Aula 15 - Noes de Administrao - Aula 02

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA CNJ PACOTE ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA: ADMINISTRATIVA

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 2

Olá, pessoal!

Vamos à nossa segunda aula.

Alerto a todos que a aula está bastante extensa (como a aula 1)! Procurem

estudar esta aula em duas ou mais seções de estudo. Retornem depois

apenas para as questões para fixarem o conteúdo. Inclui questões da FCC e

da FGV para fixar conteúdos. Trataremos dos seguintes tópicos nesta aula.

AULA 2 (10/12/2012) 2 Gestão de Pessoas 2.1 Conceitos e práticas de RH relativas ao servidor público. 2.2 Planejamento estratégico de RH 2.3 Gestão do desempenho. 2.4 Comportamento, clima e cultura organizacional. 2.5 Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2.6 Qualidade de vida no trabalho.




Sumário

1. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. ....................................................................... 3

1.1. Conceitos e práticas de RH relativas ao servidor público ................................................ 7 1.2. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos ............................................................................... 10 1.3. Perspectiva da Gestão de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos ....................................................... 19 1.3.1. O Modelo Instrumental ..................................................................................................................... 20 1.3.2. O Modelo Político de Gestão de Pessoas .......................................................................................... 22 2. Gestão de Desempenho ........................................................................................................................... 28 2.1.Métodos de Avaliação de Desempenho ................................................................................................ 33 2.1.1. Avaliação 360º .................................................................................................................................. 33 2.1.2. Escalas Gráficas ................................................................................................................................ 34 2.1.3. Escolha Forçada ................................................................................................................................ 39 2.1.4. Método dos incidentes Críticos ......................................................................................................... 42 2.1.5. Listas de verificação .......................................................................................................................... 43 2.1.6 Pesquisa de campo ............................................................................................................................ 43 2.1.7. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) ................................................................................. 46 2.1.8. Outros Métodos de Avaliação: ......................................................................................................... 47 2.2. Vícios da Avaliação: ............................................................................................................................ 49 3. Gestão do Conhecimento ........................................................................................................................ 50 3.1. Mapas de Conhecimento ...................................................................................................................... 64 4. Cultura Organizacional ........................................................................................................................... 72 4.1 Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização ........................................................ 74 4.2. Componentes da Cultura Organizacional ............................................................................................. 77 4.3 Tipos de Cultura .................................................................................................................................... 80 5. Clima Organizacional .............................................................................................................................. 83 5.1Tipos de clima organizacional ................................................................................................................ 84 5.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional ................................................................... 85 5.3. Estratégia de Avaliação # Indicador do Clima Organizacional ............................................................ 85 5.4 Variáveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa .............................................................. 86 5.5 Etapas para a montagem e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional .................................. 89 6. Gestão de Competências ......................................................................................................................... 93 6.1 Competência Emocional ..................................................................................................................... 124 7. Qualidade de Vida no Trabalho ............................................................................................................ 126 8. Lista de Questões .................................................................................................................................. 136 9. Gabarito ................................................................................................................................................. 156




1. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas.

A moderna gestão de pessoas ganhou importância crescente nas últimas

décadas em face da complexificação das organizações. São as pessoas os

motores fundamentais das organizações. Considerava-se antigamente que o

relacionamento entre pessoas e organizações era antagônico e conflitante.

De fato esta era a perspectiva das organizações mecânicas, prescritivas e

voltadas para a tarefa. As organizações modernas foram obrigadas a tomar

uma outra postura diante das pessoas em função do desenvolvimento das

modernas tecnologias e dos cenários. As organizações dependem das

pessoas. Por outro lado as pessoas atingem seus objetivos através das

organizações.

Com relação ao processo de gestão estratégica de pessoas é importante

analisarmos como o principal autor desta área, o Professor Idalberto

Chiavenato, descreve a função Gestão de Pessoas.

Segundo Chiavenato os aspectos fundamentais em que se baseia a gestão

de pessoas são:

1. As pessoas como seres humanos. As pessoas não são recursos.

São seres dotados de individualidades, histórias particulares,

habilidades e conhecimentos diferentes.

2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais. São as pessoas que impulsionam as organizações.

Não são elementos inertes e passivos. São o elemento fundamental

para inovação e competitividade.

3. As pessoas como parceiros da organização. As pessoas são

parceiros das organizações. São elas que dotam a organização de

inteligência e a conduzem ao sucesso. Como parceiros fazem

investimento e esperam um retorno em forma de salário, benefícios e

reconhecimento.




A gestão de pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para se

administrar o trabalho das pessoas. Em geral, dizem respeito aos seguintes

processos:

1. Análise e descrição de cargos.

2. Desenho de cargos.

3. Recrutamento e Seleção de Pessoal.

4. Admissão de candidatos selecionados.

5. Orientação e integração de novos funcionários.

6. Administração de cargos e salários.

7. Incentivos salariais e benefícios sociais.

8. Avaliação de desempenho dos funcionários.

9. Comunicação aos funcionários.

10. Treinamento e desenvolvimento de pessoas.

11. Desenvolvimento Organizacional.

12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.

13. Relações com empregados e relações sindicais.

Vejam as questões abaixo (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Com relação à administração de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da gestão de pessoas, julgue os itens a seguir. ITEM 1. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Em razão da importância da administração de recursos humanos no âmbito das organizações, o órgão de ARH deve estar posicionado no nível decisório da estrutura organizacional, o que corresponde ao nível hierárquico de diretoria.

Negativo, minha gente! A gestão moderna de pessoas independe do órgão

de ARH estar posicionado em uma diretoria. Podemos ter um órgão ativo de

ARH posicionado como gerência. O importante é que a empresa ou

organização valorize boas práticas de RH. Além do mais, segundo chiavenato

a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e função de Staff. Isto

significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente direto ou




supervisor. Este gerente irá receber assessoria do órgão de ARH para

cumprir esta responsabilidade. Desta forma, a afirmativa está ERRADA.

ITEM 2. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Neste início de milênio, existe uma tendência de as empresas darem ênfase em técnicas grupais e solidárias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente.

Perfeito, pessoal! O importante é que se valorize o trabalho em equipe, as

pessoas, o grupo, o trabalho conjunto. A afirmativa está CERTA!

ITEM 3. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados façam corretamente as tarefas, com base nos padrões definidos pela organização, para garantir a eficiência, e não com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.

Nada disso! A moderna gestão de pessoas precisa garantir o alcance dos

objetivos organizacionais, sem deixar de considerar os objetivos dos

indivíduos envolvidos nestes processos. Não se pode deixar de considerar as

pessoas. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!

Ainda segundo Chiavenato estas práticas e políticas podem ser agrupados

em seis processos básicos. Importante dar atenção a este agrupamento pois

eu já vi ser cobrado em concurso uma questão referente à composição de

um destes processos. Veremos esta questão mais adiante. Os seis processos

são:

1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados

para incluir novas pessoas na organização. Inclui os processos de

recrutamento e seleção de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos usados para

desenhar as atividades das pessoas nas organizações, orientar e

acompanhar seu desempenho. Refere-se aos processos de desenho

organizacional, desenho de cargos, análise e descrição de cargos,

orientação das pessoas e avaliação de desempenho.




3. Processos de Recompensar Pessoas. São usados para

incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades. Inclui

recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas. São utilizados para

capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal dos colaboradores.

Inclui os processos de treinamento e desenvolvimento, programas de

mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de

comunicação e consonância.

5. Processos de Manter Pessoas. São usados para criar

condições ambientais e psicológicas satisfatórias para que as pessoas

realizem suas atividades. Inclui os processos de administração da

disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho e

relações sindicais.

6. Processos de Monitorar Pessoas. Usados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e monitorar resultados. Inclui

banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

É preciso muita atenção para não confundir os processos que estão incluídos

nos seis macro-processos. Pode parecer loucura achar que a banca pode vir

a cobrar uma perspectiva teórica de um determinado autor, mas lembrem-

se que Chiavenato é o principal autor deste tema no Brasil.

ITEM 4. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) A aplicação é um dos processos básicos da gestão de pessoas e envolve, entre outras atividades, a de integração das pessoas, desenho de cargos e avaliação de desempenho.

Pessoal, esta questão foi anulada. Segundo o livro “Gestão de Pessoas” do

Chiavenato o processo de aplicar pessoas envolve a orientação das pessoas,

desenho de cargos e avaliação do desempenho. Acontece, porém, que a

integração de pessoas é um método de socialização que está incluído no




processo de aplicar pessoas. Não é uma atividade. Em virtude disto alguns

candidatos solicitaram a anulação e foram atendidos. Portanto, questão

ANULADA.

1.1. Conceitos e práticas de RH relativas ao servidor público

Pessoal, pesquisei este item em diversos concursos da CESPE e de outras

bancas, em face da grande abrangência que este assunto pode assumir em

eventual cobrança no concurso. Conclui que a resolução das questões

relativas a este item depende de diversos outros itens do edital, conforme

verificaremos nas questões que estou inserindo abaixo para comentarmos.

Uma regularidade importante nas cobranças é a relação da administração

pública com os modelos de administração pública gerencial e burocrática,

que já estudamos na aula anterior. Vamos às questões:

(CESPE/STJ/2004/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Quanto à administração de recursos humanos, julgue os itens seguintes. ITEM 5. (CESPE/STJ/2004/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) No contexto da modernização do setor público e da reprodução do espírito gerencial nesse setor, os funcionários públicos foram freqüentemente os primeiros alvos desse processo, especialmente nos Estados Unidos da América, em que, por meio do enxugamento, buscava-se diminuir os custos da máquina pública, alcançando o objetivo de diminuição do tamanho do Estado.

Perfeito, pessoal! Tanto nos EUA quanto na Inglaterra, os primeiros

movimentos da administração gerencial, esforço de modernização do setor

público, resultaram em privatizações e enxugamento da máquina pública

com demissão de funcionários públicos. Isto aconteceu na década de 80

naqueles países. No Brasil, devemos lembrar, o primeiro esboço de

modernização da administração pública aconteceu no Governo Collor, com

demissões de milhares de funcionários, como esforço de enxugamento da

máquina pública. No entanto, estas ações não foram realizadas em conjunto

com esforços de melhorias dos processos e serviços públicos, o que acabou

precarizando ainda mais os serviços oferecidos aos cidadãos. Veremos que




uma das iniciativas daquela época foi a instituição de um prêmio da

qualidade voltado incialmente para a iniciativa privada. Mais tarde o modelo

de excelência foi adaptado para a área pública. Foi somente no governo

Fernando Henrique Cardoso que forma empreendidos os primeiros esforços

de melhoria efetiva da qualidade do serviço público. Foi também neste

governo que houve um grande enxugamento da máquina pública com as

privatizações de inúmera empresa de sociedade de economia mista.

Também houve na administração direta enxugamento da máquina pública,

de forma sutil. Deixou-se de realizar concursos públicos para todas as vagas

resultantes de aposentadorias e passou-se a terceirizar a mão de obra ou

transferir inúmeros serviços para OS´s (Organizações Sociais).

A afirmativa do enunciado, portanto, está CERTA!

Vamos à outra da CESPE ITEM 6. (CESPE/STJ/2004/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Uma das formas mais eficientes de se preparar os gerentes públicos para uma gestão mais moderna é encaminhá-los para capacitação em escolas de administração de empresas, onde podem aprender técnicas e modelos de gestão inovadores que possam implementar no setor público

A administração pública e administração privada tem inúmeras divergências

no que tange à sua natureza e possibilidades, conforme vimos na aula

anterior. Uma destas divergências diz respeito ao que pode ser realizado em

virtude da lei. No que tange à gestão, embora algumas ferramentas e

técnicas da administração privada possam ser aplicadas sem óbice ou

problemas na administração pública, em geral as técnicas e modelos

inovadores não são aderentes à administração pública por colidirem com

alguns princípios da administração pública, como o principio da legalidade e

muitas vezes com o da publicidade dos atos. Outras vezes algumas destas

técnicas ferem o princípio da transparência ( que é uma decorrência da

publicidade). Portanto, não é verdade que a forma mais eficiente de se




preparar gestores públicos é enviá-los para escolas de administração de

empresas. O mais adequado é enviá-los para escolas modernas de

administração pública, como a ENAP e a ESAF. Sendo assim, a afirmativa

está ERRADA.

ITEM 7. (FUNCAB/MPE-RO/2012/ANALISTA-BIBLIOTECONOMIA) Levando-se em conta as trajetórias de conceitos e práticas relativas ao servidor público no Brasil, é possível afirmar que a burocracia pública: A) criou a sociedade no Brasil. B) é o aparelho ou a organização do Estado. C) reflete a autonomia do Estado perante a sociedade. D) a despeito de não integrar o aparelho estatal, pressiona o Estado. E) é setor responsável pela administração do aparelho do Estado.

Vejamos as alternativas, pessoal:

A) ERRADO. A afirmação beira ao ridículo pessoal. Naturalmente não

podemos afirmar que a sociedade brasileira foi criada pela burocracia

pública. Raimundo Faoro, um dos principais intérpretes da sociedade

brasileira, que escreveu o clássico ”Os Donos do Poder”, criou uma

categoria explicativa: estamento burocrático. Através desta categoria

ele explicou que no Brasil “O Estado veio antes da Nação”. Isto não

significa, porém, que a sociedade foi criada pela Burocracia pública,

mas que antes de haver sociedade civil, houve a instalação de uma

máquina pública para administrar o Estado, preocupada apenas em

angariar recursos para seus administradores (modelo patrimonialista).

B) ERRADO. O Aparelho do Estado, segundo Bresser Pereira, é

constituído “pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos Três

Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar”.




C) ERRADO. A autonomia do Estado é dada por sua soberania e pelo

monopólio legítimo da violência física, conforme definição clássica de

Max Weber, e não por sua burocracia.

D) ERRADO. Conforme vimos a burocracia, o corpo de funcionários,

integra o aparelho do Estado, mas não pode ser confundir com ele.

E) CERTO. Perfeito! É a burocracia estatal que administra o Aparelho de

Estado. É responsável por executar as determinações do governo e

gerir o Aparelho do Estado.

Portanto, o gabarito é a alternativa E.

1.2. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

O planejamento estratégico de Recursos Humanos é parte integrante do

planejamento estratégico das organizações. Neste sentido, em regra geral,

não é possível falar em um plano de RH se não há um planejamento da

organização. O plano da organização é a diretriz fundamental para a

elaboração do planejamento de RH. Iremos estudar na aula sobre

planejamento o processo de planejamento organizacional, no qual o

planejamento de RH deve se basear.

Como vimos o planejamento estratégico é parte integrante do planejamento

estratégico. É o planejamento estratégico da organização que irá alimentar o

planejamento estratégico de RH. A uma determinada estratégia

organizacional deve corresponder o planejamento estratégico de RH. Este se

refere à maneira como a função RH pode contribuir para o alcance dos

objetivos organizacionais e ao mesmo tempo contribuir para o alcance dos

objetivos individuais dos funcionários.




O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos

recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais.

Trata-se de definir com antecedência o total de trabalhadores necessários e

as competências requeridas para cada um deles para a consecução da ação

organizacional futura.

As bases do planejamento de RH são a demanda de trabalho e o

fornecimento de trabalho.

Vejam o quadro abaixo

A FGV cobrou este assunto. Vejam:

ITEM 8. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decisões de RH e os atributos dos padrões que são usados para avaliá-las. A esse respeito analise as afirmativas abaixo: As decisões de recursos humanos são escolhas sobre como gastar recursos em atividades de RH voltadas ao atingimento de objetivos.




PORQUE Os objetivos referem-se às escolhas disponíveis, cada qual demandando recursos e produzindo determinado conjunto de resultados. Assinale a alternativa correta . (A)

As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

(B)

A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

(C)

A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

(D)

As duas afirmações são falsas.

(E)

As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

O gabarito é a letra C.

A primeira afirmação é verdadeira. Comentamos isto: o planejamento

estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos recursos humanos

necessários para atingir os objetivos organizacionais.

A segunda afirmação é falsa. Comentamos que: Um objetivo é um resultado

que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo.

Portanto não são escolhas disponíveis, antes são resultados a serem

perseguidos.

Importante frisar que as estratégias de RH em cada subfunção dependem da

estratégia organizacional que as condicionam. Assim, se a estratégia

empresarial for defensiva as ações de RH refletirão esta predisposição da

organização. Ao contrário, se a estratégia for ofensiva, as ações de RH

também serão ofensivas. Vejam o quadro a seguir com as ações típicas em

cada subsistema de RH, em face do tipo de estratégia adotada pela

organização.




Área estratégica de RH Estratégia conservadora e defensiva Estratégia prospectiva e ofensiva

Produção eficiente Inovação

Ênfase no controle Flexibilidade

Descrições de cargos explícitas Classes amplas de cargos

Planejamento detalhado do cargo Planejamento vago do cargo

Recrutamento interno Recrutamento externo

DRH decide sobre seleção Gerente decide sobre seleção

Ênfase nas qualificações técnicas Adequação da pessoa à cultura

Processo formal de admissão e de socialização

Processo informal de admissão e de socialização

Demissões voluntárias Dispensas

Congelamento de admissões Recrutamento quando necessário

Apoio continuado aos demitidos Demitidos sem apoio

Política de preferência à readmissão Nenhum tratamento preferencial

Padronização da avaliação Avaliação customizada

Avaliação como meio de controle Avaliação como desenvolvimento

Foco estreito Avaliação multiproposital

Dependência exclusiva do superior Múltiplas entradas para avaliação

Treinamento individual Treinamento em equipe

Treinamento no cargo Treinamento externo

Treinamento específico Treinamento genérico para flexibilidade

Comparar habilidades Construir habilidades

Salário fixo Salário variável

Salário baseado no cargo Salário baseado no indivíduo

Salário baseado na antiguidade Salário baseado no desempenho

Decisões centralizadas sobre salário Decisões descentralizadas

Fluxos de trabalho

Admissão

Treinamento

Recompensas

Comparação de estratégias de RH com estratégias empresariais

Desligamento de funcionários

Avaliação de desempenho

Vejam esta questão recente da CESPE

ITEM 9. (CESPE/ANAC/2012/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva básica de RH quando se buscam perfis mais competitivos em relação ao mercado.




Pessoal, na estratégia defensiva o recrutamento de pessoas é interno. Ou

seja, se aproveitam as pessoas formadas dentro da organização, mesmo que

existam perfis de profissionais mais preparados no mercado. Na estratégia

ofensiva é que se procuram os perfis de profissionais mais competitivos no

mercado. Portanto, a afirmativa está ERRADA.

Vejamos agora alguns modelos de planejamento de RH.

Modelos de Planejamento de RH Antes de falarmos dos modelos é importante citarmos que existem três

alternativas para a elaboração do Planejamento de RH:

1. Planejamento Adaptativo. É quando o planejamento

estratégico de RH é realizado após a elaboração do planejamento

estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele e contribuir para

sua implementação;

2. Planejamento Autônomo. É quando o planejamento é feito

isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação

ou articulação com o planejamento estratégico da organização.

3. Planejamento Integrado. É quando o planejamento de RH é

realizado de forma integrada ao planejamento estratégico da

organização. Esta é a melhor alternativa.

Passemos então aos modelos de Planejamento estratégico de RH.

1. Modelo Baseado na procura estimada

Este modelo baseia-se na demanda por produtos ou serviços para elaborar

as necessidades de pessoal. A relação número de funcionários/procura de

produtos ou serviços é influenciada pela tecnologia disponível,




disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de

pessoas na organização. Os acréscimos de produtividade podem acarretar

redução do número de pessoas. Este modelo utiliza dados históricos e

extrapolações para determinação do quantitativo de pessoal necessário.

A desvantagem é que não utiliza fatos imprevistos na quantificação, como

estratégias dos concorrentes, falta de matéria-prima, situação do mercado

de clientes, etc.

2. Modelo Baseado em segmentos de cargos

É o modelo baseado na escolha de fatores estratégicos que influenciam a

necessidade de pessoal, como por exemplo nível de vendas, volume de

produção, plano de expansão, etc. Este modelo preocupa-se com os níveis

operacionais da organização. Consiste em escolher segmentos de cargos

operacionais que apresentem grandes variações no processo produtivo.

Escolhe-se um dos fatores estratégicos e estabelece-se os níveis históricos

passados e futuros para cada fator estratégico. Em seguida projeta-se os

níveis futuros para os segmentos de cargos selecionados.

3. Modelo de substituição de postos-chave

É um modelo que planeja o encarreiramento dos funcionários na estrutura

da organização. Trata-se da representação visual de quem substitui quem na

eventualidade de alguma vaga futura na organização. Neste modelo o

desempenho de cada um dos prospectivos ocupantes de vagas é monitorado

constantemente. Também é atribuído valor a uma outra variável: a

promovabilidade, que é baseada no desempenho atual e nas estimavas de

sucesso no novo cargo.

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal

Neste modelo o fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências de

pessoal é mapeado para determinar o quantitativo de pessoal necessário a

curto prazo. É um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil,




adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão. A

preocupação é apenas preencher as vagas existentes e cuidar da rotina.

A vantagem é que este modelo pode antecipar as contingências, como as

promoções, aumento da rotatividade, dificuldades de recrutamento. É muito

útil se for combinado com o modelo de substituição de postos-chave.

5. Modelo de planejamento integrado

É um modelo sistêmico e abrangente que permite um diagnóstico adequado

para a tomada de decisões. Consiste no mapeamento de quatro variáveis

intervenientes no processo de planejamento de pessoal: volume de

produção planejado pela organização; mudanças tecnológicas da

organização que alterem a produtividade de pessoal; condições de oferta e

procura no mercado de trabalho e comportamento da clientela;

planejamento de carreiras.

Fatores que influenciam no Planejamento de RH

O dimensionamento de pessoal em organizações deve considerar fatores que

influenciam na disponibilidade de pessoal total. As pessoas se atrasam,

adoecem, saem de férias, etc. Por isso o planejamento de RH deve incluir

em sua análise os seguintes fatores: absenteísmo e rotatividade.

1. Absenteísmo. Diz respeito ao temo de trabalho perdido quando so

empregados não comparecem. Constitui a soma dos períodos em que

os empregados não compareceram em virtude de falta, atraso ou

outros motivos. Usualmente usa-se a seguinte fórmula para calcular o

absenteísmo em dias:

No de pessoas/ dias de ausência

Índice de absenteísmo = _____________________________ No médio de empregados x No de dias de trabalho no mês




A motivação para a assiduidade ao trabalho é afetada pelas práticas

organizacionais (recompensas à assiduidade e punições ao absenteísmo),

pela cultura de ausência (quando as faltas são consideradas aceitáveis ou

inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos funcionários.

2. Rotatividade. É o resultado da saída de alguns funcionários e a

entrada de outros para substituí-los. Existem dois tipos de

desligamento: o desligamento voluntário, por iniciativa do empregado

e o desligamento por iniciativa do empregador. O primeiro tipo deve-

se à insatisfação do funcionário com a organização ou com o vislumbre

de oportunidades melhores no mercado de trabalho. O segundo tipo

deve-se à necessidade das organizações de reduzir pessoal, ou de

substituir empregados por outros com adequação maior às tarefas.

Uma prática de RH para avaliar os motivos e percepções dos

funcionários que saem das organizações são as entrevistas de

desligamento. As informações coletadas são tratadas estatisticamente

para se estudar as causas da rotatividade. As organizações costumam

usar a seguinte fórmula para calcular a rotatividade de pessoal:

(Admissões + demissões /2 ) Índice de Rotatividade = ____________________________ X 100

Efetivo médio do período

Esta fórmula considera as entradas e saídas no cálculo da rotatividade.

Outra alternativa é considerar apenas as saídas, como a fórmula sugerida

por Chiavenato.

No de empregados desligados

Índice de Rotatividade = ____________________________

Efetivo médio do período




Vejam como este assunto foi cobrado pela FGV:

ITEM 10. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) Uma empresa está realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste em: i) escolher um fator estratégico cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; ii) estabelecer os níveis históricos e futuros para cada fator estratégico; iii) determinar os níveis históricos da mão de obra para cada unidade; e iv) projetar os níveis futuros de mão de obra para cada unidade por meio da correlação com a projeção dos níveis do fator estratégico correspondente. Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas características foram aplicadas pela empresa.

(A) modelo de substituição de postos-chave

(B)

modelo baseado no fluxo de pessoal

(C)

modelo baseado em segmentos de cargos

(D)

modelo baseado na procura estimada do produto

(E)

modelo de planejamento integrado

O gabarito é a letra C. É a descrição do modelo baseado em segmentos de

cargos.

É o modelo baseado na escolha de fatores estratégicos que influenciam a

necessidade de pessoal como, por exemplo o nível de vendas, volume de

produção, plano de expansão, etc. Este modelo preocupa-se com os níveis

operacionais da organização. Consiste em escolher segmentos de cargos

operacionais que apresentem grandes variações no processo produtivo.

Escolhe-se um dos fatores estratégicos e estabelece-se os níveis históricos

passados e futuros para cada fator estratégico. Em seguida projeta-se os

níveis futuros para os segmentos de cargos selecionados

O modelo de substituição de postos-chave é basicamente um modelo de

planejamento de carreiras.

O modelo de fluxo de pessoal é um modelo contábil que leva em

consideração as entradas e saídas, transferências e promoções de pessoal.

O modelo baseado na procura estimada do produto leva em consideração a

demanda de encomendas de produtos ou serviços.




E, por fim, o modelo de planejamento integrado é um modelo que abarca as

perspectivas de carreiras dos funcionários, o fluxo de entradas e saídas, as

demandas por produtos e as mudanças tecnológicas.

1.3. Perspectiva da Gestão de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos

Uma abordagem cobrada na prova de 2009 para Auditor Fiscal do ICMS-RJ

pela FGV foi a perspectiva da gestão de pessoas de Fernando Mota e Isabela

Vasconcelos, pesquisadores da FGV. Não custa nada entendermos a

perspectiva destes autores, mesmo a banca deste concurso sendo a CESPE.

Segundo os autores citados, a expressão recursos humanos está sendo

substituída pela expressão gestão de pessoas, pois esta última parece

mais adequada ao considerar o empregado como uma pessoa integral, e não

apenas como mero fator produtivo.

Ainda segundo os autores, dependendo das técnicas de gestão de pessoas

adotadas, valorizam-se diferentes perfis gerenciais. Os mesmos autores

demonstram que o modelo instrumental de gestão de pessoas, pautado em

valores conservadores e burocráticos, está sendo gradativamente substituído

pelo modelo político, em que o papel da gestão é promover a participação e

o debate.

Abaixo eu reproduzo a perspectiva teórica dos autores sobre estes dois

modelos. Ressalte-se que esta é uma perspectiva teórica advinda dos

trabalhos do francês Barber.




1.3.1. O Modelo Instrumental

Segundo os autores, as organizações, os profissionais do setor e livros de

administração que embasam a sua análise neste modelo propõem um corpo

teórico composto dos seguintes conceitos:

• O mercado se impõe à empresa, que é considerada um instrumento

racional de produção, cuja estratégia é definida por seus diretores em

função das pressões deste mercado, do setor e dos valores organizacionais.

• A Gestão de Recursos Humanos tem a função de implantar esta estratégia

buscando a maximização do resultado econômico e uma melhor performance

dos empregados, uma vez que em tese toda a comunidade organizacional

será beneficiada pelo aumento da produtividade.

• O pagamento por produtividade e o valor "igualdade de oportunidades" são

características importantes deste modelo. Ele é baseado no conceito de

eficiência econômica e no argumento de que a eficiência social gera a

eficiência econômica e vice-versa.

• Os indivíduos devem ter mais autonomia, mas somente na medida em que

este desenvolvimento seja útil à empresa. Desta forma, os empregados são

considerados como seres utilitaristas e condicionáveis através de ações

baseadas no conceito de estímulo-resposta, através de uma interpretação

própria e muitas vezes simplificada das técnicas behavioristas. Os

profissionais de Recursos Humanos, dentro deste modelo, consideram que é

possível implantar-se programas baseados nestes conceitos, levando os

indivíduos a adotar os comportamentos esperados, medindo-se às respostas

aos estímulos dados, comparando-as aos resultados da produção e aos

investimentos realizados no programa. Não se fala em atores sociais, mas

em agentes.

A Gestão de Pessoas, considerada ainda em seu aspecto tradicional de

Gestão de Recursos Humanos tem assim o seguinte papel:




• Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais,

• Descrever os cargos e os provê-los segundo um recenseamento

sistemático dos candidatos, através de procedimentos de seleção

"objetivos";

• Avaliar os cargos e as performances dos empregados, remunerando-os

equitativamente a fim de motivá-los;

• Treinar os indivíduos, melhorar as condições de trabalho, informar,

comunicar e assegurar relações sociais satisfatórias.

A participação dos grupos organizacionais é considerada importante a fim de

obter a sua adesão à estratégia da empresa.

Existem ainda outras características ainda a serem consideradas:

• Empresa considerada como um organismo adaptativo;

• Meio Ambiente "natural" visto como um dado da realidade;

• Planejamento estratégico, seleção e gestão de recursos humanos

coordenados pelos profissionais da área;

• Atores sociais condicionáveis (“agentes”). Estratégia utilitarista

determinada em função das pressões do mercado e do setor e pelos valores

dos dirigentes;

• Pressuposto de convergência de interesses da comunidade organizacional.

A organização segue um modelo ideal baseado na harmonia social e no

desenvolvimento de uma estratégia "ótima" para o atingimento de objetivos

econômicos contingentes.

Além destas características, a mudança organizacional é percebida como

fruto de decisões estruturadas por uma diretoria central, a qual possuiria a

totalidade das informações necessárias sobre as pressões setoriais e a

estrutura da concorrência; o poder de definir a política a ser seguida e de




decidir os melhores meios de ação tendo em vista os problemas da

organização. A mudança normalmente é imposta “top-down”.

Modelo Instrumental

Empresa como Instrumento racional de Produção

Maximização do resultado econômico

Pagamento por produtividade

Pressuposto de que eficiência social gera eficiência econômica

Autonomia e descentralização controladas pela padronização dos processos decisórios na organização

Homogeneidade cultural

Indivíduos considerados agentes condicionáveis e previsíveis

Evita-se o conflito

Fonte: Mota & Vasconcelos (2006)

As Funções do Modelo Instrumental

Avaliação das necessidades da organização e de seus recursos

Descrição e provimento dos cargos pro meio de métodos de avaliação "objetivos"

Busca de "eficiência" social para atingir maior produtividade

Treinamento e Comunicação

Modelo funcionalista

Adaptação ao meio ambiente de negócios Fonte: Mota & Vasconcelos (2006)

1.3.2. O Modelo Político de Gestão de Pessoas

O modelo Político de Gestão de Recursos Humanos foi criado a partir dos

estudos sobre motivação de Herzberg e pelos estudos do Tavistock Institut

de Londres, que embasaram o movimento da "Democracia Industrial”

surgido nos anos 60 nos países escandinavos.




Programas como o de melhoria das condições de trabalho, a humanização

do trabalho e a reestruturação das tarefas (enriquecimento e ampliação),

bem como a criação dos grupos semi-autônomos de produção são alguns

dos movimentos inspirados nestas teorias. O debate político e a auto-

organização eram valores defendidos dentro deste movimento.

O modelo diferencia-se do modelo Instrumental sobretudo pela incorporação

da ideia de conflito e divergência tendo em vista os diferentes interesses dos

atores organizacionais.

Reconhece-se a existência de várias lógicas de ator e critérios de ação

válidos, tendo em vista o modelo da racionalidade limitada de Simon,

segundo o qual toda a racionalidade é relativa ao ator social que decide, não

existindo uma racionalidade absoluta inquestionável.

Apesar de reconhecer-se a existência de conflitos na organização, os

dirigentes buscam superá-los através da negociação, obtendo a coesão entre

as partes envolvidas no processo de decisão. Um bom gerente, segundo este

modelo, é um árbitro que tem como objetivo obter esta coesão integrando

os interesses particulares dos diferentes grupos de atores sociais visando a

obtenção de uma solução negociada junto à direção da empresa, resultando

em uma espécie de "pacto político".

As políticas de Recursos Humanos da empresa são vistas como mutantes e

contingentes, sendo soluções temporárias e características de situações

específicas à partir de um diagnóstico organizacional. Apesar disso, os

profissionais da área pretendem organizar a GRH a partir de um modelo

ideal a ser concretizado ao longo prazo, envolvendo o desenvolvimento

qualitativo da mão-de-obra, a autonomia e a democratização das relações.




Principais Características do Modelo Político:

• Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à

eficiência social a curto prazo (aceitação de conflitos, buscando-se no

entanto absorvê-los através da negociação política);

• Meio-ambiente negociado e construído;

• Avaliação dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no

processo de decisão;

• Ator-chave de Recursos Humanos é a direção geral da empresa;

• Empresa construída socialmente através da ação política dos diversos

grupos organizacionais;

• Decisões racionais e éticas referindo-se à resolução de conflitos, à

obtenção do consenso e às questões de poder.

• Indivíduos vistos como atores políticos válidos com potencial de

desenvolvimento positivo buscando concretizar ativamente seus próprios

interesses ("cidadania nas organizações”); modelo ético aplicado à

organização.

A mudança organizacional é percebida neste modelo como uma resposta a

um meio ambiente negociado e estruturado pelas organizações do setor, os

quais influenciam ativamente o rumo dos acontecimentos e dos atos

característicos de sua Indústria. Os indivíduos são percebidos como atores

participando e influenciando nesta mudança, nos seus diversos níveis de

atuação. Considera-se que eles possuem naturalmente uma margem de




manobra em seu nível organizacional e por isso a negociação é vista como

necessária à boa implantação da estratégia. A organização é um espaço de

jogo estratégico entre os atores sociais, que possuem margens de atuação

maiores ou menores dentro desta arena política. A mudança, implantando

soluções sempre contingentes e temporárias, prevê a realização de objetivos

de longo prazo como os da qualificação crescente da mão de obra, do

desenvolvimento de habilidades e competências e o da democratização das

relações no trabalho. O desenvolvimento econômico da empresa deve

beneficiar, além dos acionistas, a sociedade global e os grupos

organizacionais. Este modelo está ligado ao conceito de progresso e

construção de uma harmonia social à longo prazo, a despeito dos conflitos e

divergências.

Modelo Político

Eficiência econômica negociada

Aceitação do Conflito e sua superação via negociação

Avaliação dos resultados feita pelo grupo organizacional

Consideram-se os indivíduos atores políticos que buscam a concretização de seus interesses na organização

Mudança Organizacional vista como desejável e necessária

Meio ambiente construído por meio de alianças estratégicas

Organização vista como arena política Fonte: Mota & Vasconcelos (2006)

As Funções do Modelo Político

Diretoria e gerentes envolvidos na gestão de pessoas

A antiga função "recursos humanos" ganha importância estratégica na organização

Busca do consenso, se possível

Negociação política

Diversidade cultural - diversos padrões de referência e comparação

Autonomia e responsabilização pelos resultados Fonte: Mota & Vasconcelos (2006)




É preciso uma explicação adicional sobre os quadros sintéticos com os dois

modelos. O quadro com os nomes dos dois modelos referem-se às

características dos modelos e o quadro “Funções” referem-se ás funções do

corpo diretivo dentro de cada modelo.

Agora, vejamos a questão do ICMS-RJ de 2009.

ITEM 11. (FGV/SEFAZ/2009) Com relação às características do modelo político de gestão de pessoas, analise as afirmativas a seguir: I. Esse modelo vê a mudança organizacional como algo desejável e necessário. II. Esse modelo avalia as necessidades das organizações e seus recursos. III. Esse modelo busca a eficiência social para atingir maior produtividade. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Vejam que a banca retirou as afirmativas dos quadros elaborados por Mota

& Vasconcelos.

A afirmativa I está correta. É a característica do modelo político descrita

pela perspectiva da gestão de pessoas de Mota & Vasconcelos.

As afirmativas II e III estão erradas. Referem-se às funções do corpo

diretivo no modelo instrumental, conforme os quadros apresentados em

aula.

Desta forma o gabarito é a alternativa A.

Vejam o quadro comparativo dos dois modelos abaixo.







Fonte: Storey (1992); Brabet (1993); Aktouf (1996); Ferris (1999); McMaham; Ulrick; Wright (1999); Davel; Vergara (2001); Vasconcelos; Vasconcelos (2002); Mascarenhas; Vasconcelos; Vasconcelos

(2005); Costa (2006).

2. Gestão de Desempenho

A avaliação do desempenho propicia um momento em que gestor e

colaborador podem trocar ideias e informações a fim de formalizar um

compromisso, no qual cabe ao gestor proporcionar os recursos e condições

necessárias para o alcance dos objetivos traçados, e, ao colaborador, buscar

o atingimento destes objetivos. Nessa negociação, definem-se as

responsabilidades dos gestores e dos colaboradores na busca da excelência

dos resultados.

Nesse sentido, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de

retroinformação. Seja para os gestores, seja para os colaboradores,

proporcionando-lhes diretrizes para seu desenvolvimento futuro.




O processo de Avaliação do Desempenho busca atender a alguns objetivos

básicos. São eles:

1. Contribuir para a elevação contínua de resultados globais através da

negociação, verificação e ajuste dos desempenhos frente às metas

estabelecidas consensualmente para a Empresa, equipes e

colaboradores.

2. Proporcionar feedback aos colaboradores e aos gestores a respeito de

seu desempenho e oportunidades futuras, gerando um processo de

comunicação de mão dupla.

3. Monitorar desempenho através de um sistema formal de avaliação,

utilizando instrumentos que registrem o impacto do gerenciamento dos

recursos nos resultados alcançados.

4. Subsidiar desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores

(necessidades de treinamento e oportunidades de carreira).

A administração adequada da sistemática traz amplos benefícios para todos

os envolvidos no processo.

1. Benefícios para a Empresa

� Cria um sistema de recompensa que propicia o desenvolvimento

pessoal e profissional de seus colaboradores, estimulando a melhoria de

relacionamento interpessoal e o aumento da produtividade.

� Propicia o exercício de uma liderança mais participativa e facilita o

feedback mútuo.




2. Benefícios para os Gestores

� Permite a avaliação do desempenho dos colaboradores através de um

instrumento capaz de minimizar o impacto da subjetividade no

processo de avaliação;

� Propicia a oportunidade aos colaboradores de obter informações a

respeito do seu desempenho, assim como permite estabelecer

conjuntamente planos de ação que os ajudem a atingir os resultados

desejados.

3. Benefícios para os colaboradores

� Ter a oportunidade de negociar os objetivos que deverão alcançar,

bem como de traçar, conjuntamente com sua gerência, as ações

necessárias para o sucesso de seu desempenho.

� Auxiliar no processo de auto-avaliação, estabelecendo diretrizes para

seu próprio desenvolvimento. Deste modo, cada colaborador aprimora

a capacidade de gerenciar seu próprio desempenho e sua carreira.

� Permite que o colaborador tenha o reconhecimento pelo trabalho

realizado.

Vejam estas questões da CESPE

ITEM 12. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) As avaliações de desempenho fornecem uma aferição de validade de todas as demais funções do setor de pessoal. Elas permitem, inclusive, fazer uma estimativa das próprias práticas de recrutamento e seleção, das atividades de formação, treinamento e aperfeiçoamento, e das decisões sobre promoções e remoções.




Perfeito pessoal! Através da avaliação de desempenho uma organização

pode validar seu processo seletivo (contrata-se uma pessoa com a

expectativa que ela tenha um bom desempenho e gere resultados). A

avaliação de desempenho também gera indicadores para os programas de

treinamento, além de indicar quem deverá receber promoções, etc. Desta

forma a afirmativa está CERTA

Vejam como foi parecida esta questão abaixo com a de cima.

ITEM 13. (CESPE/ABIN/2010/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administração de uma organização, servem como base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários.

Perfeito! Através da avaliação de desempenho uma organização pode decidir

quem deverá receber promoções e recompensas. Como vimos, a avaliação

de desempenho também gera indicadores para os programas de

treinamento, além de indicar quem deverá receber promoções, etc. A

afirmativa está CERTA.

A gestão de desempenho é uma ferramenta estratégica da gestão de

pessoas que está em pleno processo de implantação na esfera pública

federal. O Decreto Presidencial 7133/2010 regulamenta a avaliação de

desempenho no âmbito do poder executivo federal. Em síntese, o decreto

traz diretrizes que devem ser seguidas por todos os órgãos do executivo

federal. Esta é uma tendência que irá com certeza alcançar os outros

poderes da união. O espírito deste Decreto, que retrata a essência da

avaliação de desempenho como ferramenta de gestão, é que o servidor deve

ser avaliado de acordo com metas pré-pactuadas e para os quais o servidor

esteja preparado para alcançar.

Vejamos agora uma questão da CESPE sobre motivação e desempenho:




ITEM 14. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Pesquisas realizadas em organizações têm demonstrado que a alta satisfação no trabalho implica maior desempenho.

Pessoal, sem dúvida a motivação é um fator importante para bom

desempenho. No entanto, o bom desempenho não acontece em função da

motivação ou satisfação. Não temos garantia de que indivíduos motivados

irão gerar bons desempenhos, pois outras variáveis irão interferir no

desempenho, como preparação e capacitação para a tarefa específica. O

papel da liderança é importantíssimo neste sentido, pois irá conduzir

pessoas com alta motivação e prepará-las aos poucos para a alta

performance. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!

Vejam esta outra questão da CESPE

ITEM 15. (CESPE/AGENTE PF/2009) No âmbito do controle de desempenho, os padrões de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas não com fins motivacionais.

Pessoal, a afirmativa está errada! Conforme vimos em seção anterior desta

aula motivação, a motivação para o trabalho está ligada ao desempenho,

pessoas com baixa motivação, irão, muito provavelmente ter seu

desempenho afetado. No processo de avaliação de desempenho é

importante mapear se o fraco desempenho está correlacionado com baixa

motivação. Portanto a afirmativa está ERRADA.

Vejamos agora os métodos existentes de avaliação de desempenho.




2.1.Métodos de Avaliação de Desempenho

2.1.1. Avaliação 360º

O professor Idalberto Chiavenato conceituou o método de Avaliação de

Desempenho 360º da seguinte forma:

“A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos

que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o

chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos,

os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma

abrangência de 360º”.

Segundo a Fundação Carlos Chagas é "o método de avaliação de

desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às

demandas que ele recebe do ambiente interno e externo à organização

Vejamos algumas questões:

ITEM 16. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O modelo de avaliação de desempenho no qual o avaliado recebe feedback de todos aqueles com os quais se relaciona é denominado avaliação 360 graus.

Perfeito pessoal! Na avaliação 360 graus participam da avaliação o chefe, os

colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os

fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado. Assim, a

afirmativa está CERTA!

ITEM 17. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) A avaliação 360 graus é caracterizada pelo compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho.

Isto mesmo! O método de avaliação de desempenho 360 graus consiste na

avaliação compartilhada de modo circular por todos os elementos que

mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o chefe,

os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os




fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma

abrangência de 360º. Assim, a afirmativa está CERTA!

Vejamos outros métodos de avaliação de desempenho mais tradicionais.

2.1.2. Escalas Gráficas

Este método consiste na elaboração de uma tabela de dupla entrada em que

nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus ou

coeficientes de avaliação do desempenho. É o mais simples e utilizado dos

métodos. Os fatores são previamente definidos para definir em cada pessoa

as qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliação são dispostos

em uma escala que pode conter três, quatro, cinco ou mais graus de

avaliação. Os graus podem ser numéricos (crescente de 1 a 5, por exemplo)

ou qualitativos, indicando desde fraco até ótimo, como exemplo. Veja um

exemplo dado por Chiavenato:

Figura:Exemplo de formulário de avaliação de desempenho pelo método das escalas gráficas

ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO

Produção (quantidade de

trabalho realizado)

Sempre ultrapassa os padrões

Ás vezes ultrapassa os padrões

Satisfaz os padrões

A maior parte das vezes está abaixo dos padrões

Sempre abaixo dos padrões

Qualidade (capacidade de

entregar produtos sem defeitos)

Excepcional qualidade no trabalho

Superior qualidade no trabalho

Qualidade satisfátoria

Qualidade insatisfatória

Péssima qualidade no trabalho

Veja que o método de avaliação 360º pode também utilizar uma

configuração destas. A diferença é que o indivíduo não será avaliado

somente por seu chefe, mas também por outras pessoas.

Vantagens e Desvantagens deste método

Prós:

1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.




2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.

3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.

4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.

5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

Contras:

1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.

2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em

um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores. É

quando o avaliador é induzido a generalizar a avaliação do funcionário.

3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.

4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.

5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.

6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.

7. Avalia apenas o desempenho passado.

Vejamos algumas questões:

ITEM 18. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) Para evitar o efeito halo na avaliação de desempenho, deve-se adotar o método de escala gráfica. Nada disso pessoal! O efeito halo é recorrente no método de escalas

gráficas. Se quisermos evitar o efeito halo é necessário evitar o método das

escalas gráficas. Sendo assim, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 19. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) No método de escala gráfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.




Pessoal, sem duvida pelo método da escala gráfica podemos distinguir

numericamente os graus, desde que exista a conceituação de cada um

destes graus (o que cada um representa). Portanto, a afirmativa está

CERTA!

ITEM 20. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A principal característica do método de avaliação de desempenho denominado escala gráfica consiste na proposição, por parte da área de administração de pessoal, de representação pictórica dos principais atributos de personalidade e de desempenho do avaliado.

Pessoal, pictórico diz respeito à pintura. A afirmativa diz que o método de

escala gráfica consiste na representação por figuras ou pinturas dos

atributos de personalidade do avaliado. Não é nada disso! Este método

consiste na elaboração de uma tabela de dupla entrada em que nas linhas

estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus ou coeficientes de

avaliação do desempenho. Assim, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 21. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Considera-se contaminado o critério de avaliação de desempenho que não representa adequadamente o que se tenta avaliar.

Pessoal, critérios de avaliação de desempenho são os fatores de avaliação

usados no processo de avaliação. Se um fator não representa

adequadamente o que ser quer avaliar, isto gerará ineficiência no processo

de avaliação, mas não significa que o fator ou critério esteja contaminado.

Por contaminação nós poderíamos considerar a tendência de distorção da

avaliação, mas não é este o caso. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 22. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) A aferição da frequência de comportamento relacionado ao processo de venda — por exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as características do produto, tirar as dúvidas do cliente — é uma medida objetiva da avaliação de desempenho de um vendedor.

Nada disso pessoal! A aferição destas atitudes de um vendedor constituem

critérios subjetivos de avaliação. Critérios objetivos são aqueles facilmente




quantificáveis, como por exemplo o número de clientes atendidos, a

quantidade de produtos vendidos, etc. Desta forma a afirmativa está

ERRADA!

Vejamos uma questão da CESGRANRIO, apenas para fins pedagógicos:

ITEM 23. (CESGRANRIO/2010/BACEN/TÉCNICO DO BANCO CENTRAL) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliação de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, às vezes, favoreçam pessoas 1. de que gostam, independente da sua competência profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do período da avaliação, "mostraram serviço". Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como a) preconceito pessoal e propensão a rigor. b) propensão de complacência e erro de tendência central. c) propensão de complacência e efeito recenticidade. d) efeito halo e erro de tendência central. e) efeito halo e efeito recenticidade

Pessoal, vale a pena listar os principais erros no processo de avaliação de

Desempenho:

1. Efeito de Halo / Horn: como vimos é a tendência em estender uma

avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma

pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada

de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo,

automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrário.

2. Tendência Central: por medo ou insegurança, o avaliador deixa de

atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito

altas, para não ter que justificá-las no futuro.




3. Efeito de recenticidade: costuma-se destacar na memória do avaliador

apenas os fatos mais recentes. Dificilmente lembra-se de tudo que

aconteceu num período de um ou dois anos.

4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo): Por vezes, cada

avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que

alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos

demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial

para reduzir essas características pessoais.

5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira

impressão é a que fica"? Isso também acontece na avaliação de

desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no

período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e

merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional.

6. Erro de semelhança (auto-identificação): o avaliador costuma ser mais

favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas

características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na

mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.

7. Erro de fadiga / rotina: depois de preencher o 51º. questionário,

ninguém consegue mais distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se

deve preencher uma avaliação atrás da outra.

8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação: se os fatores

de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de

interpretação e ocasionar distorções nos resultados.

Fácil então verificar que os erros apresentados são respectivamente o efeito

halo e a recenticidade. Desta forma o gabarito é a alternativa E.




Vejamos outra questão da CESPE ITEM 24. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Considere que um funcionário tenha sido avaliado em relação às cinco dimensões seguintes: assiduidade, comunicação, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabalho e quantidade de trabalho. Considere, ainda, que o avaliador tenha atribuído a mesma nota a todas as cinco dimensões avaliadas. Nessa situação, é correto afirmar que houve um erro de halo.

Pessoal, para solucionar esta questão precisaríamos saber se a nota

atribuída foi sempre a nota central (neste caso teríamos o erro de tendência

central) ou foi a extensão de notas positivas e negativas de um fator para os

demais fatores (teríamos então o efeito halo). Como esta informação não foi

dada, a questão foi ANULADA.

2.1.3. Escolha Forçada

Este foi um método criado para eliminar a superficialidade, a subjetividade e

a generalização (efeito halo) produzidos pelo método das escalas gráficas.

Neste método o desempenho é medido através de blocos de frase descritivas

do comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher forçosamente

uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou então, escolher uma

frase que melhor represente o desempenho do avaliado e outra que menos

represente este desempenho.

O resultado da avaliação é obtido pelo somatório dos pontos subjacentes a

cada escolha os quais são desconhecidos para o avaliador.

Uma variante deste método é realizar forçosamente a distribuição de

desempenhos, como se o desempenho dos funcionários correspondesse à

distribuição de uma curva normal. Assim haverá um pequenos grupo de

funcionários com desempenho excelente, um grupo maior com desempenho

bom ou satisfatório, um grupo ainda maior com desempenho regular, um




grupo do tamanho daqueles que tiveram bom desempenho, mas com

desempenho fraco e um grupo pequeno com desempenho péssimo.

Vantagens do método da escolha forçada

1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e

pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect ou efeito

halo);

2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos

avaliadores.

Desvantagens do método de escolha forçada

1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento

muito cuidadoso e demorado;

2. É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e

apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e

fracos, sem informações maiores;

3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma

complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial

de desenvolvimento etc.

4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a

respeito de seus subordinados.

Observem um modelo de formulário para este método de avaliação




Vejam estas questões

ITEM 25. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) O método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua é o método da comparação forçada.

Moleza esta questão gente! E olha que teve muita gente que errou a

questão. O método se chama escolha forçada e não comparação forçada.

Assim, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 26. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) O método de avaliação de desempenho denominado escolha forçada proporciona ao avaliador grande clareza a respeito de como estão sendo mensurados os seus subordinados.

Negativo pessoal! O método da escolha forçada não fornece indícios do

resultado da avaliação para o avaliador. Como é um método complexo, exige

a compilação das respostas, em elaborados modelos psicométricos, para se

obter o resultado da avaliação. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!

Dificuldade em lidar com pessoasTem bastante iniciativaGosta de reclamarTem medo de pedir ajuda

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Embaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a frase que

menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

Nº + -

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Tem potencial de desenvolvimentoToma decisões com critérioÉ lento e demoradoConhece o seu trabalho

Nunca se mostra desagradávelProdução razoávelTem boa memóriaExpressa-se com dificuldade

Apresenta produção elevadaComportamento dinâmicoTem dificuldade com númerosÉ muito sociável

Tem espírito de equipeGosta de ordemNão suporta pressãoAceita críticas construtivas

Tem boa aparência pessoalComete muitos errosOferece boas sugestõesDecide com dificuldade

Nº + -




2.1.4. Método dos incidentes Críticos

Este é um método que está baseado na enumeração dos episódios extremos

do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes críticos mais

positivos e os mais negativos. Lembra a técnica de administração por

exceções de Taylor. O resultado da avaliação de desempenho é o

balanceamento destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontos

fracos.

É um método de fácil montagem, considera desempenhos excepcionalmente

ruins e bons. No entanto, as situações normais de desempenho são

desconsideradas. Assim um funcionário que não teve desempenhos ruins,

mas também não teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal

avaliado.


Prós:

1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.

2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas

devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas

devem ser eliminadas ou corrigidas.

3. Método de fácil montagem e fácil utilização.

Contras:

1. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.

2. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua

tendenciosidade e parcialidade.




Vejam esta questão

ITEM 27. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA JUDICIÁRIO_ADMINISTRAÇÃO) Uma organização que deseje elaborar instrumento de avaliação de desempenho de fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a utilização do método de incidentes críticos.

Nada disso, pessoal! É o contrário: o método de incidentes críticos é de fácil

montagem e utilização. Por isto, a afirmativa está ERRADA.

2.1.5. Listas de verificação

O método de avaliação por listas de verificação é uma simplificação do

método das escalas gráficas. É uma lista simples com fatores não

conceituados e os graus são expressões numéricas. A avaliação é um

checklist feito pelo chefe. Veja a figura 2.

Figura 2: Exemplo de formulário de avaliação de desempenho pelo método das listas de verificação

2.1.6 Pesquisa de campo

Este é um método que tem como vantagem neutralizar a subjetividade da

avaliação. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho

dos funcionários e a possibilidade de planejar em conjunto o

desenvolvimento profissional de cada um. Neste método o avaliador é

treinado para analisar o comportamento do indivíduo no trabalho e não a

pessoa. A avaliação é realizada por um Técnico de RH que se reúne com

cada líder de equipe para avaliar o desempenho de cada funcionário.

1 2 3 4 5 Habilidade para decidir

Cooperação




Chiavenato Considera este o método mais completo de Avaliação de

desempenho.

É um método amplo que permite, além do diagnóstico acerca do

desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior

imediato seu desenvolvimento na organização.

A pesquisa de campo é desenvolvida em quatro fases:

- entrevista de avaliação inicial: consiste em uma análise inicial do

desempenho do funcionário, que será classificado como desempenho mais

que satisfatório (+), desempenho satisfatório (+) ou desempenho menos

que satisfatório (-);

- entrevista de análise complementar: após definição inicial, cada

funcionário é avaliado profundamente com perguntas específicas dirigidas ao

superior imediato, pelo especialista;

- planejamento das providências: consiste no plano de ação elaborado

após a análise complementar. É definição do que será feito com o

funcionário, o que pode envolver aconselhamento, treinamento, promoção,

manutenção no cargo e desligamento e substituição;

- acompanhamento posterior dos resultados: trata-se de uma

verificação do desempenho de cada funcionário após as providências

anteriores.

Este método representou um avanço em relação aos demais. Porém, o custo

de implantação é muito alto e necessita de muito tempo, o que inviabiliza

sua aplicação.





Prós:

1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o

DRH assessora) na avaliação do desempenho.

2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de

treinamento, orientação, aconselhamento, etc.).

3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.

4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.

5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.

Contras:

1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.

2. Processo de avaliação lento e demorado.

3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.

Vejam que a CESPE já cobrou isto!

ITEM 28. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participação do avaliado. Pessoal a questão está CERTA! O custo deste método é elevado e o avaliado

quase não participa, por que as reuniões são feitas entre o líder e o

especialista de RH.

Agora vejamos como a FCC cobrou este método:




ITEM 29. (FCC/TRT-PA_AP 8a REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA ADMINISTRATIVA) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado (A) escalas gráficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificação. (D) escolha forçada. (E) método dos incidentes críticos

Muito fácil pessoal! Vejam que a Fundação Carlos Chagas adotou uma

estruturação das etapas do método de Pesquisa de Campo exatamente como

o professor Chiavenato menciona em seu livro “Gestão de Pessoas”. O

gabarito é a alternativa B.

2.1.7. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

A avaliação participativa por objetivos é uma derivação da antiga APO

(Administração por objetivos). Neste método o avaliado tem papel ativo,

assim como o chefe. Neste método o desempenho é pactuado previamente

entre as parte, avaliador e avaliado.

Vejam as características da APPO, segundo Idalberto Chiavenato:

1- Formulação de objetivos consensuais- Chefe e subordinado

pactuam metas a serem alcançadas e que tenham correlação com os

objetivos da organização.

2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos

formulados.O avaliado precisa aceitar plenamente os objetivos

traçados, pois senão não sentido neste pacto.




3- Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e

meios necessários para o alcance dos objetivos. Ora sem estes

recursos não haverá possibilidade de alcançar os resultados desejados.

4- Desempenho é o comportamento do avaliado no sentido de

efetivar o alcance dos objetivos. A decisão de ambas as parte é por

alcançar um objetivo específico. Ambos irão se esforçar para perseguir

este objetivo.

5- Constante monitoração dos resultados e comparação com os

objetivos traçados. Retroação intensiva. A medição do alcance é

feita constantemente. Não é necessário aguardar o momento formal

da avaliação de desempenho para verificar o cumprimento dos

objetivos.

ITEM 30. (CESPE/ECT/2011/) Diferentemente dos métodos de avaliação tradicionais, a avaliação participativa por objetivos começa pela focalização do que se almeja para o futuro, sendo o seu emprego recomendado nos casos em que se objetiva agregar valor à instituição.

Perfeito! A APPO pressupõe o estabelecimento de objetivos consensuais que

deverão ser alcançados no futuro. A intenção é agregar valor à organização,

naturalmente. Assim, a assertiva está CERTA!

2.1.8. Outros Métodos de Avaliação:

1. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a

sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a

outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem

ocorrer.




2. Método Comparativo

Este método tende a utilizar análises comparativas entre pessoas da

organização, ou entre a pessoa e o grupo de trabalho onde atua. Deduz-se

então que, as análises comparativas entre funcionários se baseiam em

cruzar quaisquer formas de avaliação de desempenho individual.

O confronto destas avaliações proporcionará a definição de padrões

desejáveis e indesejáveis de desempenho, sendo que as características do

funcionário avaliado podem ser comparada com estes padrões estabelecidos.

3. Comparação de pares:

Também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o

desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um

colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um

processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de

ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.

3. Método de Padrões de Trabalho

Já o método de Padrões de Trabalho, pode ser considerado uma variação do

método comparativo, uma vez que consiste em estabelecer metas de

trabalho para melhorar a produtividade. Logo, ao invés do avaliador

determinar as suas metas, a própria organização que define os padrões que

deverão ser estabelecidos durante um determinado período, e que também,

podem ser definidos pelo método comparativo.

Vejam esta questão

ITEM 31. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Padrões de trabalho podem ser considerados uma variação do método comparativo de avaliação do desempenho, porque consiste: (A) na idéia central de que o superior imediato precisa obedecer critérios rígidos de

comparação dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propensão efeito de halo. (Borudreau, 2011)




(B) na definição clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador deverá

apresentar em suas funções. (Drucker, 1964) (C) em substituir a administração do desempenho por uma administração participativa e

focada em objetivos. (Drucker, 1955) (D) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se às outras pessoas no

ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) (E) no estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da

organização, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)

Pessoal, vimos que o método de avaliação por padrões de trabalho consiste

no estabelecimento de padrões de trabalho e metas pela organização para

melhorar a produtividade. Portanto, o gabarito é a alternativa E.

2.2. Vícios da Avaliação:

Subjetivismo Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que são próprios do avaliador

Unilateralidade Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante

Tendência Central Não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes

Efeito Halo Contaminação de julgamentos, generalização. Falta De Memória Ater-se apenas aos últimos acontecimentos

Supervalorização da Avaliação Acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa

Desvalorização Da Avaliação Pouca credibilidade nos benefícios da avaliação




Falta de Técnica Agir pelo bom senso

Força de Hábito Não perceber as variações e continuar avaliando da mesma forma anterior

Posições Contrárias Distorções sobre a finalidade da avaliação.Ex. para redução de pessoal

3. Gestão do Conhecimento

A Gestão do conhecimento possui o objetivo de controlar, facilitar o acesso e

manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos

meios. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o

que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode

causar de modo que a informação possa ser utilizada para importantes

ações e tomadas de decisões.

Vejamos algumas outras definições para Gestão do Conhecimento:

1. É o conjunto de processos e sistemas que permitem que o capital

intelectual de uma organização aumente de forma significativa, mediante a

gestão de suas capacidades de resolução de problemas de forma eficiente,

com o objetivo final de gerar vantagens competitivas sustentáveis no tempo.

2. É um processo sistemático de encontrar, relacionar, organizar, filtrar e

apresentar a informação de maneira a melhorar a competência das equipes

em áreas específicas. Isto é, procurar, selecionar, analisar e sintetizar

criticamente ou de maneira inteligente e racional a grande quantidade de

informação disponível, com o fim de que a empresa não tenha que estudar




duas vezes um mesmo processo, e desta forma melhorar o rendimento

organizacional e pessoal.

3. A gestão do conhecimento tem por objetivo alcançar, organizar,

compartilhar e enriquecer o conhecimento relevante fundamentalmente

focado no redesenho pessoal e organizacional. Além disso, persegue criar

novo conhecimento para contar com visões criativas e transformadoras.

4. A Gestão do Conhecimento corresponde ao conjunto de atividades

desenvolvidas para utilizar, compartilhar , desenvolver e administrar os

conhecimentos que possui uma organização e os indivíduos que nesta

trabalham de maneira de que estes sejam encaminhados para a melhor

consecução dos objetivos.

5. A criação, armazenamento, colaboração e o compartilhar informação de

empregados em torno do trabalho. Através de compartilhar e colaborar,

aumenta-se a eficiência, produtividade e rentabilidade de uma organização.

Respaldado por ferramentas e métodos de Tecnologia da informação

avançados.

Vamos agora então analisando algumas questões da CESPE sobre o conceito

de gestão do conhecimento:

ITEM 32. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) O objetivo da gestão do conhecimento é identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, por intermédio de processos internos ou externos à empresa.

Perfeito, pessoal! Gestão do conhecimento, de fato, implica em identificar

conhecimentos, disseminá-los, de forma que as organizações possam utilizar

este conhecimento na sua estratégia. A forma de se fazer isto pode ser

através de processos internos ou externos à empresa. Portanto, a





Agora vejam como é parecida esta outra questão:

ITEM 33. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR)

O processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que a informação certa chegue à pessoa certa na hora certa, é conhecido como gestão do

conhecimento.

Outra definição correta de gestão do conhecimento: é, de fato, um processo

de organização do saber para que as pessoas que precisarem de

determinado conhecimento possam utilizá-lo quando precisarem! A


ITEM 34. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) Por tratar diretamente do saber organizacional, a gestão do conhecimento possui como objetivo principal coletar a maior quantidade de informações disponíveis.

Negativo Pessoal! A gestão do conhecimento pretende criar, organizar,

disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho

global da organização. Não tem foco coletar a maior quantidade de

informações, mas sim sem tratar a quantidade de informações necessárias

para os objetivos da organização. Sendo assim, a afirmativa está

ERRADA!

Talvez seja desnecessário dizer que vivemos na chamada sociedade do

conhecimento, em que os produtos com maior valor são aqueles com grande

intensidade de conhecimento. Por isto vamos começar conceituando dado,

informação e conhecimento.

Dado – são conjuntos de fatos a respeito do mundo. Podem ser

quantificados, capturados e armazenados em arquivos, Não permitem

julgamentos ou significados por si só. Não constitui base para a ação. Podem

ser constituídos por números, caracteres, imagens, sons, etc.




Informação – são conjuntos de dados conjugados que possuem relevância

e propósito. Pode ser arquivados em documentos ou arquivos virtuais. Pode

ser transformado pela análise humana e pelo julgamento. Constitui base

para a ação.

Conhecimento – é um conjunto organizado e estruturado de informações a

respeito do mundo. Requer intervenção humana inteligente. Proporciona

comparações e implicações. Permite deduções.

Vejam esta questão da FGV. ITEM 35. (FGV/SEFAZ/2007) Sobre dados, informações e conhecimento, é errado afirmar que: (A) dados são descrições elementares que são registradas, classificadas e armazenadas, mas não são organizadas para carregar significados específicos. (B) um banco de dados consiste em itens de dados armazenados, organizados para a recuperação. (C) itens de dados podem ser formados por caracteres, números, sons ou imagens. (D) informação são dados organizados de modo que tenham significado e valor para quem os receber. (E) conhecimento e informação são sinônimos, pois quem tem informação tem conhecimento.

Vejamos as alternativas:

A. CERTA. Como vimos dados são conjuntos de fatos a respeito do

mundo. Podem ser quantificados, capturados e armazenados em arquivos,

Não permitem julgamentos ou significados por si só. Não constitui base para

a ação.

B. CERTA. Perfeito, um banco de dados é o local físico onde se

armazenam os dados e de onde se pode recuperá-los. Não gera informação

ou conhecimento por si só.

C. CERTA. Dado pode ser um conjunto de sons, imagens, caracteres,

números, conforme vimos.




D. CERTA. Conforme vimos, são conjuntos de dados conjugados que

possuem relevância e propósito. Pode ser arquivados em documentos ou

arquivos virtuais. Pode ser transformado pela análise humana e pelo

julgamento. Constitui base para a ação.

E. ERRADO. Conhecimento e informação não são sinônimos. O

conhecimento é gerado a partir da informação.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.

Existem dois tipos de conhecimento: Tácito e explícito.

Conhecimento Tácito : é o conhecimento inconsciente que está na cabeça

das pessoas e é derivado de suas experiências e vivências pessoais. A

transferência deste tipo de conhecimento é feita de maneira não-

estruturada, com a “mão-na-massa”, é feita face a face, através da

demonstração. É o conhecimento mais corrente nas organizações e está

relacionado com a cultura organizacional. O custo de compartilhar o

conhecimento tácito é elevado em virtude de seu processo ser face a face.

Baseia-se na experiência pessoal, bom senso, intuição e juízo. Inclui Know-

how e experiência profissional, insight e experiência individual e soluções

criativas que muitas vezes são difíceis de comunicar para os demais.

Conhecimento Explícito: é o conhecimento exposto em livros,

documentos, manuais, enfim que está registrado e verbalizado. O custo de

compartilhar este conhecimento é baixo, pois ele está registrado em

documentos.

Segundo Daft o conhecimento explícito pode ser expresso como saber

sobre, ao passo que o conhecimento tácito é igual a saber como.




Pode-se transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito, mas

o custo é muito alto. Além disso, o conhecimento explícito torna-se

rapidamente obsoleto, à medida que o ambiente muda. Pense em um

manual de operação do Wordstar ou da planilha eletrônica Lotus ( década de

80 ). Não tem mais valor. Mesmo os manuais de editores de texto e

planilhas eletrônicas atuais tornam-se rapidamente obsoletos em virtude da

velocidade de lançamento de novas versões.

Estes dois tipos de conhecimento se relacionam intensamente. Dois teóricos

japoneses, Nonaka e Takeuchi, descreveram esta dinâmica.

A balança entre a quantidade de conhecimento explicito e conhecimento

tácito define o grau de inovação e competitividade de uma organização.

Se uma organização tem pessoas que desempenham seu trabalho só

baseados em conhecimentos explícitos, esta não é inovadora e seus

empregados podem encontrar dificuldades em se adaptar à mudanças. No

polo oposto se a organização tem todo o seu conhecimento em forma tácita,

esta é improdutiva, pois seus empregados tem dificuldade para acessar o

conhecimento corporativo durante as operações cotidianas.

Vamos ver como a FGV cobrou o assunto?

ITEM 36. (FGV/BADESC/2010 – ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relação ao conhecimento tácito e ao conhecimento explícito, analise as afirmativas a seguir. I. O conhecimento tácito é simples de ser articulado na linguagem formal. II. O conhecimento tácito possui natureza intangível e pessoal. III. Os conhecimentos tácito e explícito são complementares e suas interações proporcionam dinamismo às organizações. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta (B) se somente a afirmativa II estiver correta (C) se somente a afirmativa III estiver correta (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas




O gabarito é a letra E.

Vejamos as afirmativas.

A afirmativa I está ERRADA! O conhecimento tácito está no inconsciente. É

aprendido pela observação, de forma não estruturada. A linguagem é uma

transmissão estruturada.

A afirmativa II está CERTA. É intangível pois está no inconsciente, nos

modelos mentais e faz parte do acervo de cada indivíduo.

A afirmativa III está CERTA. É da interação dos dois tipos de conhecimento

que as organizações progridem.

Vamos a outra questão da FGV.

ITEM 37. (FGV/SEFAZ/2009 – FISCAL DE RENDAS) O conhecimento explícito inclui, entre outras, a seguinte característica: (A) know-how profissional. (B) relatórios de inteligência competitiva. (C) intuição pessoal. (D) know-how individual. (E) criatividade Esta também ficou fácil!

O gabarito é alternativa B. O conhecimento explícito está registrado em

documentos.

Todas as outras alternativas (Know-how profissional e individual, intuição

pessoal e criatividade, dizem respeito ao conhecimento tácito, aquele que é

parte do indivíduo.

Vejamos ainda outra questão da FGV.




ITEM 38. (FGV/FIOCRUZ/2010/GESTÃO DA INOVAÇÃO) No âmbito do conhecimento tácito, assinale a afirmativa incorreta. (A) O conhecimento tácito envolve habilidades e experiências pessoais ou de grupo, apresentando um caráter mais subjetivo. (B) O conhecimento tácito é apresentado sob a forma de informação, por meio de manuais, livros, revistas técnicas, software, fórmulas matemáticas, documentos de patentes, bancos de dados, etc. (C) O conhecimento tácito permite a diferenciação da capacitação entre diferentes empresas, pois constitui uma vantagem competitiva única. (D) A forma mais comum de se adquirir conhecimento tácito é através da experiência e/ou contratação de profissionais experientes de outras empresas. (E) O conhecimento tácito é mais difícil de transferir, e sua rápida evolução limita seus benefícios para quem não adquire a capacitação necessária para aprender a decodificar o conhecimento.

Pessoal algumas outras considerações sobre o conhecimento tácito:

Como é uma capacidade que está inserida nas pessoas, obviamente as

empresas que conseguem os melhores “cérebros” levam vantagem

competitiva.

Como vimos o conhecimento tácito está “nas cabeças” das pessoas, ao

passo que o explícito está codificado em meios físicos, livros, softwares, etc.

Com isto, a alternativa B está ERRADA e é o gabarito.

Agora vejamos questões da CESPE

ITEM 39. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) O conhecimento tácito é aquele que se encontra codificado nos manuais de serviço e nos livros.

Já vimos isto pessoal! Está errado. O conhecimento tácito está na cabeça

das pessoas. O conhecimento explícito é que está nos manuais de serviço e

nos livros. Portanto, a afirmativa está ERRADA!

Mecanismos para administração do Conhecimento Explícito Segundo Daft as organizações tem uma série de mecanismos para apoiar a

coleta e compartilhamento de recursos de conhecimento. São eles:




• Armazenamento de dados e exploração de dados;

• Mapeamento de conhecimentos: identificar onde o conhecimento está

localizado e como acessá-lo. Exemplos: resumos de documentos, links

para experiências bem sucedidas, etc.

• Bibliotecas eletrônicas.

A intranet é uma ferramenta importante para isto.

Mecanismos para administração do Conhecimento Tácito.

• Diálogo;

• Histórias de aprendizagem e relato de casos;

• Comunidades de prática (compartilhamento de problemas e busca de

soluções conjuntas, de profissionais com interesses comuns)

Vejam esta questão da FGV ITEM 40. (FGV/SEFAZ/2010) Com relação aos mecanismos de gestão do conhecimento, analise as afirmativas a seguir. I. O mapeamento do conhecimento é um mecanismo de gestão do conhecimento tácito. II. As comunidades da prática são um mecanismo de gestão do conhecimento explícito. III. O diálogo é um mecanismo de gestão do conhecimento tácito. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Analisemos as afirmativas:

I. ERRADO. Mapeamento de conhecimento é um mecanismo de gestão

do conhecimento explícito.

II. ERRADO. Comunidades de Práticas é um mecanismos de gestão do

conhecimento tácito.




III. CERTO. É um dos mecanismos de gestão do conhecimento tácito

citados por Daft.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

É no balanceamento destes dois modos de conhecimento que reside o

sucesso das organizações. Sendo assim é o conhecimento de uma

organização será criado da interação entre conhecimento explícito e

conhecimento tácito. Vejamos os quatro modos básicos de conversão do

conhecimento.

• Socialização: transformação do conhecimento tácito para

conhecimento tácito. É o processo de compartilhamento de experiências

entre pessoas, e daí a criação de conhecimento tácito para o outro que ouve.

Este ouvinte cria modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. A

observação, imitação e prática são meios de produção de conhecimento

tácito. A socialização pode ocorrer inclusive na interação e diálogo com

clientes da organização. Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito

diretamente de outros indivíduos, sem usar a linguagem.

• Externalização: transformação do conhecimento tácito para

conhecimento explícito. A escrita é uma forma de transformar conhecimento

tácito em explícito. Quando articulamos o conhecimento em metáforas,

analogias, etc., estamos transformando conhecimento tácito em

conhecimento explícito. A externalização é provocada pelo diálogo e pela

reflexão coletiva.

• Combinação: transformação do conhecimento explícito para

conhecimento explícito. É a sistematização do conhecimento em um sistema

de conhecimento. A troca de conhecimentos através de reuniões,

documentos, conversas. É o acréscimo de conhecimento ao já elaborado. A

educação formal em escolas assume esta forma. Os indivíduos trocam e




combinam conhecimentos através de meios como documentos, reuniões,

conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas

• Internalização: transformação do conhecimento explícito para

conhecimento tácito. É o processo de incorporação do conhecimento

explícito no conhecimento tácito. É quando o conhecimento explícito é

internalizado na base de conhecimento das pessoas através de modelos

mentais e know-how. É adquirido através do estudo dos documentos e

relatórios.

Nonaka e Takeuchi enfatizam que as organizações modernas precisam se

preocupar com a gestão do conhecimento, pois o diferencial das

organizações será o capital intelectual. Sendo assim as organizações

precisam cuidar que o conhecimento seja compartilhado para não perderem

substância. Um importante aliado neste processo são as modernas

tecnologias de informação e comunicação que ajudam a armazenar o

conhecimento e servem de suporte para sua transformação.

Vejam esta outra questão da FGV.

ITEM 41. (FGV/SEFAZ/2007) A gestão do conhecimento tem por objetivo maximizar os ativos de conhecimento de uma organização. A esse respeito, assinale a afirmativa incorreta. (A) Gestão do conhecimento é um processo que ajuda as organizações a identificar, selecionar, organizar, disseminar, transferir e aplicar informações e experiências importantes que fazem parte de sua memória. (B) A tecnologia da informação disponibiliza recursos modernos para sistematizar, aprimorar e agilizar a gestão do conhecimento numa organização. (C) É preocupação da gestão do conhecimento evitar perdas de conhecimento devido a mudanças rápidas, rodízio de funcionários e downsizing. (D) Conhecimento tácito lida com o conhecimento mais objetivo, racional e técnico. Numa organização são, por exemplo, regras, políticas, relatórios, produtos e competências centrais. (E) A gestão do conhecimento deve incentivar a constituição de comunidades de prática, formadas por pessoas com interesses profissionais comuns.




Pessoal, o gabarito é a alternativa D. Todas as outras alternativas estão

corretas, conforme visto em aula.

O conhecimento tácito está nas cabeças da pessoas e não racionalizado em

livros, políticas e relatórios. É o conhecimento explícito que está

racionalizado desta forma.

Agora vejam esta questão da CESPE

ITEM 42. (CESPE/2009/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/ TI) Exemplifica o processo de socialização a classificação e sintetização de diferentes tipos de conhecimento.

Negativo, pessoal! Socialização é o processo de compartilhamento de

experiências entre pessoas. A classificação e sintetização (sistematização)

de diferentes tipos de conhecimentos é o modo de conversão do

conhecimento chamado combinação. Portanto, a afirmativa está ERRADA!

É da circulação em espiral do conhecimento nestas quatro formas que o

conhecimento organizacional é criado. Veja o conteúdo criado por estes

quatro modos de conversão na figura abaixo




Para Nonaka e Takeuchi a criação do conhecimento organizacional é uma

interação contínua e dinâmica entre o conhecimento explícito e o

conhecimento tácito, formando a espiral do conhecimento. Vejam a figura

abaixo:

Vamos a outra questão da FGV.

ITEM 43. (FGV/BADESC/2010 – ANALISTA ADMINISTRATIVO) Na gestão do conhecimento, o compartilhamento de experiênciase a sistematização de conceitos são, respectivamente, exemplosde: (A) combinação e internalização. (B) internalização e combinação. (C) socialização e internalização. (D) socialização e combinação. (E) combinação e socialização.

O gabarito é a alternativa D.

Não podemos confundir.

Compartilhamento de experiências é socialização do conhecimento – tácito

para tácito.




Sistematização de conceitos é combinação. É o exemplo da escola.

Conhecimento explícito em conhecimento explícito.

Vejam estas outras da CESPE

ITEM 44. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) O processo de interação tácito-explicita em que ocorrem os quatro modos de conversão do conhecimento, de tácito em tácito, de tácito em explícito, de explícito em explícito e de explícito em tácito, é chamado de espiral de criação do conhecimento.

Perfeito, pessoal! O continuum da transformação tácito-explícito foi chamado

por Nonaka e Takeuchi de Espiral do Conhecimento. Portanto, a afirmativa

está CERTA!

ITEM 45. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) O modo de conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito é chamado de socialização.

Nada disso, pessoal! Conversão de conhecimento explícito em conhecimento

explícito chama-se combinação. Portanto, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 46. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) A conversão de conhecimento explícito da organização em conhecimento tácito do indivíduo pode acontecer por meio da leitura de documentos e relatórios.

Perfeito também, minha gente! Trata-se do modo de conversão chamado

Internalização. É adquirido através do estudo dos documentos e relatórios.

Portanto, a afirmativa está CERTA!

Ainda outra vertente teórica sobre o conhecimento é a perspectiva de

Habermas, que divide o conhecimento em três tipos:

1. Conhecimento emancipatório: é o conhecer a si próprio, é

subjetivo, fruto da auto-reflexão. Através dele somos levados a desafiar a

influência externa, especialmente da mídia, políticos, etc. Está focado no

desenvolvimento íntimo da pessoa.




2. Conhecimento comunicativo: é o conhecimento interpessoal e

interpretativo da sociedade, da cultura e das relações humanas gerado pela

linguagem e pelo consenso. É utilizado para compreender as organizações,

as normas e sistemas que vivemos. É usado para construir políticas públicas,

por exemplo. Típico das ciências sociais, artes, humanidades.

3. Conhecimento Instrumental. É o conhecimento concreto e objetivo,

derivado das metodologias. É utilizado para controlar o ambiente. Usa-se

para construir casas, desenvolver tecnologia. Típico da engenharia,

comércio, negócios e tecnologia.

Não penso que a perspectiva de Habermas tenha potencial para cair no

concurso. Porém, se cair, pensemos que o pressuposto é o agir

comunicativo, relacionado ao conhecimento comunicativo.

3.1. Mapas de Conhecimento

No contexto da prática em gestão do conhecimento, é preconizado que

através de mapas do conhecimento seria possível analisarem-se as inter-

relações das informações e propiciar a comunicação e aprendizado entre

indivíduos que apresentem diferentes experiências no contexto

organizacional. Desta maneira, a construção de mapas de conhecimento

pode contribuir para a integração organizacional de acordo com o acesso e

disponibilidade do mesmo. O uso de mapas de conhecimento é um método

para reunião de informações que se encontram dispersas e fragmentadas e

que possibilite a organização destas de forma coerente. Tal técnica é

baseada em diagramas de influência que possibilitam a formação de um

quadro geral de variáveis relevantes a um determinado evento.




Diagramas de Influência

Os diagramas de influência são formados por junções representados

graficamente por quadrados referentes a decisões, círculos para as chances

e retângulos arredondados no caso de valores. As setas que chegam numa

junção de decisão indicam um precedente temporal. Pois a informação deve

estar disponível antes da decisão e que as chances (representadas por

círculos) quando conectadas por uma seta não significam uma relação de

causalidade e sim uma relação probabilística de dependência.

Na Figura acima, exibe-se-se um diagrama de influência relacionado a um

problema de exploração de petróleo. Testar e perfurar se referem a

decisões. A deliberação de ‘perfurar’ é posterior à informação do teste que

por sua vez apresenta uma relação de dependência à estrutura sísmica. Esta

última é identificada, segundo o diagrama, como dependente da quantidade

de petróleo. O valor ‘lucro’ é obtido através da decisão de perfurar e

depende da quantidade de petróleo e do custo de perfuração. A informação

do custo de perfuração, no diagrama representado, não exerce influência na

decisão de perfurar.

Diagramas de Relevância

Com o fim de entendermos a geração e aplicação de mapas de

conhecimento no contexto de gestão organizacional, faz-se importante o

entendimento da configuração de um diagrama de influência no que tange




às informações (denotadas como ‘chance’). Tais diagramas representam

graficamente as informações levadas em consideração pelos ‘autores’ do

mapa na construção do corpo de conhecimento sobre determinado tema. No

exemplo demonstrado através na figura anterior o preço do petróleo não foi

considerado para o valor lucro e tão pouco para a decisão de perfurar.

O exemplo abaixo demonstra a configuração de um mapa de conhecimento

baseado em diagramas de influência para a tentativa de determinação do

preço futuro do petróleo.

Os círculos ovais referem-se às informações como junções de chance que

será interpretado como variáveis relevantes para a consideração final do

evento para o qual o diagrama está sendo desenhado. Duas variáveis

ligadas por uma seta significam a relevância de um para o outro. Uma

variável é relevante para outra de acordo com as informações que o ‘autor’

do mapa possui. De maneira que os diagramas de influência que tratam de

relações de relevância entre variáveis são denominados diagramas de

relevância.

De acordo com a figura acima, para a previsão do preço do petróleo no

futuro é relevante saber-se das curvas de demanda e suprimento e dos




fatores relevantes para elas, como estilo de vida, competição no mercado de

combustíveis e a tecnologia de demanda (por exemplo: carros movidos à

eletricidade). A demanda por tecnologia é influenciada pelo desenvolvimento

científico que, por sua vez, também é relevante para a curva de suprimento

através de novas tecnologias de exploração e novas descobertas, bem como,

por novas tecnologias de refinamento.

Ressalte-se a diferenciação de relações de causalidade ou dependência das

questões de relevância tratadas nos mapas de conhecimento. Numa relação

de causalidade ou de dependência, X causa Y ou Y depende de X, sem que,

necessariamente, o inverso seja verdadeiro. Numa relação de relevância, se

X é relevante para Y então, necessariamente, Y é relevante para X . As

setas de um mapa de conhecimento tratam de relevância e não de

causalidade ou dependência. Portanto, a influência entre junções de chance

de um mapa de conhecimento é sempre mútua.

Outras formas de estruturação de Mapas de Conhecimento

Alguns autores contribuindo para a estruturação das metodologias de

construção de mapas de conhecimentos sugerem a distribuição espacial dos

mapas seguindo protótipos padronizados. Baseados nos princípios da Gestalt

foram verificados uma maior assimilação e entendimento por parte dos

estudantes submetidos aos mapas padronizados na forma de grupo,

hierarquia, cadeia ou uma combinação dos três, conforme figura abaixo.




Gordon apresenta uma rede hierárquica de conhecimento onde uma

estrutura procura evidenciar relações hierárquicas do conhecimento.

Segundo o autor, o aprendizado, um novo conhecimento, é subordinado a

um conhecimento prévio. Tal relação é representada graficamente através

dessa rede hierárquica, conforme a figura a seguir. A estrutura da rede de

conhecimento relaciona um conhecimento prévio e sustentador ao

conhecimento na posição acima. O entendimento seria a capacidade de

explicar porque e como se dá essa relação de sustentação do conhecimento

na estrutura. De forma que, explicar essa rede de conhecimento estruturada

hierarquicamente em termos das relações entre seus constituintes, seria,

segundo o autor, demonstrar o entendimento através da ‘justificação de

uma crença’.




Outras duas características relevantes em relação ao mapa de Gordon

referem-se à diferenciação que o autor realiza entre um dado empírico e

conhecimento e a inclusão de avaliações quanto à importância e dificuldade

relacionadas a cada junção de conhecimento. A primeira revela uma

distinção entre dado, informação e conhecimento que abordamos

incilamente nesta aula, a segunda traz a possibilidade do gráfico conter

informações avaliativas que podem ser úteis para a gestão.

Até aqui, os mapas de conhecimento foram expostos de forma a tangenciar

suas possíveis contribuições para a gestão do conhecimento.

Abaixo publico resumo de Altman Ferreira sobre os principais trabalhos,

autores e conclusões sobre mapas de conhecimento.







Vamos concluir esta seção com esta questão da CESPE

ITEM 47. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) Faz parte da gestão do conhecimento mapear o conhecimento existente nas empresas, além de facilitar e estimular a explicitação do conhecimento dos empregados.

Perfeito pessoal! Cobrança simples de mapa de conhecimento. Vimos que

em uma das perspectivas metodológicas de mapas de conhecimento que

estes possibilitam a visualização do conhecimento por todos na organização.

Isto significa explicitar o conhecimento. Portanto, a afirmativa está

CERTA!




4. Cultura Organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos

e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas

compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao

sistema de significados compartilhados por todos os membros e que

distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado

de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de

uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a

maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou

liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade

expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura

organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da

organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por

esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais

e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma

organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos

objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e

provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A

cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e

ações da organização como planejamento, organização, direção e controle

para que se possa melhor conhecer a organização.

Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam

revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. A

revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de

certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.




Uma definição de cultura importante é a de Edgar Schein:

Cultura Organizacional é o padrão de premissas básicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionaram suficientemente bem a ponto de ser considerada válida e, por isso, de ser ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.

Ainda segundo Schein a cultura de uma organização é formada para

responder a dois grandes desafios: a) problemas de integração interna de

natureza socioemocional dos membros do grupo e; b) problemas de

adaptação externa e de sobrevivência. Assim, uma cultura organizacional

emerge quando os participantes passam a compartilhar conhecimentos e

pressupostos de como descobrir ou desenvolver modos de lidar com

questões de adaptação externa e de integração interna.

Para outros autores, a cultura é produto da imposição da visão de mundo

dos fundadores ou de outras pessoas importantes no momento da criação da

organização. Neste momento são tomadas decisões fundamentais a respeito

de quais tecnologia utilizar, mercados a operar e princípios básicos da

organização que nortearão os relacionamentos tanto interno quanto externo.

Assim, o que no início era uma visão particular ou específica de mundo,

passa a ser compartilhada por toda a organização. E, uma vez estabelecidos,

os comportamentos considerados apropriados são apresentados e

transferidos às gerações futuras.

Vejam como a CESPE cobrou este conceito: ITEM 48. (CESPE/ANVISA/2004) Para Schein, a cultura de uma organização é formada para responder a dois desafios organizacionais: integração interna de natureza socioemocional dos membros e adaptação externa e sobrevivência.

Perfeito, pessoal! É a perspectiva conceitual de Shein, que vimos acima. A





Vejamos mais algumas questões da CESPE

ITEM 49. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A cultura organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados pelos membros da organização, sistema esse que diferencia uma organização das demais.

Perfeito, foi o que vimos em aula: Cultura organizacional se refere a um

sistema de valores compartilhado pelos membros que difere uma

organização da outra. Desta forma, a afirmativa está CERTA!

ITEM 50. (CESPE/ABIN/2010/ OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)) A cultura organizacional pode decorrer da criação consciente de padrões, valores e princípios dos criadores da organização.

Perfeito, a cultura pode ser decorrente de um processo sistemático e

consciente de transmissão de valores e princípios construídos para uma dada

organização. Desta forma a afirmativa está CERTA!

4.1 Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus

objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para

médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos

funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e

princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso

auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo,

caso bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos

(internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços

oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas

também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação

de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a

qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos




clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho

do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo.

Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os

funcionários informados.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a

comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta.

Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio

mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente

(fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso

a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém

sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de

"portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum

na organização.

Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta

às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é

líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a

empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode

ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança

de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas

entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc.

Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário

ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um

trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e

oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização

pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais

valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser

um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras

atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo

final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas




certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados

são de médio à longo prazo.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de

desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da

fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a

incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos

estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos,

etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de

valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito

bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de

pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam

e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental

não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode

ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a

organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e

seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais

que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu

retorno é de longo prazo.

É importante, porém, ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se

primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para

poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas

de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se

deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a

ferramenta conforme sua situação.

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e

devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários,




supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer

parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é

seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as

instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo

pode vir por água abaixo.

Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível

fazer com que se mude a cultura de uma organização.

4.2. Componentes da Cultura Organizacional

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores

compartilhados e pressuposições básicas.

Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível

e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e

sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos,

serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma

organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se

notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam,

como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os

artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou

auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os

heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os

valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que

definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como

justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas

organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da

organização.




Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e

oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções,

sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A

cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização,

muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas,

como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças,

sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e

recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente

ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas

atuais.

Rituais e Cerimônias: São seqüências repetitivas de atividades que

expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias

de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais

que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e

reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho

e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o

grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de

comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou

espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude

conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos

materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das

organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de

uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a

aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem




termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas -

chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as

pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de

expressar a cultura organizacional.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos

seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção,

que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões

estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.


ITEM 51. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Estacionamento, elevador privativo, motoristas e salas amplas correspondem a símbolos materiais que integram a cultura de uma organização.

Perfeito, pessoal! Estes elementos citados são símbolos que constituem

artefatos da cultura organizacional. Portanto, a afirmativa está CERTA!

ITEM 52. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Na construção de cultura organizacional, os heróis — figuras cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores e possuem características altamente valorizadas em uma cultura — podem ser tanto personagens reais quanto imaginários.

Perfeito, pessoal! Heróis são artefatos que descrevem uma dada cultura

organizacional. Os heróis não necessariamente personagens reais. Podem

ser constructos que reforcem os lemas e mitos de uma organização. Por isto

a afirmativa está CERTA!

ITEM 53. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A reunião anual que tradicionalmente é realizada pela diretoria para apresentar resultados e homenagear aqueles que alcançaram ou superaram as metas propostas pela organização pode ser citada como exemplo de artefato da cultura organizacional.

Perfeito, pessoal! Uma reunião anual de resultados e premiações é um ritual,

uma atividade planejada, que consiste em um artefato visível da cultura

organizacional. Desta forma a afirmativa está CERTA!

Observem esta questão da FCC, para fins pedagógicos:




ITEM 54. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes (A) das variáveis estratégicas não controláveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratégico organizacional. (D) da gestão por competências. (E) da cultura organizacional.

Fácil, Fácil! Vimos acima que alguns dos elementos da cultura organizacional

são os valores, rituais (ritos), histórias (mitos e tabus) .

Desta forma o gabarito é a alternativa E.

4.3 Tipos de Cultura

Culturas Adaptativas

Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a

inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes

revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela

criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança

e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a

necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da

organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições

milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a

inovação constantes.

Culturas Conservadoras

Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições

que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São

organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada

tivesse mudado no mundo ao seu redor.




Culturas Fortes

Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários

e influencia comportamentos e expectativas.

Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que

ostentam culturas fortes.

Culturas Fracas

São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa

pequena e jovem, que como está no início, é mais fácil para a administração

comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes

corporações têm para mudar sua cultura.


ITEM 55. (CESPE / CEARAPORTOS 2004) Apresentar uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizações, pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptáveis a mudanças.

Negativo minha gente! As culturas fortes tendem a ser menos flexíveis, pois

as crenças estão fortemente arraigadas na organização. Dessa forma, a

capacidade de adaptação dessas organizações à mudança não é alta. São as

culturas fracas que são mais propensas e flexíveis à mudança. A afirmativa

está ERRADA!

ITEM 56. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionários.

Negativo pessoal! Nas culturas fracas os valores tem baixo impacto, por isto

sua facilidade em mudá-los. Assim, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 57. (CESPE / PCPADM 2006) Uma cultura organizacional conservadora pode representar uma barreira para a implementação de um processo de mudança.




Perfeito, pessoal! Uma cultura organizacional conservadora é uma força

restritiva do processo de mudança organizacional. Esse tipo de cultura

fortalece a manutenção do status quo. A afirmativa está CERTA!

Vejam como é parecida esta outra questão

ITEM 58. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira à mudança quando os valores da organização não estão de acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia organizacional.

Perfeito, pessoal! Se uma determinada cultura forte impede a instalação de

padrões de eficácia maior, pode-se dizer que esta representa uma barreira à

mudança. Desta forma a afirmativa está CERTA!

Vamos encerrar este tópico com uma questão da FCC ITEM 59. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS) Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a cultura organizacional (A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização. (C) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no curto prazo. (D) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem considerações econômicas.

Pessoal, em ambientes que predominam mudanças e incertezas, é

necessário uma cultura adaptativa, que torne possível a reinvenção, a

inovação. Ora, neste sentido mais do que os aspectos financeiros, a

estrutura e as estratégias, importa mesmo é que a organização esteja

preparada para inovar e se reinventar, e isto é papel da cultura

organizacional. Por isto, o gabarito é a alternativa D.




5. Clima Organizacional

O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização,

ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como

um todo.

• “Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da

organização e influencia o seu comportamento”. (George Litwin)

• “O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma

empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade

aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão,

missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional

e identificação com a empresa”. (Roberto Coda,prof. USP)

Porque se deve avaliar o clima organizacional?

• Os objetivos da Administração de Recursos Humanos são:.criar,

manter, desenvolver um contingente de recursos humanos, com

habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;...”

Chiavenato

• “A administração de pessoal procura conciliar os interesses

complementares da empresa (eficiência, produtividade, lucro,

continuidade no negócio) com os interesses individuais (realização

pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participação, aceitação,

bem-estar pessoal).”





ITEM 60. (CESPE/TERRACAP 2004) O diagnóstico pode revelar a existência de um clima comum a todas as áreas da organização ou, pelo contrário, de especificidades nos diferentes departamentos/setores da organização.

Exatamente, minha gente! O clima como índice de percepção pode variar de

uma área para outra, ou não! Como o clima é influenciado por diversos

fatores, é comum que a percepção varie de uma área para outra. Por vezes

as variáveis constituintes da avaliação do clima tem medições diferentes em

setores distintos, acarretando em índices de satisfação igualmente

diferentes. A afirmativa está CERTA!

ITEM 61. (CESPE/TCU 2007) Cultura é um termo avaliativo que se refere a uma percepção comum dos membros da organização ou a um significado compartilhado.

Negativo, pessoal! Esta é uma definição válida para clima organizacional,

não para cultura! A cultura não é um termo avaliativo, como o clima

organizacional. A cultura é um termo descritivo. Não é dada pela percepção

de cada indivíduo. Ela se materializa nos artefatos materiais, nas crenças, na

história e nos costumes da organização, como vimos anteriormente. A

afirmativa está ERRADA!

5.1Tipos de clima organizacional

O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim

BOM: predomina atitudes positivas, confiança, entusiasmo, alegria,

engajamento, participação, motivação, comprometimento...baixo

turnover....




PREJUDICADO OU RUIM: tensão, discórdia, rivalidades, animosidades,

conflitos, desinteresses pelo cumprimento da tarefa, resistência manifesta

ou passiva às ordens, ruim nas comunicações

5.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional

• Turnover

• Absenteísmo

• Programas de sugestões malsucedidos

• Avaliação de desempenho

• Greves

• Conflitos interpessoais e interdepartamentais

• Desperdícios de materiais

• Queixas no serviço médico

5.3. Estratégia de Avaliação # Indicador do Clima Organizacional

Estratégia de Avaliação: meio utilizado pela empresa para conhecer,

detalhadamente, o seu clima. (pesquisa de clima)

Indicador do Clima Organizacional: apenas um indício um sinal, um

alerta sobre o clima. (turnouver

Técnicas de Pesquisa de Clima Organizacional

1º Questionário

• Permite aplicação maciça, mesmo em áreas geográficas distantes;

• Custo relativamente baixo;

• Geralmente é o mais aceito pelos respondentes, pelo anonimato;

• Permite o uso de questões abertas ou fechadas;




• Não utiliza um número elevado de questões, de 40 a 80

• Permite a inclusão de perguntas cruzadas;

• Questionário pode ser enviado aos respondentes;

• Pode ser aplicado para todos os funcionários;

• Permite o sigilo;

• Permite a aplicação eletrônica das perguntas;

• Não exige espaço físico (local).

•

2º Entrevista

• Quebra o anonimato da pesquisa;

• Método mais demorado do que o questionário;

• Mais dispendioso que o questionário

• Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-las;

• Obtém respostas verbais

3º Painel de Debates

• Mais econômico que a entrevista, entrevistados em conjunto;

• Grupos de 5 a 8 pessoas por sessão;

• A grande vantagem desta técnica é que ela permite que um

funcionário levante uma questão, podendo ser discutida no grupo;

• Quebra o anonimato dos participantes;

• Exige um espaço físico adequado

5.4 Variáveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa

• O trabalho realizado pelos funcionários: Avalia a adaptação dos

funcionários, volume de trabalho, horário, se é justa a distribuição dos

trabalhos...




• Salário: essa é uma das principais variáveis a serem pesquisadas,

analisa a percepção deles quanto à compatibilidade dos salários da

empresa com os praticados no mercado.

• Benefícios: avalia o quanto eles atendem as necessidades dos

funcionários, a qualidade da prestação desses serviços.

• Integração entre os departamentos da empresa: avalia o grau de

relacionamento.

• Supervisão (liderança) Estilo Gerência/Gestão: satisfação dos

funcionários com os seus gestores, qualidade da supervisão,

capacidade técnica, humana e administrativa, grau de feedback dado

por eles.

• Comunicação: satisfação quanto aos canais de comunicação

utilizados pela empresa;

• Treinamento/Desenvolvimento: avalia as oportunidades que os

trabalhadores tem de se qualificar, de se atualizar...

• Possibilidades de Progresso Profissional: satisfação quanto as

promoções e possibilidades de crescimento.

• Estabilidade de emprego: grau de segurança que os funcionários

sentem.

• Relacionamento Interpessoal: qualidade das relações entre

funcioná

• Processo decisório: avalia a opinião do quanto a empresa é ágil,

participativa, centralizada em suas decisões.

• Condição física de trabalho: qualidade das instalações.

• Relacionamento empresa/sindicato: analisa a postura de como a

empresa se relaciona com os sindicatos.

• Participação: grau de envolvimento com os assuntos relevantes na

empresa.




• Pagamento de salário: avalia a incidência de erros na folha de

pagamento.

• Segurança do trabalho: satisfação quanto as estratégias de

prevenção.

• Objetivos organizacionais: transparência quanto aos objetivos da

empresa.

• Orientação da empresa para os resultados: avalia o nível de

orientação dos funcionários para a consecução de seus resultados.

• Disciplina: grau de rigidez da disciplina praticada pela empresa e a

justiça nas aplicações das punições.

• Imagem da empresa: opinião dos funcionários sobre como a

empresa é percebida no mercado.

• Ética e responsabilidade social: o quanto a empresa é ética cumpre

com sua responsabilidade social.

• Qualidade e satisfação do cliente: compromisso da empresa em

relação a qualidade dos produtos e satisfação dos clientes.

• Reconhecimento: quanto a empresa adota mecanismos de

valorização e reconhecimento para com os funcionários.

• Vitalidade organizacional: avalia o ritmo das mudanças da empresa

e velocidade dos trabalhos

• Direção e estratégias: qualidade da direção, quanto a qualidade das

estratégias

• Valorização dos funcionários: o quanto a empresa valoriza,

respeita, dá oportunidades.

• Envolvimento/Comprometimento: avalia quanto os funcionários

se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e os

resultados da empresa, assim como o quanto essa adesão é voluntário

ou compulsória.

• Trabalho em Equipe: o quanto a empresa avalia o trabalho em

equipe.




• Modernidade: a relação da empresa quanto a inovação.

• Planejamento Organizacional: avalia o planejamento e organização

dos gestores

• Fatores Motivacionais: procura verificar quais os fatores do

ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como o de

maior contribuição para a motivação deles.

• Fatores Desmotivacionais: quais fatores do ambiente de trabalho

são percebidos como de maior contribuição para a desmotivação deles

5.5 Etapas para a montagem e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional

• Obtenção da aprovação e do apoio da diretoria;

• Planejamento da pesquisa - Definição do objetivo, quem vai conduzir,

técnica a ser usada, periodicidade, tabulação, divulgação, público-alvo

preparação das chefias, etc..

• Definição das variáveis a serem pesquisadas;

• Montagem e validação dos cadernos de pesquisas; Escolha das

perguntas para cada variável, escolha opção de resposta

• Parametrização para a tabulação das opções de respostas;

Exemplos:

O ambiente de trabalho no seu setor é bom?

Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Não tenho opinião ( )

Opção de resposta Parâmetro

Sempre Satisfeito

Quase sempre

Raramente Insatisfeito

Não tenho opinião




• Divulgação da pesquisa;

• Aplicação e coleta da pesquisa; Respondida no próprio local de

trabalho, urnas, questionário pelo correio, eletronicamente,etc..

• Tabulação da pesquisa; Por pergunta, conjunto de variáveisl, por

diretoria, por região, por turno, etc...

• Emissão de relatórios; Gráficos, comentários, etc...

• Divulgação dos resultados da pesquisa;

• Definição do plano de ação.

Vamos à algumas questões da FCC

ITEM 62. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado (A) liderança situacional. (B) padrão valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.

Pessoal, vimos isto na definição de Clima organizacional: é a qualidade ou

propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada

pelos membros da organização e influencia o seu comportamento. Portanto,

o gabarito é a alternativa D.

ITEM 63. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)

Em relação à gestão do clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizações. II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organização como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivação dos agentes.




V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo. (A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Vamos à analise das afirmativas:

I. ERRADO. O Clima Organizacional é reflexo da cultura, e não dos seus

conflitos.

II. CERTO. Foi o que vimos em aula e comentei acima.

III. CERTO. Sim, o clima, por definição, influencia o comportamento,

podemos dizer que há reciprocidade nisto: o comportamento dos membros

de uma organização é que dita o clima, produz indicadores sobre ele.

IV. CERTO. Sim, o clima varia segundo a motivação, os sentimentos, o

comportamento dos membros de uma organização.

V. CERTO. Perfeito, mudanças culturais são lentas, mas mudanças no

clima são imediatas.

Desta forma, o gabarito é a alternativa E.

ITEM 64. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/ÁREA ADMINISTRAÇÃO) Considere as afirmações sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos.




IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores. São verdadeiras APENAS as afirmações (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V.

Vamos à análise das afirmativas:

I. CERTO. Perfeito, o clima é resultante da percepção dos membros da

organização (variáveis psicológicas) sobre o retorno vindo da organização

acerca de suas contribuições.

II. ERRADO. Valores, normas e crenças são elementos da cultura

organizacional, e não do clima organizacional.

III. CERTO. Perfeito, vimos isto na extensa lista dada em aula. Peço que,

por favor, releia a lista.

IV. ERRADO. Clima organizacional não é avaliação de desempenho,

tampouco das lideranças apenas. Vimos que existem uma série de variáveis

que provocam, em conjunto, um dado sentimento de satisfação ou

insatisfação com a organização.

V. ERRADO. Não, estas são variáveis analisadas para a elaboração do

planejamento estratégico. Não dizem respeito ao clima organizacional.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.




6. Gestão de Competências

As organizações, para fazer frente ao ambiente de constante turbulência,

têm tentado identificar modelos de gestão mais eficazes e adaptados a estes

novos contextos ambientais. Assim a gestão por competências figura como

alternativa aos modelos tradicionais. As primeiras abordagens partiam do

pressuposto de que o domínio de algumas competências raras, difíceis de

serem desenvolvidas, iriam proporcionar à organização um desempenho

superior aos concorrentes.

Segundo Dutra (2001) as principais transformações ocorridas no ambiente

organizacional são as seguintes:

• Alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas. A

exigência passa de disciplinado para autônomo e empreendedor;

• Deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do

controle para o foco por meio do desenvolvimento. Passagem do

modelo de controle taylorista e fordista para o modelo de

desenvolvimento mútuo.

A literatura em geral emprega diversas denominações para a gestão por

competências: gestão de competências, gestão baseada em competências,

gestão de desempenho baseada em competências e gestão de pessoas

baseada em competências. Segundo Carbone e colaboradores (2006) todos

estes termos se referem ao mesmo modelo de gestão, e, portanto, quando

aparecerem quaisquer destes termos em uma prova já saberemos que se

referem a mesma coisa.

Dito isto, vamos ao conceito de competência.




O conceito de competência

Desde o final da idade média que o termo competência faz parte da

linguagem jurídica, assim se alguém tem competência é porque ele pode

apreciar e julgar certas questões.

Na administração científica de Taylor o termo competência foi incorporado à

linguagem organizacional para qualificar a pessoa capaz de desempenhar

eficientemente determinado papel.

Desde a década de 1970 muitos estudos foram realizados, muitas definições

foram criadas e o termo competência adquiriu conotações diferentes.

Guimarães, Brandão e Bruno-Faria (2006), mencionam a existência de três

correntes teóricas que tratam deste conceito: a da administração

estratégica, que foca o nível de análise organizacional; a da gestão de

pessoas, que visa à análise do papel ocupacional e do indivíduo, e da

sociologia da educação e do trabalho, com ênfase na análise da sociedade.

Os autores citados acima trabalham com as duas primeiras correntes. Estes

autores classificam as competências em organizacionais (macronível) e

individuais (micronível). As competências organizacionais dizem

respeito ao portfólio de recursos físicos, financeiros, intangíveis

(marcas, imagem), organizacional (sistemas administrativos, cultura

organizacional) e humano. Já as competências individuais referem-se à

combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes,

expressas pelo desempenho profissional. É importante ressaltar que os

autores informam que têm aceitação mais ampla os conceitos de

competência que consideram as diversas dimensões do trabalho e associam

capacidade à desempenho.

A abordagem de Carbone e colaboradores (2006) menciona que, no que diz

respeito ao conceito de competência individual, existem duas correntes:




uma que define competência como um estoque de qualificações

(conhecimentos, habilidades e atitudes) que credenciam uma pessoa a

exercer determinada atividade. Esta primeira corrente é representada por

autores norte-americanos, como McClelland. A segunda corrente

(representada pelos franceses Le Boterf e Zarifian) associa competência não

a um conjunto de qualificações, mas sim àquilo que ela realiza em contextos

de trabalho. Em virtude das duas abordagens os autores adotaram um

conceito que concilia as duas perspectivas, e que se ajusta ao conceito de

competência individual de Guimarães, Brandão e Bruno-Faria (2006):

combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,

expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado

contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e

organizações.

Parecidas, não é mesmo. Estes autores referenciam-se mutuamente e

chegam a uma mesma conclusão. Na perspectiva dos autores acima as

competências são reveladas ou exteriorizadas no momento em que os

indivíduos agem ante as situações profissionais.

Vejam como o Plano Nacional de Qualificação (Decreto 5.707/2006) define

gestão por competência.

Art. 2º Para os fins deste Decreto, entende-se por:

II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o

desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias

ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da

instituição;

Observem que a definição do decreto para gestão por competência se

coaduna com a perspectiva de competência tratada pelos autores citados




aqui: insumos (conhecimentos, habilidades e atitudes) utilizados para

alcançar um fim, gerar um resultado.

Zarifian propõe a seguinte definição: A competência é o “tomar iniciativa” e

“o assumir responsabilidade”, do indivíduo diante de situações profissionais

com as quais se depara.

Vejam na figura abaixo que a competência resulta da combinação de

insumos ou recursos do indivíduo. Os três recursos ou dimensões da

competência são: conhecimentos, habilidade e atitudes – o famoso CHA.

Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização.

O conhecimento diz respeito às informações, que ao serem reconhecidas e

integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu

julgamento ou comportamento. É o saber que a pessoa acumulou ao longo

da vida, relacionado à ideias e conceitos.

A habilidade é a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos

armazenados em sua memória e utilizá-los em sua ação. As habilidades

podem ser intelectuais (processos mentais) e motoras ou manipulativas

(coordenação neuromuscular).

A atitude refere-se a um sentimento ou predisposição da pessoa, que

determina sua conduta em relação aos outros, ao trabalho ou à situações.

Recursos Desempenho

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Comportamentos

Resultados

Realizações

Valor Econômico

Valor Social




Em termos simples podemos dizer que conhecimento é saber o que fazer,

habilidade é saber como fazer, e atitude é querer fazer.

Fonte: Durand (1998), com adaptações.

Dutra associa a ideia de competência à noção de entrega, aquilo que a

pessoa pode e quer entregar à organização. O fato da pessoa deter um

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não implica que a

organização se beneficie dele; daí a necessidade da entrega. Também

distingue entrega e resultado. Resultado refere-se a algo pontual,

mensurável e com data para acontecer. Pode ser influenciado por fatores

externos, como sorte ou esforço; é, pois, circunstancial. A entrega tem

maior perenidade: está ligada à capacidade e contribuição. Fleury e Fleury

destacam a ideia de que competência agrega valor ao negócio, mas também

ao indivíduo. A definição de competência que propõem considera os dois

aspectos: “Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem

valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.





ITEM 65. (CESPE/2011/TJ-ES/ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA) O conceito de competência envolve combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.

Exatamente, pessoal! Questão tranquila! É o famoso CHA. Foi a definição de

Guimarães, Brandão e Bruno-Faria, que vimos em aula. A afirmativa está

CERTA!

Vejam outra questão parecida!

ITEM 66. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO - GESTÃO DE PESSOAS) Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e

atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto. Perfeito! Foi o conceito que vimos em aula. A afirmativa está CERTA!

ITEM 67. (CESPE/2010/TRT- 21/TÉCNICO JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA) A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa às metodologias tradicionais de administração de recursos humanos.

Perfeito, pessoal! Como vimos a gestão por competências é uma abordagem

alternativa às metodologias tradicionais, que implica na integração de

competências individuais e organizacionais. Portanto, a afirmativa está

CERTA!

ITEM 68. (CESPE/2011/MMA/ANALISTA AMBIENTAL)

Em um processo de gestão de pessoas por competências, os conhecimentos e as habilidades demonstradas pelo indivíduo garantem o desempenho e o desenvolvimento das atividades organizacionais.

Negativo, meu povo! O desempenho será garantido pela vontade de aplicar

estes conhecimentos e habilidades, nas atitudes apropriadas! Portanto, a

afirmativa está ERRADA!




Vejam esta outra questão da FCC:

ITEM 69. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Tradicionalmente, competência é definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de (A) expectativa. (B) entrega. (C) motivação. (D) personalidade. (E) adequação.

Vimos que na perspectiva de Dutra e Fleury e Fleury associam-se à noção de

competências além dos conhecimentos, habilidades e atitudes a noção de

entrega, aquilo que o individuo de fato apresenta como resultado. Portanto,

o gabarito é a alternativa B

Outra noção a ser incluída para uma compreensão abrangente de

competência é complexidade. Este conceito foi proposto por Jaques ao

argumentar que uma pessoa tende a executar seu trabalho dentro de

determinado nível de complexidade. Tal nível está relacionado ao grau de

abstração exigido para que a decisão tomada seja correta, e pode ser

medido a partir do intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a

possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes.

A fim de enriquecer os trabalhos de Jaques, autores como Billis e

Rowbottom, e Stamp e Stamp propõem um conjunto maior de elementos,

julgando que o uso exclusivo da dimensão tempo seja insuficiente para

delimitar níveis de complexidade.

Veja o quadro abaixo com a perspectiva destes autores:




Sob essa ótica, o desenvolvimento profissional pode ser encarado como uma

trajetória na qual o indivíduo vai se tornando capaz de trabalhar em níveis

de complexidade cada vez mais elevados.

Vejam esta questão da FCC




ITEM 70. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Os processos que objetivam o desenvolvimento das pessoas e da organização são mais sensíveis à abordagem por competências. Primeiramente, pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis (A) de alta complexidade. (B) primários de complexidade. (C) secundários de complexidade. (D) crescentes de complexidade. (E) de baixa complexidade.

Pessoal, sob a ótica da gestão por competências, especialmente sob o

enfoque da complexidade, os indivíduos com o tempo podem assumir

funções cada vez mais complexas, ou seja, assumem responsabilidades em

níveis crescentes de complexidade. Portanto o gabarito é a alternativa D.

Ainda sob a perspectiva da complexidade, Dalton e Thompson (1993)

perceberam quatro estágios de desenvolvimento relacionados ao conjunto

de atribuições e responsabilidades que o profissional pode assumir:

• Aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia

para inovar dentro de parâmetros preestabelecidos. Necessita de

supervisão para conseguir entregar o que a organização espera

dele.

• Profissional Independente: atua de forma independente e não

necessita de supervisão para entregar o que a empresa espera

dele. Está pronto para assumir a responsabilidade por projetos,

consegue atuar com profundidade em sua área técnica ou funcional

e desenvolve credibilidade e reputação em torno de sua atuação.

• Mentor ou Integrador: responsável por desenvolver outras

pessoas, lidera grupos, orienta-os técnica e administrativamente e




assume a supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como

referência técnica e/ou funcional

• Diretor ou Estrategista: responsável pela direção estratégica da

empresa ou negócio.Exercita poder forma e informalmente para

influenciar decisões dentro e fora da organização, obter

recursos,aprovar projetos e trabalhos. Representa a empresa

perante todos os níveis dentro da organização e perante pessoas e

instituições externas.

Vejam esta outra questão

ITEM 71. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Com a adoção da gestão por competências, foi possível as organizações integrar a esse sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer diferentes níveis de desempenho para uma determinada competência. Para auxiliar no estabelecimento desses níveis pode-se utilizar os estágios de desenvolvimento de Dalton e Thompson (1993) descritos como (A) executor, analítico, supervisor e aconselhador. (B) iniciante, profissional dependente, influenciador e criador. (C) aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista. (D) trainee, profissional de nível médio, profissional de nível superior e gestor. (E) operacional, tático, multifuncional e estratégico.

Simples pessoal! Os quatro níveis de desenvolvimento de competência para

Dalton e Thompson são Aprendiz, Profissional independente, mentor ou

integrador e Diretor ou estrategista. Portanto, o gabarito é a alternativa

C.

A gestão baseada em competências

Diversas organizações têm utilizado modelos de gestão baseados em

competência e desempenho para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos

diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as

competências necessárias à consecução de seus objetivos. Brandão e




Guimarães (2001) apresentam o seguinte modelo de gestão por

competências.

Neste modelo observamos que existe o pressuposto da consistência interna

da estratégia organizacional. Isto significa que as estratégias funcionais

precisam ser aderentes à estratégia organizacional, incluídas aqui a missão,

visão, objetivos e competências organizacionais. Sendo assim, diagnosticar

competências implica em realizar um prognóstico a respeito das

competências relevantes para o alcance do que foi planejado na estratégia,

mapeando-se as já existentes na organização, e a partir disto, identificar as

competências de grupos e indivíduos.

Diagnóstico das

Competências Profissionais

Acompanhamento e Avaliação

Captação e Integração de Competências

Externas

Desenvolvimento de Competências

Internas

Formulação de Planos

Operacionais de Trabalho e

de Gestão

Definição de Indicadores de Desempenho e

emuneração de Equipes e

Indivíduos

Definição da Missão, da Visão de Futuro e dos MacroObjetivos da

Organização

Formulação da Estratégia Organizacional

Diagnóstico de Competências Essenciais à

Organização

Definição de Indicadores de Desempenho Organizacional

Fonte: Guimarães et al. (2001)




Vejam estas questões da FCC

ITEM 72. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) O sistema de competências promove o alinhamento interno entre as práticas organizacionais, uma vez que todas as atividades relacionadas às pessoas são baseadas (A) na elaboração de descrições de cargos bem definidas. (B) no desenvolvimento das competências necessárias à organização. (C) na definição de políticas de remuneração. (D) na análise dos resultados de pesquisas de clima. (E) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.

Pessoal, uma organização que adota um sistema de gestão por

competências voltará sua energia para desenvolver nas pessoas as

competências necessárias para a organização. É o pressuposto da

consistência interna da estratégia organizacional. Portanto, o gabarito é a

alternativa B

ITEM 73. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) A gestão por competências, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial (A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho. (B) a formulação da estratégia organizacional. (C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo. (D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências. (E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias.

Pessoal, o pressuposto do modelo de gestão de competências é a formulação

da estratégia organizacional. É esta estratégia que vai orientar a

organização na definição das competências necessárias e a partir disto é que

se realiza o diagnóstico das competências existentes (verificar se as

competências necessárias estão instaladas). Portanto o gabarito é a

alternativa B.

O diagnóstico de competências guarda algumas semelhanças com as

técnicas de levantamentos de necessidades de treinamento, como segue:




a) Pressupõem a coleta e análise de informações nos diversos níveis

organizacionais e a vinculação com a estratégia e os objetivos

organizacionais;

b) Remetem, no nível individual, ao mesmo composto do conceito de

competência, como uma combinação de conhecimentos, habilidades e

atitudes (CHA’s).

No entanto estes métodos têm propósitos diferentes. O diagnóstico de

competências alimenta múltiplas saídas para os diversos subsistemas de

gestão de pessoas: seleção, treinamento, avaliação de desempenho e

remuneração. Já a avaliação ou levantamento de necessidades visa

fundamentalmente subsidiar as ações de Treinamento & Desenvolvimento.

Joel Dutra menciona que a abordagem de Mills et al. (2002) defende que o

portfólio de recursos da organização está estritamente relacionado às

competências da mesma, embora não despreze as competências individuais.

Segundo esta abordagem as competências organizacionais apresentam

os seguintes níveis (categorias):

1. competências essenciais, competências e atividades mais elevadas,

no nível corporativo, que são a chave para a sobrevivência da empresa e são

centrais para sua estratégia;

2. competências distintivas, competências e atividades que os clientes

reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm

vantagens competitivas para a empresa;

3. competências organizacionais ou das unidades de negócios,

número pequeno de atividades fundamentais, geralmente entre três e seis,

esperadas de cada unidade de negócios da empresa;




224. competências de suporte, atividade que é valiosa para apoiar um

leque de competências;

5. capacidades dinâmicas, capacidade que uma empresa possui e que

a torna capaz de integrar, construir e reconfigurar suas competências

internas e externas a fim de responder rapidamente às mudanças do atual

ambiente de negócios.

Chiavenato apresenta a seguinte classificação de competências:

1. Competências Essenciais da organização - são as competências

distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua

vantagem competitiva sobre as demais;

2. Competências Funcionais - são as competências que cada unidade

organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base

às competências essenciais da organização. Assim, cada uma das diversas

áreas da organização - marketing, produção/operações, finanças, RH,

tecnologia - precisa construir competências próprias de sua especialização;

3. Competências Gerenciais - são as competências que cada gerente ou

executivo precisa construir e possuir para atuar como gestor de pessoas; e

4. Competências individuais - são as competências que cada pessoa deve

construir e possuir para atuar na organização ou em suas unidades.

Vejam esta questão da CESPE

ITEM 74. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) As competências essenciais são aquelas específicas de cada uma das áreas vitais de uma empresa e são desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.




Negativo, pessoal! Competências essenciais de uma organização são aquelas

que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razão de

sua sobrevivência e devem ser desempenhadas em todas as áreas, por

grupos e pessoas da organização, embora em níveis diferenciados. O

conceito descrito corresponde às competências funcionais. Portanto, a

afirmativa está ERRADA.

Vejamos agora uma da FCC ITEM 75. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Ao se estabelecer um sistema de competências, elas podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: competências essenciais à organização, competências funcionais, competências gerenciais e competências individuais. As competências funcionais se referem a competências que (A) cada área ou departamento precisa construir e que são próprias de sua atividade especializada. (B) cada função ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais estabelecidos. (C) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organização. (D) a organização precisa construir para manter vantagem competitiva e sustentabilidade. (E) os executivos devem construir para exercer a liderança.

Pessoal, vimos que as competências funcionais são as competências

necessárias para o desenvolvimento das áreas vitais da empresa, portanto

as necessárias para que cada área ou departamento de uma empresa

funcione. Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

Se, por um lado, as competências individuais permeiam as atitudes e ações

baseadas na figura única de cada indivíduo, por outro, as competências

organizacionais possibilitam uma lógica associada ao perfil esperado da

organização para a mobilização de recursos.

Prahalad e Hamel (1990) deram uma contribuição significativa para a

construção do conceito de competência ao abordarem em seu artigo “The

core competence of the corporation” o conceito de competências essenciais

(core competence).




Tais autores estudam as competências sob uma perspectiva organizacional,

ressaltando as competências essenciais – que são a chave para a

sobrevivência da empresa e são centrais para sua estratégia.

Nesta perspectiva podemos distinguir dois tipos de competências

organizacionais, as essenciais e as básicas.

Competências essenciais são aquelas que permitem as organizações

entregar um benefício que as diferenciem e tragam uma vantagem

competitiva sustentável perante as outras organizações, em benefício de

seus clientes.

Competências básicas são formadas por todas as competências

necessárias à existência da organização, mas não são suficientes para

manter sua competitividade no mercado.

Os conceitos de competências organizacionais apresentados inicialmente na

aula derivam da perspectiva de Prahalad e Hamel.


ITEM 76. (CESPE/2011/TJ-ES/ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA) É pressuposto da gestão por competências que as organizações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relações com seus recursos humanos.

Perfeito pessoal! Pela perspectiva teórica de Prahalad e Hamel as

competências essenciais é que trazem vantagens competitivas sustentáveis.

Portanto, a afirmativa está CERTA!

Vejam esta questão da FCC




ITEM 77. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) A partir da década de 1990, o conceito de competência ganhou destaque na área de gestão organizacional com a proposta do conceito de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de (A) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira, recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional. (B) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela organização. (C) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a organização possui. (D) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional. (E) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa.

Pessoal, relembremos o conceito de competências organizacionais:

Portfólio de recursos físicos, financeiros, intangíveis (marcas, imagem),

organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e humano.

Sendo assim, nada de associar competências organizacionais com formação

acadêmica, informações técnicas, planos de carreira, clima e cultura

organizacional. A as alternativas A,B, D e E estão erradas.

O gabarito é a alternativa C, que é a definição coerente com a

apresentada acima nesta aula.

Vejamos duas questões da FGV

ITEM 78. (FGV-/BADESC- 2010/ ANALISTA ADMINISTRATIVO) Assinale a alternativa que apresente a denominação da competência ao mesmo tempo central para as estratégias e sobrevivência das organizações. (A) Distintiva. (B) De suporte. (C) Essencial. (D) Dinâmica. (E) De unidade de negócio. A alternativa correta é a letra C! Observem que foi cobrada a perspectiva de

Mills, citado por Dutra, em que as competências essências são as que

garantem a sobrevivência das organizações. Acredito que este seja o autor

cobrado para este tópico.




A alternativa A está errada. Distintivas são aquelas que dão vantagem

competitiva, mas não garantem a sobrevivência da organização.

A alternativa B está errada. Competência de suporte é a atividade que é

valiosa para apoiar um leque de competências.

A alternativa D está errada. Competências dinâmicas, são capacidades que

uma empresa possui e que a torna capaz de integrar, construir e

reconfigurar suas competências internas e externas a fim de responder

rapidamente às mudanças do atual ambiente de negócios.

A alternativa E está errada. Competências de unidade de negócio são as

atividades fundamentais esperadas de cada unidade de negócios da

empresa;

22

Vejam como A FGV cobrou novamente este tipologia de competências.

ITEM 79. (FGV/SEFAZ –RJ 2009- FISCAL) Em gestão por competências, a condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente é uma característica das: (A) competências essenciais. (B) competências distintivas. (C) competências de unidades de negócio. (D) competências de suporte. (E) capacidades dinâmicas A alternativa correta é a letra E! É a definição dada na tipologia para

capacidades dinâmicas, que são capacidades da organização de integrar,

construir e reconfigurar suas competências internas e externas a fim de

responder rapidamente às mudanças do atual ambiente de negócios

Observem que foi cobrado a perspectiva de Mills, citado por Dutra, em que A

alternativa A está errada. As competências essenciais são as que garantem

a sobrevivência das organizações..

A alternativa B está errada. Distintivas são aquelas que dão vantagem

competitiva. Competência de suporte é a atividade que é valiosa para apoiar

um leque de competências.




A alternativa C está errada. Competências organizacionais ou das unidades

de negócios, referem-se a um número pequeno de atividades fundamentais,

geralmente entre três e seis, esperadas de cada unidade de negócios da

empresa

A alternativa D está errada. Competências de suporte, refere-se à

atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências;

Notem que a banca variou em torno do mesmo tema, alternando no

enunciado a definição da tipologia.

Elementos das Competências Organizacionais

Segundo Drejer, a competência de uma organização é constituída de quatro

elementos e suas interações: (i) inovação e tecnologia, (ii) pessoas, (iii)

estrutura e processos e (iv) cultura.

O elemento inovação e tecnologia remete às habilidades de uma

organização para promover internamente o aprimoramento em diferentes

funções, como, por exemplo, nos processos de organização e controle das

atividades, nas atividades relacionadas à produção e às operações, nos

sistemas organizacionais, nos processos de gestão da organização.

O elemento pessoas engloba tanto os níveis operacionais como gerenciais

da organização, e está diretamente relacionado com os demais elementos da

competência organizacional como: (i) inovação e tecnologia, tratado

anteriormente e (ii) estrutura e processos.

O elemento estrutura abrange questões organizacionais e inclui as

competências que tornam a empresa competitiva, por meio das certificações

de garantia de qualidade, da utilização de sistemas como o just-in-time, dos

sistemas de controle da qualidade, das formas como as empresas utilizam




essas ferramentas com o intuito de melhorar continuamente suas operações,

das atividades exercidas pelos funcionários, dos sistemas de criação de

memória organizacional utilizados para preservar e tornar acessível o acervo

de conhecimento da empresa e dos sistemas de informação integrados

adotados pela empresa. Essas variáveis compõem o perfil da empresa e

repercutem diretamente, de forma sucinta, na sua composição

organizacional, com relação à estrutura, aos métodos e aos processos

utilizados.

O elemento cultura diz respeito ao conjunto de normas, valores e crenças

da organização.

Vejam esta questão da CESPE:

ITEM 80. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) A competência de uma organização é constituída dos seguintes elementos e suas interações: inovação e tecnologia; estrutura e processos; pessoas e cultura.

Perfeito, pessoal! São os elementos da competência organizacional, segundo

Drejer: i) inovação e tecnologia, (ii) pessoas, (iii) estrutura e processos e

(iv) cultura. Portanto, a afirmativa está CERTA!

Métodos e Técnicas de Pesquisa aplicados à identificação de

competências

Antes de falarmos nas técnicas de identificação de competências é preciso

discorrer um pouco sobre o processo de descrição de competências.

As competências individuais são descritas por alguns autores, como

Nisembaum (2000) e Santos (2001), por meio de pautas ou referenciais de

desempenho, de forma que o profissional demonstraria possuir uma certa

competência através da adoção de determinados comportamentos passíveis

de observação no ambiente de trabalho. Este método de descrição de cada

competência constitui um fator ou dimensão, cujos referenciais de




desempenho indicam os padrões comportamentais esperados pela

organização em relação aos indivíduos que nela trabalham. Vejam no quadro

abaixo o exemplo desta metodologia de descrição.

EXEMPLOS DE DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS SOB A FORMA DE REFERENCIAIS DE DESEMPENHO

Competência Descrição (referenciais de desempenho)

Implementa ações para incrementar o volume de negócios

Avalia com precisão os custos e benefícios das oportunidades de negócios

Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados

Elabora planos para atingir as metas definidas

Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar

Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe

Fonte santos (2001)

Orientação para resultados

Trabalho em equipe

Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de

sua equipeEstimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela

equipe

Outros autores como Brandão, Guimarães, Borges-Andrade (2001) e Bruno-

Faria, Brandão (2002), procuram descrever os recursos ou dimensões da

competência individual, isto é, os CHA’s necessários para que a pessoa

possa apresentar determinado comportamento ou desempenho. Veja este

modelo no quadro abaixo:

EXEMPLOS DE RECURSOS OU DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA "PRESTAR UM ATENDIMENTO BANCÁRIO BASEADO EM PADRÕES DE EXCELÊNCIA"

Dimensão da Competência Descrição

Princípios de contabilidade e finanças

Conhecimentos produtos e serviços bancários

princípios de relações humanas

Habilidades Aptidão para operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos

habilidade para argumentar de maneira convincente

Atitudes predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade)

respeito à privacidade do cliente

predisposição para aprimorar-se continuamente

Fonte Bandão, Guimarães e Borges Andrade

Carbone e colaboradores (2006) comentam que a adoção de um ou outro

critério, depende da finalidade da descrição. Se o objetivo é a descrição para




processos de avaliação de desempenho deve-se preferir a descrição sob a

forma de comportamentos observáveis, para que o avaliador possa

mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este

adota no trabalho. Por outro lado, quando utilizadas na formulação de ações

de treinamento é necessário descrever os comportamentos desejados, os

quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, bem como os

CHA’s correspondentes, que serão os conteúdos a serem ministrados.

Identificação de competências

O processo de identificação de competência deve começar com as

competências organizacionais, dentro do pressuposto teórico da consistência

interna da estratégia. Após isto parte-se para a definição das competências

individuais necessárias á consecução dos objetivos organizacionais.

Para identificar estas competências organizacionais, além de entrevistas com

os demandantes é recomendável a realização da análise documental que

consiste em uma técnica qualitativa em que o pesquisador avalia os

documentos da organização para compreender a estratégia desta instituição

e suas características fundamentais.

Existem diversos métodos para coleta de dados e identificação de

competências. Estes estão sintetizados no quadro abaixo:




PRINCIPAIS MÉTODOS DE COLETAS DE DADOS

Estruturado Não estruturado

Instrumento questionário com escalas padronizadas entrevista não estruturada

entrevista estruturada teste projetivo

teste objetivo

Pesquisador observação sistemática registro de impressões

escalas de medição observação participante

Especialista/terceiros avaliações tempestade de idéias

entrevista estruturada metodo Delphi

Equipamento de gravação indicações indiretas vídeo, filme, fita

aparatos experimentais

Arquivo dados gravados documentos pessoais

documentos oficiais

Fonte Drenth

Instrumento ou Fonte

Nível de estruturação do método

Para identificar as competências individuais é necessário conhecer a

natureza das atividades, e para isto a pesquisa em documentos internos

como descrição de cargos é de grande importância. Ainda outra técnica é a

entrevista pessoal, uma vez que muitas informações não estão disponíveis

em documentos, mas são obtidas por meio de relatos de profissionais que

atuam em determinado contexto. As entrevistas podem ser um protótipo

para pesquisas qualitativas. Devem ser planejadas com cuidado. Caso não

seja possível realizar entrevistas individuais, pode-se optar pela entrevista

em grupos. Recomenda-se que as entrevistas, tanto as individuais como as

grupais, sejam gravadas. Neste sentido alguns cuidados éticos devem ser

tomados para evitar a divulgação não autorizada de informações.

No diagnóstico de competências o pesquisador identifica por meio de análise

documental e/ou entrevistas, competências supostamente importantes para

a organização. Depois ordenam-se e descrevem-se estas competências que

deverão compor os itens do questionário, eliminando ambigüidades,

duplicidades e informações irrelevantes. A seguir o pesquisador define a




escala mais adequada para que os respondentes avaliem o grau de

importância das competências.

Nesta fase de elaboração do questionário uma alternativa é a escala de

Osgood, também conhecida por “diferencial semântico”, que consiste na utilização

de adjetivos de significados opostos em seus extremos. Veja o exemplo no

quadro abaixo.

EXEMPLOS DE ESCALA PARA DIAGNÓSTICO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Competências Individuais Escala - graus de importância

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Fonte Brandão e Barhy (2001)

Extemamente

importante

Extemamente

importante

Identifica oportunidades negociais a

partir do conhecimento do

comportamento do consumidor

Comunica-se na forma oral e escrita,

com clareza e objetividade

Nem um pouco

importante

Nem um pouco

importante

Por fim, recomenda-se que a descrição obtida com a aplicação das diversas

técnicas seja submetida à apreciação dos principais diretores da

organização.


ITEM 81. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRAÇÃO) Em uma organização, o mapeamento de competências consiste na identificação de competências individuais, coletivas e organizacionais com base em uma formulação estratégica.

Perfeito, pessoal! O mapeamento de competências individuais, coletivas e

organizacionais obedece a uma perspectiva estratégica da gestão por

competências. A afirmativa está CERTA!

Vejam esta outra




ITEM 82. (CESPE/2010/ABIN/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ ADMINISTRAÇÃO)

A descrição das competências de determinada função é feita a partir da análise do trabalho e das características da pessoa que desempenha essa função

Pessoal, esta questão provocou muita polêmica entre os candidatos do

concurso da ABIN. Muitos opuseram-se ao gabarito oficial. Atenção pessoal:

não confundir descrição de cargo com descrição de competências! A

descrição de cargo é uma fonte de informações para a descrição de

competências. A descrição de competências, relacionada a uma função, é

de natureza individual, do ocupante do cargo. Portanto, a afirmativa está

CERTA!

Muitas organizações, inclusive públicas, utilizam bancos de dados para

conhecer e gerir as competências de seus colaboradores. Estes sistemas são

usualmente conhecidos como bancos de talentos. A ENAP em sua publicação

sobre Gestão por competências, cuja leitura recomendo ao final desta aula,

ressalta a importância destes bancos informatizados.

Várias organizações têm implantado sistemas informatizados tipo banco de talentos, para alimentação, armazenamento e recuperação de dados sobre seus empregados. Inicialmente, a instituição passa a conhecer melhor o perfil dos servidores e suas respectivas trajetórias profissionais. A seguir, é possível a análise das competências disponíveis, bem como dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes que a organização deseja adquirir ou que são necessários para a atuação, no presente ou no futuro, em cada carreira ou setor. Normalmente, o banco de talentos é um cadastro de servidores com dados sobre formação, especialização, atividades acadêmicas, experiência profissional, realizações, atividades de entretenimento, artísticas e esportivas, entre outras, armazenadas em um sistema informatizado que permite a realização de consultas e pesquisas refinadas. A proposta é disponibilizar para a organização dados que auxiliem na identificação do perfil geral dos funcionários, incluindo informações curriculares, indicações comportamentais – como, por exemplo, as provenientes da auto-avaliação de habilidades e atitudes – e dados sobre atividades realizadas de modo voluntário pelos servidores. (Gestão por Competências em Organizações de Governo, p. 22)




Sobre a correlação entre Gestão de Desempenho e os subsistemas de

Gestão de RH, a ENAP faz algumas considerações sobre seleção por

competências, remuneração por competências, desenvolvimento por

competências e avaliação de desempenho por competências.

Vejamos cada um deles.

Seleção por Competências

Quanto aos processos de recrutamento e seleção, uma das grandes mudanças, em período recente, refere-se à definição do perfil dos candidatos desejado pelas organizações. Considera-se que a formação de um quadro de servidores adequado deve ancorar-se na contratação de funcionários que não apenas demonstrem o domínio de conhecimentos técnicos sobre matérias específicas, mas possuam também um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas futuras atribuições. Assim, a organização volta-se prioritariamente para o futuro, sua preocupação primordial deixa de recair sobre a dimensão operacional e volta-se para o contexto mais amplo no qual as organizações estão inseridas, com suas crenças, valores, histórias, culturas, etc. (..) Apesar dessas peculiaridades, é possível a adoção de práticas de seleção de pessoas com enfoque em competências no serviço público. É necessário, entretanto, que algumas questões importantes relativas às principais fases desse processo sejam observadas. As etapas fundamentais dos processos seletivos dessas organizações são: • recrutamento e seleção externa; • lotação e movimentação; • seleção interna. Uma vez levantadas as lacunas de competências existentes em cada equipe de trabalho, o processo de recrutamento deve ser deflagrado de modo a atrair os candidatos com o perfil desejado, por meio de publicações voltadas para grupos específicos e de outros meios disponíveis. Os concursos devem ter como objetivo a seleção de indivíduos que apresentem as competências requeridas pelas equipes e/ou áreas a serem supridas e estejam alinhados com as competências estratégicas definidas pela organização. Além da seleção mediante aplicação de provas e comprovação de títulos, outras formas de avaliação devem ser incluídas. As organizações podem optar pela incorporação de mais uma fase em seus concursos – como, por exemplo, a realização de um curso de formação –, com o intuito de viabilizar a identificação das competências interpessoais, estratégicas e gerenciais cuja




observação não seria possível pela aplicação de instrumentos, como provas escritas e comprovação de titulação. (..) O emprego da abordagem das competências em instituições de governo mostra-se, ainda hoje, relativamente restrito, sobretudo em decorrência das barreiras enfrentadas para a realização dos processos de seleção. Para contornar essas dificuldades, várias organizações têm optado pela incorporação de mais uma etapa nos concursos públicos: a realização de cursos de formação (Gestão por Competências em Organizações de Governo, p. 23-25)


ITEM 83. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)

Na seleção por competências, utiliza-se, preferencialmente, (A) grupos focais. (B) teste de Rorschach. (C) questionário diretivo. (D) testes psicotécnicos. (E) entrevista comportamental.

Pessoal, como vimos na seção sobre seleção de competências há algumas

restrições quanto à aplicação dos métodos de seleção das instituições

privadas na administração pública. Na administração pública não se pode

adotar os métodos de entrevistas, por exemplo, pois isto fere princípios da

administração pública. Mas, para matarmos esta questão basta nos

remetermos aos métodos de identificação de competências, um destes

métodos é o da entrevista estruturada, que é uma entrevista

comportamental, pois busca elementos do comportamento para identificar

competências. Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.

ITEM 84. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Na captação de pessoas, a abordagem por competências realiza a análise (A) da adequação da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente perguntas fechadas e instigativas. (B) da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. (C) e observação direta da aplicação das competências técnicas do candidato para o cargo. (D) da adequação das pessoas às condições dos contratos de vínculos emocionais propostas pela empresa. (E) do nível de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer para si objetivos arrojados.




Pessoal a seleção por competências quer avaliar o estoque de competências

de um indivíduo. Isto se faz avaliando a trajetória profissional deste para

inferir a maturidade profissional (a estrada do profissional, o seu conjunto de

experiências). A entrevista por competências não tem por objetivo avaliar

aspectos emocionais. Também não é possível, através da entrevista ou do

processo seletivo, avaliar diretamente a aplicação das competências. Sendo

assim, o gabarito é a alternativa B.

Remuneração por competências

A estrutura atual de cargos e de remuneração é constituída, em geral, por uma parcela fixa, hierarquicamente estruturada em classes e em treze padrões, e por uma parcela variável, correspondente a uma gratificação de desempenho individual e institucional(..)

Uma prática atual na administração pública é que uma parte da

remuneração seja fixa e uma parte seja variável. Isto ocorre em diversas

carreiras da administração pública federal (não vale, por exemplo, para os

especialistas do MPOG e para outras carreiras típicas de estado, que são

remuneradas por subsídio).

Desenvolvimento por competências

Este tema é regulado pelo Decreto 5.707/2006, já citado anteriormente

nesta aula.Recomendo a leitura deste decreto

A ENAP também correlaciona o processo de desenvolvimento à gestão por

competências:

O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de aprendizagem que visa suprir o hiato entre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos pelo órgão público e os apresentados pelos servidores. Estabelecidas em função do cargo ou da posição ocupada pelo indivíduo na organização, essas competências remetem, sob a ótica da qualificação profissional, não apenas aos saberes cognitivos e técnicos, mas também aos saberes em ação, ou seja, à capacidade de os servidores resolverem problemas, de lidarem com situações imprevistas e de compartilharem e transferirem conhecimentos.




Na Administração Pública Federal, as atividades de desenvolvimento de competências também podem auxiliar o planejamento das carreiras de Estado. Para cada classe ou padrão de uma carreira, pode ser definido um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes segundo uma escala de complexidade (do mais simples para o mais complexo). O objetivo é ampliar o acesso às variáveis cognitivas e comportamentais que melhorem o desempenho individual em cada nível e, conseqüentemente, a qualidade da entrega organizacional. Assim, ao ingressar em uma carreira, pode-se apurar o nível inicial de competências do servidor e definir o seu plano de desenvolvimento, necessário à sua progressão funcional e promoção. (Gestão

por Competências em Organizações de Governo, p. 36)

Avaliação de Desempenho por competências

A Gestão por competências também se relaciona com a avaliação de

Desempenho. No âmbito da Administração Pública Federal a avaliação de

desempenho é regulada pelo Decreto 7133/2010. Também recomendo a

leitura deste Decreto. A ENAP correlaciona as duas perspectivas citadas

acima.

De acordo com Brandão e Guimarães (2001), a gestão de desempenho é um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes níveis organizacionais (do corporativo ao individual) e promover a melhoria da performance de indivíduos, de equipes de trabalho e da organização como um todo. Segundo Guimarães, citado por Brandão (1999), o planejamento, por sua vez, identifica as metas a serem alcançadas a partir da missão, da visão e da análise do ambiente externo e interno à empresa. Sendo assim, convém que as atividades de avaliação estejam alinhadas às metas definidas anteriormente. Se não houver metas definidas, o que será avaliado? O acompanhamento das ações faz-se necessário uma vez que podem ocorrer mudanças capazes de modificar as metas estabelecidas. Pelo acompanhamento do desempenho também é possível identificar gaps de competências, o que pode auxiliar no desenho de ações de desenvolvimento e capacitação. Brandão e Guimarães (2001) concluem, entre outros pontos, que o desempenho humano ou organizacional representa, em última instância, uma expressão da competência de indivíduos, grupos ou organizações. (Gestão por Competências em Organizações de Governo, p. 41)

Vejam esta questão da ESAF.




ITEM 85. (ESAF/ EPPGG/2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gestão por competências, é correto afirmar que: a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções atribuídas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos. c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da organização. d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são competentes. e) os salários são mais elevados que a média do mercado. O gabarito é a alternativa C. O desenho dos cargos, como visto em aula, é

realizado para atender às competências requeridas pela organização.

A alternativa A está ERRADA. As atribuições do cargo não garantem o

exercício e expressão de competências. A competência está relacionada a

conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo, que podem ser

expressos no desempenho do cargo, mas não em função deste.

A alternativa B está ERRADA. É justamente o contrário. Na seleção por

competências há critérios mais objetivos para se escolher os novos

colaboradores.

A alternativa D está ERRADA. O processo de treinamento e

Desenvolvimento deve ser contínuo. É uma premissa do processo de gestão

por competências.

A alternativa E está ERRADA. Remunerar por competência não significa

pagar acima do mercado. Significa remunerar pela expressão de

competências e desempenho demonstrado.

Agora vejamos uma questão da FCC ITEM 86. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS) Em relação aos principais obstáculos à aplicação da gestão por competências ao setor público. (A) (B) (C) (D) (E) I. O setor público tem dificuldade para instituir formas de remuneração variável baseadas na expressão de competências profissionais. II. Não é possível aplicar a gestão por competências no setor público, pois estas competências são adequadas apenas às organizações privadas. III. Não existem métodos próprios para avaliar como as competências profissionais dos servidores públicos impactam o desempenho das organizações públicas. IV. A gestão por competências não funciona onde há prevalência do interesse político sobre a eficácia, como no caso das burocracias públicas.




V. Não é possível realizar concursos públicos com base nas competências mapeadas. (A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Vamos à análise das afirmativas:

I. Sim, não há como distinguir indivíduos separadamente em função de

suas competências profissionais.CERTO.

II. Tremendo equívoco. Podemos aplicar a gestão por competências, claro

que com adaptações para a especificidade da administração pública.

III. De fato não existem, a ENAP tem feito um esforço para discutir e

adaptar o modelo para a administração pública, mas os modelos

existentes foram pensados para uma gestão privada.

IV. ERRADO. É perfeitamente possível o funcionamento do modelo de

competências em instituições públicas.

V. De fato, não podemos ou não temos ainda instrumentos desenvolvidos

para a realização de concursos que se baseiem num modelo amplo de

competências. CERTO.

Assim o gabarito é a alternativa C.

Certificação de competências

A certificação constitui um processo de avaliação de competências humanas,

por meio do qual as organizações buscam reconhecer e atestar até que

ponto pessoas ou equipes de trabalho expressam possuir determinadas

competências profissionais. Essa avaliação consiste em comparar o trabalho

realizado pelas pessoas com padrões de desempenho previamente definidos.

Os sistemas de certificação incentivam o desenvolvimento contínuo, uma vez

que constantemente as competências são medidas. Muitas organizações




usam os sistemas de certificação para decidir a promoção nas carreiras. Um

exemplo neste sentido é o Banco do Brasil.

Outra vantagem deste sistema diz respeito ao processo de avaliação de

desempenho. Uma vez que os critérios da certificação são objetivos a

aferição do desempenho fica facilitada com a comparação dos níveis

esperados com os níveis alcançados.

A CESGRANRIO cobrou isto.

ITEM 87. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) As avaliações de desempenho pautadas nas competências requeridas para pessoas e grupos favorecem o crescimento dos funcionários e o desenvolvimento organizacional. Nessa medida, a certificação por competências representa: (A) o estímulo ao desenvolvimento de carreira. (B) a busca pelas melhores práticas da concorrência. (C) a garantia de entrada no mercado internacional. (D) o grau de aperfeiçoamento dos processos de negócios. (E) o nível de formação do quadro funcional Ficou Fácil! A alternativa correta é a letra A. Certificação de competências

incentiva o desenvolvimento de carreira, principalmente quando a

organização usa como instrumento de decisão para promoções. Lembrem do

exemplo do Banco do Brasil.

As outras alternativas estão todas erradas. Nenhuma delas remete ao

processo de certificação. Poderíamos ficar em dúvida entre a alternativa A e

a alternativa E, porém para verificar o nível de formação basta elaborar um

banco de currículos (também chamado de banco de talentos).

6.1 Competência Emocional

No livro O Poder da Inteligência Emocional, Daniel Goleman, Richard

Boyatzis e Anne McKee apresentam resultados de pesquisas indicando que a

Inteligência Emocional é responsável por cerca de 80% das competências

que distinguem os líderes espetaculares dos medianos. O psicólogo garante

que as emoções em equilíbrio abrem portas, ressaltando que a inteligência

emocional sem inteligência racional, também não funciona. Assim sendo ele




aprofunda-se num novo conceito de liderança, segundo o qual a função

básica dos líderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento

positivo criando ressonância e gerando a positividade que liberta o melhor

que há em cada um.

É preciso que as relações sejam harmônicas, complementares e estejam em

equilíbrio. Ele pontua que a maioria das situações de trabalho envolve o

relacionamento entre as pessoas, concluindo que pessoas com qualidades de

relacionamento humano - como afabilidade, compreensão, gentileza

aumentam as chances de alcançar o sucesso.

Nesse contexto o autor apresenta aptidões básicas para o alcance da

inteligência emocional, como:

Conhecer as próprias emoções: A partir da identificação e medição da

intensidade dos nossos sentimentos fica mais fácil definir até onde eles

estão influenciando a nós mesmos e os que nos cercam. Capacidade de

empatia, conseguir se colocar no lugar do outro e mais do que isso,

conseguir sentir como o outro. Para lidar com as emoções é importante

identificar nossas emoções e conseguir expressar exatamente nossos

sentimentos. Assim, seremos capazes de evitar expressões emocionais

ofensivas e improdutivas, além de poder aguardar o momento adequado

para dizer o que queremos. Saber se relacionar é a habilidade de estar

consciente do próprio estado emocional, ao mesmo tempo em que se está

em sintonia com o estado emocional daqueles que o cercam. A Comunicação

e a importância da linguagem não verbal. As nossas expressões faciais, por

exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o

olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Ressalta ainda a

necessidade de escutar e entender os problemas dos outros. E assim ele

continua falando da importância de outros elementos, como Sobrevivência,

tomadas de decisão, união, etc. Daniel Goleman conclui afirmando que para

um adulto melhorar sua própria inteligência emocional, é necessário




desaprender e reaprender, para modificar seus hábitos emocionais

aprendidos na infância.

Agora vejam como a FCC cobrou esta perspectiva teórica:

ITEM 88. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) Os modelos tradicionais de gestão de competências enfatizam o conhecimento técnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mínimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais. (B) elevado quociente de inteligência. (C) capacidade de liderança situacional. (D) elevada competência comportamental. (E) capacidade de evitar conflitos organizacionais.

Pessoal, como vimos, Daniel Goleman ressaltou a importância da inteligência

emocional, mais do que a inteligência racional, tradicionalmente medida

pelos testes de QI. Esta competência emocional se reflete no

comportamento do indivíduo. Portanto, o gabarito é a alternativa D.

7. Qualidade de Vida no Trabalho

A construção do conceito de Qualidade de Vida (QV) existe em diferentes

campos do saber, o que lhe confere múltiplos sentidos. Diferentes variáveis

são consideradas. Em termos objetivos, a expressão QV:

Foi empregada pela primeira vez pelo presidente dos Estados Unidos,

Lyndon Johnson em 1964 ao declarar que 'os objetivos não podem ser

medidos através do balanço dos bancos. Eles só podem ser medidos através

da qualidade de vida que proporcionam as pessoas (GRUPO WHOQOL-100,

1998, p. 12).

Rufino Netto considera como QV boa ou excelente aquela que ofereça um

mínimo de condições para que os indivíduos nela inseridos possam




desenvolver o máximo de suas potencialidades, sejam estas: viver, sentir ou

amar, trabalhar, produzindo bens e serviços, fazendo ciência ou artes.

Ou ainda a QV é medida pela satisfação dos indivíduos no ambiente familiar,

na vida social e sexual. Corroborando com estes princípios, Kagan e Kagan

consideram que a QV pode ser visualizada sobre quatro dimensões:

profissional, sexual, social e emocional.

Para Minayo, QV é uma noção eminentemente humana, que tem sido

aproximada ao grau de satisfação encontrado na vida familiar, amorosa,

social e ambiental e à própria estética existencial.

Nota-se que os autores convergem em muitos aspectos buscando explicitar

pontos que se tornam comuns em seus relatos sobre o tema.

Nahas define QV como um conjunto de parâmetros individuais, sócios

culturais e ambientais, os quais caracterizam as condições em que vive o ser

humano. Assim, a QV de vida não está apenas relacionada à aspectos da

saúde, tais como o bem estar físico, funcional, emocional ou bem estar

mental, mas a soma de outros fatores inerentes ao trabalho, como a

convivência com pessoas amigas e outras circunstâncias de vida.

Com relação ao campo de aplicação da QV, as medidas podem ser

classificadas como genéricas, se usam questionários de base populacional

sem especificar patologias, sendo mais apropriadas a estudos

epidemiológicos, planejamento e avaliação do sistema de saúde. Um desses

instrumentos foi desenvolvido pela OMS que recentemente criou o Grupo de

Qualidade de Vida, The WHOQOL-100 Group (1998), e definiu o termo como

a percepção do indivíduo de sua posição na vida, no contexto da cultura e do

sistema de valores em que vive e em relação aos seus objetivos,

expectativas, padrões e preocupações.

O instrumento desenvolvido por esse organismo internacional em estudo

multicêntrico baseia-se nos pressupostos de que QV é uma construção




subjetiva (percepção do indivíduo em questão), multidimensional e

composta por elementos positivos e negativos. Esse aspecto traça um perfil

para o WHOQOL-100, como um instrumento de análise importante, o qual

procura avaliar os mais diversos fatores da vida do indivíduo em um

contexto global. Seu principal foco de análise é a QV do indivíduo.

Em termos práticos, o grupo elaborou um instrumento para avaliar a

Qualidade de Vida, com uma perspectiva internacional, através de um

projeto colaborativo multicêntrico. Resultou deste projeto o WHOQOL-100,

um instrumento de avaliação de QV composto por 100 itens.

Instrumento de avaliação WHOQOL-100 de qualidade de vida composto por 100 itens




Qualidade de vida no trabalho As mudanças provocadas dentro das empresas em busca de novas

tecnologias, como exigência de um mercado cada vez mais competitivo têm

reflexos significativos na forma de gerenciamento das organizações, as quais

obrigam muitas vezes que os indivíduos permaneçam no ambiente de

trabalho 8 horas diárias, durante aproximadamente 35 anos.

Quando estas empresas procuram satisfazer as necessidades dos

trabalhadores, buscando uma adaptação às circunstâncias ambientais a fim

de alcançarem seus objetivos, esta organização será considerada eficaz.

Para Fernandes, o ambiente organizacional tem grande influência sobre o

bem estar do trabalhador. Se este ambiente estiver desajustado pode

produzir um sofrimento que, para Dejours, se desdobra além do espaço

laboral, pois os colaboradores não ficam amarrados apenas aos processos

construídos no interior da fábrica ou da organização.

O trabalhador não chega a seu local de trabalho como uma máquina nova.

Ele possui uma história pessoal que se caracteriza por certa qualidade de

aspirações de seus desejos, de suas motivações, de suas necessidades

psicológicas, que integram sua história passada. Isso confere a cada

indivíduo características únicas e pessoais

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é algo que ocorre dentro das

pessoas e entre as pessoas, num processo de relacionamento baseado no

respeito mútuo entre todos os membros do grupo de trabalho. Este é um

processo participativo na solução de problemas, para o qual a empresa e

trabalhadores não só produzirão melhores soluções e discussões, mas

também um clima de maior satisfação com as pessoas no trabalho.

Alguns conceitos da QVT são: a participação do empregado nas decisões que

afetam o desempenho de suas funções; reestruturação de tarefas,

estruturas e sistemas para que estas ofereçam maior liberdade e satisfação

no trabalho; sistemas de compensações que valorizem o trabalho de modo




justo e de acordo com o desempenho; adequação do ambiente de trabalho

às necessidades individuais do trabalhador; satisfação com o trabalho.

Vamos á uma questão da CESPE

ITEM 89. (CESPE/ 2011/ MMA/ ANALISTA AMBIENTAL) Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se as condições ambientais, a segurança do trabalho e o grau de satisfação das pessoas em relação à organização.

Perfeito pessoal! É o que vimos acima: as condições do trabalho, a

satisfação com as tarefas e a organização, a segurança do trabalho, irão

influenciar o grau de qualidade de vida no trabalho de um indivíduo.

Portanto, a afirmativa está CERTA.

Trabalhadores com Qualidade de Vida no Trabalho são mais felizes e

produzem mais. A QVT é baseada no princípio de que o comprometimento

com a qualidade ocorre de forma mais natural nos ambientes em que os

trabalhadores se encontram intrinsecamente envolvidos nas decisões que

influenciam diretamente suas atuações.

Segundo Chiavenato, a Qualidade de Vida no Trabalho representa o grau

em que os membros da organização são capazes de satisfazer as suas

necessidades pessoais através de suas experiências na organização.

O mesmo autor ressalta ainda, que as organizações são inventadas pelo

homem para se adaptarem a circunstâncias ambientais, a fim de alcançarem

objetivos. Se essa adaptação é conseguida e os objetivos são alçados, então

a organização será considerada eficaz.

Fernandes define QVT como a gestão dinâmica e contingencial de fatores

físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o

clima organizacional, refletindo no bem-estar do trabalhador e na

produtividade da empresa, com relação aos fatores sócio-psicológicos.





ITEM 90. (CESPE/2010/TRE-BA/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ SEGURANÇA JUDICIÁRIA) Para uma relação positiva entre as pessoas no ambiente de trabalho, é necessário avaliar quais condições de trabalho predominam em cada momento.

Pessoal, a afirmativa está CERTA! A avaliação do ambiente de trabalho

correlaciona-se com o clima organizacional (atmosfera, percepção que o

individuo tem do ambiente organizacional em que está inserido). E, para

avaliar o clima organizacional é preciso medir as condições de trabalho (por

meio de ferramentas específicas, como por exemplo, pesquisas, formulários,

etc.). Um instrumento neste sentido é o WHOQOL-100, citado em aula.

Os conceitos de QV e QVT, apesar de serem conceitos pluridimensionais,

estão imbricados. Não existe qualidade de vida no trabalho sem qualidade

de vida e vice-versa.

Na verdade, a sociedade do conhecimento vive uma situação paradoxal: por

um lado exige-se uma racionalidade absoluta; por outro, a humanização do

trabalhador, visto como o capital intelectual das organizações, é uma

exigência. Em termos práticos trata-se de um processo que ainda requer

ajustes ou será, como sugeriu Nadler e Lawler um modismo que pode ser

passageiro.




QVT, por sua vez, pode ser vista como um indicador da qualidade da

experiência humana no ambiente de trabalho. Trata-se de um conceito

estreitamente relacionado à satisfação dos trabalhadores quanto à sua

capacidade produtiva em um ambiente de trabalho seguro, de respeito

mútuo, com oportunidades de treinamento e aprendizagem e com o

equipamento e facilidades adequadas para o desempenho de suas funções.

As iniciativas de QVT têm dois objetivos: de um lado aumentar a

produtividade e o desempenho, de outro, melhorar a QVT e a satisfação com

o trabalho. Muitos autores supõem que os dois objetivos estão ligados: uma

maneira direta de melhorar a produtividade seria a melhora das condições

de satisfação com o trabalho, porém a satisfação e a produtividade do

trabalhador não seguem necessariamente trajetos paralelos. Isto não

significa que os dois objetivos sejam incompatíveis, nem que sejam

totalmente independentes de um outro. Sob determinadas circunstâncias,

melhorias nas condições de trabalho contribuirão para a produtividade.

Vejam esta questão da FCC ITEM 91. (FCC/2009/TCE-GO/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS) A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas dimensões potencialmente antagônicas. São elas: a) A melhoria contínua dos processos e a necessidade de lazer dos trabalhadores. b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais. c) O bem-estar e a satisfação dos funcionários no trabalho e a produtividade e a qualidade d) A preservação do meio ambiente e a expansão da produção industrial. e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mão de obra e a necessidade de elevar a qualificação dos trabalhadores.

Pessoal, como vimos a QVT envolve a satisfação do indivíduo no trabalho e a

produtividade na organização. Para Chiavenato, a organização que quiser

atender bem o cliente externo não poderá esquecer de atender bem o

cliente interno. Assim, a gestão da qualidade total nas organizações




depende, fundamentalmente, da otimização do potencial humano. E isso,

por conseguinte, depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando

na organização. Ainda, segundo este autor, a QVT assimila duas posições

antagônicas: de um lado, a reivindicação dos

empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o

interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a

produtividade e a qualidade. Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

Diante de todos esses aspectos positivos, pode-se defender que de todos os

elementos que definem a QVT, é o controle o seu aspecto principal, que

compreende a autonomia e o controle total dos trabalhadores sobre os

processos de trabalho. Incluem-se nesse aspecto as questões referentes à

saúde, à segurança e à organização do trabalho, como um fator

determinante na configuração da QVT dos colaboradores.

Veja no quadro abaixo um esquema sobre a evolução do conceito de QVT

Evolução dos conceitos de QVT




Vejam agora uma questão da CESGRANRIO ITEM 92. (CESGRANRIO/2010/ BACEN/TÉCNICO DO BANCO CENTRAL) Um dos desafios da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao gerenciamento do binômio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em que prevalecem valores como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e concorrência. A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros. A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir. I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios. II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos. III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identificação com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho. IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo significativo. V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.

São corretas APENAS as afirmações a) I e II. b) I, III e V. c) I, II, IV e V. d) II, III e V. e) III e IV.

Vamos analisar as assertivas:

I. Perfeito! Este é o pressuposto da QVT: melhorar produtividade e

satisfação no trabalho. CERTO.

II. Sutil esta afirmação, mas está correta: melhorar a QVT exige olhar

para as atribuições dos cargos e redefini-los em busca de

adequação com parâmetros de satisfação ao trabalhador e

produtividade para a organização. CERTO.

III. Errado pessoal! Qualquer cargo, do mais simples ao mais complexo,

requer que existam tarefas adequadas e que gerem satisfação nos

seus ocupantes. ERRADO.




IV. Também correto! Uma vez que os indivíduos sintam que realizam

tarefas com significado sua satisfação no trabalho aumenta.

CERTO.

V. Perfeito também! Os elementos de comportamento organizacional

são fundamentais na busca de satisfação no trabalho. CERTO.

Portanto, o gabarito é a alternativa C.

Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula 2. Até a próxima!




8. Lista de Questões

ITEM 1. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Em razão da importância da administração de recursos humanos no âmbito das organizações, o órgão de ARH deve estar posicionado no nível decisório da estrutura organizacional, o que corresponde ao nível hierárquico de diretoria. ITEM 2. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Neste início de milênio, existe uma tendência de as empresas darem ênfase em técnicas grupais e solidárias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente. ITEM 3. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados façam corretamente as tarefas, com base nos padrões definidos pela organização, para garantir a eficiência, e não com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. ITEM 4. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) A aplicação é um dos processos básicos da gestão de pessoas e envolve, entre outras atividades, a de integração das pessoas, desenho de cargos e avaliação de desempenho. ITEM 5. (CESPE/STJ/2004/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) No contexto da modernização do setor público e da reprodução do espírito gerencial nesse setor, os funcionários públicos foram freqüentemente os primeiros alvos desse processo, especialmente nos Estados Unidos da América, em que, por meio do enxugamento, buscava-se diminuir os custos da máquina pública, alcançando o objetivo de diminuição do tamanho do Estado.

ITEM 6. (CESPE/STJ/2004/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Uma das formas mais eficientes de se preparar os gerentes públicos para uma gestão mais moderna é encaminhá-los para capacitação em escolas de administração de empresas, onde podem aprender técnicas e modelos de gestão inovadores que possam implementar no setor público




ITEM 7. (FUNCAB/MPE-RO/2012/ANALISTA-BIBLIOTECONOMIA) Levando-se em conta as trajetórias de conceitos e práticas relativas ao servidor público no Brasil, é possível afirmar que a burocracia pública: A) criou a sociedade no Brasil. B) é o aparelho ou a organização do Estado. C) reflete a autonomia do Estado perante a sociedade. D) a despeito de não integrar o aparelho estatal, pressiona o Estado. E) é setor responsável pela administração do aparelho do Estado.

ITEM 8. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decisões de RH e os atributos dos padrões que são usados para avaliá-las. A esse respeito analise as afirmativas abaixo: As decisões de recursos humanos são escolhas sobre como gastar recursos em atividades de RH voltadas ao atingimento de objetivos. PORQUE Os objetivos referem-se às escolhas disponíveis, cada qual demandando recursos e produzindo determinado conjunto de resultados. Assinale a alternativa correta . (A)

As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

(B)

A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

(C)

A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

(D)

As duas afirmações são falsas.

(E)

As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

ITEM 9. (CESPE/ANAC/2012/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva básica de RH quando se buscam perfis mais competitivos em relação ao mercado.




ITEM 10. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) Uma empresa está realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste em: i) escolher um fator estratégico cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; ii) estabelecer os níveis históricos e futuros para cada fator estratégico; iii) determinar os níveis históricos da mão de obra para cada unidade; e iv) projetar os níveis futuros de mão de obra para cada unidade por meio da correlação com a projeção dos níveis do fator estratégico correspondente. Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas características foram aplicadas pela empresa.

(A) modelo de substituição de postos-chave

(B)

modelo baseado no fluxo de pessoal

(C)

modelo baseado em segmentos de cargos

(D)

modelo baseado na procura estimada do produto

(E)

modelo de planejamento integrado

ITEM 11. (FGV/SEFAZ/2009) Com relação às características do modelo político de gestão de pessoas, analise as afirmativas a seguir: I. Esse modelo vê a mudança organizacional como algo desejável e necessário. II. Esse modelo avalia as necessidades das organizações e seus recursos. III. Esse modelo busca a eficiência social para atingir maior produtividade. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

ITEM 12. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) As avaliações de desempenho fornecem uma aferição de validade de todas as demais funções do setor de pessoal. Elas permitem, inclusive, fazer uma estimativa das próprias práticas de recrutamento e seleção, das atividades de formação, treinamento e aperfeiçoamento, e das decisões sobre promoções e remoções. ITEM 13. (CESPE/ABIN/2010/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administração de uma organização, servem como base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários.




ITEM 14. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Pesquisas realizadas em organizações têm demonstrado que a alta satisfação no trabalho implica maior desempenho. ITEM 15. (CESPE/AGENTE PF/2009) No âmbito do controle de desempenho, os padrões de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas não com fins motivacionais. ITEM 16. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O modelo de avaliação de desempenho no qual o avaliado recebe feedback de todos aqueles com os quais se relaciona é denominado avaliação 360 graus.

ITEM 17. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) A avaliação 360 graus é caracterizada pelo compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho. ITEM 18. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) Para evitar o efeito halo na avaliação de desempenho, deve-se adotar o método de escala gráfica. ITEM 19. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) No método de escala gráfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.

ITEM 20. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A principal característica do método de avaliação de desempenho denominado escala gráfica consiste na proposição, por parte da área de administração de pessoal, de representação pictórica dos principais atributos de personalidade e de desempenho do avaliado.

ITEM 21. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Considera-se contaminado o critério de avaliação de desempenho que não representa adequadamente o que se tenta avaliar.

ITEM 22. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) A aferição da frequência de comportamento relacionado ao processo de venda — por exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as características do produto, tirar as dúvidas do cliente — é uma medida objetiva da avaliação de desempenho de um vendedor.




ITEM 23. (CESGRANRIO/2010/BACEN/TÉCNICO DO BANCO CENTRAL) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliação de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, às vezes, favoreçam pessoas 1. de que gostam, independente da sua competência profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do período da avaliação, "mostraram serviço". Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como a) preconceito pessoal e propensão a rigor. b) propensão de complacência e erro de tendência central. c) propensão de complacência e efeito recenticidade. d) efeito halo e erro de tendência central. e) efeito halo e efeito recenticidade ITEM 24. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Considere que um funcionário tenha sido avaliado em relação às cinco dimensões seguintes: assiduidade, comunicação, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabalho e quantidade de trabalho. Considere, ainda, que o avaliador tenha atribuído a mesma nota a todas as cinco dimensões avaliadas. Nessa situação, é correto afirmar que houve um erro de halo.

ITEM 25. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) O método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua é o método da comparação forçada. ITEM 26. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) O método de avaliação de desempenho denominado escolha forçada proporciona ao avaliador grande clareza a respeito de como estão sendo mensurados os seus subordinados. ITEM 27. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA JUDICIÁRIO_ADMINISTRAÇÃO) Uma organização que deseje elaborar instrumento de avaliação de desempenho de fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a utilização do método de incidentes críticos. ITEM 28. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participação do avaliado.




ITEM 29. (FCC/TRT-PA_AP 8a REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA ADMINISTRATIVA) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado (A) escalas gráficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificação. (D) escolha forçada. (E) método dos incidentes críticos

ITEM 30. (CESPE/ECT/2011/) Diferentemente dos métodos de avaliação tradicionais, a avaliação participativa por objetivos começa pela focalização do que se almeja para o futuro, sendo o seu emprego recomendado nos casos em que se objetiva agregar valor à instituição. ITEM 31. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Padrões de trabalho podem ser considerados uma variação do método comparativo de avaliação do desempenho, porque consiste: (A) na idéia central de que o superior imediato precisa obedecer critérios rígidos de

comparação dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propensão efeito de halo. (Borudreau, 2011) (B) na definição clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador deverá

apresentar em suas funções. (Drucker, 1964) (C) em substituir a administração do desempenho por uma administração participativa e

focada em objetivos. (Drucker, 1955) (D) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se às outras pessoas no

ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) (E) no estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da

organização, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)

ITEM 32. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) O objetivo da gestão do conhecimento é identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, por intermédio de processos internos ou externos à empresa.




ITEM 33. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR)

O processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que a informação certa chegue à pessoa certa na hora certa, é conhecido como gestão do

conhecimento.

ITEM 34. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) Por tratar diretamente do saber organizacional, a gestão do conhecimento possui como objetivo principal coletar a maior quantidade de informações disponíveis. ITEM 35. (FGV/SEFAZ/2007) Sobre dados, informações e conhecimento, é errado afirmar que: (A) dados são descrições elementares que são registradas, classificadas e armazenadas, mas não são organizadas para carregar significados específicos. (B) um banco de dados consiste em itens de dados armazenados, organizados para a recuperação. (C) itens de dados podem ser formados por caracteres, números, sons ou imagens. (D) informação são dados organizados de modo que tenham significado e valor para quem os receber. (E) conhecimento e informação são sinônimos, pois quem tem informação tem conhecimento.

ITEM 36. (FGV/BADESC/2010 – ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relação ao conhecimento tácito e ao conhecimento explícito, analise as afirmativas a seguir. I. O conhecimento tácito é simples de ser articulado na linguagem formal. II. O conhecimento tácito possui natureza intangível e pessoal. III. Os conhecimentos tácito e explícito são complementares e suas interações proporcionam dinamismo às organizações. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta (B) se somente a afirmativa II estiver correta (C) se somente a afirmativa III estiver correta (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas

ITEM 37. (FGV/SEFAZ/2009 – FISCAL DE RENDAS) O conhecimento explícito inclui, entre outras, a seguinte característica: (A) know-how profissional. (B) relatórios de inteligência competitiva. (C) intuição pessoal. (D) know-how individual. (E) criatividade




ITEM 38. (FGV/FIOCRUZ/2010/GESTÃO DA INOVAÇÃO) No âmbito do conhecimento tácito, assinale a afirmativa incorreta. (A) O conhecimento tácito envolve habilidades e experiências pessoais ou de grupo, apresentando um caráter mais subjetivo. (B) O conhecimento tácito é apresentado sob a forma de informação, por meio de manuais, livros, revistas técnicas, software, fórmulas matemáticas, documentos de patentes, bancos de dados, etc. (C) O conhecimento tácito permite a diferenciação da capacitação entre diferentes empresas, pois constitui uma vantagem competitiva única. (D) A forma mais comum de se adquirir conhecimento tácito é através da experiência e/ou contratação de profissionais experientes de outras empresas. (E) O conhecimento tácito é mais difícil de transferir, e sua rápida evolução limita seus benefícios para quem não adquire a capacitação necessária para aprender a decodificar o conhecimento.

ITEM 39. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) O conhecimento tácito é aquele que se encontra codificado nos manuais de serviço e nos livros. ITEM 40. (FGV/SEFAZ/2010) Com relação aos mecanismos de gestão do conhecimento, analise as afirmativas a seguir. I. O mapeamento do conhecimento é um mecanismo de gestão do conhecimento tácito. II. As comunidades da prática são um mecanismo de gestão do conhecimento explícito. III. O diálogo é um mecanismo de gestão do conhecimento tácito. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.




ITEM 41. (FGV/SEFAZ/2007) A gestão do conhecimento tem por objetivo maximizar os ativos de conhecimento de uma organização. A esse respeito, assinale a afirmativa incorreta. (A) Gestão do conhecimento é um processo que ajuda as organizações a identificar, selecionar, organizar, disseminar, transferir e aplicar informações e experiências importantes que fazem parte de sua memória. (B) A tecnologia da informação disponibiliza recursos modernos para sistematizar, aprimorar e agilizar a gestão do conhecimento numa organização. (C) É preocupação da gestão do conhecimento evitar perdas de conhecimento devido a mudanças rápidas, rodízio de funcionários e downsizing. (D) Conhecimento tácito lida com o conhecimento mais objetivo, racional e técnico. Numa organização são, por exemplo, regras, políticas, relatórios, produtos e competências centrais. (E) A gestão do conhecimento deve incentivar a constituição de comunidades de prática, formadas por pessoas com interesses profissionais comuns.

ITEM 42. (CESPE/2009/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/ TI) Exemplifica o processo de socialização a classificação e sintetização de diferentes tipos de conhecimento.

ITEM 43. (FGV/BADESC/2010 – ANALISTA ADMINISTRATIVO) Na gestão do conhecimento, o compartilhamento de experiênciase a sistematização de conceitos são, respectivamente, exemplosde: (A) combinação e internalização. (B) internalização e combinação. (C) socialização e internalização. (D) socialização e combinação. (E) combinação e socialização.

ITEM 44. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) O processo de interação tácito-explicita em que ocorrem os quatro modos de conversão do conhecimento, de tácito em tácito, de tácito em explícito, de explícito em explícito e de explícito em tácito, é chamado de espiral de criação do conhecimento. ITEM 45. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) O modo de conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito é chamado de socialização.




ITEM 46. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) A conversão de conhecimento explícito da organização em conhecimento tácito do indivíduo pode acontecer por meio da leitura de documentos e relatórios.

ITEM 47. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) Faz parte da gestão do conhecimento mapear o conhecimento existente nas empresas, além de facilitar e estimular a explicitação do conhecimento dos empregados.

ITEM 48. (CESPE/ANVISA/2004) Para Schein, a cultura de uma organização é formada para responder a dois desafios organizacionais: integração interna de natureza socioemocional dos membros e adaptação externa e sobrevivência. ITEM 49. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A cultura organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados pelos membros da organização, sistema esse que diferencia uma organização das demais.

ITEM 50. (CESPE/ABIN/2010/ OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)) A cultura organizacional pode decorrer da criação consciente de padrões, valores e princípios dos criadores da organização. ITEM 51. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Estacionamento, elevador privativo, motoristas e salas amplas correspondem a símbolos materiais que integram a cultura de uma organização. ITEM 52. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Na construção de cultura organizacional, os heróis — figuras cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores e possuem características altamente valorizadas em uma cultura — podem ser tanto personagens reais quanto imaginários. ITEM 53. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A reunião anual que tradicionalmente é realizada pela diretoria para apresentar resultados e homenagear aqueles que alcançaram ou superaram as metas propostas pela organização pode ser citada como exemplo de artefato da cultura organizacional.




ITEM 54. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes (A) das variáveis estratégicas não controláveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratégico organizacional. (D) da gestão por competências. (E) da cultura organizacional. ITEM 55. (CESPE / CEARAPORTOS 2004) Apresentar uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizações, pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptáveis a mudanças. ITEM 56. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionários.

ITEM 57. (CESPE / PCPADM 2006) Uma cultura organizacional conservadora pode representar uma barreira para a implementação de um processo de mudança.

ITEM 58. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira à mudança quando os valores da organização não estão de acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia organizacional. ITEM 59. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)

Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a cultura organizacional (A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização. (C) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no curto prazo. (D) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem considerações econômicas.




ITEM 60. (CESPE/TERRACAP 2004) O diagnóstico pode revelar a existência de um clima comum a todas as áreas da organização ou, pelo contrário, de especificidades nos diferentes departamentos/setores da organização.

ITEM 61. (CESPE/TCU 2007) Cultura é um termo avaliativo que se refere a uma percepção comum dos membros da organização ou a um significado compartilhado. ITEM 62. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado (A) liderança situacional. (B) padrão valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa. ITEM 63. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)

Em relação à gestão do clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizações. II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organização como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivação dos agentes. V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo. (A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.




ITEM 64. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/ÁREA ADMINISTRAÇÃO) Considere as afirmações sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores. São verdadeiras APENAS as afirmações (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V. ITEM 65. (CESPE/2011/TJ-ES/ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA) O conceito de competência envolve combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.

ITEM 66. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO - GESTÃO DE PESSOAS) Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e

atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto.




ITEM 67. (CESPE/2010/TRT- 21/TÉCNICO JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA) A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa às metodologias tradicionais de administração de recursos humanos.

ITEM 68. (CESPE/2011/MMA/ANALISTA AMBIENTAL)

Em um processo de gestão de pessoas por competências, os conhecimentos e as habilidades demonstradas pelo indivíduo garantem o desempenho e o desenvolvimento das atividades organizacionais.

ITEM 69. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Tradicionalmente, competência é definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de (A) expectativa. (B) entrega. (C) motivação. (D) personalidade. (E) adequação. ITEM 70. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Os processos que objetivam o desenvolvimento das pessoas e da organização são mais sensíveis à abordagem por competências. Primeiramente, pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis (A) de alta complexidade. (B) primários de complexidade. (C) secundários de complexidade. (D) crescentes de complexidade. (E) de baixa complexidade.




ITEM 71. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Com a adoção da gestão por competências, foi possível as organizações integrar a esse sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer diferentes níveis de desempenho para uma determinada competência. Para auxiliar no estabelecimento desses níveis pode-se utilizar os estágios de desenvolvimento de Dalton e Thompson (1993) descritos como (A) executor, analítico, supervisor e aconselhador. (B) iniciante, profissional dependente, influenciador e criador. (C) aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista. (D) trainee, profissional de nível médio, profissional de nível superior e gestor. (E) operacional, tático, multifuncional e estratégico. ITEM 72. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) O sistema de competências promove o alinhamento interno entre as práticas organizacionais, uma vez que todas as atividades relacionadas às pessoas são baseadas (A) na elaboração de descrições de cargos bem definidas. (B) no desenvolvimento das competências necessárias à organização. (C) na definição de políticas de remuneração. (D) na análise dos resultados de pesquisas de clima. (E) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.

ITEM 73. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) A gestão por competências, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial (A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho. (B) a formulação da estratégia organizacional. (C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo. (D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências. (E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias. ITEM 74. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) As competências essenciais são aquelas específicas de cada uma das áreas vitais de uma empresa e são desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.




ITEM 75. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Ao se estabelecer um sistema de competências, elas podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: competências essenciais à organização, competências funcionais, competências gerenciais e competências individuais. As competências funcionais se referem a competências que (A) cada área ou departamento precisa construir e que são próprias de sua atividade especializada. (B) cada função ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais estabelecidos. (C) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organização. (D) a organização precisa construir para manter vantagem competitiva e sustentabilidade. (E) os executivos devem construir para exercer a liderança.

ITEM 76. (CESPE/2011/TJ-ES/ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA) É pressuposto da gestão por competências que as organizações, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relações com seus recursos humanos.

ITEM 77. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) A partir da década de 1990, o conceito de competência ganhou destaque na área de gestão organizacional com a proposta do conceito de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de (A) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira, recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional. (B) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela organização. (C) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a organização possui. (D) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional. (E) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa.




ITEM 78. (FGV-/BADESC- 2010/ ANALISTA ADMINISTRATIVO) Assinale a alternativa que apresente a denominação da competência ao mesmo tempo central para as estratégias e sobrevivência das organizações. (A) Distintiva. (B) De suporte. (C) Essencial. (D) Dinâmica. (E) De unidade de negócio. ITEM 79. (FGV/SEFAZ –RJ 2009- FISCAL) Em gestão por competências, a condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente é uma característica das: (A) competências essenciais. (B) competências distintivas. (C) competências de unidades de negócio. (D) competências de suporte. (E) capacidades dinâmicas

ITEM 80. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) A competência de uma organização é constituída dos seguintes elementos e suas interações: inovação e tecnologia; estrutura e processos; pessoas e cultura.

ITEM 81. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRAÇÃO) Em uma organização, o mapeamento de competências consiste na identificação de competências individuais, coletivas e organizacionais com base em uma formulação estratégica.

ITEM 82. (CESPE/2010/ABIN/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ ADMINISTRAÇÃO)

A descrição das competências de determinada função é feita a partir da análise do trabalho e das características da pessoa que desempenha essa função

ITEM 83. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS) Na seleção por competências, utiliza-se, preferencialmente, (A) grupos focais. (B) teste de Rorschach. (C) questionário diretivo. (D) testes psicotécnicos. (E) entrevista comportamental.




ITEM 84. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Na captação de pessoas, a abordagem por competências realiza a análise (A) da adequação da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente perguntas fechadas e instigativas. (B) da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. (C) e observação direta da aplicação das competências técnicas do candidato para o cargo. (D) da adequação das pessoas às condições dos contratos de vínculos emocionais propostas pela empresa. (E) do nível de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer para si objetivos arrojados.

ITEM 85. (ESAF/ EPPGG/2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gestão por competências, é correto afirmar que: a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções atribuídas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos. c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da organização. d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são competentes. e) os salários são mais elevados que a média do mercado. ITEM 86. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)

Em relação aos principais obstáculos à aplicação da gestão por competências ao setor público. (A) (B) (C) (D) (E) I. O setor público tem dificuldade para instituir formas de remuneração variável baseadas na expressão de competências profissionais. II. Não é possível aplicar a gestão por competências no setor público, pois estas competências são adequadas apenas às organizações privadas. III. Não existem métodos próprios para avaliar como as competências profissionais dos servidores públicos impactam o desempenho das organizações públicas. IV. A gestão por competências não funciona onde há prevalência do interesse político sobre a eficácia, como no caso das burocracias públicas. V. Não é possível realizar concursos públicos com base nas competências mapeadas. (A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.




ITEM 87. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) As avaliações de desempenho pautadas nas competências requeridas para pessoas e grupos favorecem o crescimento dos funcionários e o desenvolvimento organizacional. Nessa medida, a certificação por competências representa: (A) o estímulo ao desenvolvimento de carreira. (B) a busca pelas melhores práticas da concorrência. (C) a garantia de entrada no mercado internacional. (D) o grau de aperfeiçoamento dos processos de negócios. (E) o nível de formação do quadro funcional ITEM 88. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) Os modelos tradicionais de gestão de competências enfatizam o conhecimento técnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mínimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais. (B) elevado quociente de inteligência. (C) capacidade de liderança situacional. (D) elevada competência comportamental. (E) capacidade de evitar conflitos organizacionais.

ITEM 89. (CESPE/ 2011/ MMA/ ANALISTA AMBIENTAL) Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se as condições ambientais, a segurança do trabalho e o grau de satisfação das pessoas em relação à organização. ITEM 90. (CESPE/2010/TRE-BA/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ SEGURANÇA JUDICIÁRIA) Para uma relação positiva entre as pessoas no ambiente de trabalho, é necessário avaliar quais condições de trabalho predominam em cada momento. ITEM 91. (FCC/2009/TCE-GO/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS) A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas dimensões potencialmente antagônicas. São elas: a) A melhoria contínua dos processos e a necessidade de lazer dos trabalhadores. b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais. c) O bem-estar e a satisfação dos funcionários no trabalho e a produtividade e a qualidade d) A preservação do meio ambiente e a expansão da produção industrial. e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mão de obra e a necessidade de elevar a qualificação dos trabalhadores.




ITEM 92. (CESGRANRIO/2010/ BACEN/TÉCNICO DO BANCO CENTRAL) Um dos desafios da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao gerenciamento do binômio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em que prevalecem valores como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e concorrência. A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros. A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir. I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios. II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos. III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identificação com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho. IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo significativo. V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.

São corretas APENAS as afirmações a) I e II. b) I, III e V. c) I, II, IV e V. d) II, III e V. e) III e IV.




9. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ERRADO CERTO ERRADO ANULADA CERTO ERRADO E C ERRADO C

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

A CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

ERRADO ERRADO E ANULADA ERRADO ERRADO ERRADO CERTO B CERTO

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

E CERTO CERTO ERRADO E E B B ERRADO C

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

D ERRADO D CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO CERTO CERTO

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

CERTO CERTO CERTO E ERRADO ERRADO CERTO CERTO D CERTO

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

ERRADO D E C CERTO CERTO CERTO ERRADO B D

71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

C B B ERRADO A CERTO C C E CERTO

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

CERTO CERTO E B C C A D CERTO CERTO

91 92

C C

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Aula 15 - Noes de Administrao - Aula 02