. e) Contexto organizacional.

Gabarito: A. Desta vez, temos uma questão que retoma a idéia de que a cultura organizacional tem forte relação com a noção de identidade.

14. (Esaf – Aneel 2006) Segundo o enfoque comportamental, a organização deve ser vista como um sistema social, onde a organização informal é maior que a formal. Assinale a opção que apresenta somente componentes da organização informal.

a) Grupos informais, hierarquia, normas de conduta e aprendizagem organizacional. b) Clima organizacional, grupos formais, cultura organizacional e comunicação. c) Cultura organizacional, cargos, hierarquia e normas de conduta. d) Clima organizacional, aprendizagem organizacional, tarefas e grupos informais. e) Normas de conduta, grupos informais, clima organizacional e cultura organizacional.

Gabarito: E. Normas de conduta, grupos formais, cargos e tarefas são componentes da organização formal, já que estão formalmente definidos.

15. (Esaf – Aneel 2006) Complete a frase a seguir, indicando a resposta correta: O conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e de

Page 67: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

67 www.pontodosconcursos.com.br

integração interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e, então, ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modo correto de perceber, pensar e sentir estes problemas é chamado de _____ .

a) clima organizacional b) cultura organizacional c) comportamento organizacional d) liderança organizacional e) aprendizagem organizacional

Lembram que vimos o conceito de cultura organizacional de Shein em aula? “A cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas”. O conceito apresentado na questão é praticamente idêntico a este. Gabarito: B.

16. (Esaf – Aneel 2006) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

I. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa organização em um determinado período, sendo instável, conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao longo do tempo. II. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais. III. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, no contexto sócio-econômico e político da organização como, também, na vida particular dos funcionários. IV. A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que são prioritárias para a organização e estabelecem padrões a serem seguidos que fornecem um senso de direção comum para todos e um guia para o comportamento diário. V. O clima organizacional é caracterizado pela presença de heróis que personificam os valores e condensam a força da organização com a função de tornar o sucesso atingível, fornecer modelos, estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados. Aponte a resposta que contém apenas as opções corretas. a) II, IV e V b) I, III e V

c) II, III e V

Page 68: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

68 www.pontodosconcursos.com.br

d) I, III e IV e) II e IV

O item I é correto. O clima organizacional refere-se a percepções e opiniões das pessoas, e possui como característica o fato de que pode mudar rapidamente, sendo considerado instável. O item II é errado porque a cultura não se refere apenas a aspectos formais. Vejam que este é um tema recorrente em questões da Esaf! O item III elenca, de maneira correta, diferentes fatores que podem influenciar o clima organizacional. O quarto item está certo ao elencar os valores como elementos constitutivos da cultura organizacional. O quinto item é errado. A definição de herói apresentada foi muito boa, parecida com a que vimos em aula, mas, ao contrário do afirmado no item, os heróis são elementos da cultura organizacional, e não do clima. Gabarito: D

17. (FCC – Prefeitura de Santos 2005) Cultura organizacional é um conjunto de (A) procedimentos informais da organização. (B) normas emitidas pela organização que forma o código de conduta pelo qual todos os seus membros se submetem. (C) pessoas instruídas que atuam como formadoras de opinião dentro da organização. (D) procedimentos formais da organização. (E) mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinado ambiente, em determinado tempo.

O item A está errado porque a cultura organizacional abrange elementos formais. Os itens B e D afirmam exatamente o contrário, e estão errados porque cultura abrange também elementos informais. O item C está errado, pois a cultura é um padrão identificável na organização, e não um conjunto de pessoas. Gabarito: E

18. (FCC – Prefeitura de Santos 2005) Considere o quadro abaixo:

Tipo de Estrutura

Característica

I Projetos

A. Há uma ou mais seqüências de tarefas especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar

Page 69: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

69 www.pontodosconcursos.com.br

especialistas sob uma única chefia comum.

II -Produtos

B. Estratégia utilizada em empresas que desenvolvem produtos que envolvem grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção.

III -Funcional

C. Envolve diferenciação e agrupamentos de atividades de acordo com os resultados da organização.

IV -“Staff”

D. Nítida e clara delimitação das responsabilidades dos órgãos envolvidos e precisão de jurisdição, onde existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade.

V - Linear

E. Não obedecem ao princípio escalar estando restritas a autoridade de especialista e consultiva.

A alternativa que correlaciona corretamente o tipo e a característica de uma estrutura organizacional é: (A) I – B; II – C; III – A; IV – E; V – D. (B) I – A; II – B; III – C; IV – E; V – D. (C) I – C; II – B; III – A; IV – E; V – D. (D) I – B; II – C; III – E; IV – D; V – A. (E) I – B; II – C; III – D; IV – E; V – A.

A estrutura por projetos (I) tem como característica a concentração de recursos em um espaço de tempo inicialmente delimitado (B). A estrutura por produtos (II) envolve o agrupamento de atividades de acordo com os resultados (produtos) da organização (C). A estrutura funcional (III) envolve o agrupamento de tarefas em função de uma especialidade comum (A). A estrutura staff (IV), também chamada de assessoria, está voltada para a execução de tarefas de especialista e consultiva (E). A estrutura linear (V) é caracterizada pela nítida delimitação de responsabilidades e por linhas diretas de autoridade e responsabilidade (D). Esta estrutura é mais facilmente visualizada pela idéia de estrutura piramidal que estudamos em aula. Gabarito: A.

19. (FCC – UFT 2005) Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes são denominados

(A) normas de conduta. (B) cultura organizacional.

Page 70: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

70 www.pontodosconcursos.com.br

(C) ética e valores. (D) conflitos organizacionais. (E) clima organizacional.

Gabarito: E. A questão simplifica excessivamente o conceito de clima, mas a única opção possível seria a E, visto que o clima é a única das opções que se refere a sentimentos.

20. (Esaf – TCE-ES 2001) Uma das funções básicas da administração é a organização ou estruturação, que consiste na reunião e coordenação de atividades e de recursos necessários para o alcance dos objetivos organizacionais. Para o exercício adequado desta função, diversos modelos de estrutura vêm sendo propostos, implementados e combinados de acordo com os objetivos, as estratégias, preferências e necessidades de cada organização. Entre os modelos abaixo, indique aqueles que mais enfatizam a descentralização e o trabalho em equipe.

(A) Funcional e por cliente. (B) Matricial e por projeto. (C) Por processo e por produto. (D) Por processo e por projeto. (E) Funcional e por área geográfica.

Gabarito: B. Um projeto envolve a definição de uma equipe específica, que deve trabalhar junto para a consecução de seus resultados. As organizações que trabalham por projetos (incluindo as matriciais) funcionam de maneira bastante descentralizada, visto que cada projeto é uma unidade com autonomia para a tomada de decisão relativa ao alcance das metas combinadas.

21. (Esaf – TCE-ES 2001) Durante a década de 60, os consultores do desenvolvimento organizacional introduziram o conceito de cultura organizacional. Na década de 80 este conceito popularizou-se no meio administrativo, passando a ser recorrente na literatura acadêmica. Não obstante as diversas críticas à idéia de cultura organizacional, existe um certo consenso sobre a importância da discussão deste conceito. Entre as opções abaixo, assinale aquela que não reflete a importância do estudo deste tema.

a) A idéia de cultura organizacional dirige a atenção para os significados simbólicos das ações organizacionais. b) A idéia de cultura organizacional abre caminho para a reinterpretação de conceitos e processos da administração tradicional. c) A idéia de cultura organizacional alerta para o fato de que as ações administrativas estão baseadas em sistemas de significados comuns que são constantemente criados e recriados pelas próprias ações.

Page 71: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

71 www.pontodosconcursos.com.br

d) A idéia de cultura organizacional ajuda a ordenar as organizações de acordo com a qualidade dos seus sistemas de gestão. e) A idéia de cultura organizacional ajuda a reinterpretar a natureza e o significado das relações entre a organização e o ambiente externo.

Gabarito: D. O item D é errado porque o conceito de cultura organizacional não considera a qualidade de sistemas de gestão da organização.

22. (Esaf – MPOG 2005) Indique, entre as opções abaixo, que processo de gestão resulta da percepção e de sentimentos em relação aos seguintes aspectos: clareza dos objetivos da organização e do trabalho; atitudes do chefe; qualidade da comunicação e do relacionamento entre colaboradores; conhecimento da organização, do mercado e dos clientes; equilíbrio na dedicação ao trabalho; e, ambiente integrado e amigável.

a) Trabalho em equipe. b) Aprendizagem organizacional. c) Clima organizacional. d) Cultura organizacional. e) Gestão de competências.

Gabarito: C. O clima organizacional abrange percepções e sentimentos quanto aos fatores do ambiente de trabalho citados na questão.

23. (Esaf – MPOG 2005) A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “Criando Organizações Eficazes”, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. Com base nesse modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenação correspondente.

Page 72: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

72 www.pontodosconcursos.com.br

a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII b) AI – BV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BIII c) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BI d) AI – BV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BIV, AV – BI e) AI – BIV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BI, AV – BV

Prestem atenção a esta questão, pessoal. Ela foi extraída da prova de 2005 do MPOG. Vejam que estudamos em detalhes esta tipologia de Mintzberg na aula, inclusive com explicitação da relação entre os tipos de estrutura e seus respectivos mecanismos de coordenação. Gabarito: D

24. (Esaf – MPOG 2005) A mudança cultural é a parte mais difícil de uma transformação organizacional, não só no que se refere ao tempo como também com relação aos custos envolvidos. Alguns autores apresentam alternativas por meio das quais a mudança cultural pode ser administrada. Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas das frases a seguir.

I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares será a questão de maior influência na aceitação e boa vontade para com o processo. II. Pensar na mudança como a construção de habilidades e concentrar no ____________ uma parte importante do processo.

Page 73: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

73 www.pontodosconcursos.com.br

III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de ___________ à mudança. a) conflito – treinamento – resistência b) consenso – treinamento – resistência c) conflito – desempenho – apoio d) conflito – treinamento – apoio e) consenso – desempenho – apoio

I – Em processos de mudança organizacional, o consenso deve sempre ser buscado, pois ele facilita a aceitação das mudanças e auxilia na promoção da motivação e da boa vontade para com o processo em curso. II – Pelas opções dadas, só treinamento completa a frase com sentido, certo, pessoal? III – As pessoas, naturalmente, possuem um sentimento de resistência à mudança. Gabarito: B

25. (Esaf – MPOG 2005) As teorias motivacionais podem ser classificadas em três grandes áreas de interesse. A coluna A diz respeito às principais áreas de interesse das teorias motivacionais e a coluna B às descrições dessas teorias.

Page 74: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

74 www.pontodosconcursos.com.br

Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opção que indica as relações corretas. a) AI-BII, AII-BI, AIII-BIII b) AI-BII, AII-BIII, AIII-BI c) AI-BIII, AII-BII, AIII-BI d) AI-BIII, AII-BI, AIII-BII e) AI-BI, AII-BIII, AIII-BII

As teorias de conteúdo estático (AI) explicam a motivação a partir das necessidades humanas. Estas necessidades são traduzidas em conteúdos, organizados em categorias. São exemplificadas pelas teorias de Maslow e Herzberg (BIII) As teorias de processo (AII) enfocam processos mentais que influenciam a motivação e o comportamento humano (BI).

Page 75: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

75 www.pontodosconcursos.com.br

As teorias baseadas no ambiente (AIII) consideram que a motivação é dependente da relação entre o indivíduo e seu ambiente externo (BIII). A questão citada, extraída do concurso do MPOG de 2005, cita dois exemplos de teorias baseadas no ambiente: a teoria do condicionamento e reforço operantes e a teoria da comparação social. A primeira refere-se ao chamado comportamentalismo (behaviorismo). Segundo esta teoria, construída com base em experimentos científicos e de base relativamente mecânica, o ser humano é fortemente influenciado pelo ambiente. As pessoas identificariam estímulos do ambiente com determinadas conseqüências, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo com tais estímulos. Já a teoria da comparação social enuncia que, para termos base para agir, buscamos prever a chance de um acontecimento, e, para prevê-lo, realizamos observações em outras pessoas (comparação social).

Gabarito: B

26. (FCC – EPPGG-BA 2004) Necessidades fisiológicas ou básicas; de segurança; sociais; de estima e de auto-realização referem-se à hierarquia de necessidades proposta por

(A) Herzberg. (B) Merton. (C) Maslow. (D) Alderfer. (E) McClelland.

Essa era fácil, só pra encerrar a aula de hoje! A teoria da hierarquia das necessidades foi proposta por Maslow. Gabarito: C

6 Lista das questões

1. (FGV – Senado 2008) A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades: (A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiológicas. (D) psicológicas. (E) morais. 2. (Esaf – STN 2008) São características das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:

Page 76: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

76 www.pontodosconcursos.com.br

a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importância; e há uma alta correlação entre a necessidade de realização e o desenvolvimento eficaz da organização. b) as necessidades mais básicas do homem são as fisiológicas e as de segurança; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefícios de si próprios que da organização. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento; e existem fatores que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação se não estão presentes. e) a motivação gera grande necessidade de feedback para a organização; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes. 3. (FGV - Ministério da Cultura 2006) A motivação intrínseca é caracterizada pela: (A) habitualidade de aumentos salariais. (B) presença de variáveis tangíveis. (C) automotivação. (D) habitualidade de quaisquer ações produtivas. (E) motivação. 4. (FCC – Arce – CE 2006) Para Herzberg as pessoas têm categorias diferentes de necessidades. Política e administração, relações interpessoais e segurança são denominados fatores (A) sociais. (B) motivadores. (C) fisiológicos. (D) de higiene. (E) de estima. 5. (DER - ES Caipimes 2009) O professor _______ foi quem mais ressaltou a questão da importância da motivação no trabalho. Como resultado de seus estudos, afirmou que o maior fator motivacional para o homem encontra-se no interior do seu próprio trabalho. De acordo com a chamada Teoria dos Dois Fatores, o professor aponta para a idéia de que no campo motivacional existem dois tipos de fatores: os que causam, predominantemente, satisfação e os que causam, predominantemente, insatisfação. O nome do autor da teoria é: A) Abraham H. Maslow.

Page 77: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

77 www.pontodosconcursos.com.br

B) Frederick Herzberg. C) Henry Ford. D) Karl Marx. 6. (UFF/Imbel 2008) Segundo a hierarquia das necessidades de Maslow, a motivação pode resultar das necessidades: (A) fisiológicas, de segurança, sociais, do ego e de auto-realização. (B) físicas, de estabilidade, sociais, pessoais e de auto-realização. (C) físicas, de segurança, sociais, do ego e de auto-conhecimento. (D) fisiológicas, de seguridade, sociais, do ego e de auto-realização. (E) fisiológicas, de segurança, sociais, do ego e de auto-conhecimento. 7. (Esaf – STN 2008) Acerca da estrutura matricial, é incorreto afirmar: a) a essência da estrutura matricial é a de combinar as características das estruturas verticais (funções) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralização/descentralização. b) esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar às organizações as condições de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente às mudanças ambientais a que normalmente estão submetidas. c) o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opção de estrutura que possibilita às pessoas obterem uma visão global das operações e do negócio da organização. Nesse contexto, o organograma hierárquico vertical deve ser substituído por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negócio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organização. d) considerando que a característica morfológica desse tipo de estrutura implica numa mudança radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nível estratégico/gerencial da organização. e) embora o modelo matricial busque a apropriação das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente à sua própria constituição que dificulta sua operacionalização. A principal restrição que é feita a esse tipo de estrutura é que, dependendo de como é concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando. 8. (Esaf – STN 2008) Analise as afirmações que se seguem. Considerando C – certas e E – erradas, assinale a opção correta.

Page 78: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

78 www.pontodosconcursos.com.br

I. Considerando a cultura organizacional como uma variável organizacional, pode-se afirmar que a cultura pode ser interpretada como um subsistema organizacional composto pelo elemento informal, o homem, e pelo elemento formal, a cultura oficial da empresa. II. O subsistema humano cultural das organizações interage com outros subsistemas organizacionais como o gerencial, o técnico e o estratégico, mas dificilmente se relaciona com o subsistema estrutural. III. A cultura organizacional é influenciada pela visão de mundo de cada um dos indivíduos que compõem uma organização e contribuem para a formação dos valores oficiais institucionais. IV. A cultura organizacional está em constante mudança e reflete as relações informais dos atores sociais que não são influenciados por regras e normas perpetradas pela administração. a) C - C - C - C b) C - C - E - E c) C - E - C - E d) E - E - C - C e) E - C - E – C 9. (FCC - Câmara Federal 2007) A cultura organizacional é um conceito essencial à construção das estruturas organizacionais. Quanto ao conceito de cultura organizacional está correto o que se afirma em: (A) A cultura organizacional resulta de um pacto formal entre líderes e subordinados. Geralmente, esses pactos se expressam em documentos escritos que vinculam todos os membros da organização ao seu cumprimento rígido. (B) A cultura organizacional refere-se ao conjunto de competências, atribuições e tarefas que se expressam em normas e regulamentos e definem o tipo de visão, missão e estratégias de uma organização. (C) A cultura organizacional é expressão dos valores, crenças e estilos de ação dos líderes. A incorporação desses valores e crenças pelos subordinados caracteriza uma cultura organizacional dinâmica e inovadora. (D) A cultura organizacional assume o papel de legitimadora do sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos membros de uma organização, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos. (E) Uma cultura organizacional resulta de um longo processo de adaptação às influências ambientais. As mudanças na cultura da organização dependem apenas de mudanças no fatores externos. 10. (FCC - Câmara Federal 2007) Assinale como falsa (F) ou verdadeira (V) as afirmações sobre o conceito de clima organizacional.

Page 79: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

79 www.pontodosconcursos.com.br

1) A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. 2) As pesquisas de clima organizacional procuram estimular os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças. 3) As pesquisa de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos. 4) As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. 5) As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores. (A) V; V; F; F; V. (B) F; F; V; F; F. (C) V; F; V; F; F. (D) V; F; F; V; F. (E) V; F; V; F; V. 11. (FCC – Arce – CE 2008) Uma estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento, especialização do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal, tendência a agrupar especialistas das unidades funcionais para propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, que visam à execução de um trabalho específico, são parâmetros de design organizacional, identificados por H. Mintzberg, para o desenho de uma estrutura denominada (A) burocracia profissional. (B) divisionalizada. (C) burocracia mecanizada. (D) estrutura simples. (E) adhocracia. 12. (Esaf – CGU 2008) Ao se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, percebidas pelos membros da organização e que influenciam seu

Page 80: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

80 www.pontodosconcursos.com.br

comportamento, estamos nos referindo à (ao) .................... Indique a opção que completa corretamente a frase acima. a) cultura organizacional. b) desenvolvimento organizacional. c) mapeamento da estrutura organizacional. d) clima organizacional. e) contexto organizacional. 13. (Esaf – CGU 2008) Suponhamos duas organizações que atuam no mesmo negócio, têm características estruturais e tecnologias iguais e práticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade própria. Indique a opção que explica porque as organizações têm sua própria identidade. a) Cultura organizacional. b) Desenvolvimento organizacional. c) Mapeamento da estrutura organizacional. d) Clima organizacional. e) Contexto organizacional. 14. (Esaf – Aneel 2006) Segundo o enfoque comportamental, a organização deve ser vista como um sistema social, onde a organização informal é maior que a formal. Assinale a opção que apresenta somente componentes da organização informal. a) Grupos informais, hierarquia, normas de conduta e aprendizagem organizacional. b) Clima organizacional, grupos formais, cultura organizacional e comunicação. c) Cultura organizacional, cargos, hierarquia e normas de conduta. d) Clima organizacional, aprendizagem organizacional, tarefas e grupos informais. e) Normas de conduta, grupos informais, clima organizacional e cultura organizacional. 15. (Esaf – Aneel 2006) Complete a frase a seguir, indicando a resposta correta: O conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e, então, ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modo correto de perceber, pensar e sentir estes problemas é chamado de _____ . a) clima organizacional b) cultura organizacional c) comportamento organizacional

Page 81: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

81 www.pontodosconcursos.com.br

d) liderança organizacional e) aprendizagem organizacional 16. (Esaf – Aneel 2006) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa organização em um determinado período, sendo instável, conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao longo do tempo. II. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais. III. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, no contexto sócio-econômico e político da organização como, também, na vida particular dos funcionários. IV. A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que são prioritárias para a organização e estabelecem padrões a serem seguidos que fornecem um senso de direção comum para todos e um guia para o comportamento diário. V. O clima organizacional é caracterizado pela presença de heróis que personificam os valores e condensam a força da organização com a função de tornar o sucesso atingível, fornecer modelos, estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados. Aponte a resposta que contém apenas as opções corretas. a) II, IV e V b) I, III e V c) II, III e V d) I, III e IV e) II e IV 17. (FCC – Prefeitura de Santos 2005) Cultura organizacional é um conjunto de (A) procedimentos informais da organização. (B) normas emitidas pela organização que forma o código de conduta pelo qual todos os seus membros se submetem. (C) pessoas instruídas que atuam como formadoras de opinião dentro da organização. (D) procedimentos formais da organização. (E) mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinado ambiente, em determinado tempo. 18. (FCC – Prefeitura de Santos 2005) Considere o quadro abaixo:

Page 82: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

82 www.pontodosconcursos.com.br

Tipo de Estrutura

Característica

I Projetos

A. Há uma ou mais seqüências de tarefas especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar especialistas sob uma única chefia comum.

II -Produtos

B. Estratégia utilizada em empresas que desenvolvem produtos que envolvem grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção.

III -Funcional

C. Envolve diferenciação e agrupamentos de atividades de acordo com os resultados da organização.

IV -“Staff”

D. Nítida e clara delimitação das responsabilidades dos órgãos envolvidos e precisão de jurisdição, onde existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade.

V - Linear

E. Não obedecem ao princípio escalar estando restritas a autoridade de especialista e consultiva.

A alternativa que correlaciona corretamente o tipo e a característica de uma estrutura organizacional é: (A) I – B; II – C; III – A; IV – E; V – D. (B) I – A; II – B; III – C; IV – E; V – D. (C) I – C; II – B; III – A; IV – E; V – D. (D) I – B; II – C; III – E; IV – D; V – A. (E) I – B; II – C; III – D; IV – E; V – A. 19. (FCC – UFT 2005) Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes são denominados (A) normas de conduta. (B) cultura organizacional. (C) ética e valores. (D) conflitos organizacionais. (E) clima organizacional. 20. (Esaf – TCE-ES 2001) Uma das funções básicas da administração é a organização ou estruturação, que consiste na reunião e coordenação de atividades e de recursos necessários para o alcance dos objetivos organizacionais. Para o exercício adequado desta função, diversos modelos de estrutura vêm sendo propostos, implementados e combinados de acordo com os objetivos, as estratégias, preferências e necessidades de cada organização. Entre os modelos abaixo, indique aqueles que mais enfatizam a descentralização e o trabalho em equipe. (A) Funcional e por cliente.

Page 83: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

83 www.pontodosconcursos.com.br

(B) Matricial e por projeto. (C) Por processo e por produto. (D) Por processo e por projeto. (E) Funcional e por área geográfica. 21. (Esaf – TCE-ES 2001) Durante a década de 60, os consultores do desenvolvimento organizacional introduziram o conceito de cultura organizacional. Na década de 80 este conceito popularizou-se no meio administrativo, passando a ser recorrente na literatura acadêmica. Não obstante as diversas críticas à idéia de cultura organizacional, existe um certo consenso sobre a importância da discussão deste conceito. Entre as opções abaixo, assinale aquela que não reflete a importância do estudo deste tema. a) A idéia de cultura organizacional dirige a atenção para os significados simbólicos das ações organizacionais. b) A idéia de cultura organizacional abre caminho para a reinterpretação de conceitos e processos da administração tradicional. c) A idéia de cultura organizacional alerta para o fato de que as ações administrativas estão baseadas em sistemas de significados comuns que são constantemente criados e recriados pelas próprias ações. d) A idéia de cultura organizacional ajuda a ordenar as organizações de acordo com a qualidade dos seus sistemas de gestão. e) A idéia de cultura organizacional ajuda a reinterpretar a natureza e o significado das relações entre a organização e o ambiente externo. 22. (Esaf – MPOG 2005) Indique, entre as opções abaixo, que processo de gestão resulta da percepção e de sentimentos em relação aos seguintes aspectos: clareza dos objetivos da organização e do trabalho; atitudes do chefe; qualidade da comunicação e do relacionamento entre colaboradores; conhecimento da organização, do mercado e dos clientes; equilíbrio na dedicação ao trabalho; e, ambiente integrado e amigável. a) Trabalho em equipe. b) Aprendizagem organizacional. c) Clima organizacional. d) Cultura organizacional. e) Gestão de competências. 23. (Esaf – MPOG 2005) A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “Criando Organizações Eficazes”, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. Com base nesse modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenação correspondente.

Page 84: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

84 www.pontodosconcursos.com.br

a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII b) AI – BV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BIII c) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BI d) AI – BV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BIV, AV – BI e) AI – BIV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BI, AV – BV 24. (Esaf – MPOG 2005) A mudança cultural é a parte mais difícil de uma transformação organizacional, não só no que se refere ao tempo como também com relação aos custos envolvidos. Alguns autores apresentam alternativas por meio das quais a mudança cultural pode ser administrada. Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas das frases a seguir. I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares será a questão de maior influência na aceitação e boa vontade para com o processo. II. Pensar na mudança como a construção de habilidades e concentrar no ____________ uma parte importante do processo. III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de ___________ à mudança. a) conflito – treinamento – resistência b) consenso – treinamento – resistência c) conflito – desempenho – apoio d) conflito – treinamento – apoio

Page 85: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

85 www.pontodosconcursos.com.br

e) consenso – desempenho – apoio 25. (Esaf – MPOG 2005) As teorias motivacionais podem ser classificadas em três grandes áreas de interesse. A coluna A diz respeito às principais áreas de interesse das teorias motivacionais e a coluna B às descrições dessas teorias.

Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opção que indica as relações corretas. a) AI-BII, AII-BI, AIII-BIII b) AI-BII, AII-BIII, AIII-BI c) AI-BIII, AII-BII, AIII-BI d) AI-BIII, AII-BI, AIII-BII e) AI-BI, AII-BIII, AIII-BII 26. (FCC – EPPGG-BA 2004) Necessidades fisiológicas ou básicas; de segurança; sociais; de estima e de auto-realização referem-se à hierarquia de necessidades proposta por

Page 86: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

86 www.pontodosconcursos.com.br

(A) Herzberg. (B) Merton. (C) Maslow. (D) Alderfer. (E) McClelland.

7 Gabarito

1. C 2. D 3. C 4. D 5. B 6. A 7. D 8. C 9. D 10. C 11. E 12. D 13. A 14. E 15. B 16. D 17. E 18. A 19. E 20. B 21. D 22. C 23. D 24. B 25. B

Page 87: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

87 www.pontodosconcursos.com.br

26. C

8 Leitura Sugerida “Cultura organizacional do setor público brasileiro”. Pedro Paulo Carbone. Disponível em: www.admead.ufla.br/moodle/file.php/1/moddata/glossary/1/14/013CARBONE-CultOrgSetorPubBr2000.pdf “Uma metodologia de modelagem da estrutura organizacional”. Humberto Falcão Martins. Disponível em: http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fuma metodologia.pdf

9 Bibliografia

Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004.

BERTOLINI, Eni Aparecida Sivera. Gestão do conhecimento: uma aplicação nas atividades operacionais na gestão de redes organizacionais. Revista Técnica IPEP, São Paulo, SP, v. 6, n. 2,p. 21-34, ago./dez. 2006. Disponível em: http://www.ipep.edu.br/portal/publicacoes/revista/Revista%20Fipep2007/Artigo%202.pdf.

Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004

Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2003.

Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Page 88: Aula 01 - Gestao Publica

CURSO ON-LINE – GESTÃO POLÍTICA E GOVERNAMENTAL P/ MPOG – SGP/SP PROFESSORES: FLÁVIO POMPÊO E RAFAEL ENCINAS

88 www.pontodosconcursos.com.br

Chiavenato, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro, Elsevier, 2007.

De Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, Organização e Métodos. São Paulo, Atlas, 2006.

De Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2001.

Fleury, Maria Teresa (org). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2006.

Kisil, Marcos. Gestão da Mudança Organizacional, volume 4 / Marcos Kisil ; colaboração de Tânia R. G. B. Pupo. – – São Paulo : Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, 1998

Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004.

Maximiano, Antonio. Introdução à administração, 7a Edição. São Paulo, Atlas, 2007.

Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administração. São Paulo, Atlas, 2008.

MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes. São Paulo: Atlas, 2006. VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. São Paulo: Pioneira, 2003.

Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.

Prado, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte: EDG, 2000.