Serviço ao Cliente-Relação Vendas-Serviços-

Naiara Calife

Definindo Uma Relação Vendas-Serviços

• As decisões logísticas poderiam ser aperfeiçoadas e melhoradas se soubéssemos com maior precisão como se processam as mudanças em vendas em função das mudanças nos níveis das logística dos serviços ao cliente.

• Com base em constatações teóricas e de pesquisas, construiu-se uma relação ideal vendas/logística de serviços (de forma genérica).

Relação Vendas-Serviços

Porque as vendas crescem com melhoria nos serviços?

• Os compradores são sensíveis aos serviços prestados pelos fornecedores.

• Serviço melhorado geralmente significa custos de estoque mais baixos para o comprador

• Os compradores são incentivados a aumentar sua fidelidade aos fornecedores que apresentam melhor serviço

Qual o motivo da desaceleração da curva de vendas?

• É resultado da incapacidade dos compradores de tirarem benefícios tanto de níveis elevados quanto de níveis reduzidos de serviços.

• É resultado também de políticas de compras que requerem mais de uma fonte de suprimentos.

• Melhorias nos serviços levadas longe demais, como excesso de visitas dos vendedores aos compradores. No entanto, são situações extremas.

Relação Vendas-Serviços

Modelando a relação Vendas/Serviços

Métodos para a formatação da ligação real vendas-serviços:

• Método dos dois pontos• Experimentos Antes - Depois• Jogos de Empresas• Pesquisa junto aos Compradores

Método dos Dois Pontos

• O método dos dois pontos requer a fixação de dois pontos na porção de retorno decrescente da relação vendas-serviços, pontos esses ligados por uma linha reta.

• Essa mesma linha é então usada como uma aproximação aceitável da ligação curvilínea

Método dos Dois Pontos

• O método baseia-se na noção de que seria dispendioso demais, até mesmo irrealista, obter pontos múltiplos de dados para definir com precisão a curva vendas-serviços.

• E mesmo estando esses dados disponíveis, não se consegue normalmente descrever essa ligação com a exatidão pretendida e adequada.

• O método requer em primeiro lugar o estabelecimento de alto nível de serviço logístico ao cliente para um determinado produto, observando a partir daí o nível de vendas decorrentes.

• O nível de serviço é então reduzido, fazendo-se nova observação do comportamento das vendas.

Método dos Dois Pontos

Limitações:

• Não seria prático alterar drasticamente os níveis dos serviços de produtos que estiverem vendendo bem só para reunir informações sobre a reação das vendas.

• O prazo das mudanças, a quantidade das informações passadas aos clientes a respeito delas e com que intensidade se desenvolvem outras atividades com reflexos nas vendas( promoções, alterações dos preços e da qualidade dos produtos) são fatores capazes de provocar tanta variação nos resultados das vendas a ponto de tirar-lhes qualquer sentido.

Método dos Dois Pontos

Experimentos Antes - Depois

• É viável determinar a reação das vendas simplesmente pela indução de uma alteração no nível dos serviços e pela monitoração das mudanças observadas nas vendas.

• Ou mediante a análise do mesmo efeito registrado quando da ocorrência de mudança semelhante nos serviços no passado.

• As alterações nos serviços precisa ser em proporções suficientemente expressivas para impedir que diferenças reais nas vendas sejam confundidas com flutuações normais de vendas ou erros de mensuração.

Jogos das Empresas

• Problema : como controlar o cenário de negócios de maneira que apenas o efeito do nível do serviço logístico aos clientes venha a ser detectado

• Solução: montar uma simulação de laboratório, ou jogo de empresas, em que os participantes tomam decisões num ambiente controlado.

• Esse cenário busca reproduzir os elementos de incerteza da demanda, concorrência, estratégia logística e outros que tenham importância na situação que se pretende mensurar.

Pesquisas Junto a Compradores

• O método mais utilizado de obtenção de dados sobre serviços ao cliente é o das pesquisas junto a compradores ou outras pessoas que influem sobre a decisão de comprar.

• Instrumentos utilizados: questionários postais / eletrônicos e entrevistas pessoais.

• A combinação das respostas de múltiplos compradores a diferentes níveis propostos de logística de serviço ao cliente proporciona os dados básicos para a geração da curva de vendas-serviços.

• As perguntas devem ser projetadas com o maior cuidado para não induzir os respondentes nem condicionar suas respostas, captando, ainda assim, a essência do serviço considerado mais importante pelos compradores.

Custos versus Serviços

• Os serviços logísticos aos clientes são o resultado do estabelecimento de níveis de atividades logísticas.

• Isto implica que cada nível de serviço tem seu próprio custo.

• Uma vez conhecida em termos gerais a relação vendas-serviços, torna-se possível compatibilizar os custos com o serviço, como mostra a figura a seguir

Custos versus Serviços

• A curva da contribuição dos lucros resulta da diferença entre as receitas e os custos nos vários níveis dos serviços.

• Porque há um ponto na curva da contribuição dos lucros em que o lucro é maximizado, há um nível ideal de serviços buscado no planejamento do sistema logístico.

• Este ponto máximo do lucro ocorre normalmente entre os extremos dos níveis de serviço baixo e alto.

Custos versus Serviços

Determinando o nível de serviço ótimo

Qual o nível de serviço que irá maximizar a contribuição do lucro da empresa?

• O ponto ótimo do lucro é encontrado matematicamente.

• Matematicamente, o lucro máximo é concretizado no ponto em que a variação nas receitas é igual à variação nos custos.

• Para entender graficamente, imagine que a curva vendas-serviço (receita) seja dada por:

R = 0,5 √SL , sendo SL o nível de serviço representado como a percentagem de pedidos com um tempo de ciclo de cinco dias

• A curva de custo correspondente é dada por:

C = 0,00055 SL²

• A expressão a ser otimizada é receita menos custo, ou:

P = 0,5 √SL - 0,00055 SL² : P = contribuição do lucro

• Com o uso de cálculo diferencial, a expressão resultante para o nível de serviço (SL) para otimizar a contribuição do lucro é:

⅔ SL = 0,5 SL = 37,2 4 (0,00055)

Determinando o nível de serviço ótimo

Determinando o nível de serviço ótimo

Exemplo na prática

• A Borden Foods estoca um tipo de suco de limão em um de seus armazéns. O estoque é de tal proporção que poderia durar até quatro anos. O nível de serviço para o produto foi estabelecido com excesso de 99%. Embora este fosse um dos produtos de maior estoque da empresa, a questão residia em saber se era ou não necessário manter sempre estoques de nível tão elevado.

• A opinião dominante na empresa indicava que uma mudança de 0,1% nas vendas poderia ocorrer para cada 1% de variação no nível de serviço.

• O armazém reabastecia os pontos de venda semanalmente, de modo que

o nível de serviço ao cliente pudesse ser definido como a probabilidade de ter estoques durante ciclo de reposição do armazém.

• A margem de vendas (markup) era de $ 0,55 por caixa, sendo as vendas anuais feitas pelo armazém de 59.904 caixas.

• O custo padrão por caixa era de $ 5,38 e o custo anual de carregamento de estoque estimado em 25 por cento.

• O tempo de reposição era de uma semana, com vendas médias semanais de 1.152 caixas e um desvio padrão de 350 caixas.

• O serviço ótimo é encontrado no ponto em que o lucro líquido no armazém é maximizado, ou :

LL = L – C L é o lucro bruto no ponto do armazém na cadeia de suprimentos C é o custo do estoque de segurança na armazém.

Exemplo na prática

• O ponto ótimo ocorre sempre que a variação (Δ) no lucro bruto é igual a variação nos custos dos estoques de segurança: (ΔL) = (ΔC).

• Uma vez que a resposta das vendas é constante em todos os níveis de serviço, a variação no lucro bruto é encontrado partir de:

ΔL = Margem de vendas ($/caixa) x Resposta das vendas (variação decimal nas vendas/1% variação no serviço) x Vendas anuais (caixas/ano).

ΔL = 0,55 x 0,001 x 59.904 ΔL = $ 32,95 por ano por 1% de variação no nível de serviço

• A variação no custo é um resultado do montante de estoque de segurança que precisa ser mantido em cada nível de serviço.

Exemplo na prática

• O estoque de segurança é o estoque suplementar mantido como garantia contra a variabilidade da demanda e prazo de entrega na reposição.

• Esta variação em garantia de estoque é dada por:

ΔC = Custo anual de manutenção de estoques (%/ano) x Custo padrão do produto ($/caixa) x Desvio padrão da demanda durante o período de reposição (caixas) x Δz

• Em que z é um fator (chamado desvio normalizado) da curva da distribuição normal que é associado com a probabilidade de estar em estoque durante o período do prazo de entrega.

• A variação do custo anual é: ΔC = 0,25 x 5,38 x 350 x Δz ΔC = $ 470,75 x Δz por ano para cada Δz

Exemplo na prática

• A variação nos custos de segurança do estoque para vários valores de Δz é dada na tabulação a seguir:

Exemplo na prática

• Plotando os valores ΔL e ΔC num gráfico pode-se ver que o nível ótimo de serviço (SL) é de 92 a 93%. É este o ponto em que ocorre a intersecção das curvas ΔL e ΔC

Exemplo na prática

Variabilidade dos Serviços

• O serviço tem tido relação com o valor médio da variável serviço ao cliente.

• Contudo, a variabilidade no desempenho dos serviços aos clientes é normalmente mais importante que o desempenho médio.

• A variabilidade no desempenho dos serviços é incerta

• Altos índices de incerteza nos serviços levam o cliente a incorrer em altos custos através de grandes estoques, transporte ágil e custos administrativos adicionais.

• Quando a variabilidade não pode ser controlada, o melhor será utilizar informações para amortecer os efeitos da incerteza.

Função Perda

• Pode-se avaliar a logística do serviço ao cliente pela eficiência dos processos das cadeias de suprimentos no cumprimento dos prazos de entrega, frequência da existência de estoques, no índice de acurácia no atendimento dos pedidos, e outras variáveis de serviços.

• Qualidade e serviço ao cliente são sinônimos

Variabilidade dos Serviços

Função Perda

• A função perda de Genichi Taguchi é um instrumento valioso para gerenciar os processos que produzem os níveis de serviços ao cliente.

• Taguchi argumentou que a inconsistência de qualidade e serviços conduz fatalmente a despesas imprevistas, desperdício, redução da simpatia dos clientes e oportunidades perdidas sempre que o valor pretendido em qualidade deixa de ser atingido com precisão.

• Tradicionalmente, a qualidade era vista como satisfatória e sem possibilidade de perdas enquanto suas variações não extrapolassem os limites superiores e inferiores de uma faixa aceitável.

• De acordo com Taguchi, as perdas registram índices ascendentes à medida que um serviço (qualidade) vai se desviando cada vez mais de seu valor alvo.

Função Perda

• Essas perdas aumentam em ritmo crescentemente acelerado de acordo com a fórmula a seguir:

L = K (y - m)²onde:

• L = perda em dólares por unidade (penalidade de custos)• y = valor da variável qualidade• m = valor-alvo da variável qualidade• K = uma constante que depende da importância financeira da

variável qualidade / coeficiente de perda.

Função Perda

Exemplo

• Suponha um serviço de entrega de encomendas cujo compromisso é fazer a entrega aos clientes no máximo às 10 horas da manhã do dia seguinte ao do despacho. Qualquer entrega com mais de duas horas de atraso em relação ao prazo assumido é inaceitável. A empresa é penalizada em $ 10,00 na forma de desconto para o cliente em cada entrega com atraso.

• Convertendo-se a penalidade em uma função perda, o valor K na função perda da equação anterior pode então ser encontrado:

L = k (y - m) ² 10,00 = k (2 – 0) ² k = $ 2,5 por hora

O valor de m é fixado em 0, uma vez que apenas o desvio de y do valor alvo é buscado.

• O custo por entrega para o controle do processo diminui à medida que se permite maior desvio do prazo de entrega fixado.

• A empresa estima que os custos do processo são elevados quando não há desvio permitido do valor-alvo e eles diminuem linearmente a partir do valor-alvo de maneira a que tenhamos:

CP = A – B (y - m)• O custo do processo declina com o desvio crescente do valor-alvo, dado

por: CP = 20 – 5 (y – m)• O custo total é a soma do custo do processo (CP) e do custo da penalidade

(L). CT = A – B (y - m) + k (y - m) ²

Exemplo

• O ponto y – m, em que a perda marginal é igual ao custo marginal do processo é:

(y - m) = B = 5 = 1 hora 2k 2(2,5)

* Alternativamente, usando cálculo diferencial, o desvio ótimo permitido do valor alvo pode ser encontrado como:

(y - m) = B 2k

Assim, a empresa deveria estabelecer este processo de serviço de modo a não permitir desvio superior a uma hora no tempo pretendido de entrega m = 0.

Exemplo

Substituição das incertezas pela informação

• Redução do impacto da incerteza pelo uso da informação

• Prática comum: abastecer os clientes com informação sobre a situação de seus pedidos.

• Sistemas de acompanhamento que proporcionam informação desde a emissão do pedido até a entrega são cada vez mais difundidos e aceitos

Variabilidade dos Serviços

O Serviço como Restrição

• Quando não se consegue desenvolver uma relação vendas-serviços o serviço ao cliente é tratado como uma restrição pelo sistema logístico

• Um nível de serviço ao cliente predeterminado pode ser escolhido, sendo o sistema logístico projetado para chegar a esse nível a um custo mínimo.

• O nível de serviço é em geral baseado em fatores como os níveis de serviços estabelecidos pela concorrência, as opiniões do pessoal de vendas, e a tradição.

• Análise da sensibilidade envolve a mudança de fatores que constituem o serviço e a partir daí o estabelecimento do novo projeto de sistema de menor custo.

• Quando se realiza esse tipo de análise várias vezes, obtém-se um elenco de custos de sistema para vários níveis de serviços.

• Embora não se conheça de que maneira o projeto do sistema logístico e o nível de serviço dele resultante influem nas vendas, é possível imputar uma valorização a um nível de serviço.

O Serviço como Restrição

Mensuração dos Serviços

• O serviço ao cliente pode ser igualmente medido em termos de cada atividade logística.

• Entre as mensurações mais comuns do desempenho incluem-se:

Processamento dos Pedidos• Tempo mínimo, máximo e médio de processamento dos pedidos• Percentual de pedidos processados nos prazos determinados

Acurácia na Documentação dos Pedidos• Percentagem de documentos dos pedidos contendo erros

Transporte• Percentagem de entregas no prazo• Percentagem de pedidos entregue na data estabelecida pelo cliente• Danos e reclamações de prejuízos como percentagem de frete

Disponibilidade de Produto e Estoque• Percentagem de artigos em falta no estoque• Percentagem de pedidos atendidos completamente• Índice de atendimento e de atendimento médio ponderado dos pedidos• Percentual médio de itens de pedidos em atraso• Índice de atendimento dos itens

Mensuração dos Serviços

Produtos Danificados• Número de devoluções em relação ao total dos pedidos• Valor das devoluções em relação às vendas totais

Tempo de Processamento da Produção/Armazém• Tempo mínimo, máximo e médio de processamento dos pedidos.

Problemas: – essas mensurações são orientadas de dentro da empresa– é possível que tais medidas não estejam centradas nas necessidades

dos clientes.

Mensuração dos Serviços

Contingências de Serviços

• É preciso estar preparado para enfrentar circunstâncias extraordinárias que possam inclusive interromper o sistema ou alterar drasticamente suas características operacionais em curto prazo – como greves trabalhistas, incêndio, inundação ou defeitos perigosos na linha de produtos.

• Duas contingências mais comuns:• Queda do sistema • Recolhimento (recall) de produtos

• Não existe sistema logístico operacional capaz de funcionar o tempo todo sem apresentar problemas.

• Algumas situações não exigem planos de contingência, pois constituem partes normais de uma atividade de negócios

• O planejamento de contingências é diverso e externo ao processo normal de planejamento.

Interrupção no Sistema

Hale classifica quando é necessário empreender planejamento de contingência:

• A probabilidade de ocorrência é tida como menor do que para eventos incluídos no processo normal de planejamento

• A ocorrência de um evento como tal causaria sérios prejuízos, especialmente quando não enfrentada rapidamente

• Trata de um evento a cujo respeito a empresa pode planejar antecipadamente em termos de enfrentamento adequado, se e quando vier a ocorrer.

Interrupção no Sistema

• Martha e Subbakrisshina reconhecem a alto grau de fragilidade das cadeias de suprimentos em função do seu projeto baseado em rapidez e eficiência.

• Há poucos estoques disponíveis para amenizar o choque de interrupções nos vários estágios da cadeia de suprimentos.

• Existe sempre o risco de interrupção total da cadeia de suprimentos

Interrupção no Sistema

Medidas para diminuir ou evitar o impacto de rupturas súbitas da cadeia de suprimentos:

• Fazer seguros contra riscos• Planejar rotas alternativas de suprimento• Conseguir alternativas de transporte• Modificar a demanda• Elaborar respostas rápidas a mudanças da demanda• Determinar estoques para situações de ruptura

Interrupção no Sistema

O Recolhimento de Produtos

• O consumerismo (movimento de defesa do consumidor) intensificou a conscientização do público a respeito das condições dos produtos oferecidos e principalmente quanto aos produtos com defeitos.

• O produtor pode ser obrigado a recolher determinado produto para reparar algum defeito, substituí-lo ou até mesmo destruí-lo.

• A questão é que hoje são maiores do que nunca os riscos para a empresa que não detectar em tempo a existência de um produto eventualmente sujeito a um recolhimento.