Aula 01 - PMBOK 4

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    INFORMTICA PARA ANALISTA TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL(TEORIA E EXERCCIOS)

    PROFa. PATRCIA LIMA QUINTO

    Profa. Patrcia Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 61

    Aula 1 GERNCIA DE PROJETOS com Foco no PMBOK 4 edio

    Animados para a nossa aula de hoje?

    Lembrem-se das atividades que faro depois de aprovados! Como sointeressantes e relevantes! Afinal, trata-se de um cargo estratgico e que

    muito contribui para o crescimento da nossa sociedade, no verdade? Fora,garra, avante!

    Vamos aprender a fazer as provas? Mais do que saber o contedo precisosaber responder ao que os examinadores querem. preciso aprender ostpicos do edital e ao mesmo tempo aprender a responder as questes daprova. Ento, vamos aprender, ou, melhor ainda, apreender!

    Como disse Gonalves Dias em seu famoso poema Cano dos Tamoios:

    Viver lutar.

    A vida combate,Que os fracos abate,

    Que os fortes, os bravos

    S pode exaltar.

    Ento, amigos, s armas (este material uma delas)!

    Um grande abrao, um timo aprendizado e muita PERSEVERANA!!

    Profa Patrcia Lima Quinto

    Facebook: http://www.facebook.com/patricia.quintao (Aguardo vocs por l!)Twitter: http://www.twitter.com/pquintao

    Fundamentos: Conceitos de Gerncia de Projetos

    O Gerenciamento de Projetos uma prtica de gesto empresarial que sedestaca hoje nas organizaes como diferencial competitivo para a realizaode seus negcios.

    Conforme apresentado na Aula 0, utilizaremos como referncia o Guia PMBOK(Project Management Body of Knowledge) 4 Edio, publicado pelo instituto

    PMI Project Management Institute (2008), que rene as melhores prticas narea de gerenciamento de projetos, com base em experincias de empresas dediferentes segmentos, pblicas ou privadas.

    Vamos ento aos principais conceitos relacionados Gerncia de Projetos!

    Projeto x Trabalho Operacional

    Um projeto diferente de um trabalho operacional (Operaes).

    Projeto:um esforo TEMPORRIO empreendido para criar um produto,

    servio ou resultado EXCLUSIVO.Exemplo: desenvolvimento de um novomodelo de veculo.

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    Operao: uma funo organizacional que realiza a execuo CONTNUAde atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviorepetitivo. Exemplos: operaes de produo, operaes de fabricao eoperaes de contabilidade.

    Projetos x Processos

    Quando uma empresa faz sempre as mesmas tarefas (como em umalinha de montagem de automveis populares) ela est realizandoprocessos.

    Quando uma empresa faz sempre trabalhos diferentes, de acordocom cada pedido (imagine uma empresa que tenha como atividademontar palco de shows) ela trabalha com projetos.

    Desse modo, podemos estabelecer que os projetos geram produtos NICOS e

    que, ao final do projeto a atividade da empresa acaba e ela parte para outroprojeto, ou seja, vai fazer outro produto.

    Projeto x Subprojetos

    Os projetos podem ser divididos em subprojetos.

    Um subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. So maisfacilmente gerenciveis e esto inter-relacionados ao projeto maior. Essarelao ocorre de maneira que se um subprojeto no for cumprido, ele

    necessariamente afetar os outros e o projeto como um todo.

    Stakeholders (Partes Interessadas no Projeto)

    No PMBOK, os stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes(por exemplo: patrocinadores, organizao executora, etc.) ativamenteenvolvidos no projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamentepela execuo ou trmino de um projeto. Esses indivduos e organizaesdevem ser identificados e so elementos-chave em um projeto. As partesinteressadas em projetos incluem por exemplo:

    Gerente funcional: responsvel pelos recursos alocados no projeto; Clientes/usurios: pessoas ou organizaes que usaro o produto,

    servio ou resultado do projeto. Podem ser internos e/ou externos emrelao organizao executora. Em determinadas reas de aplicao,os termos clientes e usurios so considerados sinnimos, em quanto emoutras, clientes se referem entidade que adquire o produto do projetoe usurios so os que o utilizaro diretamente;

    Equipe do projeto: responsvel pela execuo do projeto;

    Patrocinador: responsvel pelo aporte financeiro ou apoio poltico do

    projeto;

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    Fornecedores/parceiros comerciais: vendedores, fornecedores oucontratadas. Essas empresas assinam um contrato para fornecimento decomponentes ou servios necessrios ao projeto;

    Gerente do projeto: responsvel pelo sucesso ou insucesso do projeto,

    etc.

    Ciclo de Vida e Organizao de Projetos

    Um ciclo de vida caracterizado por vrias fases distintas, e, certamente,dependendo do tipo de projeto (construo, informtica etc.), suas fases tmparticularidades prprias.

    Em projetos de TI, principalmente de desenvolvimento de software,normalmente usamos nomes como: Levantamento de Requisitos, Anlise,Projeto, Codificao, Teste, Implantao.

    A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases paraoferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaesem andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases soconhecidas como o ciclo de vida do projeto.

    O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de umprojeto ao seu final. As fases do ciclo de vida de um projeto no soiguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos!!!! Muitaateno nesse detalhe...

    Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

    Quetrabalhodeve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fasedeve ser realizado o trabalho do analista?)

    Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cadaentrega revisada, verificada e validada.

    Quemest envolvido em cada fase.

    Comocontrolar e aprovar cada fase.

    Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtosprincipais. A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dosresultados principais e do desempenho do projeto at a data em questo.Essas revises so chamadas de sadas de fase, passagens de estgios oupontos de concluso.

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    Figura. Sequncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto(PMBOK, com adaptao)

    O final de cada fase caracterizado pela entrega, ou finalizao, de umdeterminado trabalho/deliverable (produto ou servio), tais como: Manualde Especificao de um software; Telhado de uma residncia; Relatrio dosresultados de testes de um software.

    no final de cada etapa, na verificao da qualidade dos trabalhos produzidos,na anlise de desempenho da execuo e no julgamento das possibilidades dese terminar o projeto com sucesso, que se toma a deciso de continuar ou noo projeto. Quando a deciso por continuar o projeto, feito um melhordetalhamento do plano da prxima etapa.

    Importante

    WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analtica doProjeto)

    A WBS (Work Breakdown Structure),tambm conhecida como estruturaanaltica do projeto (EAP),organiza e define o escopo total do projeto. Cadanvel descendente representa uma definio cada vez mais detalhada dotrabalho do projeto.

    Observe pela figura seguinte que o projeto sucessivamente quebrado emnveis de entregas cada vez menores at o menor nvel desejado paradetalhamento do escopo do projeto. Este nvel denominado no PMBOK de

    pacote de trabalho. possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalhoplanejado contido nesses componentes de nvel mais baixo da EAP,denominados pacotes de trabalho. A decomposio de uma entrega ousubprojeto que ser realizado em um futuro distante talvez no sejapossvel.

    A equipe de gerenciamento de projetos normalmente espera at que a entregaou o subprojeto estejam esclarecidos para poder desenvolver os detalhes daEAP, que pode ser desenvolvida para outros portes de projetos, e no somenteos grandes!!

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    Figura. Exemplo de estrutura analtica do projeto com alguns ramosdecompostos at o nvel de pacotes de trabalho

    O caminho crticoser a sequncia de atividades do plano, do incio ao fim,em que tenhamos a MENOR folga total, e tambm o caminho que nostomar oMAIOR tempo (ao contrrio do que foi afirmado na questo!)para

    sairmos do incio e chegarmos ao fim do projeto.

    Limites do Projeto

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    Influncias Organizacionais no Gerenciamento de Projetos

    Influenciam a maneira como os projetos so executados a cultura, o estilo e aestrutura organizacional da empresa.

    Quanto aos principais tipos de estruturas organizacionais merecem destaque:

    Estrutura FUNCIONAL

    o modelo organizacional tradicional das empresas. A estrutura todadepartamental e a definio hierrquica bem definid