Aula 11

Edificações – CEF 2013

Teoria e Questões Prof. Marcus V. Campiteli – Aula 11

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AULA 11: PLANEJAMENTO E CONTROLE DE

OBRAS

SUMÁRIO PÁGINA

CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES 1

1. INTRODUÇÃO 2

2. METODOLOGIAS 9

3. CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO 22

4. QUESTÕES COMENTADAS 28

5. LISTA DE QUESTÕES APRESENTADAS 55

6. GABARITO 67

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 68

E aí pessoal, animados!

Essa é a nossa aula que trata do Planejamento e Controle de

Obras.

A bibliografia principal adotada nesta aula é o livro

Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras, do

autor Carl V. Limmer, e o livro Planejamento e Controle de Obras, do

autor Aldo Dórea Mattos.

Pessoal, a introdução desse assunto é repleta de conceitos de

planejamento e controle. Em seguida, entraremos nas metodologias e

cronograma, que eu considero mais simples de guardar as

informações. Na aula seguinte teremos orçamentação e após esta

aula retornaremos às obras rodoviárias.

Então vamos ao conteúdo que interessa !

Bons estudos !



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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS

1 – INTRODUÇÃO

O projeto pode ser entendido como um conjunto de atividades

que resultam na consecução de um objetivo, atendendo-se a

parâmetros previamente fixados de prazo, custo, qualidade e

risco.

As atividades componentes de um projeto devem ser

necessárias e inter-relacionadas, caracterizando-se esse inter-

relacionamento por uma sequência lógica de execução, que cria uma

dependência direta ou indireta de cada atividade em relação às

demais.

O planejamento de um projeto é feito em nível estratégico

e tático para ser, posteriormente, desenvolvido em nível

operacional, constituindo-se então em programação.

De um modo geral, os projetos industriais são executados

obedecendo à seguinte sequência:

- Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica1

- desenvolvimento do Projeto de Engenharia Básico

- Projeto de Engenharia Detalhado para Execução

- Suprimento dos Insumos necessários à materialização do

projeto; e

- Construção

1 Avaliação da exeqüibilidade do projeto, considerando recursos tecnológicos disponíveis e a relação

custo-benefício a ser obtida quando da utilização do produto resultante do projeto.



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Não há necessidade de se aguardar o fim de uma etapa para

iniciar a seguinte, mas sim, ao se atingir certo grau de

desenvolvimento de uma etapa, dela se extraem dados para iniciar a

seguinte, ganhando-se com isso no prazo total de execução do

empreendimento.

Para atingir a produtividade desejada, é preciso que o

gerenciamento de um projeto seja feito como um todo,

concatenando-se recursos humanos, materiais, equipamentos e

também políticos, de forma a obter-se o produto desejado – a obra

construída – dentro dos parâmetros de prazo, custo, qualidade e risco

previamente estabelecidos.

Para tanto é necessário planejar e controlar o projeto, visto que

planejar e controlar são atividades mutuamente exclusivas:

uma não existe sem a outra. Uma não faz sentido sem a outra e

podem ser consideradas como atividades de racionalização vinculadas

a uma situação de escassez de recursos e à melhor forma de utilizá-

los.

O controle permite avaliar a qualidade do que foi planejado e

programado. Planejar é decidir por antecipação e controlar é

conhecer e corrigir os desvios que venham a ocorrer em relação ao

planejado.

Inicialmente é preciso:

- planejar a duração do projeto em todas as suas fases. Para

isso se deve conhecer em detalhes cada componente do produto.

Definir os tipos de insumos a serem empregados e, cruzando-os com

os componentes do projeto, estabelecer um plano de contas;

- estabelecer, também, a estrutura organizacional que irá

implementar o projeto, definindo logo um responsável para cada

componente do produto;



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- determinar as atividades requeridas para a materialização de

cada componente;

- quantificar os recursos necessários à execução e saber como

distribuí-los ao longo do tempo, obtendo-se o cronograma físico-

financeiro;

- a partir dos custos orçados e do cronograma físico-financeiro,

estabelecer o multiplicador dos custos (também conhecido como BDI)

para chegar-se ao preço de venda;

- em paralelo com tudo isso é preciso coletar dados durante a

execução do projeto, transformá-los em informações e com elas

alimentar o sistema de controle do projeto;

- comparar o que foi planejado com os resultados obtidos e, se

necessário, corrigir os desvios por meio de ordens de alteração às

partes envolvidas. Tais correções de desvios são feitas nos

cronogramas como também nos orçamentos planejados, tantas vezes

quantas forem necessárias para manter o projeto no rumo desejado.

Esse é um processo contínuo, que se desenvolve ao longo de todo o

projeto, usando-se técnicas de planejamento para cronogramação

(PERT, CPM, Precedência, Linha de Balanço) e para orçamentação

(por correlação, por quantificação de insumos e por preços unitários),

além de técnicas de controle, como a da aplicação do princípio de

execução (o gerenciador só toma conhecimento das exceções) ou da

aplicação do princípio de previsão (o gerenciador toma conhecimento

de todos os resultados obtidos).

Um fator pouco considerado no gerenciamento de projetos

(obras) é o risco incorrido em cada decisão gerencial. O risco pode

ser definido como a probabilidade de ocorrência de um evento e as

consequências adversas decorrentes desse evento.



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O empreendimento da construção também se enquadra como

uma indústria, a chamada indústria da construção, onde cada

empreendimento se caracteriza por ser de duração relativamente

curta e com um produto final fixo embora não rotineiro – cada obra é

uma obra e é única. Ao contrário da produção fabril tradicional, os

insumos se agregam ao produto, deslocando-se em torno dele. Por

isso, necessita de uma organização específica no que se refere ao

pessoal (mão de obra) que nela atua, da empresa que a promove, da

forma de trabalho para a sua execução e de um sistema de

informações gerenciais flexível e adaptável às mudanças constantes

que ocorrem durante a execução da obra.

O planejamento permite:

- definir a organização para executar a obra;

- tomar decisões;

- alocar recursos;

- integrar e coordenar esforços de todos os envolvidos;

- assegurar boa comunicação entre os participantes da obra;

- suscitar a conscientização dos envolvidos para prazos,

qualidade e custos;

- caracterizar a autoridade do gerente;

- estabelecer um referencial para controle;

- definir uma diretriz para o empreendimento.

Os fracassos mais comuns do planejamento se atribuem a:

- ausência de planos formais;

- abandono prematuro do plano elaborado;



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- falta de confiança no plano;

- plano elaborado para atender cliente;

- visão de curto prazo do gerente;

- visão limitada do gerente;

- modismo.

O uso do planejamento formal requer:

- análise sistemática;

- previsão;

- entendimento das atividades e de seus inter-relacionamentos;

- uso de técnicas modernas (computadorizadas);

- imaginação;

- criatividade;

- fantasia.

Um plano tem que ser flexível. No entanto é preciso entender

que mudar só é aconselhável quando o desvio entre o realizado e o

planejado for significativo. Não se muda um plano por qualquer

motivo. Mas, se o plano teimar em não corresponder àquilo que se

está executando, que se verifiquem as premissas adotadas no

planejamento, pois elas podem ser falsas.

Para gerenciar um projeto é necessário planejá-lo e ao longo de

sua execução controlá-lo, sendo preciso, para tanto e antes de tudo,

conhecê-lo o melhor possível. Diz-se possível porque, no início, as

informações sobre o projeto são escassas, uma vez que este não se

encontra ainda cabalmente definido. A fim de conhecê-lo da melhor

forma possível, é preciso proceder de maneira metódica,



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decompondo-o em elementos cada vez mais simples através da

análise estruturada de seus componentes.

Por outro lado, interessa a quem planeja saber que tipos e

quantidades de insumos, como mão de obra, materiais e

equipamentos, serão gastos na materialização de cada elemento e,

por meio da análise dos respectivos custos, determinar o custo do

projeto.

É ainda necessário, por meio da análise da estrutura

operacional que deverá estar à frente da execução do projeto,

caracterizar responsabilidades pela materialização de cada elemento

do produto no qual se aplicam os diferentes tipos de insumos.

A vida de um projeto compõe-se de quatro estágios básicos:

concepção, planejamento, execução e finalização.

- concepção: identificação da necessidade de um projeto ser

implantado. Decidida a implantação, segue-se para a etapa de

verificação da viabilidade técnica e econômica do projeto, geralmente

definindo um plano preliminar de implantação, um projeto preliminar

de engenharia, uma estimativa de custos e um cronograma

preliminares, as possíveis condições de financiamento, a identificação

de alternativas, a apresentação daquelas de maior atratividade para

apreciação do proprietário e, finalmente, a definição da alternativa a

ser implementada, bem como a obtenção da componente aprovação

e da autorização para prosseguir na implementação do projeto.

- planejamento: compreende o desenvolvimento de um plano

de projeto que servirá de diretriz para a sua implementação,

contendo desenhos, especificações de materiais, de equipamentos e

técnicas de execução, cronogramas, orçamentos e diretrizes gerais.

- execução: contempla o estabelecimento de uma estrutura

organizacional para o gerenciamento e a implementação do projeto, a



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aquisição de recursos de materiais e mão de obra, a materialização

dos componentes físicos do projeto, a garantia de qualidade, a

avaliação do desempenho, a análise do progresso alcançado e as

modificações de projeto ditadas pela retroalimentação do sistema.

- finalização: visa colocar em operação a obra construída,

treinando-se, para isso, operadores; transferir sobras de materiais

aos seus legítimos proprietários; documentar resultados; transferir

responsabilidades; desmobilizar recursos e realocar a equipe

envolvida na execução.

O planejamento e o controle de um projeto exigem o

conhecimento deste, o mais detalhadamente possível, o que só pode

ser alcançado por meio da análise dos elementos que o compõem,

sendo, portanto, o primeiro passo para bem planejá-lo.

O caminho mais simples e imediato é o da análise dos

componentes do projeto, procedendo-se à sua partição a partir do

todo, até atingir-se um componente de porte adequado ao

planejamento e controle de sua materialização.

Limmer cita Pascal no trecho: ―acho impossível conhecer as

partes sem conhecer o todo, nem conhecer o todo sem conhecer

particularmente as partes.‖

Para chegar ao conhecimento do todo, é necessário:

- analisar, de maneira detalhada e sistemática, todos os

documentos (desenhos, especificações etc.) e demais informações

disponíveis sobre o projeto, de forma a caracterizar, de maneira

inequívoca, cada um dos elementos componentes do projeto;

- estabelecer critérios de análise do projeto em função de

objetivos a serem alcançados, tais como:



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- obtenção de elementos para o planejamento do projeto,

o mais completo possível, em termos de prazos e custos;

- a tipologia dos insumos a serem aplicados, orçados e

controlados;

- a definição de responsabilidade pela aplicação correta

dos insumso.

2 - METODOLODIAS

2.1 – Estrutura Analítica do Projeto ou Estrutura Analítica de

Partição do Projeto (EAP)

A EAP é uma das ferramentas mais importantes do gerente de

projeto, pois objetiva dividir o projeto em componentes de tamanho

adequado e, assim, permitir que seja conhecido em todos os seus

detalhes. Além disso, ela permite metodizar a elaboração de

estimativas de recursos, incluindo-se nestas a estimativa de custos,

propiciando uma estimativa de custo com maior precisão. Ela

também metodiza o planejamento do projeto através de uma visão

global do mesmo e serve como ferramenta de controle.

De acordo com Mattos (2010), a maneira mais prática de

identificar as atividades é por meio da elaboração da Estrutura

Analítica do Projeto (EAP), que é uma estrutura hierárquica, em

níveis, mediante a qual se decompõe a totalidade da obra em pacotes

de trabalho progressivamente menores. A EAP tem a vantagem de

organizar o processo de desdobramento do trabalho, permitindo que

o rol de atividades seja facilmente checado e corrigido.

Segundo o mesmo autor, para se planejar uma obra é preciso

subdividi-la em partes menores. Esse processo é chamado

decomposição. Por meio da decomposição, o todo — que é a obra em



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seu escopo integral — é progressivamente desmembrado em

unidades menores e mais simples de manejar. Os grandes blocos são

sucessivamente esmiuçados, destrinchados na forma de pacotes de

trabalho menores, até que se chegue a um grau de detalhe que

facilite o planejamento no tocante à estipulação da duração da

atividade, aos recursos requeridos e à atribuição de responsáveis.

No planejamento e no controle de um projeto, a informação é

elementos essencial. A EAP funciona como elemento de comunicação,

constituindo-se em verdadeiro dicionário do projeto para o

entendimento preciso e uniforme de seus componentes por todos os

envolvidos na sua concretização.

Ainda de acordo com Limmer, a EAP pode conter qualquer

número de níveis de partição ou de desdobramento, não se devendo

passar de 6 níveis, pois o detalhamento torna-se muito grande, sendo

4 o número recomendável de níveis.

A EAP, também denominada de Estrutura de Elementos de

Trabalho (EET), pode ser considerada como o primeiro passo para

produzir uma estimativa de custos de um projeto, visto que ela

proporciona um arcabouço sólido sobre o qual a estimativa pode ser

erguida. Além da estimativa de custos, a EAP ou EET serve de base

para o planejamento da duração do projeto.

Uma das mais significativas técnicas de partição é o uso de

grupos de atividades ou pacotes de trabalho na codificação das

contas de custo.

Pacotes de trabalho são grupos selecionados de atividades de

acordo com a estruturação do projeto. Eles caracterizam os tipos e as

quantidades de serviços gerenciáveis para fins de planejamento

(compreendida a orçamentação), de programação e de controle, com

horizonte de duração facilmente discernível e que, preferencialmente,



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represente uma parte ou componente acabado do projeto ou da obra

após sua execução.

Seguem algumas propriedades da EAP, segundo Mattos (2010):

- cada nível representa um refinamento do nível imediatamente

superior;

- as subtarefas representam 100% do escopo da tarefa do nível

imediatamente superior (regra dos 100%), ou seja, se um pacote de

trabalho é desmembrado em três atividades, elas representam a

totalidade do alcance do pacote de trabalho;

- a soma do custo dos elementos de cada nível è igual a 100%

do nível imediatamente superior;

- o custo de cada elemento da estrutura equivale à soma dos

custos dos elementos subordinados;

- juntas, as atividades de nível mais baixo nos diversos ramos

da EAP representam o escopo total do projeto;

- uma mesma atividade não pode estar em mais de um ramo;

- duas atividades são mutuamente excludentes: não pode haver

sobreposição de trabalho entre elas (seria uma redundância

desnecessária);

- atividades não incluídas na EAP não tomam parte do projeto;

- as atividades são relacionadas em ordem lógica de associação

de idéias, não em ordem cronológica;

- as atividades de nível mais baixo são mensuráveis e podem

ser atribuídas a um responsável (pessoa ou equipe).



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De acordo com o mesmo autor, a EAP pode ser apresentada em

3 diferentes configurações - árvore, analítica (ou sintética) e mapa

mental, conforme os exemplos da figura a seguir:

a) EAP analítica

A EAP na forma de listagem analítica ou sintética é a que os

principais softwares de planejamento trabalham.

Cada novo nível da EAP é "indentado" em relação ao anterior, isto

é, as atividades são alinhadas mais internamente. Tarefas de um

mesmo nível têm o mesmo alinhamento. Quanto mais indentadas as

atividades, menor o nível a que pertencem, conforme a figura acima.



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A EAP analítica geralmente vem associada a uma numeração

lógica, segundo a qual cada novo nível ganha um dígito a mais. Por

isso, ela é mais indicada para relatórios, conforme a seguir:

b) EAP como mapa mental

Um mapa mental é um diagrama utilizado para representar

ideias, que são organizadas radialmente a partir de um conceito

central, conforme o item c da figura acima. A estrutura do mapa

mental é de árvore, com ramos divididos em ramos menores, como

na árvore de blocos. A diferença é que o mapa permite a criação da

EAP de maneira que fixa mais a Imagem, centralizando a ideia central

e o espírito de decomposição progressiva das idéias.

Em relação à EAP por blocos, o mapa mental tem a vantagem de

mostrar toda a decomposição do projeto em uma tela única.

2.2. Curva S

A curva S mostra a distribuição de um recurso, de forma

cumulativa, podendo representar o projeto como um todo, em termos

de homens-hora ou de moedas necessários à sua execução, assim



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como permite visualizar o ritmo de andamento previsto para a sua

implementação.

O ritmo é definido pelo coeficiente angular da curva.

2.3. Curva ABC

A curva ABC decorre da classificação dos itens em ordem

decrescente de importância relativa, expressa de forma percentual.

Pessoal, o livro ―Planejamento, Orçamentação e Controle de

Projetos e Obras‖ do autor Carl Limmer traz uma explicação

detalhada acerca de Curva ABC, que vale trazer aqui para vocês, com

a seleção de alguns trechos reproduzidos nos parágrafos seguintes.

De acordo com LIMMER (2009), para distinguir os itens mais

importantes dos de menor importância, pode-se lançar mão do

princípio de Pareto, também conhecido como princípio dos ―pouco

significativos e muitos insignificantes‖.



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Baseando nesse princípio, F. Dixie criou a classificação ABC,

aplicada ao controle de estoques nos processos industriais de

produção. Essa classificação compõe-se de três faixas: a faixa A, que

abrange cerca de 10% do total de todos os itens considerados e

corresponde a cerca de 70% do valor total desses itens; a faixa B,

com cerca de 30% dos itens, correspondendo a cerca de 25% do

valor total, e a faixa C, com aproximadamente 60% dos itens,

equivalendo a apenas cerca de 5% dos itens totais.

Pessoal, esses valores percentuais citados por Carl Limmer variam

caso a caso. Por exemplo, em auditoria, para análise dos custos de

uma obra pública, costuma-se considerar como faixa A o grupo de

itens que representam 80% do valor total. Mas o que vale aqui é

entender o que é classificação ABC e a correspondente curva ABC.

Retornando ao livro do LIMMER (2009), os itens do conjunto

devem ser ordenados por sua importância relativa, determinando-se

o peso do valor de cada um em relação ao valor do conjunto,

calculando-se em seguida os valores acumulados desses pesos. O

número de ordem do item e o respectivo valor acumulado definem

um ponto e, com uma série de pontos, a classificação ABC pode ser

representada de forma gráfica, conforme figura a seguir:



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A classe A reflete os itens mais importantes e que merecem

tratamento especial por parte do gerenciamento da obra, em termos

de acompanhamento e controle.

No caso de obras de construção civil, o processo da curva ABC

pode ser aplicada tanto para os itens de serviço como para os itens

de insumos (materiais, mão de obra e equipamentos).

Tranquilo curva ABC, não é pessoal?

2.4 – Método da Linha de Balanço ou do Tempo-Caminho

Na construção civil as atividades têm, em geral, repetitividade

muito baixa. O mesmo não ocorre em obras lineares, como a

construção de rodovias, ferrovias, tubovias, conjuntos habitacionais,

a até alguns tipos de edifícios em que, à exceção do térreo e da

cobertura, os demais pavimentos são padronizados. Obras

executadas com pré-moldados também se encaixam nesse critério.

Nas obras com baixa repetitividade o método usual de

planejamento do tempo é o PERT/CPM, o diagrama de Roy ou de

precedência e o cronograma de barras ou de Gantt.

Já nas obras com atividades repetitivas, pode-se usar no seu

planejamento a técnica da linha de balanço (line of balance),

também conhecida como técnica do tempo-caminho.

Essa técnica consiste basicamente em traçar, referidas a par de

eixos cartesianos, linhas que representam, cada uma delas, uma

atividade e seu respectivo andamento, conforme mostrado na figura

abaixo. No eixo das abscissas marca-se o tempo e, no das ordenadas,

os valores acumulados do andamento planejado para cada unidade

do conjunto.

2.5 – Análise de Valor Agregado (Mattos, 2010)



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A análise do valor agregado ou EVA (earned value analysis) é

uma técnica adotada para a avaliação de desempenho de

empreendimentos, que permite ao planejador ter uma clara noção da

situação atual do projeto e fazer análises de variância e tendências a

partir de resultados precisos obtidos a partir da integração de dados

reais de tempo e custo.

O método EVA compara o valor do trabalho planejado com o do

trabalho realmente concluído para avaliar se os desempenhos de

custo e programação do empreendimento estão de acordo com o

planejado, por meio de indicadores de desempenho, que permitem

antever o resultado provável do projeto em termos de custo e prazo.

O ponto de partida para a implementação do EVA é o cronograma

físico-financeiro. Este se baseia em uma EAP e gera como subproduto

a curva S de custos, conforme a figura a seguir. A curva S serve de

parâmetro para a análise da relação entre o valor agregado e o valor

planejado do trabalho em um dado período.

O tripé de comparação envolve as seguintes grandezas:

- Valor previsto (VP): é o custo que deveria ter sido incorrido no

período de aferição. Ele corresponde ao custo orçado do trabalho



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agendado (ou planejado), ou seja, calculado de acordo com o

orçamento/planejamento da obra. O VP não tem nada a ver com o

que foi fisicamente realizado. Ele corresponde á linha de base.

- Valor agregado (VA): o custo orçado do trabalho realizado. O

VA refere-se ao custo orçado e não se relaciona com o custo real, ou

seja, é o custo do que foi executado com base nos preços planilhados

e não nos preços de mercado atualizados.

- Custo real (CR): é o custo real do trabalho realizado, que

representa quanto custou o que foi executado. O CR refere-se à

realidade física e não se relaciona com o planejamento prévio da

obra.

As diferenças entre essas 3 dimensões de custo denominam-se

variações (ou variâncias), que podem ser:

- variação de custo (VC): é dada pela diferença entre o valor

agregado e o custo real. VC = VA – CR.

- variação de progresso ou de prazo (VPr): é dada pela

diferença entre o valor agregado e o valor previsto. VPr = VA – VP.

Representa o desvio entre quanto trabalho foi produzido até a data

de aferição e quanto deveria ter sido produzido de acordo com o

planejado. Portanto, se VPr > VP, significa que houve execução maior

que a prevista.

O quadro abaixo mostra a interpretação para as possíveis

combinações de VC e VPr (sinal positivo ou negativo):

Há também o Índice de Desempenho de Custo (IDC), que é

dado pelo quociente entre o valor agregado (VA) e o custo real (CR).



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O IDC mostra qual percentual do custo real o valor agregado

representa, isto é, a que taxa o projeto tem conseguido converter o

CR em VA. Segue o significado dos resultados desse índice:

E o índice de desempenho de prazo (IDP), que é dado pelo

quociente entre o valor agregado (VA) e o valor previsto (VP).

O IDP mostra qual percentual do valor previsto o valor agregado

representa, isto é, a que taxa o projeto vem conseguindo converter o

VP em VA:

A estimativa no término (ENT) é uma previsão que se faz para o

custo total do projeto até sua conclusão.

A variação no término (VNT) é a diferença entre o custo total

orçado (ONT) e o custo final projetado (ENT). A VNT representa o

quanto acima ou abaixo do orçamento vamos estar ao final do

projeto.



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E há o índice de desempenho de custos de recuperação

(IDCR), também conhecido pela sigla TCPl, que é um parâmetro de

projeção do EVA, é um indicador com foco no desempenho futuro,

com o intuito de se encontrar o IDC do trabalho restante para que

não haja estouro de orçamento, ou seja, serve para dar uma ideia do

esforço que custa para recolocar o projeto nos eixos.

Matematicamente, o IDCR é dado pelo quociente entre o trabalho

restante e os fundos restantes:

Os parâmetros do método do valor agregado estão representados

com relação à curva S do projeto, na figura a seguir:



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Fonte: Mattos (2010)

A curva S feita no início do projeto representa a linha de base

(baseline), que é a referência com a qual se compara o progresso

realizado.

3. CRONOGRAMAS FÍSICO E FÍSICO-FINANCEIRO



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Cronograma é uma representação gráfica da execução de um

projeto, indicando os prazos em que deverão ser executadas as

atividades necessárias, mostradas de forma lógica, para que o

projeto termine dentro de condições previamente estabelecidas.

Pode ser apresentado como rede (gráficos PERT/CPM ou Roy) ou

como gráfico de barras (gráfico de Gantt), sendo estes mais

utilizados para mostrar partes detalhadas daqueles.

O cronograma físico-financeiro de uma obra pode ser entendido

como a representação gráfica do andamento previsto para a obra ou

serviço, em relação ao tempo e respectivos desembolsos financeiros.

O acompanhamento do cronograma físico permite aferir o

cumprimento dos prazos e identificar e prevenir possíveis atrasos e o

acompanhamento do cronograma financeiro permite informar os

recursos necessários ao andamento da obra.

No planejamento e no controle de projetos são usados dois tipos

básicos de cronogramas: o cronograma em rede e o cronograma em

barras.

3.1 – Cronogramas em Redes

As redes podem ser representadas de duas maneiras: com as

atividades em setas (AES) e as atividades em nós (AEN).

a) Redes de Atividades em Setas (AES)

Para a elaboração de uma rede AES são utilizadas correntemente

duas técnicas de origem diversa: a PERT e a CPM.

A técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique –

Técnica de Avaliação e Revisão de Programas) é muito utilizado no

planejamento, revisão e avaliação de projetos, sendo uma técnica

que utiliza três estimativas de tempo para cada atividade da rede.



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A técnica PERT foi desenvolvida em 1957 para uso no

Departamento de Defesa dos Estados Unidos na execução do Polaris,

um míssil lançado de um submarino, projeto que envolveu 250

empreiteiros, cerca de 9.000 subempreiteiros e a fabricação de

70.000 componentes, muitos dos quais nunca antes produzidos em

série. O prazo inicialmente previsto era de 5 anos mas, por razões

políticas, objetivou-se reduzi-lo para 3 anos. Como não havia

experiência com relação aos prazos de fabricação de cada

componente, perguntou-se aos fabricantes que prazos máximo,

normal e mínimo seriam necessários para produzir cada peça. Assim,

se forem estimados o prazo mínimo ―a‖, o prazo máximo ―b‖ e o

prazo normal ―m‖, pode-se, através de tratamento estatístico,

determinar o tempo esperado como sendo:

𝑡𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 = 𝑎 + 4𝑚 + 𝑏

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Em função desse tratamento estatístico, a técnica PERT é

chamada de probabilística.

A técnica CPM (Critical Path Method – Método do Caminho

Crítico), foi desenvolvida também em 1957 pela E. I. Dupont de

Neymours, uma empresa de produtos químicos que, ao expandir seu

parque fabril, resolveu planejar suas obras por meio da técnica de

redes, considerando para as atividades as durações obtidas em

projetos muito semelhantes executados por ela anteriormente.

Assim, para uma dada atividade, a Dupont possuía em seus arquivos

o registro do prazo e das condições em que fora executada,

possibilitando a elaboração da rede com uma única determinação de

prazo para cada atividade. Como para cada atividade é feita uma

única determinação de prazo de duração, baseada em experiência

pregressa, o CPM é chamado determinístico.



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Com o tempo, as duas técnicas foram se fundindo, passando-se a

usar a denominação PERT/CPM para esse tipo de redes onde as

atividades são representadas por setas.

A seta que representa a atividade caracteriza-se por um nó inicial

―i‖, denominado evento de início, e por um nó final ―j‖, chamado de

evento de fim. É orientada de ―i‖ para ―j‖ por meio de uma cabeça de

seta e leva em cima a designação da atividade e embaixo a sua

duração, conforme figura a seguir:

Duas ou mais atividades podem ser sucessivas ou paralelas, sendo

que estas podem ter ou as mesmas datas (eventos) de início, ou as

mesmas datas de fim, ou as mesmas datas de início e de fim.

Em atividades paralelas, quando representadas graficamente, as

respectivas setas se superpõem, tornando-se difícil distingui-las. Para

diferenciá-las, usa-se uma atividade fantasma (AF) ou atividade

de conveniência, muda ou virtual, conforme figura a seguir:

Em contraposição à atividade fantasma tem-se a atividade de

espera, cuja característica é consumir apenas tempo e nenhum

outro recurso. É o caso, por exemplo, do tempo gasto na cura do

concreto após o seu lançamento e adensamento.

O caminho crítico é aquele que demanda o menor tempo

possível para a realização do projeto.

Em uma rede pode haver mais de um caminho crítico.



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b) Redes de Atividades em Nós (AEN)

A técnica de redes com as atividades representadas por meio

de nós, conhecida também como Neopert ou Rede de

Precedências, foi desenvolvida pelo francês Roy. Os tempos de

duração das atividades podem ser determinados de forma

probabilística, como no PERT, ou de forma determinística, como no

CPM, sendo as atividades ilustradas por retângulos, conforme figura a

seguir:

Na rede Roy não existe atividade fantasma, uma vez que

as atividades paralelas, como B e C, na figura a seguir, são

interligadas de maneira clara à atividade antecessora.

3.2 – Cronogramas de Barras

Também é denominado Gráfico de Gantt.



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O cronograma de barras é a representação dos serviços

programados numa escala cronológica de períodos expressos em dias

corridos, semanas, ou meses, mostrando o que deve ser feito em

cada período.

Ele é construído listando-se as atividades de um projeto em

uma coluna e as respectivas durações, representadas por barras

horizontais, em colunas adjacentes, com extensão de acordo com a

unidade de tempo adotada no projeto, de acordo com a figura a

seguir:

O cronograma de barras tem, entretanto, a desvantagem de

não mostrar com clareza a interdependência das atividades. Às

vezes, indica-se essa interdependência por meio de setas

pontilhadas, constituídas por linhas retas ou curvas, o que acaba

tornando extremamente complexa uma figura que se pretende

simples. Outra desvantagem é que as datas de início e de fim de uma

atividade, assim como as folgas, devem ser definidas antes de se

desenhar o cronograma.

Apresenta como vantagem a facilidade de aplicação e de

entendimento, além da possibilidade de seu emprego como

complemento de outras técnicas de programação.



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Ele é perfeitamente aplicável quando se lida com um número

não muito grande de atividades e de durações relativamente curtas,

como é o caso do detalhamento de pacotes de trabalho.



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4. QUESTÕES COMENTADAS

1) (35 – Metrô/2008 – FCC) O mercado altamente

competitivo fez com que muitas empresas da construção civil

buscassem novos paradigmas de gestão. O gerenciamento de

projeto é a coordenação eficaz e eficiente de diferentes

recursos, atendendo-se a parâmetros pré-definidos de

(A) custo, qualidade e técnica construtiva.

(B) prazo, custo, flexibilidade e técnica construtiva.

(C) prazo, custo, qualidade e risco.

(D) prazo, qualidade e técnica construtiva.

(E) custo, qualidade, flexibilidade e técnica construtiva.

De acordo com Limmer, o projeto pode ser entendido como um

conjunto de atividades que resultam na consecução de um objetivo,

atendendo-se a parâmetros previamente fixados de prazo, custo,

qualidade e risco.

Gabarito: C

2) (42 – Defensoria/2009 – FCC) Sobre planejamento de

obras, considere:

I. O planejamento da construção consiste na organização para

a execução e inclui o orçamento e a programação da obra. O

orçamento contribui para a distribuição das atividades no

tempo e a programação refere-se ao controle das relações

econômicas relacionada às etapas da obra.



29

De acordo com González (2008), o planejamento da construção

consiste na organização para a execução, e inclui o orçamento e a

programação da obra. O orçamento contribui para a compreensão

das questões econômicas e a programação é relacionada com a

distribuição das atividades no tempo.

Portanto, houve a troca entre orçamento e programação no

texto.

Gabarito: Errada

II. O planejamento de médio prazo é mais geral, com baixo

grau de detalhamento, considerando as grandes definições,

tais como emprego de mão de obra própria ou terceirizada,

nível de mecanização, organização do canteiro de obras, prazo

de entrega, forma de contratação.

De acordo com González (2008), o planejamento de longo

prazo é mais geral, com baixo grau de detalhamento,

considerando as grandes definições, tais como emprego de

mão de obra própria ou terceirizada, nível de mecanização,

organização do canteiro de obra, prazo de entrega, forma de

contratação (preço de custo ou empreitada), e relacionamento com

o cliente. O plano inicial tem pequeno nível de detalhamento, em

geral indicando macro-itens, tais como ―fundações‖, ―estrutura‖,

―alvenaria‖ e assim por diante. Em uma obra de dois a três anos, o

plano da obra é definido em semestres, por exemplo. Esse nível é

utilizado para a compreensão da obra e tomada de decisões de nível

organizacional (gerência da empresa).

No nível de planejamento de médio prazo trabalha-se com

atividades ou serviços a serem executados nos 4 a 6 meses

seguintes. Nesse nível de planejamento a atenção está voltada para a

remoção de empecilhos à produção, através da identificação com



30

antecedência da necessidade de compra de materiais ou contratação

de empreiteiros (―lookahead planning‖).

O planejamento de curto prazo visa à execução

propriamente dita. Esse planejamento desenvolve uma programação

para um horizonte de 4 a 6 semanas, detalhando as atividades a

serem executadas. Nesse caso, já há a garantia do fornecimento de

materiais e mão de obra, bem como o conhecimento do ritmo normal

da obra. Adota-se a idéia de produção protegida contra os efeitos da

incerteza (―shielding production‖), ou seja, as atividades

programadas têm grande chance de ocorrerem. É comum medir a

qualidade desse plano através da medição do Percentual de Planos

Concluídos (PPC), com a identificação das causas das falhas. Desta

forma o planejamento das próximas atividades poderá ser

aprimorado.

Portanto, observa-se que o item II refere-se ao planejamento

de longo prazo.

Gabarito: Errada

III. No nível de planejamento de longo prazo trabalha-se com


seguintes. Nesse nível de planejamento a atenção está voltada

para a remoção de empecilhos à produção, através da

identificação com antecedência da necessidade de compra de

materiais ou contratação de empreiteiros.

Conforme vimos no item anterior, o item III refere-se ao

planejamento de médio prazo.

Gabarito: Errada

IV. Com a adoção da produção protegida contra os efeitos da

incerteza, as atividades programadas têm grande chance de

ocorrer, sendo comum medir a qualidade desse plano através



31

da medição do Percentual de Planos Concluídos (PPC), com a

identificação das causas das falhas, condição para o

aprimoramento do planejamento das próximas atividades.

Conforme vimos nos comentários do item II, o item IV está de

exatamente de acordo com a publicação de González (2008).

Gabarito: Correta

Está correto o que consta APENAS em:

(A) III.

(B) IV.

(C) III e IV.

(D) II e III.

(E) II, III e IV.

Gabarito: B

3) (78 – TCE-AM/2012 – FCC) A curva ABC

I. é uma ferramenta utilizada para o gerenciamento focado

nos itens mais importantes do ponto de vista financeiro de um

projeto, materiais ou serviços.

Ok, não é pessoal, está de acordo com o que vimos na aula. A

classe A reflete os itens mais importantes e que merecem tratamento

especial por parte do gerenciamento da obra, em termos de

acompanhamento e controle.

No caso de obras de construção civil, o processo da curva ABC

pode ser aplicada tanto para os itens de serviço como para os itens

de insumos (materiais, mão de obra e equipamentos).



32

Gabarito: Correta

II. representa os diversos insumos ou etapas de uma obra em

ordem crescente de quantidade e volume.

Conforme explicado por LIMMER (2009), os itens do conjunto

devem ser ordenados por sua importância relativa, determinando-se

o peso do valor de cada um em relação ao valor do conjunto,

calculando-se em seguida os valores acumulados desses pesos. O

número de ordem do item e o respectivo valor acumulado definem

um ponto e, com uma série de pontos, a classificação ABC pode ser

representada de forma gráfica, conforme figura a seguir:

Portanto, os insumos ou etapas são ordenados em ordem

decrescente de importância.

Gabarito: Errada

III. foi idealizada a partir do princípio de que um pequeno

número de serviços ou insumos é responsável por uma parcela

mais significativa do custo total da obra.





33



Baseado nesse princípio, F. Dixie criou a classificação ABC,








Gabarito: Correta

IV. é um método gráfico, de fácil visualização e que define

com exatidão o caminho crítico de uma obra.

Conforme vimos, a curva ABC não define o caminho crítico de

uma obra. Este é definido pelo cronograma em rede PERT/CPM.



Gabarito: Errada

Está correto o que se afirma em

(A) I e II, apenas.

(B) I e III, apenas.

(C) II e III, apenas.

(D) I, III e IV, apenas.

(E) I, II, III e IV.

Gabarito: B



34

4) (65 – TCE-PR/2011 – FCC) A hierarquização de serviços e

insumos em um processo de produção é de extrema

importância. A classificação estatística de materiais, baseada

no princípio de Pareto, em que se considera a importância dos

materiais baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor é

denominada

(A) PERT/CPM.

(B) curva ABC.

(C) curva de Pareto.

(D) curva 70/30.

(E) curva PMBOK.





Baseado nesse princípio, F. Dixie criou a classificação ABC,








Gabarito: B



35

5) (70 – TCE-PR/2011 – FCC) A curva ABC, utilizada para

análise orçamentária e planejamento de obras,

(A) é uma ferramenta de gerenciamento, focada nos itens

menos importantes do ponto de vista financeiro de um


Ao contrário, a curva ABC ajuda a focar nos itens mais

importantes.

Gabarito: Errada

(B) representa os diversos insumos ou etapas de uma obra em

ordem crescente de quantitativo.

Ao contrário, a curva ABC ordena os itens em ordem

decrescente de importância.

Gabarito: Errada

(C) permite gerenciar a obra ou serviço, através das folgas e

interdependências, e as atividades fantasmas.

O cronograma PERT/CPM é que permite visualizar as folgas e

interdependências, assim como atividades fantasmas.

Gabarito: Errada

(D) é um método gráfico, de fácil visualização, que define com

exatidão o caminho crítico de uma obra.

Conforme vimos, a curva ABC não define o caminho crítico de

uma obra. Este é definido pelo cronograma em rede PERT/CPM.



Gabarito: Errada



36

(E) foi idealizada a partir do princípio de que um pequeno



Exato, conforme vimos na questão anterior.

Gabarito: E

6) (82 – TCE-PI/2005 – FCC) É correto afirmar que a curva

ABC

(A) tem sido usada para a gestão de compras.

De acordo com Limmer, a classificação ABC permite concluir

quais itens do projeto devem ser controlados.

Portanto, a curva ABC é ferramente de controle em vez de

compras.

Gabarito: Errada

(B) é obtida pela ordenação dos itens conforme a sua

importância absoluta.

Errado, a ordenação ocorre pela importância relativa de cada

item.

(C) permite conhecer os itens de estoque considerados

prioritários para aumentar a estocagem dos mesmos e facilitar

a disponibilização para os usuários.

Na verdade permite conhecer os itens de maior valor relativo

para o seu maior controle.

(D) é adotada como instrumento auxiliar na administração de

materiais das empresas privadas, pois nas públicas não

apresentam resultados práticos.



37

O gerenciamento de obras públicas também demanda as

técnicas de gerenciamento aplicadas pelo setor privado. Afinal, a

racionalização dos recursos públicos é dever dos gestores.

(E) permite identificar aqueles itens que requisitam

tratamento adequado quanto a sua administração.

Exato, a curva ABC é ferramenta que permite selecionar

racionalmente quais itens devem ser controlados, em função da sua

importância relativa.

Gabarito: E

7) (84 – TCE-AM/2008 – FCC) A tabela abaixo mostra o

cálculo de valores relacionados aos itens consumidos por uma

construtora, em um período de 12 meses.



38

De acordo com o conceito da Curva ABC, produtos estão

corretamente classificados em:

Curva ABC:

Parte A: itens mais relevantes em ordem decrescente:

- P1 (30,4%), P6 (22,1%) e P5 (19%) = 71,5%

Parte B: itens intermediários: selecionam-se os que

representam entre 5% e 10% do total: P2, P3 e P4

Parte C: itens menos relevantes: representam menos que 2%:

P7 a P15.

Já na primeira alínea encontram-se os itens corretamente

classificados.

Gabarito: A

8) (42 – Metrô-SP/2010 – FCC) Considerando a

orçamentação de contratos de serviços e obras civis, a

planilha onde aparecem: unidade, quantidade, preço unitário,

preço global, percentual de participação do insumo no

orçamento global e percentual de participação acumulado de

cada insumo no orçamento global, é classificada como



39

(A) Orçamento por Etapas.

(B) Curva ABC.

(C) Quantitativo Sequencial de Materiais.

(D) Listagem de Composições de Serviços.

(E) Listagem Resumida das Composições de Serviços.

Conforme vimos na questão anterior, a descrição do comando

da questão refere-se à Curva ABC.

Gabarito: B

9) (53 - TRE-PI/2009 – FCC) Considere as seguintes

afirmações sobre orçamentos e acompanhamento de obras:

I. A curva ABC representa os diversos insumos ou etapas em

ordem crescente de preço. Essa técnica baseia-se no princípio,

segundo o qual um grande número de serviços ou insumos é

responsável por uma parcela mais significativa do custo total

da obra.

Errado, pois a ordem é decrescente.

II. O acompanhamento do cronograma físico permite aferir o

cumprimento dos prazos e identificar e prevenir possíveis

atrasos.

Correto, pois o cronograma físico representa graficamente a

execução de um projeto, indicando os prazos em que deverão ser

executadas as atividades necessárias, mostradas de forma lógica,

para que o projeto termine dentro de condições previamente

estabelecidas.



40

III. O acompanhamento do cronograma financeiro permite

informar os recursos necessários ao andamento da obra.

Correto, pois o cronograma financeiro de uma obra representa

graficamente o andamento previsto para a obra ou serviço, em

relação ao tempo e respectivos desembolsos financeiros.

IV. Preço é a importância necessária para que se obtenha um

bem ou serviço.

O orçamento é que representa o montante previsto para a

obtenção dos bens ou serviços.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I e II.

(B) I e III.

(C) II e III.

(D) II e IV.

(E) III e IV.

Gabarito: C

10) (34 – Metrô/2009 – FCC) Na análise do diagrama de

flechas, no acompanhamento administrativo da obra por um

técnico de manutenção civil, o caminho crítico é aquele

(A) que apresenta a relação de eventos, com caminho mais

curto entre as tarefas.

(B) que possui maior número de tarefas na execução do

projeto.

(C) em que a tarefa ocorre antes do tempo previsto.



41

(D) que utiliza um número maior de trabalhadores durante

sua execução.

(E) que demanda o menor tempo possível para a realização do

projeto.

Conforme vimos nas questões anteriores, o caminho crítico é

aquele que demanda o menor tempo possível para a realização do

projeto.

Gabarito: E

11) (69 – TCE-SE/2011 – FCC) No cronograma de redes da

figura, o tempo é indicado em dias.

A folga total possível de ser aplicada, em dias, no caminho das

atividades A, D e L, sem comprometer o tempo definido pelo

caminho crítico da obra, é

(A) 28 (B) 23 (C) 18 (D) 16 (E) 10



42

O prazo total entre os eventos 1 a 11 é o que totaliza maior

número total de dias, no caso, 28 dias, no caminho das atividades C,

F, I, K e M.

As atividades A, D e L consomem (5 + 2 +3) dias = 10 dias.

Portanto, a folga no caminho A, D e L, de forma a não haver

atraso na obra é de (28 dias – 10 dias) = 18 dias.

Gabarito: C

12) (67 – TCE-CE/2010 – FCC) Considere a rede PERT-CPM

da reforma de uma residência, como representada na figura

abaixo.

Nessa rede, os círculos representam os eventos e as letras, as

atividades. A duração de cada atividade, em dias, é indicada

abaixo das letras. O tempo, em dias, para concluir a obra,

definido pelo caminho crítico, é

(A) 15 (B) 25 (C) 30 (D) 35 (E) 45



O caminho crítico não apresenta folga livre. Com isso, é o

caminho cujas atividades consomem maior número de dias.



43

O caminho que consome mais dias é o das atividades A, E e H,

que totaliza (10 + 20 + 15) = 45.

Gabarito: E

13) (54 - TRE-PI/2009 – FCC) Considere a rede PERT/CPM

representada na seguinte figura:

Na rede PERT/CPM da figura, os círculos representam os

eventos e as letras representam as atividades, cuja duração,

em semanas, é indicada ao seu lado. O tempo previsto, em

semanas, pelo caminho crítico dessa rede é

(A) 13 (B) 12 (C) 11 (D) 9 (E) 8

O caminho crítico não apresenta folga livre. Com isso, é o

caminho cujas atividades consomem maior número de dias.

O caminho que consome mais dias é o das atividades A, D, G e

J, que totaliza (2 + 2 + 6 + 3) = 13.

Gabarito: A



44

(TRE-MS 2007 – FCC) As questões de números 31 e 32

referem-se a figura abaixo que é uma representação gráfica

de um diagrama PERT CPM.

14) 31. A data mais cedo do evento 3 é:

(A) 2 (B) 3 (C) 4 (D) 5 (E) 6

A atividade ―b‖, que antecede o evento 3, consome 3 dias.

Logo, a data mais cedo do evento 3 será 3 dias, pois não há como a

atividade ―c‖ iniciar antes, de acordo com o cronograma PERT/CPM

apresentado acima.

Gabarito: B

15) 32. A data mais tarde do evento 3 é:

(A) 1 (B) 3 (C) 4 (D) 5 (E) 8

A atividade ―f‖ ocorre após as atividades ―b‖ e ―c‖ e as

atividades ―a‖ e ―d‖. Essas consomem (3 + 7) = 10 dias. Já aquelas,

consomem (3 + 2) = 5 dias. Logo, no caminho das atividades ―b‖ e

―c‖ há uma folga livre de 5 dias. Com isso, a data mais tarde do



45

evento 3 é (3 + 5) = 8. Pois é possível executar a atividade ―c‖ nos

2 dias restantes sem atrasar a atividade ―f‖.

Gabarito: E

16) (45 – Infraero – Arquitetura/2009 – FCC) O método

PERT (Program Evaluation and Review Technique), é muito

utilizado no planejamento, revisão e avaliação de projetos,

sendo

(A) um diagrama de desenvolvimento progressivo.

(B) uma técnica que utiliza três estimativas de tempo para

cada atividade da rede.

(C) uma técnica que utiliza uma estimativa de tempo para

cada segmento crítico de tarefas.

(D) conhecido como método do caminho crítico.

(E) um diagrama de fluxo de trabalho.

De acordo com Limmer, a técnica PERT (Program Evaluation

and Review Technique – Técnica de Avaliação e Revisão de

Programas) é muito utilizado no planejamento, revisão e avaliação de

projetos, sendo uma técnica que utiliza três estimativas de tempo

para cada atividade da rede.

A técnica PERT foi desenvolvida em 1957 para uso no

Departamento de Defesa dos Estados Unidos na execução do Polaris,

um míssil lançado de um submarino, projeto que envolveu 250

empreiteiros, cerca de 9.000 subempreiteiros e a fabricação de

70.000 componentes, muitos dos quais nunca antes produzidos em

série. O prazo inicialmente previsto era de 5 anos mas, por razões

políticas, objetivou-se reduzi-lo para 3 anos. Como não havia



46

experiência com relação aos prazos de fabricação de cada

componente, perguntou-se aos fabricantes que prazos máximo,

normal e mínimo seriam necessários para produzir cada peça.

Assim, se forem estimados o prazo mínimo “a”, o prazo máximo

“b” e o prazo normal “m”, pode-se, através de tratamento

estatístico, determinar o tempo esperado como sendo:

Em função desse tratamento estatístico, a técnica PERT é

chamada de probabilística.

Gabarito: B

17) (59 – TCE-PI/2005 – FCC) O tempo talvez seja o único

recurso que é absolutamente irrecuperável, o que torna este

fator absolutamente crítico para o projeto. Para tal precisa-se:

I. elaborar o cronograma;

II. definir as atividades desenvolvidas em escopo;

III. estimar suas durações;

IV. seqüenciar as atividades, definindo suas

interdependências.

A seqüência correta de atividades para elaborar o cronograma

físico é

(A) I ; IV ; III ; II

(B) II ; I ; III ; IV

(C) II ; IV ; III ; I



47

(D) III ; IV ; II ; I

(E) IV ; III ; I ; II

De acordo com Limmer, para elaborar uma rede de

planejamento, procede-se da seguinte maneira:

- listar todas as atividades do projeto (II)

- estabelecer a ordem de execução das atividades (IV)

- determinar a duração de cada atividade (III)

- determinar os eventos inicial e final da rede (I)

- determinar as atividades que podem ser executadas em

paralelo (I)

- calcular as datas dos eventos inicial e final de cada atividade

(I)

Gabarito: C

18) (44 – PBGAS/2007 – FCC) Anteprojeto de obras civis

trata-se de

Sobre este assunto, vale trazer uma tabela desenvolvida por

Melhado et al. (2004) apud Jardim (2007):



48

(A) projeto detalhado em nível pré-executivo, utilizado em

caso de contratações por meio de licitação e de concorrência

pública ou para concorrências de obras particulares,

atendendo aos parâmetros e exigências do programa de

necessidades, permitindo avaliar o partido arquitetônico

adotado e a configuração física das edificações, inclusive a

implantação no terreno.



49

Projeto Básico.

(B) concepção e representação gráfica preliminar, atendendo

aos parâmetros e exigências do programa de necessidades,

permitindo avaliar o partido arquitetônico adotado e a

configuração física das edificações, inclusive a implantação no

terreno.

Análise de Viabilidade – Estudo Preliminar.

(C) conjunto de informações técnicas suficientes e na forma

padronizada para aprovação do projeto pelas autoridades

competentes, com base nas exigências legais (municipais,

estaduais, federais), e obtenção de alvarás e licenças.

Projeto Legal.

(D) representação preliminar da solução adotada para o

projeto, em forma gráfica e de especificações técnicas,

incluindo: definição de tecnologia construtiva, pré-

dimensionamento estrutural e de fundação, concepção de

sistemas de instalações prediais, com informações que

permitam avaliações da qualidade do projeto e do custo da

obra.

Anteprojeto.

(E) solução intermediária para atender à necessidade de

discussão das interfaces não anteriormente resolvidas,

utilizado em caso de contratações por meio de licitação e de

concorrência pública ou para concorrências de obras

particulares.

Projeto Básico ou Pré-Executivo.

Gabarito: D



50

19) (25 – PMSP/2008 – FCC) Considere as afirmativas.

I. O ciclo PDCA, cuja sigla está em Inglês, é um método

utilizado para alcançar metas como manutenção da qualidade

da atividade ou melhoria do seu padrão. Suas quatro fases são

Planejar (P), Executar (D),

Verificar (C) e Corrigir (A).

Conforme Mattos (2010), por ciclo PDCA, entende-se o conjunto

de ações ordenadas e interligadas entre si, dispostas graficamente

em um círculo em que cada quadrante corresponde a uma fase do

processo:

- P (plan = planejar);

- D (do = fazer, desempenhar);

- C (check = checar, controlar); e

- A (act = agir, atuar).

Conforme o gráfico a seguir:



51

O ciclo PDCA foi desenvolvido originalmente por Walter

Shewart, na década de 1920, mas ganhou notoriedade com Edwards

Deming na década de 1950. Deming é autor dos famosos princípios

do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Alguns deles são:

- Deve haver constância de propósitos para a melhoria do

produto e do serviço;

- A qualidade do produto nasce no estágio inicial;

- As pessoas devem trabalhar em equipe, sem barreiras entre

os departamentos, de modo que possam prever problemas e

soluções;

- O processo de melhoria é competência de todos.

Gabarito: Correta

II. O diagrama de causa-efeito demonstra uma estrutura de

dados ou informações que possibilita a identificação das

possíveis causas de um problema ou efeito.

Fonte: < http://www.infoescola.com/administracao_/diagrama-de-causa-e-efeito/>

http://www.infoescola.com/administracao_/diagrama-de-causa-e-efeito/



52

O diagrama de causa-efeito é mais uma das sete ferramentas

básicas da qualidade e foi criado pelo professor da Universidade de

Tóquio, Kaoru Ishikawa, em 1943.

O Diagrama de Causa e Efeito, também chamado de ―Diagrama

de Ishikawa‖ ou ―Diagrama Fishbone‖, tem como objetivo facilitar a

identificação das causas de problemas que devem ser sanados ou

mesmo os fatores que levam a determinado resultado que desejamos

obter através da representação gráfica.

Para elaborar o diagrama, Ishikawa definiu as chamadas

―causas principais‖ de qualquer problema, que também são chamadas

de 6 M’s:

- mão de obra: qualquer fator relacionado à falha humana ou

relacionado às pessoas;

- materiais: problemas ou fatores relacionados com

componentes, insumos ou matérias-primas;

- máquinas: problemas ou fatores relacionados com

equipamentos;

- métodos: problemas ou fatores relacionados com métodos;

- meio ambiente: problemas ou fatores relacionados com

meio/local;

- medição: problemas ou fatores relacionados com controle do

processo, monitoramento.

O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas

potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria,

bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.

O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um

diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da

http://www.infoescola.com/administracao_/diagrama-de-causa-e-efeito/

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Planejamento_da_Qualidade&action=edit&redlink=1



53

Qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma

estrutura mais complexa e não hierárquica.

Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas

pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95%

poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente

utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas

havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para

aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a

instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).

Gabarito: Correta

III. O histograma é um gráfico de colunas que deve ser

utilizado, preferencialmente, quando se quer visualizar onde

devem ser concentrados os esforços de melhoria.

De acordo com Mattos (2010), o histograma do recurso é o

gráfico de colunas que representa a quantidade requerida do recurso

por unidade de tempo, conforme a seguir, que apresenta um

histograma resultante do cronograma de Gantt:

http://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1960

http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculos_de_Controle_de_Qualidade



54

Gabarito: Correta


(A) I, apenas.

(B) II, apenas.

(C) III, apenas

(D) I e II, apenas.

(E) I, II e III.

Gabarito: E



55

5 – LISTA DE QUESTÕES APRESENTADAS NESTA AULA

1) (35 – Metrô/2008 – FCC) O mercado altamente

competitivo fez com que muitas empresas da construção civil

buscassem novos paradigmas de gestão. O gerenciamento de

projeto é a coordenação eficaz e eficiente de diferentes

recursos, atendendo-se a parâmetros pré-definidos de

(A) custo, qualidade e técnica construtiva.

(B) prazo, custo, flexibilidade e técnica construtiva.

(C) prazo, custo, qualidade e risco.

(D) prazo, qualidade e técnica construtiva.

(E) custo, qualidade, flexibilidade e técnica construtiva.

2) (42 – Defensoria/2009 – FCC) Sobre planejamento de

obras, considere:

I. O planejamento da construção consiste na organização para

a execução e inclui o orçamento e a programação da obra. O

orçamento contribui para a distribuição das atividades no

tempo e a programação refere-se ao controle das relações

econômicas relacionada às etapas da obra.

II. O planejamento de médio prazo é mais geral, com baixo

grau de detalhamento, considerando as grandes definições,

tais como emprego de mão de obra própria ou terceirizada,

nível de mecanização, organização do canteiro de obras, prazo

de entrega, forma de contratação.

III. No nível de planejamento de longo prazo trabalha-se com


seguintes. Nesse nível de planejamento a atenção está voltada



56

para a remoção de empecilhos à produção, através da

identificação com antecedência da necessidade de compra de

materiais ou contratação de empreiteiros.

IV. Com a adoção da produção protegida contra os efeitos da

incerteza, as atividades programadas têm grande chance de

ocorrer, sendo comum medir a qualidade desse plano através

da medição do Percentual de Planos Concluídos (PPC), com a

identificação das causas das falhas, condição para o

aprimoramento do planejamento das próximas atividades.

Está correto o que consta APENAS em:

(A) III.

(B) IV.

(C) III e IV.

(D) II e III.

(E) II, III e IV.

3) (78 – TCE-AM/2012 – FCC) A curva ABC

I. é uma ferramenta utilizada para o gerenciamento focado

nos itens mais importantes do ponto de vista financeiro de um


II. representa os diversos insumos ou etapas de uma obra em

ordem crescente de quantidade e volume.

III. foi idealizada a partir do princípio de que um pequeno





57

IV. é um método gráfico, de fácil visualização e que define

com exatidão o caminho crítico de uma obra.


(A) I e II, apenas.

(B) I e III, apenas.

(C) II e III, apenas.

(D) I, III e IV, apenas.

(E) I, II, III e IV.

4) (65 – TCE-PR/2011 – FCC) A hierarquização de serviços e

insumos em um processo de produção é de extrema

importância. A classificação estatística de materiais, baseada

no princípio de Pareto, em que se considera a importância dos

materiais baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor é

denominada

(A) PERT/CPM.

(B) curva ABC.

(C) curva de Pareto.

(D) curva 70/30.

(E) curva PMBOK.

5) (70 – TCE-PR/2011 – FCC) A curva ABC, utilizada para

análise orçamentária e planejamento de obras,



58

(A) é uma ferramenta de gerenciamento, focada nos itens

menos importantes do ponto de vista financeiro de um


(B) representa os diversos insumos ou etapas de uma obra em

ordem crescente de quantitativo.

(C) permite gerenciar a obra ou serviço, através das folgas e

interdependências, e as atividades fantasmas.

(D) é um método gráfico, de fácil visualização, que define com

exatidão o caminho crítico de uma obra.

(E) foi idealizada a partir do princípio de que um pequeno



6) (82 – TCE-PI/2005 – FCC) É correto afirmar que a curva

ABC

(A) tem sido usada para a gestão de compras.

(B) é obtida pela ordenação dos itens conforme a sua

importância absoluta.

(C) permite conhecer os itens de estoque considerados

prioritários para aumentar a estocagem dos mesmos e facilitar

a disponibilização para os usuários.

(D) é adotada como instrumento auxiliar na administração de

materiais das empresas privadas, pois nas públicas não

apresentam resultados práticos.

(E) permite identificar aqueles itens que requisitam

tratamento adequado quanto a sua administração.



59

7) (84 – TCE-AM/2008 – FCC) A tabela abaixo mostra o

cálculo de valores relacionados aos itens consumidos por uma

construtora, em um período de 12 meses.

De acordo com o conceito da Curva ABC, produtos estão

corretamente classificados em:



60

8) (42 – Metrô-SP/2010 – FCC) Considerando a

orçamentação de contratos de serviços e obras civis, a

planilha onde aparecem: unidade, quantidade, preço unitário,

preço global, percentual de participação do insumo no

orçamento global e percentual de participação acumulado de

cada insumo no orçamento global, é classificada como

(A) Orçamento por Etapas.

(B) Curva ABC.

(C) Quantitativo Sequencial de Materiais.

(D) Listagem de Composições de Serviços.

(E) Listagem Resumida das Composições de Serviços.

9) (53 - TRE-PI/2009 – FCC) Considere as seguintes

afirmações sobre orçamentos e acompanhamento de obras:

I. A curva ABC representa os diversos insumos ou etapas em

ordem crescente de preço. Essa técnica baseia-se no princípio,

segundo o qual um grande número de serviços ou insumos é

responsável por uma parcela mais significativa do custo total

da obra.

II. O acompanhamento do cronograma físico permite aferir o

cumprimento dos prazos e identificar e prevenir possíveis

atrasos.

III. O acompanhamento do cronograma financeiro permite

informar os recursos necessários ao andamento da obra.

IV. Preço é a importância necessária para que se obtenha um

bem ou serviço.



61

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I e II.

(B) I e III.

(C) II e III.

(D) II e IV.

(E) III e IV.

10) (34 – Metrô/2009 – FCC) Na análise do diagrama de

flechas, no acompanhamento administrativo da obra por um

técnico de manutenção civil, o caminho crítico é aquele

(A) que apresenta a relação de eventos, com caminho mais

curto entre as tarefas.

(B) que possui maior número de tarefas na execução do

projeto.

(C) em que a tarefa ocorre antes do tempo previsto.

(D) que utiliza um número maior de trabalhadores durante

sua execução.

(E) que demanda o menor tempo possível para a realização do

projeto.

11) (69 – TCE-SE/2011 – FCC) No cronograma de redes da

figura, o tempo é indicado em dias.



62

A folga total possível de ser aplicada, em dias, no caminho das

atividades A, D e L, sem comprometer o tempo definido pelo

caminho crítico da obra, é

(A) 28 (B) 23 (C) 18 (D) 16 (E) 10

12) (67 – TCE-CE/2010 – FCC) Considere a rede PERT-CPM

da reforma de uma residência, como representada na figura

abaixo.

Nessa rede, os círculos representam os eventos e as letras, as

atividades. A duração de cada atividade, em dias, é indicada

abaixo das letras. O tempo, em dias, para concluir a obra,

definido pelo caminho crítico, é



63

(A) 15 (B) 25 (C) 30 (D) 35 (E) 45

13) (54 - TRE-PI/2009 – FCC) Considere a rede PERT/CPM

representada na seguinte figura:

Na rede PERT/CPM da figura, os círculos representam os

eventos e as letras representam as atividades, cuja duração,

em semanas, é indicada ao seu lado. O tempo previsto, em

semanas, pelo caminho crítico dessa rede é

(A) 13 (B) 12 (C) 11 (D) 9 (E) 8

(TRE-MS 2007 – FCC) As questões de números 31 e 32

referem-se a figura abaixo que é uma representação gráfica

de um diagrama PERT CPM.



64

14) 31. A data mais cedo do evento 3 é:

(A) 2 (B) 3 (C) 4 (D) 5 (E) 6

15) 32. A data mais tarde do evento 3 é:

(A) 1 (B) 3 (C) 4 (D) 5 (E) 8

16) (45 – Infraero – Arquitetura/2009 – FCC) O método

PERT (Program Evaluation and Review Technique), é muito

utilizado no planejamento, revisão e avaliação de projetos,

sendo

(A) um diagrama de desenvolvimento progressivo.

(B) uma técnica que utiliza três estimativas de tempo para

cada atividade da rede.

(C) uma técnica que utiliza uma estimativa de tempo para

cada segmento crítico de tarefas.

(D) conhecido como método do caminho crítico.

(E) um diagrama de fluxo de trabalho.



65

17) (59 – TCE-PI/2005 – FCC) O tempo talvez seja o único

recurso que é absolutamente irrecuperável, o que torna este

fator absolutamente crítico para o projeto. Para tal precisa-se:

I. elaborar o cronograma;

II. definir as atividades desenvolvidas em escopo;

III. estimar suas durações;

IV. seqüenciar as atividades, definindo suas

interdependências.

A seqüência correta de atividades para elaborar o cronograma

físico é

(A) I ; IV ; III ; II

(B) II ; I ; III ; IV

(C) II ; IV ; III ; I

(D) III ; IV ; II ; I

(E) IV ; III ; I ; II

18) (44 – PBGAS/2007 – FCC) Anteprojeto de obras civis

trata-se de

(A) projeto detalhado em nível pré-executivo, utilizado em

caso de contratações por meio de licitação e de concorrência

pública ou para concorrências de obras particulares,

atendendo aos parâmetros e exigências do programa de

necessidades, permitindo avaliar o partido arquitetônico

adotado e a configuração física das edificações, inclusive a

implantação no terreno.



66

(B) concepção e representação gráfica preliminar, atendendo

aos parâmetros e exigências do programa de necessidades,

permitindo avaliar o partido arquitetônico adotado e a

configuração física das edificações, inclusive a implantação no

terreno.

(C) conjunto de informações técnicas suficientes e na forma

padronizada para aprovação do projeto pelas autoridades

competentes, com base nas exigências legais (municipais,

estaduais, federais), e obtenção de alvarás e licenças.

(D) representação preliminar da solução adotada para o

projeto, em forma gráfica e de especificações técnicas,

incluindo: definição de tecnologia construtiva, pré-

dimensionamento estrutural e de fundação, concepção de

sistemas de instalações prediais, com informações que

permitam avaliações da qualidade do projeto e do custo da

obra.

(E) solução intermediária para atender à necessidade de

discussão das interfaces não anteriormente resolvidas,

utilizado em caso de contratações por meio de licitação e de

concorrência pública ou para concorrências de obras

particulares.

19) (25 – PMSP/2008 – FCC) Considere as afirmativas.

I. O ciclo PDCA, cuja sigla está em Inglês, é um método

utilizado para alcançar metas como manutenção da qualidade

da atividade ou melhoria do seu padrão. Suas quatro fases são

Planejar (P), Executar (D),

Verificar (C) e Corrigir (A).



67

II. O diagrama de causa-efeito demonstra uma estrutura de

dados ou informações que possibilita a identificação das

possíveis causas de um problema ou efeito.

III. O histograma é um gráfico de colunas que deve ser

utilizado, preferencialmente, quando se quer visualizar onde

devem ser concentrados os esforços de melhoria.


(A) I, apenas.

(B) II, apenas.

(C) III, apenas

(D) I e II, apenas.

(E) I, II e III.

6 – GABARITO

1) C 6) E 11) C 16) B

2) B 7) A 12) E 17) C

3) B 8) B 13) A 18) D

4) B 9) C 14) B 19) E

5) E 10) E 15) E



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7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Bernardes, M. M. S. Planejamento e controle da produção para

empresas de construção civil. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

- Gonzáles, Marco Aurélio Stumpf. Noções de Orçamento e

Planejamento de Obras. Unisinos, 2008.

- Jardim, Cibele Coelho Godinho. Gestão da Qualidade e Prazos no

Projeto. Monografia. UFMG, 2007.

- Limmer, Carl Vicente. Planejamento, Orçamentação e Controle

de Projetos e Obras. Rio de Janeiro: LTC, 1997.

- Mattos, Aldo Dórea. Planejamento e Controle de Obras. São

Paulo: PINI, 2010.

- Melhado, Sílvio B; Fabricio, Márcio; Rocha, Ana; Grilo, Leonardo.

Gestão e Coordenação de Projetos de Edifícios. 2004.

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